http://www.retail.ru Sat, 23 May 2026 20:45:50 +0300 1440 https://www.retail.ru/interviews/tatyana-dorofeeva-magnit-set-perekhodit-ot-roli-prodavtsa-tovarov-k-roli-sozdatelya-tsennosti-dlya-s/ Как ритейлер меняет стратегию развития СТМ, трансформирует портфель марок и на какие тренды ориентируется.&nbsp; <div class="lead"> <p> Продажи собственных марок сетей опережают динамику традиционных брендов и рынка FMCG в целом. При этом запрос покупателей смещается с низкой цены на ценностное предложение, основанное не только на функциональных, но и на эмоциональных преимуществах. О том, как меняется стратегия развития СТМ «Магнита» с учетом трендов и новых ожиданий потребителей, нужен ли бренд для зумеров и в чем помогает искусственный интеллект, – рассказала директор департамента бренд-менеджмента СТМ сети «Магнит» Татьяна Дорофеева. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/87e/e5n0x4qlwspswltsq8zkanc0va4y9l53/Tatyana-Dorofeeva-Magnit.jpg"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Недавно «Магнит» объявил об обновлении ключевых собственных торговых марок «М Кухня» и «Моя Цена». Почему было принято такое решение? И будете ли вы актуализировать другие СТМ?</b> </p> <p> – Решение об обновлении собственных торговых марок (СТМ) «М Кухня» и «Моя Цена» было принято&nbsp;в ответ на изменение покупательских предпочтений. Это новый этап в развитии СТМ «Магнита». Уходим от ситуации, когда СТМ воспринимаются как рядовые базовые продукты, и добавляем новые смыслы и ценности. </p> <p> Для бренда «М Кухня»&nbsp;обновление связано с динамичным развитием категории готовой еды. В основе изменений – акцент на вкусе, разнообразии и качестве ингредиентов. Кроме того, заявлен курс на максимальное использование экологически чистых и перерабатываемых материалов для упаковки линеек. </p> <p> А вот для «Моей Цены»&nbsp;обновление нацелено на усиление доверия и ощущения защищенности покупателей. Бренд сохраняет фокус на товарах первой цены, предлагая базовый ассортимент без компромиссов по качеству. Задача репозиционирования – снять стереотип у потребителя, что «дешевый – значит, плохой». Мы «упаковали» экономию в дизайн с «защищенностью» и «благополучием» как ключевыми смыслами. Покупатель должен понимать: да, я плачу меньше, но не иду на компромисс с качеством, потому что за этим стоит бренд «Магнит». Это скорее дань рациональному подходу к покупкам, тренду smart shopping, когда ты разумно тратишь и выбираешь именно то, что подходит тебе. Мы продолжим развивать собственные торговые марки и планируем запуск новых брендов и продуктов под СТМ в этом году. </p> </div> <p> <img src="/upload/medialibrary/d83/n073w8me2eup0gm4f4qhh0q3micu3pc4/Magnit-Gotovaya-eda-_1_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Готовая еда – макротренд в ритейле и на продуктовом рынке в целом. Как растут продажи бренда «М Кухня» и каковы планы его развития?</b> </p> <p> – Рынок готовой еды в 2025 году вырос на 25–30% – и это один из главных драйверов трафика в магазины нашего самого популярного формата у дома. По данным совместного исследования «Магнита» и РБК, к&nbsp;2030&nbsp;году объем продаж готовой еды в России может превысить&nbsp;10&nbsp;трлн&nbsp;рублей. Представляете масштаб? Прогнозируется, что розничные операторы займут около&nbsp;40% рынка готовой еды по сравнению с&nbsp;25% в&nbsp;2023&nbsp;году. &nbsp; </p> <p> Но что важно, этот сегмент еще продолжает формироваться, и конкуренция здесь уже не только ценовая, но и смысловая. Поэтому мы перезапустили бренд «М Кухня» с учетом изменившегося и уже более требовательного покупателя. Решили сделать фокус на особенностях разных ситуаций потребления, бескомпромиссном вкусе и качестве предлагаемых продуктов, их широком разнообразии, а также экологичности и удобстве упаковки. При этом ориентируемся на разные группы целевой аудитории, их вкусовые предпочтения и особенности потребления. Так, у нас появилась новая линейка для молодежи – «фингер фудс», которую удобно есть на ходу самому или в компании с друзьями. А также линейка ready to cook, позволяющая хозяйкам приготовить оригинальный ужин итальянской или французской кухни всего за 15–20 минут, просто поставив блюдо в духовку. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/122/s0ce9pgf8ec9uww05s4gscf8ywlv70ip/1.png"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/87a/wbryacf60uvcogehpir5qiwkfapl2tq1/2.png"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> <b>– Какие еще тренды вы наблюдаете на рынке СТМ?</b> </p> <p> – Трендов немало, и «Магнит» по каждому работает на опережение. Назову несколько основных трендов. </p> <p> <b>Рост доли СТМ в общем объеме продаж.</b> По данным исследовательского агентства Nielsen, доля товаров СТМ в обороте ритейлеров достигает порядка 15%. По данным ICMR, в 2025&nbsp;году продажи товаров под собственными марками сетей увеличились на&nbsp;34%, и это, по сути, тот тренд, на базе которого мы развиваем наш бизнес. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>Новый премиальный сегмент.</b> Сегмент недорогих СТМ близок к насыщению, поэтому ритейлеры активно развивают более маржинальные марки среднего и даже верхнего ценового сегмента, предлагая более доступные цены в соответствующем сегменте и большее разнообразие для покупателя. Это снижает зависимость от поставщиков и делает бизнес максимально устойчивым в условиях роста издержек у производителей.&nbsp;Пример – наш бренд Premiere of Taste, предлагающий коллекцию уникальных, отобранных со всего света продуктов для самого требовательного покупателя с изысканным вкусом. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/546/wslz1n2s8ns2irj6r027sgvn09jvnsge/Premer-of-tei_st-_2_.png"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/390/k9dpmdtj2w61xi4rpxryuu3s8tgmqgfu/Premer-of-tei_st-_5_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> <b>Расширение в новые категории.</b> Ритейлеры выходят за рамки базовых категорий (крупы, молочная продукция, бытовая химия) и осваивают сложные и эмоциональные сегменты – органическую косметику, детское питание, продукты здорового образа жизни, корм для животных, товары для дома, одежду, и аксессуары. Особенно быстро растет сегмент товаров для животных: по данным Nielsen, в 2025&nbsp;году продажи СТМ в этой категории прибавили почти&nbsp;50%.&nbsp; </p> <p> <b>Разнообразие.</b> Покупатель не хочет монотонности. Он хочет разнообразить свое питание, и тут вопрос не только про новые вкусы. Мы ищем и предлагаем новый опыт, например, запустили линейку снеков в азиатском стиле от бренда Eastrail. Ассортимент этого бренда расширяется все новыми продуктами в разных категориях. </p> <p> <b>Фокус на ЗОЖ и функциональное питание.</b> Ведущие ритейлеры расширяют ЗОЖ-линейки: продукты без сахара, лактозы, глютена, вегетарианские варианты, спортивное питание и функциональные снеки. Продолжает расти спрос на высокобелковые продукты (творог, протеиновые снеки, обогащенный кефир) и безлактозные линейки. Совсем недавно запустили наш новый бренд «Зожно несложно», как раз отвечающий этому тренду. Работаем над созданием и запуском широкого ассортимента продуктов, которые не просто «зожные», но и невероятно вкусные. </p> <p> <b>– Как меняется стратегия развития СТМ «Магнита» с учетом экономических условий, новых запросов и ожиданий потребителей?</b> </p> <p> – «Магнит» переходит от роли «продавца товаров» к роли «создателя ценности для своего покупателя». СТМ для нас – это инструмент дифференциации и «глубокой» лояльности, способ удержать покупателя в моменты экономической турбулентности. И да, в 2026 году нас ждет много новых запусков. </p> <p> <b>– Как вы формулируете главную цель развития портфеля СТМ в 2026 году?</b> </p> <p> – Главная цель на 2026 год – перезапустить портфель брендов СТМ, причем не просто покупаемых, но и любимых нашими клиентами. В масштабах всей страны наша задача – не просто рост или удержание количества SKU, а качество проникновения в чек: чтобы СТМ была в каждой потребительской корзине, вне зависимости от достатка разных целевых групп покупателей. </p> <p> <b>Обозначу ключевые приоритеты на текущий год.</b> </p> <p> <b>Расширение ассортимента СТМ в фокусных категориях.</b>&nbsp;Планируется запуск новых брендов и продуктов как в базовых товарных категориях, так и в категориях с растущим спросом, например, в здоровом питании.&nbsp; </p> <p> <b>Развитие нишевых и трендовых направлений.&nbsp;</b>Как я упоминала ранее, в&nbsp;феврале этого года «Магнит» запустил новую СТМ «Зожно несложно» для сбалансированного питания (ЗОЖ). Под этим брендом планируется выпускать молочные и мясные продукты, хлебобулочные и кондитерские изделия, продукты с пониженным содержанием сахара, соли и жиров, но с повышенным содержанием полезных веществ. Это отвечает тренду на рост спроса на более полезную альтернативу привычным продуктам.&nbsp; </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/e47/u2jtgafonb8v6pjkrj4md2tmpd4bvza8/3.png"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/94b/zm9h1rbhq861lsbuzzjm04vtoftq1tvf/4.png"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> <b>Повышение качества и конкурентоспособности СТМ.&nbsp;</b>Активно работаем с качеством наших товаров и продуктов, которое не должно уступать аналогам от известных брендов, причем при более низких ценах (на&nbsp;20–30% ниже за счет оптимизации затрат на маркетинг и повышение эффективности цепочки поставок). Для этого компания использует собственные производственные мощности (20 агропромышленных предприятий) и сотрудничает с российскими поставщиками, а также имеет собственные дегустационные студии в разных городах России.&nbsp; </p> <p> <b>Репозиционирование существующих СТМ.&nbsp;</b>Так, с 2025&nbsp;года у нас полным ходом шла трансформация портфеля на основе масштабной ревизии и глубокого изучения поведенческих паттернов потребителя, драйверов и барьеров при принятии решения о покупке для более сотни различных категорий.&nbsp; </p> <p> <b>Использование R&D-подхода и анализа данных.</b>&nbsp;При разработке продуктов планируем использовать лучшие мировые практики и исследовательские методы, а также анализировать обратную связь покупателей и данные из мобильного приложения для доработки потребительских свойств товаров.&nbsp; </p> <p> <b>Интеграция с другими стратегическими приоритетами компании.&nbsp;</b>Развитие СТМ должно способствовать реализации общей стратегии «Магнита», которая включает фокус на покупателе, использование цифровых технологий, развитие мультиформатности, а также гармонично интегрироваться в стратегию развития каждого формата. </p> <p> Таким образом, цель развития портфеля СТМ в&nbsp;2026&nbsp;году&nbsp;–&nbsp;сделать собственные марки ключевым инструментом привлечения и удержания клиентов, повышения маржинальности и укрепления рыночных позиций сети. </p> <p> <img width="900" alt="Фото: «Магнит»" src="/upload/medialibrary/03d/gpvowbluvdx84o82mkl0lcn0tat2ci2q/Magnit-Svezhest-_1_.jpg" height="506" title="Фото: «Магнит»"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Сколько марок и позиций насчитывал портфель СТМ два–три года назад, сократилось или увеличилось это число сейчас?</b> </p> <p> – Два–три года назад у нас был достаточно «раздутый» портфель. В 2025 году провели ревизию портфеля СТМ и разработали новую портфельную стратегию. Пересмотрели весь набор брендов, отказавшись от тех, которые не соответствуют современным тенденциям рынка и не в полной мере релевантны потребностям наших покупателей. Также занимаемся репозиционированием текущих брендов и разработкой новых, совсем скоро вы увидите их на полках наших магазинов. </p> <p> Кроме того, в прошлом году наш отдел исследований предложил новую сегментацию потребителей «Магнита», что позволило еще более эффективно работать с ценностями и потребностями каждого сегмента. Предлагаем то, что нужно каждому, сформировав при этом «зонтичный» подход по ценовым сегментам и потребностям в каждой категории и создав тем самым предпосылки для формирования сильных брендов СТМ. Как результат – перешли от сотни мелких марок к четкой иерархической структуре. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/77d/94fdfkggj7alxq2uazrtmrp0o9l650t1/11.png"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/860/g7dmvhsgc5757eauxe69w2cpdpju2bhr/12.png"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> <b>– Покупательская способность падает, значит ли это, что бренд «Моя Цена» станет более востребованным? Будут ли покупатели переключаться со среднего на эконом-сегмент в 2026 году?