Совладелец калининградской продуктовой сети «Семья» Олег Пономарев нашел способ конкурировать с лидерами рынка. Создав альянс мелких игроков, он рассчитывает получать от поставщиков товары по тем же ценам, что и крупные сети. Но выбить скидки будет куда проще, чем сохранить хрупкий союз.
Превращая «Копилки» в «Семьи», Олег Пономарев делает ставку на качественный ремонт и кулинарию
«Какая страна самая независимая? Никарагуа! -- начинает с бородатого анекдота председатель Союза независимых сетей России Олег Пономарев.-- А почему? Ну, от нее уж точно ничего не зависит». Посмеявшись над собственной шуткой с полминуты, Пономарев сурово добавляет: «Но к нам это не относится».
Калининградский бизнесмен лукавит. До недавнего времени от созданного им в прошлом году альянса небольших розничных игроков действительно ничего не зависело. Больше всего союз напоминал клуб по интересам. «Мы на рыбалку вместе ходим, обмениваемся опытом организации торговли»,-- рассказывает Пономарев.
В октябре 2007 года участники союза смотали удочки и приступили к решительным действиям. Они создали ЗАО «Торгово-закупочная система» -- ТЗС, или, как сами его называют, «тетрис»,-- которое уже получило федеральные контракты и добилось 3–5-процентных скидок от ряда крупных производителей. То, что все предыдущие попытки российских ритейлеров объединить закупки заканчивались крахом, их мало смущает.
Островная торговля
Когда въезжаешь в Калининград, бросается в глаза полное отсутствие торговых центров, которыми обычно пестрят окраины российских городов. «Где-где? Да у нас все в центре,-- поясняет встретивший меня в аэропорту водитель Владимир.-- Мы же не москвичи какие-нибудь, чтобы за покупками черт знает куда ездить». И действительно, в центре города идет масштабная стройка: возводятся новые объекты, причем прямо по соседству с действующими торговыми центрами. Население Калининграда -- всего около 430 тыс. человек, но по насыщенности торговыми площадями он сопоставим с миллионником (200 кв. м на 1000 жителей). Этот город -- настоящий заповедник непуганых ритейлеров. Упрощенный визовый режим и близость к странам ЕС сделали свое дело. «До Берлина здесь можно доехать в два раза быстрее, чем до Москвы, а уж до Литвы с Польшей и вовсе рукой подать»,-- хвастается Владимир.
Когда цивилизованная розница в остальной России только зарождалась, «островитяне», как любят себя называть калининградцы, уже вовсю ездили за продуктами и одеждой в соседние страны. Неудивительно, что местным ритейлерам пришлось оперативно осваивать современные форматы торговли. Притом крупные федеральные игроки обходят регион стороной. Их отпугивают специфическое налогообложение и сложности с логистикой: прежде чем оказаться на «острове», товары из остальной России пересекают территорию иностранных государств. Рискнул лишь «Седьмой континент», но и он не сумел обогнать лидеров местного рынка -- «Вестер» и «Викторию». Более того, эти две компании сейчас активно развиваются в других регионах. К примеру, «Вестер» собирается за три года открыть 250 гипермаркетов по всей стране, довести к 2010 году оборот до $5,5 млрд и ворваться в пятерку лидеров рынка. Ради привлечения инвестиций под эту экспансию владелец сети Олег Болычев готов использовать специфический инструмент -- обратный лизинг, то есть продать девелоперам часть помещений собственных магазинов, чтобы затем взять их в аренду (см. СФ №19/2007).
Олег Пономарев на рынки других регионов не покушается -- не хочет рисковать. Он решил пойти иным путем. Ритейлер занялся общественной деятельностью, объединяя коллег в альянс. «Олег просто удовлетворяет свои политические амбиции,-- убежден управляющий партнер сетей „Гастрономчикъ» и „Продэко» Дмитрий Потапенко .-- Одно дело -- прийти, скажем, на встречу к губернатору как директор сети с оборотом $40 млн, и совсем другое -- как представитель альянса c оборотами под миллиард».
ДОСЬЕ
Созданный профессиональным переводчиком <B>Олегом Пономаревым<B> и его партнерами в 1998 году холдинг включает в себя розничную сеть дискаунтеров «Копилка» и супермаркетов «Семья» (всего 20 магазинов, до конца года планируется открыть еще два), хлебное производство «Русский хлеб», аптечную сеть («Формула здоровья», «Эко аптека» и «Орбита здоровья»). Сейчас компания запускает проект кофеен (одна уже работает, открытие второй ожидается в ближайшее время). Общий оборот холдинга по итогам 2007 года должен превысить $70 млн, из них около $40 млн принесет розничная торговля продуктами питания. У Олега Пономарева амбициозные планы: он рассчитывает, что к 2009 году его сеть «Семья» будет включать 53 супермаркета, а ее оборот достигнет $72 млн. В этом ему призван помочь Торгово-закупочный союз, создание которого Пономарев инициировал в октябре 2007 года.