</b> </p> <p> – Действительно, тренд на экономию не ослабевает. При этом для каждого ценового сегмента экономия может проявляться в том, что покупатели ищут то же качество, что и в брендах, но по более низкой цене. И в таком случае СТМ – идеальное решение, поэтому в любом вызове мы видим потенциал. </p> <p> <b>– У вас есть зонтичные бренды «Магнит», «М Свежесть», «М Образ жизни». Осталась ли сейчас эта структура СТМ? И продолжите ли вы развивать зонтичные бренды?</b> </p> <p> – Некоторые бренды будут меняться, а также появятся новые. Вы уже можете видеть на полке обновленные и новые бренды: «М Кухня», «Моя Цена», «Зожно несложно», Mr Fox – бренд газированных напитков, Bao Son – бренд аутентичных азиатских продуктов, Teawood – новый бренд чая, Inspirato momento – бренд кофе. </p> <p> <b>– С какой динамикой развиваются эти бренды, какой растет наиболее динамично?</b> </p> <p> – Многие наши бренды показывают хорошую динамику, при этом один из ключевых драйверов роста – это сегменты свежих фруктов и овощей, где мы присутствуем марками «М Свежесть» и Premier of Taste, и готовой еды с брендом «М Кухня». Например, Premier of Taste вырос более чем на 20% в денежном выражении в прошлом году, «М Кухня» – более чем в два раза, что подтверждает популярность у покупателей. </p> <p> <b>– Как изменились стратегия и подходы к развитию СТМ на фоне перехода «Магнита» на форматную структуру управления?</b> </p> <p> – Форматная структура дала нам большую гибкость. Раньше мы делали СТМ для всей сети. Теперь у нас есть отдельная стратегия для магазинов формата у дома, супермаркетов, «М.Косметик», что позволяет качественнее закрывать потребности и миссии целевых групп покупателей. Например, «М.Косметик» успешно развивает свой бренд декоративной косметики LAF (Love_Against_Filters), который почти не представлен в продуктовом «Магните». </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/4d6/nhkp7glj7g5v9ykfr0yo88w820rm823q/Kosmetika-LAF-_1_.jpeg"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/2bb/q0y8xodx20dej430bfe8hzoc0fphgq99/Kosmetika-LAF-_2_.jpeg"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> <b>– Продажи СТМ в целом опережают динамику продаж брендов. В каких категориях это проявляется наиболее выраженно? Какие факторы определяют этот тренд?</b> </p> <p> – В 2025 году продажи СТМ в России действительно опережали динамику продаж традиционных брендов в некоторых сегментах рынка. По данным аналитиков, продажи СТМ в рублях выросли на&nbsp;24%, тогда как общий показатель для категории FMCG (товары повседневного спроса) составил лишь&nbsp;13,9%. Средний чек и частота покупок также демонстрировали более высокую динамику по сравнению с рынком в целом. </p> <p> В большей степени продажи СТМ сформированы в так называемых коммодитиз – товарах повседневного спроса, где для покупателя ключевая ценность – качество и привлекательная цена: молочка, бакалея, яйцо, сахар, бумажная продукция. Почему? Инфляция заставила людей пересмотреть привычки. Они поняли, что, к примеру, пачка макарон за 50 рублей под СТМ «Моя Цена» по вкусу не уступает макаронам за 100 рублей раскрученного бренда. А мы гарантируем, что качество контролируется на том же уровне, что и у лидеров рынка. Тем более у нас есть своя экспертиза в производстве. Например, в структуру «Магнит» входят современный завод снековой продукции, линии по изготовлению чая и кофе, собственные теплицы и грибные комплексы. Поэтому продукция СТМ не только не уступает брендам, а где-то даже предлагает уникальный опыт. </p> <p> Еще важно отметить изменение потребительских предпочтений. Поколение Z и другие группы потребителей стали менее склонны покупать бренды ради логотипа. Для многих СТМ перестали быть просто средством экономии и превратились в качественный продукт, удовлетворяющий дополнительные потребности (например, товары для здорового питания, фермерская продукция). Укрепление доверия потребителей к СТМ ритейлеров способствовало росту спроса на эти товары даже в категориях с исторически высокой брендозависимостью, например, кондитерская продукция, консервация, товары для животных. </p> <p> <b>– Как вы относитесь к коллаборациям с большими брендами? Насколько это допустимо в сегменте СТМ? Есть ли у вас соответствующие планы?</b> </p> <p> – Отношусь к этому позитивно, но с осторожностью. Мы уже делали несколько коллабораций, в том числе с Государственным Эрмитажем по кондитерским изделиям, – это, безусловно, сработало на имидж и дало классный инфоповод. Мы довольны продажами. При этом считаю, что будущее за коллаборациями в области R&D (Research and Development). Активно работаем над созданием новых продуктов как на собственных предприятиях, так и с ведущими производителями, и часто продукт, который входит в нашу СТМ, производится на тех же мощностях, что и у лидера рынка. Фокус на развитие R&D компетенций – наш приоритет в развитии. Среди примеров – успешный кейс с «Абрау-Дюрсо», в рамках которого выпускаем эксклюзивные конфеты. </p> <p> <b>– Планируются ли СТМ, нацеленные на специфические запросы, например, для поколения зумеров, для которых важны уникальность и стильная упаковка, а не только цена? Планируется ли запуск более «эмоциональных» брендов?</b> </p> <p> – Это наш следующий большой шаг. Зумеры не купят просто «дешево». Им нужна история, им нужны эстетика и общие ценности. Поэтому мы запускаем проекты, которые работают как отдельные молодежные бренды. </p> <p> В прошлом году привлекали студентов к проекту создания новых брендов. Результатом этого проекта стал запуск молодежного бренда Eastrail в снековой продукции. Также планируем развивать его и на другие категории. </p> <p> Так что да, «эмоциональные» бренды – один из наших фокусов в развитии портфеля СТМ «Магнита» в 2026 году. Мы уходим от безликих полок к полкам «с характером». </p> <p> <b>– По каким критериям принимается решение о том, вводить продукт в ассортимент под СТМ или под брендом?</b> </p> <p> – Эти вопросы каждый формат решает по-своему. Кроме того, у каждой категории каждого формата есть свои цели и задачи, а также понимание роли СТМ. Вводные от категорийных менеджеров синхронизируются с портфельной стратегией СТМ, что трансформируется в стратегию развития каждого бренда СТМ, отвечает его ассортиментной и ценовой политике. </p> <p> <b>– Планирует ли «Магнит» использовать ИИ-технологии в разработке или управлении СТМ?</b> </p> <p> – Искусственный интеллект – это уже наше настоящее и, конечно, будущее. Мы и наши партнеры, ведущие брендинговые и рекламные агентства, активно используем ИИ в рамках разработки дизайна, контента и креатива. </p> <p> На данный момент в разработке практически всех креативов (дизайн, ролики и прочее) активно используются различные инструменты ИИ. Например, новый бренд Teawood, запущенный в 2025 году, был создан с использованием ИИ. </p> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> Thu, 21 May 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/danila-fadeev-rostic-s-perekhod-na-novyy-brend-sdelal-nas-smelee/ Как рождаются новинки – от идеи до кухни и как контролировать качество в 1300 ресторанах сети? <div class="lead"> <p> Удались ли Rostic’s эксперименты с говядиной и креветками, как контролируется качество продукции и зачем поставщиков приглашают на экспериментальную кухню, как цифровые системы следят за фритюрницами в более чем 1300 ресторанах сети и надолго ли азиатские блюда прописались в меню, – Retail.ru рассказал директор департамента по качеству и инновациям сети ресторанов быстрого обслуживания Rostic’s Данила Фадеев. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/9bc/w8n57ggf1x4wjp8ejchxf1vel5z7jjwv/Danila-Fadeev-_1_.png"> </p> <h5>Данила Фадеев. Фото: Rostic’s </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Департамент по качеству и инновациям Rostic’s объединяет сразу три отдела – разработки новых продуктов (R&D), качества и пищевой безопасности и развития поставщиков. Что это дает компании?</b> </p> <p> – Это позволяет нам разрабатывать новинки по принципу Secure by Design. Только задумав какую-то идею, еще на этапе формирования концепции мы сразу прорабатываем ее через призму наших стандартов, чтобы учесть абсолютно все нюансы. </p> <p> <b>– В январе 2026 года </b><a href="https://www.retail.ru/news/v-rossii-ne-ostalos-zavedeniy-kfc-15-yanvarya-2026-273403/" target="_blank" rel="noopener"><b>завершился ребрендинг</b></a><b> и переход от бренда KFC к Rostic’s. В начале этого процесса компания декларировала, что сохранение вкуса и технологий – главный приоритет. Удалось это сделать?</b> </p> <p> – Переход на новый бренд прошел бесшовно, без закрытия ресторанов. Мы сохранили все стандарты. Качество, пищевая безопасность, все процессы по одобрению поставщиков, заведению ингредиентов, этапы контроля внутри ресторана остались теми же. Но, полагаю, переход под новый бренд сделал нас смелее… </p> <p> <b>– Как это – смелее?</b> </p> <p> – Мы стали разрабатывать и запускать более смелые новинки. Если раньше в заведениях нашей сети подавали только блюда из курицы, то в 2024 году мы предложили гостям креветки. Они получили прекрасный отклик и в итоге вошли в постоянное меню. Еще один смелый для нас и неожиданный для рынка запуск – это говядина, которая появилась в сезонном меню в декабре 2025 года. Эти серьезные нововведения – результат большой работы всех сотрудников и отделов внутри компании, и они стали возможны благодаря крепким взаимоотношениям с поставщиками, которые также остались с нами. </p> <p> <b>– За два года сеть Rostic’s выпустила более 140 новинок. Сколько идей новых запусков вы прорабатываете одновременно?</b> </p> <p> – Одновременно в работе находится около 70 новых концептов, в совокупности это примерно 300 продуктов, а вот до потребителя доходят порядка 50 новинок в год. Воронка достаточно большая, и только самые удачные концепты, которые прошли все тестирования и были признаны успешными с точки зрения органолептики, вкуса, различных свойств, а также безопасности, попадают в ресторан. </p> <p> <b>– Как выглядит путь от идеи до первой протестированной позиции? Откуда берутся идеи?</b> </p> </div> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <img src="/upload/medialibrary/6b6/1v4xq7dcn4enu1692qe3zrj77z2ubjj3/Rostic_s-_1_-_1_.jpg"> <h5>Бренд-шеф Никита Топик на экспериментальной кухне в головном офисе Rostic’s </h5> <br> </div> <p> – Инновации – такой процесс, который часто проходит нестандартно. Идея запустить говядину, например, пришла с неожиданной стороны. Мы разработали новогоднюю линейку с клюквенным соусом. И подумали, что говядина, вообще-то, будет очень классно с ним сочетаться и создаст настроение праздника нашим гостям… То есть, можно сказать, все началось с соуса. </p> <p> Отдел R&D постоянно находится в поиске новых концепций, кухонь, блюд и продуктов для расширения нашего меню. Обычно идеи рождаются в нем, но также мы тесно сотрудничаем с отделом маркетинга. </p> <p> Наш бренд-шеф Никита Топик может проснуться с идеей какого-то блюда, прийти и приготовить его на экспериментальной кухне. Мы с коллегами попробуем, решим, что в этом что-то есть, и… это уже является частью процесса New Product Development (разработки новинки). Весь процесс, который имеет свои этапы и сроки, включает тестирование внутри команды и с фокус-группами, опросы потребителей, совершенствование рецептуры, большую работу с поставщиками и по коммерциализации новинки, наладки технологических процессов. Когда продукт готов технологически и с точки зрения качества – обычно это происходит через полгода, – мы запускаем его в небольшой группе ресторанов, чтобы получить обратную связь от гостей и проверить все операционные процессы: насколько продукт удобен для сотрудников, удается ли его готовить в предусмотренное время. Через две недели после этого запуска принимаем решение о масштабировании на всю сеть. </p> <p> <b>– Какой у вас план по новинкам? Как часто они должны выходить?