НОУ-ХАУ
Совладелец ТД «Семья» Олег Пономарев: -- заменяет дискаунтеры «Копилка» на супермаркеты «Семья»; -- создал союз небольших продуктовых розничных сетей для того, чтобы конкурировать с федеральными ритейлерами; -- объединяет закупки участников альянса для получения скидок у поставщиков; -- собирается объединять логистику, маркетинг и наладить выпуск совместных private labels.
РЫНОК
Крупнейший игрок российского рынка продовольственного ритейла X5 Retail Group (оборот в прошлом году $3,5 млрд) оценивает объем рынка в $230–240 млрд, из которых лишь $150 млрд приходится на легальный сектор. Остальное -- лотки у метро, рынки, сельскохозяйственные ярмарки. При этом всего 15% легального рынка приходится на так называемую цивилизованную торговлю -- магазины с современной выкладкой, оборудованием и пр. Доля крупнейших игроков не превышает 2–3% от легального рынка, тогда как в странах Европы -- 20–30%. Это позволяет компаниям говорить о неминуемой консолидации рынка, а самый простой способ быстро нарастить обороты -- сделки M&A. Крупные игроки активно поглощают мелких: если за весь 2006 год прошло 11 сделок M&A в продуктовом ритейле, то уже за первое полугодие 2007 года -- девять. Из последних знаковых сделок -- покупка X5 Retail Group лидера липецкого рынка -- сети магазинов «Корзинка» (сделка закрылась в октябре, по оценкам, актив обошелся в $110 млн). Небольшим компаниям, не желающим продавать свой бизнес или не нашедшим пока выгодных покупателей, остается создавать альянсы, чтобы добиваться скидок от поставщиков.
Устойчивый, но медленный
Стартовал Олег Пономарев практически одновременно с «Вестером» и «Викторией». Вместе с партнерами он выкупил обшарпанное помещение старого продуктового магазина и решил сделать из него современный супермаркет. Свежеиспеченный ТД «Семья» закупил новое импортное торговое оборудование, сделал хороший ремонт и поставил во главу угла принцип открытой выкладки. Здравая идея, если бы не одно «но». Дело было в начале 1998 года. После августа красивые интерьеры и дорогой ассортимент супермаркета только отпугивали покупателей. Пономарев с партнерами были вынуждены срочно менять концепцию торговли и превращать супермаркет в дискаунтер. Премиальные товары заменили на относящиеся к эконом-классу, а дорогое оборудование для следующих магазинов сети не закупали. В результате получился дискаунтер «Копилка», концепцией и вывеской здорово смахивающий на московскую «Копейку». Даже про монетку в оформлении вывески калининградцы не забыли. От обвинений в плагиате Пономарев открещивается: «Сходство возникло случайно. О существовании „Копейки» мы тогда и не знали». Вполне может быть: первый дискаунтер федеральной сети «Копейка» тоже был открыт в 1998 году.
Новый формат оказался востребованным: к 2003 году Пономарев с партнерами открыли в Калининграде и окрестностях 15 «Копилок» по 200–400 кв. м торговой площади. «Семья» развивалась только на собственных площадях и практически не использовала кредитные ресурсы. «Возможно, это было нашей ошибкой,-- признает сейчас Пономарев.-- Но мы никогда не стремились мгновенно нарастить обороты, а хотели добиться стабильного возврата на капитал, создать устойчивую компанию». Платой за устойчивость оказалась стагнация сети: в 2003 году ее рост замедлился. Оборот «Копилок» за 2004 год увеличился лишь на $1,3 млн -- до $14,5 млн, а количество магазинов и вовсе застыло на отметке 15. Конкуренты не брезговали арендованными площадями и развивались куда быстрее. В итоге «Копилку» обогнали не только «Виктория» и «Вестер», но и пришедший на местный рынок только в 2001 году «Седьмой континент». К примеру, оборот лидера калининградского рынка «Виктории» в 2004 году превысил $380 млн. «Стало понятно, что наш номер -- четыре и опередить конкурентов нет никакой возможности»,-- сетует Пономарев. Как следствие, в 2003 году компания практически перестала развивать продуктовый ритейл: у нее в запасе была другая бизнес-идея.
Таблетка для роста
«Это наша аптека, и это наша аптека,-- показывает на зеленые кресты в соседних зданиях Пономарев и, глядя на вывеску со знаками мужского и женского начал, добавляет: -- И даже это наша „аптека»». Диверсифицируя аптечный бизнес, холдинг Пономарева открыл один секс-шоп.