</b> </p> <p> – Это зависит от категории. Есть линейки продуктов, которые мы обновляем два раза в год, какие-то – раз в три месяца. Есть новинки, которые запускаются на ограниченный срок, но потом оказываются настолько удачны, что остаются в основном меню. Одним из таких вау-запусков, превзошедших ожидания, были напитки с джус-боллами (маленькими желейными шариками с жидким центром). Мы получили потрясающую обратную связь и увидели, что гости приходили именно за ними, а потом стали жаловаться, что шарики исчезли. И мы быстро отреагировали: уже с марта джус-боллы вошли в постоянное меню. </p> <p> Еще один пример – «Дабл Чикен», бургер из куриного филе без булок. Тоже думали, что продукт будет сезонным, но в итоге ввели в постоянное меню. С февраля запустили классную, необычную для сетей быстрого обслуживания категорию – сэндвичи. </p> <p> В целом, мы ведем работу над новинками, которые могут появиться в ресторанах в горизонте двух лет. </p> <p> <b>– В последнее время Rostic’s предлагает много неожиданных новинок – блюда тайской, грузинской, азиатской кухонь. Экспериментируете с говядиной... Как вы находите баланс между желанием удивить гостя новинкой и сохранением технологичности и скорости работы на кухне, чтобы новинки не ломали операционные процессы?</b> </p> <p> – Если говорить про говядину, то наши поставщики обладают большим опытом работы не только с курицей, но и с другими видами сырья, поэтому сложностей не было. И мы совместно нашли решение, которое технологически и операционно смогли абсолютно без каких-либо проблем вписать в наши процессы. Бургер был очень хорошо встречен гостями, и в этом году вы еще увидите продукты с говяжьей котлетой. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/767/ztz7z6fppoyvnm827nqnk11vujrf9w1u/Rostic_s-_3_-_1_.jpg"> </p> <h5>Фото: Rostic’s </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– А были какие-то сложные новинки, которые заставили изменить операции?</b> </p> <p> – Недавно мы <a href="https://www.retail.ru/news/rostic-s-zapustil-pilotnye-kafe-v-moskve-19-noyabrya-2025-271549/" target="_blank" rel="noopener">запустили</a> в десяти заведениях зоны кафе [R]Cafe и внедрили там много новых процессов. Например, специальные миксеры для приготовления сырной пенки для бабл-ти или специальное оборудование для приготовления напитков с растительным молоком. </p> <p> Но на самом деле мы постоянно думаем, как удивить гостей, используя наше стандартное оборудование. </p> <p> Например, с чем часто ассоциируется популярная азиатская кухня? С роллами, в состав которых входят водоросли нори. Операционно мы не можем готовить роллы с водорослями, но наш бренд-шеф придумал добавлять в наш ролл чипсы из водорослей нори, и мы получили классный популярный продукт с четкими азиатскими ассоциациями во вкусе. </p> <p> Однако новые технологические решения и оборудование мы также тестируем, и у нас большие планы на этот год. </p> <p> <b>– Азиатская тема еще не исчерпала себя?</b> </p> <p> – Не исчерпала, и ее популярность нарастает. Мы думаем о том, как дальше развивать это направление в меню. </p> <p> <b>– В сети Rostic’s более 1300 ресторанов в 74 регионах, и большая часть из них работает по франчайзингу. Как выстроена система контроля, чтобы стрипсы и бургеры в ресторане партнера в Хабаровске были идентичны по качеству и вкусу тем, что подают в Москве?</b> </p> <p> – Это результат работы выстроенной системы. Франчайзи Rostic’s – это крупные компании, многие из которых сотрудничают с нами уже более десяти лет и имеют большой опыт в этом бизнесе. Но важно отметить: где бы партнер ни работал, он может сотрудничать только с одобренными нами поставщиками, с теми, в ком мы уверены. Чтобы во всех заведениях страны стрипс обладал одинаковым вкусом, работает вся система контроля качества – контроль поставщиков, ингредиентов, процессов хранения и приготовления в ресторанах и так далее. </p> <p> Вся продукция проходит контроль на всех этапах, как у поставщика, так и в ресторане. То есть мы видим и понимаем всю цепочку, не делаем никаких исключений ни для кого из партнеров, четко следим за соблюдением стандартов. </p> <p> <b>– Как вы проверяете соблюдение стандартов в ресторане? Как заглянуть во фритюрницы, проверить чистоту рук во всех 1300 заведениях?</b> </p> <p> – С партнерами взаимодействует операционная команда. В каждый ресторан не менее двух раз в год, а иногда чаще, с необъявленным визитом приходят аудиторы, которые проверяют более сотни параметров. Исходя из этой проверки каждое заведение получает рейтинг и рекомендации, что нужно улучшить и в какие сроки. Франчайзи Rostic’s очень чувствительны к результатам аудитов и внимательно работают с замечаниями. Без соблюдения стандартов невозможно стать нашим партнером. </p> <p> <b>– Есть ли цифровые инструменты, которые помогают отслеживать соблюдение технологических карт, санитарных норм, контролировать качество в реальном времени?</b> </p> <p> – Да, у нас внедрена IT-система, которая позволяет менеджеру следить за рестораном и состоянием оборудования с экрана компьютера или смартфона и заполнять чек-листы по результатам проверки. Например, все данные по ручным замерам масла во фритюрах специальным анализатором, которые регулярно проводятся менеджером в ресторане, также передаются автоматически в систему: если состояние масла приближается к тому показателю, когда его пора менять, менеджер получает сигнал и сотрудники быстро на него реагируют. </p> <p> При этом вместе с операционным отделом и IT мы постоянно работаем над внедрением новых технологий в ресторанах. Сейчас тестируем машинное зрение. При помощи видеокамер специальная программа позволяет в режиме реального времени отслеживать, насколько точно в ресторане соблюдаются стандарты приготовления курицы, время и температура ее хранения и прочее. Есть технология, которая также помогает отслеживать чистоту в ресторане: насколько чистый пол и убраны ли вовремя столы. Сейчас эти решения тестируются, и, надеюсь, они вскоре придут на помощь менеджерам и сотрудникам, а самое главное – помогут поддерживать гостевой опыт на высоком уровне. </p> <p> <b>– Известно, что Rostic’s проводит строгие аудиты поставщиков. Что нужно, чтобы стать партнером компании?</b> </p> <p> – У нас действительно повышенные требования. Так, есть группы продуктов, поставщикам которых недостаточно иметь сертификат FSSC 2200, необходимо обязательно пройти наш аудит, в ходе которого мы проверяем соблюдение всех норм законодательства, санпинов и наших требований. </p> <p> Например, если речь идет о курице – ключевом для нас продукте, то одно из наших требований – отдельный цех для ее производства и высокая степень автоматизации, минимизирующая человеческий фактор при производстве. Разумеется, мы предоставляем все наши спецификации и критерии, технические регламенты, инструкции, в том числе по обучению персонала. Наши сотрудники помогают спланировать производственные линии, приезжают на отладку, помогают в процессе. Но и оборудование должно быть предназначено специально для продукции Rostic’s, чтобы ножки были стандартного размера и гарантированно прожарились, крылышки – правильно обрезаны, стрипсы – заданных параметров. </p> <p> Да, поставщиком Rostic’s стать непросто, но мы регулярно расширяем наш пул. Сейчас у компании более 170 поставщиков. </p> <p> <b>– А текущие аудиты проводите?</b> </p> <p> – Да, текущие аудиты у поставщиков проводятся ежегодно. И еще мы выработали практику ежеквартальных встреч на экспериментальной кухне. В нашем главном офисе оборудована такая же кухня, как в среднем ресторане сети, с тем же набором оборудования. Мы используем ее для разработки новинок, потребительских тестов и для таких вот встреч с поставщиками. Приглашаем представителей поставщика навестить нас и к их приезду проводим комплексную оценку качества их продукции. Затем готовим ее на кухне, чтобы увидеть, насколько она соответствует всем спецификациям. Как правило, все соответствует необходимым стандартам, а в случае необходимости мы вместе обсуждаем нужные корректировки. </p> <p> Это действительно полезная практика, которая позволяет быть с поставщиками на одной волне, общаться доверительно, сотрудничать и одновременно транслировать, насколько для нас важно постоянство качества. </p> </div> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/053/07jvt6m0ehvg736lqmorfayotaenf63q/1_2.jpg"> </p> <h5>Источник: Rostic’s</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Rostic’s активно </b><a href="https://www.retail.ru/news/rostic-s-nachal-prodazhu-firmennykh-blyud-cherez-servis-ozon-fresh-30-aprelya-2026-277342/" target="_blank" rel="noopener"><b>заходит в ритейл</b></a><b>. Блюда из меню сети представлены в «Самокате», «Перекрёстке», «Яндекс Лавке», недавно появились в Ozon Fresh. Отличаются ли подходы в работе с продуктами для розницы?</b> </p> <p> – С точки зрения технологии приготовления и стандартов эти блюда не отличаются от тех, что готовятся в ресторанах. Но это продукты не для быстрого употребления, благодаря газомодифицированной среде их можно хранить до 5–7 суток, поэтому, безусловно, они воспринимаются иначе. При этом качество этих продуктов контролируется еще строже, потому что также присутствует контроль со стороны ритейлеров. </p> <p> Сейчас сегмент готовой упакованной еды растет, мы видим в нем потенциал и будем расширять меню и географию продаж. Например, наши блюда, которые продаются в «Самокате», доступны теперь для заказа жителям Казани и Нижнего Новгорода. </p> <p> <b>– Если оценивать качество работы в сети в целом, какие три показателя вы бы назвали как наиболее значимые лично для вас?</b> </p> <p> – Одна из основных ценностей Rostic’s сформулирована как «Забота о гостях». Лично для меня важно, чтобы в нашем ресторане гости всегда получали вкусный, качественный и безопасный продукт.&nbsp; Мы, конечно же, отслеживаем жалобы на качество, например, сборки блюд или приготовления. И мне хочется, чтобы количество этих жалоб стремилось к нулю. </p> <p> Также мы как сеть быстрого обслуживания измеряем показатель удовлетворенности гостей (happiness index) – скорость и качество обслуживания, гостевой опыт в целом. Для меня важно, чтобы гость был максимально доволен. </p> <p> И наконец, недавно «Ромир» <a href="https://romir.ru/feed/bolshe-chem-burger-kak-seti-bystrogo-pitaniia-konkuriruiut-za-doverie-rossiian" target="_blank" rel="nofollow noopener">представил результаты</a> ежегодного репутационного аудита крупнейших сетей бургерных в России, и я горд тем, что у Rostic’s самый высокий «Индекс доверия» среди лидеров российского сегмента ресторанов быстрого обслуживания – 80%. Хочется, чтобы эта цифра была 100%, или как минимум оставалась на таком же высоком уровне. </p> <h4 style="text-align: right;">Анастасия Агеенкова, Retail.ru</h4> <br> <br> Wed, 20 May 2026 11:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/valeriya-molokanova-1s-v-riteyle-ne-ostalos-konservatorov-otvergayushchikh-ii-i-novye-tekhnologii/ В каком направлении движется рынок ИТ в ритейле и какие задачи уже поручают роботам? <div class="lead"> <p> Из-за непростой экономической ситуации многие розничные компании начали сокращать бюджеты на разработку собственных программных продуктов. Но количество задач, которые приходится решать ИТ-директорам, продолжает расти. Поэтому рынок все чаще стал присматриваться к технологиям на базе искусственного интеллекта, которые способны не только ускорять и упрощать процессы, но и закрывать ряд операционных задач. Например, в «Магните» применяют ИИ для написания кода, а в «Останкино» с его помощью анализируют отзывы на продукцию. О том, как рознице не остаться в технологическом прошлом и куда движется рынок ИТ-решений в ритейле, – рассказала руководитель группы практик автоматизации торговли фирмы «1С» Валерия Молоканова в медиацентре Retail.ru на форуме «Российское Ритейл Шоу – 2026». </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/f6d/yqfyxymzhemx9qpsuryy443nzrrb35x0/Foto-1-_46_.jpg" /><h5><span>Валерия Молоканова, фото: Retail.ru </span></h5><br /> </p> </div> <p> <b>– Вы были модератором специальной секции на сессии «ИТ в ритейле» в рамках деловой программы «Российского Ритейл Шоу – 2026». Поделитесь своим впечатлением, что говорят ИТ-директора о ситуации в ритейле?</b> </p> <p> – В рыночной обстановке 2026 года большинство розничных компаний не увеличивают бюджеты на ИТ. Внедряются только те проекты, которые дают быстрый результат либо необходимы здесь и сейчас. При этом количество вызовов и задач, с которыми приходится сталкиваться ИТ-директору, только увеличивается. </p> <p> Если бюджеты остаются прежними, а проектов становится больше, значит, их нужно уметь делать быстрее, выпускать на рынок раньше и оптимизировать саму ИТ-разработку. Поэтому одной из самых важных тем, пронизывающей весь форум, стала тема применения искусственного интеллекта для ускорения разработки. И в этом направлении компания «1С» также предоставляет эффективные инструменты: в нашем портфеле решений есть интеллектуальный ассистент на базе ИИ «1С:Напарник», помогающий быстрее писать код. Коллеги из «Магнита» применяют ИИ-ассистента уже в течение года и достигли заметных результатов. </p> <p> Несмотря на то что ритейлеры не так давно начали использовать ИИ-технологии, реальная польза уже ощущается: разработка ускорилась на 7–20% в зависимости от уровня специалистов. Выросла также скорость выполнения проектов: задачи, на которые раньше требовалось не менее двух месяцев, теперь можно решить за 3–4 недели. Значит, ритейлерам удается выпускать продукт на рынок почти в два раза быстрее. И это, безусловно, конкурентное преимущество, причем критически важное, особенно в текущей ситуации. </p> <p> <b>– Готовы ли разработчики использовать ИИ-ассистентов или пока опасаются, что технологии их заменят?</b> </p> <p> – Большая часть разработчиков готова использовать ИИ-технологии, особенно в задачах, не требующих креативных решений. Стратегические решения искусственный интеллект не примет, но поможет автоматизировать рутинные задачи, проверить код, найти документы, справки, информацию, аналитику. </p> <p> <b>– Какие изменения вносятся в решения платформы «1С» для розничного бизнеса, e-com и брендов в свете описанной вами рыночной ситуации?</b> </p> <p> – Сейчас очень актуальна тема масштабируемости, производительности и безопасности ИТ-систем. Многие компании, работавшие ранее на западном ПО, ищут новые решения. В некоторых случаях им необходимы коллаборации вендоров, чтобы в результате интеграции получались сбалансированные решения, в том числе по масштабированию систем. </p> <p> Примером такой интеграции может стать кейс компании «Самокат», которая перешла с MS SQL на систему российского разработчика и достигла впечатляющих результатов. Переход с импортных систем управления базами данных (СУБД) – один из самых частых запросов в последнее время, что связано с рисками использования западного ПО. В ответ на этот запрос компания «1С» активно развивает технологии работы с СУБД. </p></div> <div class="details-in-article"> <strong class="details-in-article__top-title"> О том, как в 1С можно анализировать продажи с помощью ИИ, мы писали в статье:</strong> <a href="https://www.retail.ru/articles/servisy-iz-korobki-kakie-vstroennye-v-1s-integratsii-ekonomyat-riteyleram-vremya-i-dengi/" class="details-in-article__block-container" target="_blank" rel="noopener"> <div class="details-in-article__image"> <img src="/images/components/snippets/pen-field.svg" /> </div> <div class="details-in-article__content"> <div class="p3 details-in-article__title"> Статья </div> <div class="p2 details-in-article__descr"> Сервисы «из коробки»: какие встроенные в 1С интеграции экономят ритейлерам время и деньги </div> </div> <div class="details-in-article__arrow-wrapper"> <img src="/images/components/snippets/arrow-right_gray.svg" /> </div> </a> </div> <p> <b>– Наступило ли время окончательного замещения решений иностранных вендоров?</b> </p> <p> – Импортозамещение ПО остается актуальной задачей для розничных компаний: ИТ-директора отмечают, что использование западного программного обеспечения несет определенные риски. Сопровождать эти решения и получать обновления становится все сложнее. При этом необходимо учитывать влияние законодательства, которое корректируется с каждым годом, а также большое количество изменений, связанных с цифровизацией. Чтобы соответствовать всем законодательным требованиям, приходится замещать системы, которые уже не поддерживаются и, по сути, тормозят развитие бизнеса. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Каковы ваши прогнозы развития технологичных решений в ритейле в 2026 году? В какую сторону движется рынок и о чем будут говорить ИТ-директора в 2027 году?</b> </p> <p> – Рынок ИТ продолжит свое движение в сторону применения искусственного интеллекта. Думаю, к 2027 году компаниями будут достигнуты значимые результаты в ускорении разработки, обработке рутинных операций, решении простых задач, не требующих экспертных знаний и квалификации, но отнимающих много времени. Ожидаем интересные пилоты и кейсы на тему применения искусственного интеллекта. </p> <p> Одним из технологических ориентиров является Китай, и там сейчас уже достаточно развито использование роботов. На нашем рынке пока появляются только первые проекты. Возможно, в 2027 году использование роботов станет одной из ключевых тем ИТ в ритейле. </p> <div class="details-in-article"> <strong class="details-in-article__top-title"> О том, как продукты 1С отвечают главным ИТ-трендам ритейла, мы рассказывали в материале:</strong> <a href="https://www.retail.ru/interviews/valeriya-molokanova-1s-v-sostav-tipovykh-resheniy-uzhe-vklyucheny-servisy-na-osnove-iskusstvennogo-i/" class="details-in-article__block-container" target="_blank" rel="noopener"> <div class="details-in-article__image"> <img src="/images/components/snippets/pen-field.svg" /> </div> <div class="details-in-article__content"> <div class="p3 details-in-article__title"> Статья </div> <div class="p2 details-in-article__descr"> Валерия Молоканова, «1С»: «В состав типовых решений уже включены сервисы на основе искусственного интеллекта» </div> </div> <div class="details-in-article__arrow-wrapper"> <img src="/images/components/snippets/arrow-right_gray.svg" /> </div> </a> </div> <p> <b>– По вашим наблюдениям, остались ли в ритейле консерваторы, которые считают, что можно обойтись без ИИ-технологий?</b> </p> <p> – В ритейле консерваторов, не воспринимающих новые технологии, наверное, уже не осталось. Потому что ритейл – это отрасль, в которой если не развиваешься, то не просто стоишь на месте, а быстро оказываешься в прошлом. </p> <p> Наиболее часто встречается применение ИИ в работе с обращениями клиентов, когда нужно классифицировать обращения по теме и перевести на нужного специалиста. </p> <p> Очень хорошо себя показывают ИИ-помощники в распознавании и обработке бумажных документов, речи, расшифровке совещаний, сборе и анализе больших данных. Например, компания «Останкино» анализирует отзывы на свою продукцию, чтобы понимать, какие рецептуры нравятся покупателям, как они реагируют на новые запуски. Для этого компания собирает данные по разным онлайн-площадкам, сортирует и анализирует. Человек такие большие объемы данных физически не сможет собрать и обработать, а искусственный интеллект делает это довольно быстро. </p> <p> Для производителей подобные решения дают возможность получить обратную связь от конечных потребителей, с которыми они сами напрямую обычно не коммуницируют. </p> <p> <b>– Кто инициирует разработку новых решений в «1С» – ритейл обращается с запросом или специалисты «1С» анализируют тренды и выходят к рынку с новыми технологическими предложениями?</b> </p> <p> – Создание качественных ИТ-продуктов – это совместная работа вендора и розничных компаний. Безусловно, специалисты фирмы «1С» много общаются с представителями бизнеса, в том числе на отраслевых мероприятиях, узнают, какие задачи перед ними стоят, анализируют запросы и предлагают решения. Также у нас есть команда, которая наблюдает за мировыми трендами, внедрениями технологических лидеров, моделями искусственного интеллекта, которые можно использовать и в российском ритейле для решения актуальных задач и повышения производительности. Результатом такого сотрудничества становятся продукты, позволяющие ритейлерам технологично отвечать на все вызовы рынка. </p> <p> <b> Смотрите видеоинтервью с Валерией Молокановой, снятое в рамках форума:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/174a845d5500efaa2272d1298371027e/?p=aS2DhZYo469LfGgOrQcaFA" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> <p> </p> <p> <b>Все материалы Медиацентра Retail.ru на Russian Retail Show 2026 доступны&nbsp;</b><a href="https://www.retail.ru/events/russian-retail-show-i-retail-tech-expo-2026-s-21-aprelya-2026-do-23-aprelya-2026/" target="_blank" rel="noopener"><b>на странице события</b></a><b>. </b> </p> <b> </b> <p> <b> Медиацентр Retail.ru работал при поддержке партнеров:&nbsp;</b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/1c/" target="_blank" rel="noopener"><b>фирмы «1С»</b></a><b>, компании&nbsp;</b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/servplus/" target="_blank" rel="noopener"><b>«</b></a><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/servplus/" target="_blank" rel="noopener"><b>Сервис Плюс»</b></a><b> и </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/signify/" target="_blank" rel="noopener"><b>Signify</b></a>. </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> </p> <br /> Mon, 18 May 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/igor-pletnev-okolo-planiruem-chto-k-kontsu-2026-goda-pod-nashim-brendom-budut-rabotat-8-tysyach-maga/ Что помогает расти, как технологии повышают эффективность ассортимента и при чем здесь опыт Южной Кореи? <div class="lead"> <p> Сеть «Около» – одна из самых быстрорастущих франшиз в России: еженедельно к проекту X5 для магазинов малого формата подключается порядка 100–150 точек по стране. Сейчас у компании почти 6 тысяч магазинов в 51 регионе, от Калининграда до Хабаровска. О том, что помогает расти такими темпами, зачем компания учит своих франчайзи работать с ассортиментом, почему магазинам нужен функционал ПВЗ и какие планы у руководства по развитию проекта, – рассказал управляющий директор «Около» Игорь Плетнев в медиацентре Retail.ru на форуме «Российское Ритейл Шоу – 2026». </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/fcd/2byxepvbqc6453m1vdy3qplwagw3ef27/20260422_0079.jpg"> </p> <h5>Фото: Retail.ru </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Малый формат остается одним из самых востребованных направлений развития в продуктовом ритейле. Что лежит в основе вашей бизнес-модели?</b> </p> <p> – В основе нашей франшизы – поставки товаров из ассортиментной матрицы «Пятёрочки» и «Перекрёстка» с возможностью отсрочки платежа. В условиях высокой ставки у независимых магазинов есть ограничения в оборотных средствах, и предоставление отсрочки для них порой еще более важно, чем низкая цена. Кроме того, у них есть возможность получать инвестиции в торговое оборудование магазинов и использовать программу лояльности «X5 Клуб», которая объединяет более 80 млн покупателей. </p> <p> В современном мире также важен способ оформления заказа. Наши партнеры-франчайзи делают это на платформе Okolo.Market, которая работает по модели классифайда. Она позволяет заказывать товар как у нас, так и у внешних селлеров. Сейчас там работают порядка 450 внешних поставщиков – это дистрибьюторы, оптовики и производители. Другой селлер может предлагать тот же ассортимент, что и мы. И если у него есть возможность продавать какой-то товар дешевле, то он может это делать. А покупатель-магазин имеет возможность сравнивать цены и брать там, где выгоднее.&nbsp; </p> <p> <b>– Получается, поставщик работает с вами по модели маркетплейса?</b> </p> <p> – Мы создавали Okolo.Market на основе уже готового решения – платформы MAY24, к которой на тот момент было подключено более 25 тысяч магазинов в 70 регионах России. Они уже взаимодействовали там с большим количеством селлеров, заказывали у них товар или использовали этот ресурс для анализа цен. </p> <p> Когда мы купили и ребрендировали платформу, то реализовали там ряд изменений. И первое, что сделали, – снизили комиссию, которая для селлеров была более 2%. Для дистрибьюторского рынка это очень много, поскольку многие дистрибьюторы в стране работают с маржой 15–16%, а по EBITDA – на уровне 2–3%. Этот шаг помог нам увеличить количество партнеров-селлеров. </p> <p> В конце 2025 года под вывеской «Около» работал 4251 магазин, сейчас их 5991 (на момент записи интервью 23 апреля 2026 года. – Прим. ред.). С начала этого года интерес к франшизе и спрос на нее резко возросли. Это объясняется экономической ситуацией: нет секрета в том, что давление на малый бизнес увеличилось. Возросла налоговая нагрузка, выросла ставка, потребительский спрос снизился. Сейчас мы подключаем от 100 до 150 точек в неделю, хотя спрос еще выше. Но мы технически не успеваем подключать больше. </p> </div> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/ead/rtudy2rblxttss81x82f1znwlbn7qc2g/Okolo-_2_.jpg"> </p> <h5>Фото: X5 Group </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Самая западная точка у вас – Калининград, а самая восточная?</b> </p> <p> – Сейчас это Хабаровск. Мы начали работать там две недели назад, фиксируем огромный спрос. Это чрезвычайно интересный для нашего проекта регион. В стране осталось не так много мест, где конкуренция среди дистрибьюторов объективно низкая. </p> <p> <b>– Обычно в магазинах малого формата свой ассортимент, который не всегда укладывается в рамки стандартной матрицы. Можете ли вы влиять на ассортимент точек, которые подключились к франшизе?