На рынок интимных товаров партнеры вышли не по какой-то странной прихоти. Начиная с 2002 года они открыли более 30 аптек «Формула здоровья» в Калининградской области. Им удалось выкупить часть помещений местной муниципальной аптечной сети и к тому же создать несколько десятков аптек с нуля. «Формула здоровья» стала безоговорочным лидером калининградского рынка, однако исчерпала его емкость. Сейчас аптеки «Семьи» стоят в Калининграде чуть ли не через каждые 200 метров: развиваться больше некуда.
Партнеры решили вернуться к продуктовой рознице: здесь какие-то возможности для роста еще сохранились. В 2006 году Олег Пономарев затеял ребрэндинг «Копилок», который продолжается до сих пор.
Заложенные кирпичом стены, мешок картошки на бетонном полу, в углу столик, накрытый белой скатертью и уставленный «новогодним ассортиментом»: «Копилки» производят, в общем-то, устрашающее впечатление. Неудивительно, что, когда по соседству открывались супермаркеты конкурентов, продажи у Пономарева сразу же падали на 20–30%.
Супермаркеты «Семья», в которые Пономарев сейчас переделывает «Копилки»,-- совсем другое дело: та же картошка, но лежащая на декоративной деревянной телеге, современные витрины, обширные мясной и винный отделы, производство салатов и прочей кулинарии при магазине. Пономарев признается, что, создавая новый формат, ориентировался на оформление московской «Азбуки вкуса» и британской сети Simple Food, стараясь, чтобы цены оставались калининградскими. Итак, к концу 2007 года у «Семьи» насчитывается 20 магазинов, из которых восемь работают в новом формате. В течение следующего года Пономарев собирается расширить сеть до 37 магазинов, а в 2009 году -- до 53, полностью отказавшись от устаревших «Копилок».
«С магазинами происходят удивительные вещи. После перехода на новый формат их оборот увеличивается в 1,5–2 раза,-- рассказывает Пономарев.-- Те товары, на которых мы раньше теряли деньги, вроде свежего мяса и салатов, становятся основными источниками дохода». Уже до конца 2007 года Пономарев рассчитывает довести оборот компании до $40 млн, а ее EBITDA за текущий год выросла с 7% до 8% (как у развивающего похожий формат «Седьмого континента»).
«Безусловно, „Семья» сделала правильный шаг: небольшому игроку работать в формате дискаунтера бессмысленно,-- замечает директор сети „Вестер» Александр Астрейко .-- Ведь федеральные сети всегда обойдут регионального игрока по ценам. Ему ничего не остается, кроме как делать ставку на удобство расположения магазинов и качество ассортимента». Впрочем, Пономарев уже придумал, как противостоять федералам и в ценовых войнах.
Без очереди
«С детства ненавижу очереди»,-- ругается Пономарев и лихо выруливает на встречную полосу узенькой калининградской улочки. К счастью, машин там нет, а пока я судорожно пристегиваюсь, его Touareg благополучно завершает обгон.
Похожий маневр амбициозный ритейлер хочет предпринять и в своем бизнесе. Небольшие сети проигрывают конкурентную борьбу во многом из-за того, что не могут получить доступ к федеральным контрактам крупных поставщиков. Поэтому они закупают некоторые продукты на 4–5% дороже, нежели сети из топ-10. Выход напрашивается: необходимо создать закупочный альянс и таким образом пробиться к поставщикам «вне очереди». «Основная наша задача -- создать для сетей, вошедших в систему, условия, сопоставимые с теми, которые имеются у федеральных игроков»,-- говорит исполнительный директор ТЗС Кирилл Евстегнеев (его переманили с должности коммерческого директора алкогольной ГК «Гросс»).
Поставщики не против. «Мы дали отмашку своим дистрибуторам, чтобы они создали режим наибольшего благоприятствования для ТЗС,-- говорит директор по корпоративным вопросам лидера российского рынка подсолнечного масла «Бунге СНГ» Кирилл Болматов .-- Нам выгодно договариваться о поставках с одной компанией, а не с сотнями разрозненных магазинов». Поддержали инициативу и другие игроки: «Мираторг», «Америя», «Балтика», «Коррадо групп» и даже производитель бумаги International Paper. Дело не только в деньгах. «У нас уже есть четыре контракта со скидками, а к тому же вместо 14 дней отсрочки мы стали получать 35. Я смогу уволить часть высокооплачиваемого персонала, который занимается закупками»,-- хвастается генеральный директор ижевской компании «Ижтрейдинг» Валерий Волков . Кроме его сети и «Семьи», учредителями ТЗС стали еще семь локальных игроков с совокупным годовым оборотом свыше $370 млн: архангельский «Альянс», астраханский «Городок», магнитогорская «Семья», самарский «Любимый магазин», муромская «Макаров + компания», «Эконом» из города Волжский и московская АБК. Владелец последней Леонид Абаюшкин и возглавил ТЗС.