</b> </p> <p> – Здесь ситуация выглядит так: в нашей стране в целом насчитывается примерно 460&nbsp;тысяч уникальных товаров, которые продаются в продовольственных магазинах. При этом «топовый» ассортимент, который делает 80% выручки, – это менее 12&nbsp;тысяч наименований. То есть всего 2,5% из 460 тысяч товаров делают 80% розничного товарооборота в России. </p> <p> Мы эти цифры постоянно детально анализируем. И если взять всю матрицу, которая представлена в магазинах сети X5, то это примерно 80% из этого топового ассортимента. В независимых магазинах в крупных городах представлено примерно 50%, в сельской местности – менее 25%. Довольно часто сельские жители ездят за покупками в города. Это не только потому, что там товар гораздо дешевле, но и потому, что многих товаров в сельской местности просто нет. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> Так что перед нами в этом плане стоит просветительская задача: мы постоянно рассказываем нашим партнерам о статистике, вкусах потребителей, о том, как они меняются. Пытаемся донести, что не надо продавать товары, которые были популярны десять лет назад. И процесс идет, но достаточно тяжело, потому что схема работы у нас, повторюсь, все-таки свободная. И вроде бы неплохо, что каждый партнер желает сохранить свою уникальность, потому что они считают, что конкурируют и выживают только за счет нее. Но я считаю, что истина где-то посередине и нужно все-таки наращивать представленность популярных товаров, которые нужны покупателям. </p> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/8b6/t2t9dowemgylwvoag5v2knm8up5d4yk8/Okolo-_5_.jpg"> </p> <h5>Фото: X5 Group </h5> <br> <p> </p> <p> <br> <b>– Учитываете локацию магазина при составлении рекомендаций по ассортименту? Бывает ли, что предприниматель отдает вам управление полкой?</b> </p> <p> – &nbsp;У нас на платформе реализована функция «умный ассортимент». Любой предприниматель, который присоединился к платформе, может в один клик скачать рекомендацию от Х5 по максимально эффективному ассортименту для конкретной локации. И мы, честно говоря, делали большую ставку на эту рекомендательную модель. Думали, что она поможет предпринимателям адаптировать ассортимент к спросу. Но пока они весьма консервативны, очень немногие следуют нашим советам. </p> <p> При этом кризис в сегменте малого бизнеса все-таки подталкивает к переменам. И в городах мы сейчас уже встречаем запрос на управление полкой. Есть партнеры, которые хотели бы просто получать фиксированное агентское вознаграждение. В X5 такая схема возможна, по ней работает, например, франшиза «Пятёрочки». Это большой бизнес, который насчитывает почти 700 магазинов, которые за прошлый год принесли порядка 100 миллиардов рублей выручки. Там это называется «обратная франшиза». </p> <p> Так что сейчас мы тестируем такой вариант для «Около» в Башкортостане. Смотрим, как он работает, что нужно «докрутить». И делаем определенную ставку на это направление: хотели бы запустить до конца года около 100 магазинов по такой схеме. </p> <p> <b>– Небольшие магазины часто довольно неохотно работают с определенными категориями, например, с ФРОВ. Что-то делаете, чтобы изменить такие установки?</b> </p> <p> – Свежая категория – это одно из основных конкурентных преимуществ X5. У нас есть собственная компания X5 Import, которая привозит в Россию огромное количество фруктов и овощей. Наша платформа имеет доступ к этим предложениям. Например, год назад мы начали активно развивать продажи бананов и во многих регионах для независимой розницы в этой категории стали поставщиком номер один. Теперь постепенно продвигаем другие фрукты и овощи. </p> <p> Также мы работаем с категорией готовой еды. И это тоже точка роста для маленьких магазинов. Через две недели мы планируем стартовать с продажами готовой еды в магазинах «Около», расположенных в центральных регионах. </p> <p> <b>– Категория фреш и готовая еда требуют четкой логистики. Получается ли оптимизировать поставки?</b> </p> <p> – Мы пользуемся не только распределительными центрами «Пятёрочки», но и ее транспортом. Понятно, что машины этого ритейлера для нас не подходят, они слишком большие – там в основном используют грузовики от 10 тонн. Поэтому компания X5 Transport закупила пятитонные автомобили специально для снабжения магазинов «Около». </p> <p> Что касается повышения уровня эффективности логистики, то есть два инструмента. Первый – это рост среднего чека. И второй – работа над концентрацией магазинов на маршрутах. Важно, чтобы мы открывали магазины как можно ближе друг к другу. Так одна машина сможет заезжать сразу в 10–15 точек. </p> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/b3a/syepgl3qbjxu3becpagvkmuwhkamy5l4/Okolo-_7_.jpg"> </p> <h5>Фото: X5 Group </h5> <p> </p> <p> <b>– Большинство FMCG-ритейлеров активно развивают направление доставки. Планируете ли запускать экспресс-доставку из магазинов?</b> </p> <p> – Пока экспресс-доставки у нас нет, но она обязательно будет. Сейчас мы разрабатываем решение, которое позволит любому магазину «Около» ее организовать. Было бы проще, если бы это были наши собственные точки. Но это партнерские магазины, в которых ассортимент все-таки отличается. Мы должны синхронизироваться с ERP-системой каждого магазина. Такой модуль уже делаем. И, конечно, эту задачу будет легко решить в магазинах с обратной франшизой, которые мы планируем развивать. Но и в остальных наших точках доставка будет запущена до конца года. </p> <p> Кроме того, мы уже сделали предложение по закупке впрок. Пока это работает в рамках пилота в Башкортостане: там покупатели могут заказать товар по цене, близкой к оптовой, но по объему не менее коробки. Мы привезем этот товар в ближайший к покупателю магазин, где он его заберет. По сути, в этом случае магазин выступает как ПВЗ. Сейчас мы эту схему тестируем, к ней подключились уже 150 магазинов. Рекламируем услугу только в них, но она уже пользуется популярностью, особенно в деревнях: там люди действительно заказывают коробками макароны, крупы или растительное масло, а затем делят покупку на несколько семей. </p> <p> <b>– А на зарубежные практики ориентируетесь? Есть ли понимание, как проект будет развиваться в долгосрочной перспективе?</b> </p> <p> – При запуске любого нового бизнеса мы стараемся собрать максимальную международную экспертизу и лучшие мировые практики. Для формата ultra-convenience, к которому относятся магазины «Около», наиболее релевантен опыт Южной Кореи. Поэтому мы детально изучили, как они работают. </p> <p> Что нас поразило: на 52 миллиона человек там насчитывается 55 тысяч магазинов под четырьмя франшизами. В Корее есть два крупных игрока – сети Cu и GS25, у каждого более 18 тысяч магазинов. И там реализовано много интересного. Некоторые вещи мы точно будем внедрять в «Около». Например, различные омниканальные механики, связанные с алкоголем. В Корее также существуют строгие правила реализации алкоголя, его продают с 25 лет. В маленьких магазинах ассортимент ограничен, но популярна такая схема: можно выбрать и заказать напиток на платформе, а забрать его на следующий день офлайн. По сути, как пункт выдачи заказов, но с возможностью совершить дополнительную покупку. </p> <p> При этом формат маленьких магазинов на рынке продуктов питания там сейчас занимает долю 23%, а онлайн-канал – 21%. Арифметика очень проста: 45% домохозяйств состоят из одного человека. А тому, кто живет один, незачем ходить в супермаркет или гипермаркет. Проще купить нужное в магазине у дома. Например, одну сосиску в упаковке – и такие товары там действительно продаются. &nbsp; </p> <p> Также данная ситуация получила уникальное развитие, которое в Корее называют «полторы персоны». Один человек и собака. У них бум на домашних животных, в прошлом году объем рынка таких товаров впервые превысил объем рынка товаров для новорожденных. Но этот тренд есть и в других странах. Так что мы сейчас также смотрим и на этот сегмент. </p> <div class="details-in-article"> <strong class="details-in-article__top-title">Мы общались с Игорем Плетневым в декабре 2024 года. Тогда проекту «Около» было чуть больше года: </strong> <a href="https://www.retail.ru/interviews/igor-pletnev-upravlyayushchiy-direktor-okolo-nasha-tsel-na-2025-god-50-regionov-prisutstviya-i-3000-/" class="details-in-article__block-container" target="_blank" rel="noopener"> <div class="details-in-article__image"> <img src="/images/components/snippets/pen-field.svg"> </div> <div class="details-in-article__content"> <div class="p3 details-in-article__title"> Статья </div> <div class="p2 details-in-article__descr"> Игорь Плетнев, «Около»: «Наша цель на 2025 год – 50 регионов присутствия и 3000 магазинов» </div> </div> <div class="details-in-article__arrow-wrapper"> <img src="/images/components/snippets/arrow-right_gray.svg"> </div> </a> </div> <p> <b>– Чувствуете ли какие-то ограничения по развитию сети? Поделитесь планами на 2026 год.</b> </p> <p> – Есть некоторые ограничения, которые связаны с логистикой. Сейчас мы присутствуем в 51 регионе страны, к проекту подключены 30 РЦ «Пятёрочки» и 5 РЦ «Перекрёстка», а также 14 РЦ партнеров. Так что мы стартуем везде, где находим логистические возможности. В планах к концу 2026 года – работать в 60 регионах и иметь под брендом «Около» минимум 8 тысяч магазинов.&nbsp;&nbsp; </p> <p> Вообще, наша франшиза предназначена в первую очередь для опытных предпринимателей, у которых уже есть розничный бизнес. Таких на рынке сейчас примерно 200 тысяч. И наша цель – до 2033 года пригласить во франшизу «Около» четверть этих магазинов. </p> <p> <b>Смотрите видеоинтервью с Игорем Плетневым, снятое в рамках «Российского Ритейл Шоу – 2026»:</b> </p> <p><iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/487ae098aa32106ba3374a5876a19ce9" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <p> <b>Все материалы Медиацентра Retail.ru на Russian Retail Show 2026 доступны&nbsp;</b><a href="https://www.retail.ru/events/russian-retail-show-i-retail-tech-expo-2026-s-21-aprelya-2026-do-23-aprelya-2026/" target="_blank" rel="noopener"><b>на странице события</b></a><b>. </b> </p> <b> </b> <p> <b> Медиацентр Retail.ru работал при поддержке партнеров:&nbsp;</b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/1c/" target="_blank" rel="noopener"><b>фирмы «1С»</b></a><b>, компании&nbsp;</b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/servplus/" target="_blank" rel="noopener"><b>«</b></a><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/servplus/" target="_blank" rel="noopener"><b>Сервис Плюс»</b></a><b> и </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/signify/" target="_blank" rel="noopener"><b>Signify</b></a>. </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> Thu, 14 May 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/marina-fytova-lemana-pro-na-onlayn-prikhoditsya-10-tovarooborota-i-my-vystraivaem-besshovnyy-omnikan/ Об итогах ребрендинга, развитии маркетплейса, проектных продажах, внедрении электронных ценников во&nbsp;всех гипермаркетах и&nbsp;новых&nbsp;проектах. <div class="lead"> <p> Крупнейший DIY-ритейлер «Лемана ПРО» начал внедрять в своих гипермаркетах электронные ценники, расширяет предложение мебели, наращивает продажи на маркетплейсе и планирует в перспективе трех лет продавать до 30% товаров вместе с услугами. Обо всем этом, а также об итогах ребрендинга, новых планах и проектах рассказала Марина Фытова, исполнительный директор «Лемана ПРО», в медиацентре Retail.ru в рамках форума «Российское Ритейл Шоу». </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <img alt="Фото: Retail.ru" src="/upload/medialibrary/ac6/l04gtwbpsj54m19mgatpwljsqgggp98g/20260421_0025.jpg" title="Фото: Retail.ru"> <h5>Фото: Retail.ru</h5> </div> <p> <b>– Как для компании «Лемана ПРО» прошел 2025 год?</b> </p> <p> – Прошлый год был для нас переломным: мы завершили ребрендинг во всех магазинах и складских комплексах и сфокусировались на том, чтобы вывести компанию на более высокую финансовую эффективность. Было очевидно, что с точки зрения макроэкономики и трендов розничному рынку предстоит сложный период, поэтому мы решили сосредоточиться на качестве операционных процессов и выстроить лучший клиентский путь как для простых розничных покупателей, так и для профессиональных мастеров. </p> <p> <b>– Повышение эффективности сейчас актуально для всех ритейлеров. На чем вы сосредоточили усилия?</b> </p> <p> – Мы много работали над оптимизацией процессов в магазинах, чтобы дать возможность продавцам сфокусироваться на продажах, а пополнение полок и сборку заказов взяли на себя сотрудники сектора логистики. Мы постарались улучшить IT-сервисы, чтобы максимально ускорить все процессы там, где это возможно, работали над автоматизацией процессов логистики, чтобы снизить их стоимость и предложить покупателю лучшую цену как в наших магазинах, так и на витрине маркетплейса «Лемана ПРО», где сегодня представлено уже более миллиона артикулов. Могу сказать, что нашей команде удалось значительно улучшить операционные результаты в прошлом году и стабилизировать продажи на фоне довольно сложной ситуации на рынке. Большое спасибо за это всем сотрудникам! </p> <p> <b>– Расскажите, пожалуйста, о ребрендинге. Как вы оцениваете его результаты?</b> </p> <p> – Мы довольны, что ребрендинг завершился в запланированные сроки и мы достигли поставленных целей. Согласно нашему исследованию, спонтанное знание нового бренда уже достигло 47%, и этот показатель растет каждый месяц. </p> <p> Мы обновили внешний вид магазинов, добавили «ПРО» в название, транслируя наш стратегический фокус на аудиторию профессиональных покупателей. Сейчас 30% наших продаж приходится на B2B-клиентов. </p> <p> Ребрендинг собственных торговых марок «Лемана ПРО» должен закончиться в 2027 году. До 2022 года доля продаж наших 15 СТМ составляла порядка 20%. Мы пересмотрели портфель СТМ, теперь их будет пять – Monlid (стройматериалы), Dilwis (инструменты, техника), Kreaforta (декор и покрытия), Konsensa (кухни, хранение), Beginia (сад и бытовая химия). Товары под новыми марками уже активно заводятся на полки, и мы надеемся достичь такой же доли СТМ в продажах. </p> </div> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/196/ytt7fqdcqrk7v6gdcbceb2zcub8ja7py/2026_02_17-13_06_53.JPG"> </p> <h5>Фото: Агеенкова А. / Retail.ru</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Слово «ПРО» в названии компании апеллирует к аудитории профессиональных покупателей. Что вы делаете, чтобы расширять эту группу клиентов?</b> </p> <p> – В первую очередь мы фокусируемся на профессиональных строительных и ремонтных бригадах, на прорабах. Но также в число наших b2b-клиентов входят застройщики, игроки сегмента HoReCa и компании из разных отраслей, которые делают закупки для собственных нужд. </p> <p> Мы постоянно улучшаем сервисы для профессиональных покупателей. Например, недавно запустили доставку «Точный час», чтобы гарантировать время доставки тем профессиональным покупателям, которым это важно. Также к сезону запустили доставку за 1 рубль. Уже более 3 тысяч покупателей-профессионалов воспользовались этой услугой. </p> <p> Помимо этого, для профессиональных покупателей действует много специальных условий и акций – скидка на объем, кешбэк и другие. </p> <p> Также для B2B-покупателей мы развиваем электронный документооборот, уже 30% B2B-клиентов им пользуются, и мы стремимся наращивать эту долю. Помимо этого, в ближайшее время мы запустим реферальную программу, чтобы профессиональные клиенты могли приводить к нам своих частных покупателей и зарабатывать на этом. </p> <p> <b>– Как сейчас развиваются омниканальные продажи в сегменте DIY? Какова доля онлайн-продаж «Лемана ПРО»?</b> </p> <p> – Еще в 2014 году компания взяла курс на омниканальность и следует этой стратегии. Сегодня онлайн – это 10% товарооборота «Лемана ПРО». Но наш онлайн не конкурирует с офлайном, наша цель – выстраивать бесшовный, омниканальный путь. Сегодня 60% покупателей заходят на наш сайт или в мобильное приложение перед тем, как прийти в наши магазины. </p> <p> Мы хотим, чтобы наш покупатель совершал покупки так, как ему удобно. Он может начать путь в магазине, закончить онлайн, может дистанционно заказать услугу проектирования кухни или лично выбрать все отделочные материалы в торговом зале и заказать доставку. Наша цель – закрыть все потребности и клиентские пути в ремонте и улучшении жилья. В том числе для этого мы развиваем свой маркетплейс. Сейчас более 25% нашего онлайн-товарооборота приходится на товары селлеров маркетплейса (3P). </p> <p> <b>– На платформе «Лемана ПРО» можно заказать не только товары, но и различные услуги, например, ремонтные работы, установку дверей, сантехники и прочие. Как сейчас развивается это направление и какую долю в обороте оно занимает сегодня?</b> </p> <p> – Ремонт – это проект, поэтому мы хотим дать возможность решить все задачи, связанные с ремонтом, вместе с «Лемана ПРО». Сегодня мы уже оказываем нашим покупателям порядка 2 тысяч услуг, и доля покупок товаров с услугой в обороте составляет 12%. Мы развиваем направление и поставили перед собой цель нарастить эту долю до 30% в течение трех лет. </p> <p> В целом спрос на комплексные готовые решения для дома и ремонта постоянно растет. Люди все чаще хотят не просто купить товар, а получить готовое решение своей проблемы «под ключ» – от консультации до установки. Сегодня доля проектных продаж в нашей сети по ряду категорий (ванные, хранение, столярные изделия и пр.) уже превысила 30%, а в кухнях – более 60%. И эти показатели продолжают расти. </p> <p> <b>– С развитием онлайн-продаж физические гипермаркеты теряют трафик. Как обстоят дела у DIY-гипермаркетов?</b> </p> <p> – Да, если речь идет о лампочке или ершике для унитаза, их проще купить на маркетплейсе. На самом деле, в наших магазинах по-прежнему много покупателей: в процессе ремонта люди приезжают, чтобы посмотреть на товары вживую, за вдохновением, за консультацией нашего эксперта или чтобы что-то спроектировать. </p> <p> Поэтому, конечно, мы продолжаем инвестировать в развитие гипермаркетов и постоянно работаем над улучшением пути клиента. Например, недавно мы перестроили в Москве отделы дверей и плитки, чтобы дать покупателям больше выбора и идей. И уже наблюдаем рост продаж этих категорий. Развиваем проектные продажи, в частности, инвестируем в обучение продавцов-консультантов, чтобы повышать качество обслуживания. Как и каждый год, мы уже обновили магазины к старту дачного сезона. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> –<b> Недавно «Лемана ПРО» открыла два круглогодичных садовых центра. Зачем?</b> </p> <p> – Садовые центры всегда пользуются большим спросом, россияне любят обновлять дачи, заниматься огородом, устраивать шашлыки. Раньше мы запускали такие центры только на сезон, и это достаточно трудоемко. Но дело в том, что есть покупатели, живущие в загородных домах, которым ассортимент для сада и дачи актуален постоянно. Поэтому мы запустили круглогодичные садовые центры и рассчитываем, что они будут привлекать покупателей в течение всего года. </p> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/1a2/2bgd0bjoeveo6l0utepmg6u9613z98ga/959d9972_16df_45bc_b1ae_6b24674cc8fb.png"> </p> <h5>Источник: «Лемана ПРО»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Планируете ли вы запускать магазины других форматов, например, малых?</b> </p> <p> – Сейчас у нас нет таких планов. Мы решили сфокусироваться на наших стандартных форматах, развитии онлайн-продаж и логистических сервисов. Потому что понимаем, что сегодня онлайн – это тот основной канал, который привлекает наших клиентов, ну и в целом жителей страны. </p> <p> <b>– Продажи товаров для дома и ремонта активно развиваются на маркетплейсах. Чувствуете ли вы конкуренцию и чем на нее отвечаете?</b> </p> <p> – Безусловно. Мы всегда внимательно следим за любыми форматами конкурентов и стараемся отстраиваться и от магазинов-специалистов, и от других гипермаркетов, ну и, конечно, от маркетплейсов. Прежде всего тем, что развиваем проектные продажи и предоставляем качественные консультации и услуги, предоставляем сервисы для профессиональных покупателей. Также «Лемана ПРО» гарантирует качество товара, возврат в течение года, отсутствие контрафакта. Мы проверяем 100% нашего ассортимента на наличие всех сертификатов, и у нас нет ни одного непроверенного поставщика ни на маркетплейсе, ни в магазинах. </p> <p> <b>– А что касается, например, товаров для декора и интерьера? Готовы ли вы уступить эту полку маркетплейсам?</b> </p> <p> – Наоборот. Мы серьезно развиваем у себя это направление и много работаем со стилями в декоре и сочетаемостью товаров. Да, на маркетплейсах можно найти все что угодно, но это товары разных продавцов, разных дизайнов, разных цветов… Тогда как «Лемана ПРО» дает сочетаемое товарное предложение. Например, в этом году во все отделы наших магазинов зашел модный зеленый цвет «Тайга». В нем представлены товары для декора, для сада, аксессуары. Скоро появятся кухонные фасады. Таким образом покупатель может в едином стиле оформить весь дом. Таким же образом мы подходим к выпуску товаров и аксессуаров для дома собственных торговых марок – товары из разных отделов сочетаются между собой по цвету и стилю. </p> <p> Недавно мы уже выбрали цвет 2027 года, который также появится у нас во всех отделах. И скоро об этом расскажем. У нас много интересных проектов. В частности, хотим запустить коллаборации с российскими дизайнерами. </p> <p> <b>– Ритейлеры остро ощущают нехватку кадров. Что предпринимает «Лемана ПРО», чтобы справиться с проблемой?</b> </p> <p> – Мы постоянно работаем над удержанием персонала, над его вовлеченностью, улучшением условий труда и отдыха. Мы гордимся, что у нас один из лучших в ритейле показателей стабильности персонала – более 70%. Мы изучаем обратную связь от сотрудников, чтобы понять, что их не устраивает и каких еще улучшений они ждут от компании. В этом году запустили проект «Мое будущее, моя компания» – в том числе для того, чтобы лучше слышать голос сотрудников. Причем через амбассадоров – сотрудников, которых выбрали их коллеги, чтобы представлять их интересы. </p> <p> <b>– Расскажите, пожалуйста, на чем команда «Лемана ПРО» будет фокусироваться в горизонте года?</b> </p> <p> – У нас много планов. Стартует дачный сезон, и мы рассчитываем в этом сезоне улучшить сервисы для клиентов и привлечь больше покупателей – как обычных розничных, так и профессионалов. </p> <p> В этом году уже половина наших магазинов внедрят электронные ценники, и это облегчит как путь покупателей, так и работу продавцов, ведь мы ежедневно проводим мониторинг цен конкурентов и меняем ценники. </p> <p> <b>– Еще недавно эта технология была достаточно дорогостоящей. То есть вы видите выгоды от ее внедрения в масштабах гипермаркетов?</b> </p> <p> – Она остается достаточно дорогостоящей, поэтому не так много ритейлеров ее внедрили. Мы думаем о внедрении электронных ценников с 2014 года, но сегодня, с учетом дефицита рабочей силы и количества операций в магазинах, мы понимаем, что это рентабельно, а еще – более современно. А мы хотим быть современными гипермаркетами. </p> <p> Помимо этого, мы улучшаем нашу логистическую инфраструктуру, занимаемся автоматизацией складских операций, чтобы, опять же, повысить скорость и снизить стоимость. </p> <p> Будем инвестировать в развитие таких направлений, как декор, оформление стен, оформление окон, ванная комната, кухни. И как раз сейчас развиваем направление мебели для дома. У нас на сайте и в некоторых магазинах уже можно увидеть гораздо более широкий выбор мебели, чем раньше. Кроме того, появилась возможность спроектировать мебель под заказ. С июня в «Лемана ПРО» также можно будет полностью спроектировать и заказать кухню со сроками и по цене лучше, чем предлагается в среднем по рынку. </p> <p> <b>Посмотрите видеозапись интервью с Мариной Фытовой в медиацентре Retail.ru:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/0c788fcb1b06257500ab046ec276a10d" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <p> <b>Все материалы Медиацентра Retail.ru на Russian Retail Show 2026 доступны&nbsp;</b><a href="https://www.retail.ru/events/russian-retail-show-i-retail-tech-expo-2026-s-21-aprelya-2026-do-23-aprelya-2026/" rel="noopener" target="_blank"><b>на странице события</b></a><b>. </b> </p> <b> </b> <p> <b>Медиацентр Retail.ru работал при поддержке партнеров: </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/1c/" target="_blank" rel="noopener"><b>фирмы «1С»</b></a><b>, компании </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/servplus/" target="_blank" rel="noopener"><b>«</b></a><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/servplus/" target="_blank" rel="noopener"><b>Сервис Плюс»</b></a><b> и </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/signify/" target="_blank" rel="noopener"><b>Signify</b></a><b>.