Сейчас регионалы создали единый расчетный центр и общую информационную систему, которая позволяет им отслеживать поставки в режиме онлайн, в течение 2008 года собираются обзавестись логистическими мощностями, а затем вместе заниматься маркетингом и запускать private labels. Услуги ТЗС будут обходиться его участникам в 1% от оборота проходящих через него товаров. «ТЗС -- как Google -- компания, полезная для всех и почти бесплатная»,-- радуется Пономарев. Если затея с альянсом выгорит, то, хочется ему надеяться, дело дойдет до масштабного слияния локальных игроков. Роль миноритария в большой компании Пономарева совсем не пугает.
Несинхронный заплыв
Только вот незадача: создать жизнеспособный альянс независимых продуктовых сетей еще никому не удавалось, хотя экспериментов было немало. К примеру, в 2001 году московская розничная сеть «Столица» совместно с «Островом», «Патронажем» и «Розничной торговой сетью» создала УК для объединения закупок. Компания даже успела получить первые федеральные контракты, но вскоре выяснилось, что совместное обсуждение договоров занимает слишком много времени. Союз распался, а большую часть магазинов «Столицы» через два года выкупила «Марта». Так же плачевно закончились попытки объединить закупки «Копейки» и «Перекрестка», «Виктории» и «Седьмого континента», а громкий проект директора маркетингового агентства Advinter Яна Шаера , Ассоциация независимых супермаркетов, развалился еще до получения первых контрактов. «Все эти участники альянсов тянули одеяло на себя, как лебедь, рак и щука. Мы же принципиально объединяем не конкурирующих между собой игроков из разных регионов»,-- объясняет Пономарев.
Пожалуй, единственный успешный закупочный союз удалось создать ритейлерам бытовой техники: франчайзинговый альянс «Эксперт» объединил небольшие сети и в прошлом году достиг оборота $758 млн (компания занимает четвертое место на рынке бытовой техники). Правда, создатель и совладелец «Эксперта» Кирилл Новиков считает, что ТЗС -- это совсем другое дело: «Во-первых, чтобы консолидировать закупки, необходимо синхронизировать ассортимент, чего в ТЗС делать не собираются. Во-вторых, участники альянса не хотят работать под одним брэндом, а значит, они ничего особо не потеряют, если система развалится. Управлять десятками независимых собственников, работающих под разными вывесками,-- задача непосильная». ]
Дмитрию Потапенко участники ТЗС предлагали вступить в альянс, однако он решил повременить: «Идея собраться в кучу хороша, но пока в этом проекте больше слов, чем дела. Как только они создадут логистический центр, я первым прибегу и скажу: „Пацаны, давайте быстрее работать вместе». Боюсь только, до этого не дойдет».
Масштабная разница
Скепсис участников рынка понятен. В альянс вошли слишком разные по масштабу игроки, а значит, конфликты неизбежны. «Если крупные сети будут диктовать условия мелким, то долго союз не протянет»,-- убежден PR-директор холдинга «Марта» Евгений Сухарников . К примеру, у «Ижтрейдинга» более 30 магазинов, а у астраханского «Городка» -- только восемь. Почему тогда скидки должны быть для них одинаковыми? «Они расположены за тысячи километров, мне все равно, почем они торгуют»,-- отметает сомнения Валерий Волков. Правда, уже сейчас в ТЗС подумывают о том, чтобы отменить региональный ценз. Не исключено, что в систему войдет лидер ижевского рынка компания «Продторг». «Будем тогда как-то договариваться»,-- вздыхает Волков.
Проект сопряжен с финансовыми рисками. Если кто-то из его участников будет задерживать платежи, от этого пострадают все остальные. А для крупных игроков, возможно, по некоторым позициям будет выгоднее работать с поставщиками напрямую, а не через ТЗС. 1% с оборота при скидке в 3% -- это не так уж и мало. «Существует опасность того, что в будущем экономический эффект от создания закупочного альянса ослабят административные затраты на его собственное содержание»,-- считает партнер консалтинговой компании «Дельта менеджмент» Дмитрий Добровольский . Другое дело, что у Олега Пономарева и большинства его коллег нет других шансов для конкурентной борьбы с монстрами рынка: уже сейчас «Семья» уходит из Калининграда в областные города, где живет по 10–20 тыс. человек. «Ситуация на розничном рынке такова, что региональным сетям необходимо быстро развиваться, вгрызаться в рынок или сбиваться в альянсы,-- убежден Александр Астрейко.-- Если „Семье» удастся объединить вокруг себя других игроков, то шансы удержать долю рынка у нее будут. Потеснить федералов -- вряд ли».
Похоже, что Олег Пономарев выскочил на «встречку» не от хорошей жизни, иначе за скоростными болидами крупных игроков, которые для разгона активно применяют M&A, он вряд ли поспеет.