</b> </p> <h4 style="text-align: right;">Анастасия Агеенкова, Retail.ru </h4> <br> Mon, 11 May 2026 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/albert-porshnev-super-lenta-k-2030-godu-khotim-obognat-perekryestok-poka-lidera-supermarketov/ Про интеграцию поглощенных сетей, «Утконос», эффективность и амбициозные планы. <div class="lead"> <p> «Супер Лента» растет третий год подряд, выходит в новые регионы, интегрирует крупные покупки и тестирует еще один формат – «Утконос». При этом сеть сознательно отказывается от флагманов и не гонится за технологическими новинками ради хайпа. О том, как совмещать экспансию с эффективностью и почему покупателям важнее стабильность, а не «арт-объекты», – рассказал Альберт Поршнев, директор сети «Супер Лента», в медиацентре Retail.ru на форуме «Российское Ритейл Шоу – 2026». </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <img alt="Альберт Поршнев. Фото: Retail.ru" src="/upload/medialibrary/f05/e3mxza1use1aemai3iky5ztwc28bnhto/20260421_0015.jpg" title="Альберт Поршнев. Фото: Retail.ru"> <h5>Альберт Поршнев. Фото: Retail.ru</h5> </div> <p> <b>– Сколько магазинов сейчас в сети и какие планы по открытию новых?</b> </p> <p> – Сейчас у нас 386 магазинов с годовым оборотом более 100 млрд рублей. Думаю, в 2026 году мы откроем около 50 супермаркетов, может быть, больше. Будем продолжать развиваться. </p> <p> <b>– Какая география новых открытий?</b> </p> <p> – В прошлом году мы открыли магазины в Нижнем Новгороде, Ярославле, Казани и вышли в Челябинск за счет приобретения «Спара». В этом году планируем активно развиваться в городах нашего присутствия и рассчитываем на успешный выход в южный регион. В апреле открыли первый магазин в Краснодаре. </p> <p> <b>– Какие временные рамки вы устанавливаете для нового регионального проекта до принятия решения о его эффективности или сворачивании?</b> </p> <p> – Это зависит от региона. Новый регион раскручивается около года, потому что покупатель еще не знает торговую сеть, не понимает ассортимент, ценовую политику, сервис. В регионах, где «Лента» хорошо известна как сеть гипермаркетов, нам проще: бренд узнаваем, есть лояльность, и достаточно 4–6 месяцев, чтобы выйти на целевые показатели. </p> <p> <b>– Как проходила интеграция приобретенной сети «Спар» в Челябинске?</b> </p> <p> – Сеть «Спар» работала в Челябинске более 20 лет и обладала высокой лояльностью аудитории. Перемены часто вызывают негативную реакцию. На начальном этапе интеграции мы столкнулись с оттоком покупателей, так как люди не сразу приняли изменения в ассортименте и сервисе. Хотя мы сознательно сохранили для них максимальное количество привычных позиций. В настоящий момент лояльность и покупательский трафик восстановлены, и мы оцениваем интеграцию как успешную. </p> <p> <b>– Как велась подготовка к выходу в Краснодар с учетом сильных позиций конкурентов – сетей «Магнит» и «Табрис»?</b> </p> <p> – Краснодар – историческая территория сети «Магнит». В рамках подготовки к выходу в регион мы уделили особое внимание ассортиментной матрице. Анализ показал, что в регионе отсутствует сегмент супермаркета со сбалансированными ценами. «Табрис» занимает премиальную нишу, сопоставимую с московской «Азбукой вкуса», а другие представленные форматы относятся, скорее, к другому сегменту. Таким образом, прямая конкуренция в нашем ценовом и сервисном позиционировании в Краснодарском крае отсутствует, что дает основание прогнозировать успешный выход. На данный момент в Краснодаре открыт пока только один магазин сети, но до конца года мы планируем открыть до десяти торговых точек. </p> <p> <b>– Как проходит интеграция приобретенных сетей и как организован перевод поставщиков на новые договорные отношения?</b> </p> <p> – Интеграция действующей сети объективно сложнее, чем открытие нового магазина с нуля. Вместе с торговыми точками мы приобретаем офис, офисный персонал, логистическую инфраструктуру, распределительные центры и производственные мощности. Все эти активы необходимо интегрировать в единую систему «Ленты». Основные сложности связаны с различиями в корпоративной культуре, подходах к управлению персоналом и информационных системах (в одних активах – 1С, в других – западные системы). </p> <p> Покупатели негативно воспринимают любые изменения, улучшения замечают не сразу. Персонал также проходит через этап адаптации в связи с изменением корпоративной культуры и внутренних стандартов. Кроме того, из-за наших жестких требований к пожарной безопасности нередко необходима перестройка приобретенных объектов. </p> <p> Перезаключение договоров с поставщиками – отдельный масштабный процесс. При интеграции «Спар-Челябинска» все контракты были переоформлены заново в сжатые сроки. Мы сохранили в ассортименте большинство местных поставщиков, так как это важно для лояльности аудитории. Контракты не были перезаключены только с двумя-тремя поставщиками. </p> </div> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/546/t5y4yed6odbi19312e3oap6tkdcjc9e3/biysk.jpg"> </p> <h5>Источник: «Лента»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– В каких случаях вы сохраняете прежнюю вывеску у приобретенных активов?</b> </p> <p> – Наша стратегическая цель – единый стандарт, единый бренд и единая система управления. Однако решение зависит от уровня лояльности к приобретаемому бренду в конкретном регионе. «Монетка» сохранила вывеску благодаря исключительно высокой лояльности покупателей. «Реми» на Дальнем Востоке также пока работает под прежним брендом, поскольку там «Лента» еще недостаточно известна, хотя опросы показывают, что местные жители знакомы с сетью по поездкам в Москву и Санкт-Петербург. В перспективе возможны изменения. </p> <p> <b>– Какое будущее у бренда «Утконос» в экосистеме «Ленты»? Какие результаты показывают первые магазины?</b> </p> <p> – Мы исходили из успешной стратегии «Супер Ленты» и задались вопросом: можно ли перенести ее на сегмент эконом-покупателей? Так появилась концепция дискаунтера площадью 600–800 квадратных метров с привлекательными ценами, достаточным ассортиментом и приемлемым качеством – альтернатива покупкам на рынках и в необорудованных помещениях. Для названия мы использовали бренд «Утконос» с его высокой лояльностью и узнаваемостью. </p> <p> Уже запущено 11 магазинов «Утконос». Девять из них успешны, два находятся в зоне неопределенности, возможно, потребуется корректировка. Но в целом формат уже вышел на прибыль: менее чем за год достигнута положительная EBITDA, которая продолжает расти. При переформатировании некоторых магазинов из «Супер Ленты» в «Утконос» прирост LFL-продаж превысил 70%. Мы рассматриваем дальнейшее масштабирование, в том числе через M&A-сделки, хотя совместимость форматов остается сложным вопросом. </p> <p> <b>– Как удается управлять несколькими форматами без распыления ресурсов?</b> </p> <p> – Мы не склонны к созданию изолированных проектов. «Утконос» с самого начала получил отдельную команду. Базовый бизнес не отвлекается на управление другими форматами. Мы не поддерживаем практику «песочниц» и тестовых магазинов – это противоречит принципам эффективности. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Какова площадь магазинов «Супер Лента» и какое количество персонала приходится на одну торговую точку?</b> </p> <p> – Средняя площадь магазина – 750 квадратных метров, она может варьироваться в диапазоне от 500 до 1500 квадратных метров. Численность персонала зависит от конкретного магазина, плотности населения в районе и в первую очередь от товарооборота. Обычно в магазине работает от 28 до 60 человек. </p> <p> <b>– Сколько SKU в магазине площадью 750 квадратных метров?</b> </p> <p> – Около 7500, максимум 10 тысяч. </p> <p> <b>– Какова доля СТМ в ассортименте?</b> </p> <p> – Доля СТМ высокая – 16%, и она растет. В прошлом году выросла на 28%. СТМ позволяет нам отстраиваться от рынка по цене (товары соответствующего качества дешевле) и предлагать уникальные SKU, которых еще нет на рынке. </p> <p> <b>– Какова сейчас доля онлайн-продаж?</b> </p> <p> – Доля онлайн-продаж у нас чуть больше 5%. В прошлом году мы выросли вдвое – понятно, что с низкой базы. Но рентабельность онлайн-бизнеса объективно ниже, чем офлайна. В России сложилась странная картина: каждый покупатель считает, что у него есть персональный курьер, который ничего не стоит, а все расходы должны нести сети. Сейчас ситуация меняется: закончились бесконечные аттракционы щедрости, скидок стало меньше, мы начинаем объяснять людям, что доставка платная. </p> <p> <b>– В чем заключается миссия формата «Супер Лента» в экосистеме компании и как она менялась за последние три года?</b> </p> <p> – За три года миссия изменилась очень существенно. Изначально мы ошибочно полагали, что супермаркет – это просто уменьшенный гипермаркет с обрезанным ассортиментом. Но практика показала, что это не работает. </p> <p> Сегодня «Супер Лента» – это отдельный формат для покупателей, которым недостаточно ассортимента и сервиса магазинов у дома, но при этом они рационально подходят к покупкам и не готовы переплачивать за премиальный сервис. Если нет времени ехать в гипермаркет, «Супер Лента» – хорошая альтернатива, нечто среднее между гипермаркетом и магазином у дома. </p> <div class="text-quote"> <p> Мы адаптируем формат под запросы покупателей: пересматриваем подход к кулинарии, выпечке, кофе. Каждый новый магазин отличается от предыдущего. Мы нашли успешную экономическую модель: у нас хорошая EBITDA, растущая третий год подряд. </p> </div> <p> Осталось найти идеальную модель для покупателя. Однако к моменту, когда мы находим подходящую модель, рыночная ситуация уже успевает измениться. Поэтому поиск идеальной модели происходит постоянно. Например, готовая еда перестала быть конкурентным преимуществом. Теперь приходится удивлять новыми позициями – например, лавандовым тортом или соком зеленых апельсинов. </p> <p> <b>– Какое место занимает категория готовой еды в вашей ассортиментной стратегии?</b> </p> <p> – Я не разделяю повышенного внимания рынка к категории готовой еды как к отдельному тренду. С практической точки зрения разница между сэндвичами и, например, протеиновыми творожками незначительна – обе позиции относятся к готовой еде. Рост спроса на эту категорию объясняется объективными факторами: в первую очередь – удорожанием фастфуда. Освободившуюся нишу закономерно заняли розничные сети. Для нас готовая еда – это рядовая товарная категория, которая подчиняется тем же принципам управления, что и, скажем, категория макаронных изделий. Никакого особого приоритета или «хайпового» статуса мы ей не присваиваем. </p> <p> <b>– На какого покупателя вы ориентируетесь?</b> </p> <p> – В первую очередь на семейных покупателей, тех, кто готовит дома, для кого важны семейные ценности. При этом они не всегда готовят сами, могут вполне и купить что-то из готовой еды. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Источник: «Супер Лента»" src="/upload/medialibrary/444/oidf38s5nkca73844s4yw6zehmj3h02d/11.jpg" title="Источник: «Супер Лента»"> </p> <h5>Арт-магазин «Супер Ленты» в Санкт-Петербурге.&nbsp;<br> Фото: «Супер Лента»</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/44a/ogsau6g1g7nqfvn28y4d1vnjrgrd57y7/IMG_0133.jpg"> </p> <h5><br> </h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> <b>– В прошлом году вы открыли в Санкт-Петербурге «арт-формат». Каковы результаты? И будете ли дальше делать нестандартные объекты?</b> </p> <p> – Это не формат и не проект. Мы просто делали реконструкцию магазина в очень интересной локации с большим трафиком туристов и бизнесменов из Китая. Решили совместить Санкт-Петербург и Китай и сделали такой графический, китайский магазин. Он у нас один. Чувствует себя прекрасно: второй год подряд рост более 30%. Но повторять не планируем – это требует много внимания. </p> <p> <b>– Как вы относитесь к созданию флагманов?</b> </p> <p> – Я понимаю слово «флагман», но не понимаю, зачем это нужно. С точки зрения экономики смысла нет. Наша задача – давать хорошие цены, а для этого нужно быть максимально эффективным. Флагман требует отвлечения большого количества ресурсов, не столько финансовых, сколько человеческих. </p> <p> <b>– Кто ваши основные конкуренты в сегменте супермаркетов?</b> </p> <p> – Рынок таков, что конкурируешь со всеми. Покупатели в месяц посещают до 18 магазинов, включая онлайн-платформы. Выделить одного основного конкурента сложно. Наверное, это магазины у дома из-за их количества, а также супермаркеты. Стараемся обогнать «Перекрёсток» – пока лидера супермаркетов. </p> <p> <b>– Как вы видите кофейный сервис в магазинах?</b> </p> <p> – Кофе должно быть в магазинах, покупатели уже привыкли к этому. Мы не хотим строить отдельные кофейни – это про атмосферу, посидеть, почитать книжку, что не ложится в концепцию магазина. Есть разные форматы: от простой кофемашины до кофе-уголка с перекусом и сладостями. Сейчас у нас 190 магазинов с продажей кофе в том или ином виде. Продаем от 20 до 100 чашек в день. Наверное, оптимальная модель – кофе-уголок. </p> <p> <b>– Вы управляете кофе-уголками сами или привлекаете партнеров?</b> </p> <p> – Рассматриваем разные варианты, общались со многими партнерами, но пока не нашли точки соприкосновения. Я не исключаю партнерства в будущем. </p> <p> <b>– У вас есть «Лента Фреш» с кафе. Не думаете ли делать посадочные зоны в супермаркетах?</b> </p> <p> – Не очень хотим. Для нас важна плотность продаж на квадратный метр. У кафе она ниже, чем у торговой площади. Я не сторонник распыляться: кафе – другой бизнес, другая оборачиваемость, другой подход к ассортименту. Поэтому пока не планируем развивать посадочные зоны в супермаркетах. </p> <p> <b>– Какие технологии интегрированы в «Супер Ленту» за последнее время? Как вы относитесь к тестированию инноваций?</b> </p> <p> – У нас нет задачи быть первыми в тестировании технологий. Мы стремимся быть первыми во внедрении уже доказавших свою эффективность решений. Задача стартапов и специализированных площадок (включая «Сколково») – пилотирование и отработка новинок. Наша роль – быстро масштабировать работающие технологии на всю сеть. </p> <p> В настоящий момент в магазинах внедрены роботы-пылесосы, аналитические системы постановки задач персоналу, WFM, система видеораспознавания работает во всех торговых точках. Кассы самообслуживания стали стандартом. А вот электронные ценники пока экономически не окупаются. Но мы нашли альтернативное решение: стали менять цены в три раза реже. Это оказалось значительно экономичнее. Жалоб ни от покупателей, ни от персонала нет. </p> <p> <b>– Какие цели ставите на конец 2026 года и в перспективе до 2030 года?</b> </p> <p> – В текущем году мы намерены выполнить все амбициозные планы: третий год подряд демонстрируем рост более 20%. К 2030 году ставим задачу стать сетью супермаркетов номер один в России. Мы видим ориентиры для движения, ускоряемся и намерены двигаться быстрее конкурентов в этом направлении. </p> <h3> Посмотрите видеозапись интервью с Альбертом Поршневым в медиацентре Retail.ru: </h3> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/232f8afded045e406a216650ab64a045" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <p> <b>Все материалы Медиацентра Retail.ru на Russian Retail Show 2026 доступны </b><a href="https://www.retail.ru/events/russian-retail-show-i-retail-tech-expo-2026-s-21-aprelya-2026-do-23-aprelya-2026/" rel="noopener" target="_blank"><b>на странице события</b></a><b>. </b> </p> <b> </b> <p> <b>Медиацентр Retail.ru работал при поддержке партнеров: </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/1c/" target="_blank" rel="noopener"><b>фирмы «1С»</b></a><b>, компании </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/servplus/" target="_blank" rel="noopener"><b>«</b></a><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/servplus/" target="_blank" rel="noopener"><b>Сервис Плюс»</b></a><b> и </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/signify/" target="_blank" rel="noopener"><b>Signify</b></a><b>.</b> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru</h4> Thu, 07 May 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/ilita-kuchieva-bavariya-konkurentsiya-v-nishe-napitkov-vysokaya-prikladyvaem-usiliya-chtoby-byt-vost/ Производитель пивобезалкогольных напитков рассказал о барьерах расширения дистрибуции, удержании персонала в цехах и планах по развитию промышленного туризма. <div class="lead"> <p> Группа компаний «Пивоваренный дом “Бавария”» из Северной Осетии – Алании работает сразу в нескольких направлениях: управляет сетью минимаркетов фирменной розницы, владеет ресторанами, производит пиво и безалкогольные напитки, развивает семеноводческий комплекс, поставляя картофель для чипсов Lay’s. При этом компания сотрудничает с 27 торговыми сетями страны и наращивает продажи на маркетплейсах. </p> <p> &nbsp; </p> <p> В ближайших планах – выйти в новые для себя регионы, запустить еще одну производственную площадку и открыть интерактивный музей на действующем заводе. О том, как успешно управлять разными направлениями бизнеса, выстраивать работу команд и расширять партнерство с ритейлерами, поговорили с руководителем отдела по работе с сетями Илитой Кучиевой в рамках #ЭкспедицияRetail 2025. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> «Пивоваренный дом “Бавария”» – крупное предприятие Республики Северная Осетия – Алания, которая занимается производством пива, безалкогольных напитков, воды, сельскохозяйственной продукции, а также владеет ресторанно-гостиничным бизнесом. Компания развивает мини-сеть фирменной розницы под вывеской Beeræ во Владикавказе. Работает на рынке с 1994 года. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img alt="Илита Кучиева, фото: Retail.ru " src="/upload/medialibrary/23f/628agp3fe1d5qtowpvhb38ncmgjn5vo4/Foto-1-_7_-1.png" title="Илита Кучиева, фото: Retail.ru "> </p> <h5>Илита Кучиева, фото: Retail.ru</h5> </div> <p> <b>– У холдинга «Бавария» достаточно разноплановый бизнес. Что составляет его основу?</b> </p> <p> – Основа бизнеса – пивобезалкогольное производство. Мощность линии ранее составляла 72 тысячи бутылок в час, сейчас мы добавили еще одну линию на 30 тысяч бутылок в час. </p> <p> А вообще в 1990-х этот бизнес начинался с небольшого цеха, который находился на месте одного из наших нынешних ресторанов. Потом о нас довольно быстро узнали в соседних регионах, а сейчас мы охватываем практически всю территорию страны. Более того, восемь лет назад мы вышли на зарубежные рынки и уже поставляем нашу продукцию в Дубай, Кению, Узбекистан и Китай. </p></div> <p> <b>– Насколько это конкурентное направление?</b> </p> <p> – Конкуренция очень высокая. Сейчас на полке любого ритейлера можно встретить изобилие пива, воды и лимонадов. Вести бизнес тоже становится сложнее: появляется маркировка, растут акцизы на сахар. Поэтому приходится прикладывать много усилий, чтобы оставаться востребованными на рынке. Мы следим за трендами, постоянно проводим ребрендинг товаров, выпускаем новинки. Плюс мы на довольно хорошем уровне обеспечиваем себя материалами и сырьем. Например, у нас есть цех по производству ПЭТ-преформы и колпачков. В том числе это позволяет нам управлять себестоимостью. Думаю, это одно из весомых конкурентных преимуществ в текущих рыночных условиях. </p> <p> <img alt="Фото: Retail.ru" src="/upload/medialibrary/149/ykhf3df73g23mcskp8d0qypfqcfc5n1t/Foto-2-_10_.png" title="Фото: Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Retail.ru</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– При этом собственная розница у вас тоже есть?</b> </p> <p> – Да, сейчас это четыре минимаркета под названием Beeræ, где продается вся наша продукция. </p> <p> <b>– Как вы, будучи региональным игроком, строили работу с федеральным ритейлом?</b> </p> <p> – Первой сетью, с которой мы подписали контракт, был «Магнит». Это произошло в 2014 году. Сейчас мы сотрудничаем с 27 торговыми сетями, большинство из которых – федеральные. И мы постоянно работаем в этом направлении. В данный момент формируем новый штат и меняем организационную структуру, чтобы охватывать в том числе больше локальных и региональных торговых сетей. </p> <p> <b>– Сколько SKU вы поставляете в сети?</b> </p> <p> – Сейчас в общей ассортиментной линейке более 85 SKU. Но в это число также входят и позиции, которые мы производим под собственными торговыми марками (СТМ). </p> <p> <b>– Как много сотрудников компании сейчас занимается продажами?</b> </p> <p> – Порядка 140 человек. У нас есть эксклюзивные торговые команды в регионах, большой штат оптовых продаж, есть сеть дистрибуции. Есть отдельная команда, которая работает в домашнем регионе. </p> <p> И сейчас мы снова начали активно работать с маркетплейсами. У нас уже был подобный опыт лет пять назад, тогда он нам не очень понравился. Мы проанализировали ошибки, сделали выводы и сейчас вышли туда снова. На двух крупнейших площадках страны наша продукция уже представлена. </p> <p> <img alt="Фото: Retail.ru" src="/upload/medialibrary/36b/lad54xwgve4y9d2xfc3ecvv7bxynfwu9/Foto-3-_12_.png" title="Фото: Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Retail.ru</h5> <p> </p> <p> <b>– Какой продукт самый популярный?</b> </p> <p> – Покупатели очень любят нашу воду. И если говорить о линейке безалкогольной продукции, то самый продаваемый товар – это премиальный лимонад с натуральным сахаром в составе. Мы выпускаем его в стекле, и этот товар сейчас можно встретить, пожалуй, уже во всех сетях страны. В линейке встречаются редкие вкусы, например, гранат или фейхоа, так что эти лимонады пользуются популярностью. </p> <p> <b>– При этом если посмотреть на цену ваших премиальных лимонадов на полке, то их можно отнести к сегменту, который явно ниже премиума в его привычном понимании. Как вы это объясните?</b> </p> <p> – Наверное, это связано с психологией потребления. Когда я сама как потребитель слышу приставку «премиум», то первая ассоциация, которая возникает: это дорого. Но для нас премиум, в первую очередь, означает качество. Я уже говорила, что мы умеем управлять себестоимостью. Поэтому можем себе позволить использовать натуральные компоненты и не уступать по качеству ни одному лимонаду, который выше по стоимости. Но для нас, как для производителя, эта цена комфортна. И для потребителей тоже, а это самое главное. </p> <p> <b>– В сетях не всегда есть достаточное количество сотрудников в зале, поэтому мерчандайзинг – одна из болевых точек. Следите за выкладкой?</b> </p> <p> – Да, у нас есть собственный мерчандайзинг, мы сотрудничаем с двумя агентствами и стараемся охватывать максимальное количество торговых точек, где представлена наша продукция. Ежедневно мониторим отчеты, следим за продажами, наличием товара на полке. Если возникают проблемы, то оперативно решаем их с менеджерами торговых сетей. Мы очень долго настраивали такое взаимодействие и в итоге пришли к хорошим показателям. </p> <p> <img alt="Фото: Retail.ru" src="/upload/medialibrary/fd7/xl20gdzlyzzkxard93qn76qvjx2ru0ga/Foto-4-_6_.png" title="Фото: Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Retail.ru</h5> <p> </p> <p> <b>– Вы сказали, что у вас есть отдельная команда, которая занимается продажами в домашнем регионе. А в целом, какую работу ведете дома, чтобы про вас знали? </b> </p> <p> – Вообще, у нас на предприятии сейчас работает более 1500 человек. У каждого из них есть родственники, и их обычно много, поэтому можно сказать, что вся республика знает, как работает наша компания. И на заводе многие бывали, так что контакт с местными потребителями у нас очень плотный. </p> <p> Мы стараемся делать для республики и ее жителей все, что в наших силах. Например, проводим различные развлекательные мероприятия с бесплатным входом. А еще многие жители Владикавказа любят утренние пробежки и прогулки. И мы каждое утро в самых популярных местах отдыха раздаем нашу воду. Этой традиции уже несколько лет. </p> <p> <b>– Ваши производственные площадки находятся только здесь? </b> </p> <p> – Основное производство и головной офис располагаются во Владикавказе. Но в прошлом году мы столкнулись с ситуацией, когда нам срочно потребовалось увеличить производственные мощности. И мы под нашей СТМ производили свою продукцию на четырех сторонних площадках в центральной части России. Это также позволило сократить затраты на логистику, потому что мы смогли производить там самые популярные продукты. </p> <p> <img alt="Фото: Retail.ru" src="/upload/medialibrary/92c/peiqnpqu2aj5mlnf0u1xfyh71zzyhdkm/Foto-5-_5_.png" title="Фото: Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Retail.ru</h5> <p> </p> <p> <b>– Но один из ваших основных продуктов – вода, которая очень сильно зависит от сырья. Получилось ли найти полноценную замену?</b> </p> <p> – Наши технологи проделали огромную работу, провели аудит многих площадок, чтобы найти воду необходимого качества. И у нас получилось реализовать ее производство в другом регионе, никаких проблем с этим не возникло. </p> <p> <b>– А для сетей, с которыми вы работаете, вы также производите продукцию под СТМ или вы скорее заинтересованы продвигать собственный бренд?</b> </p> <p> – У нас есть контракт по СТМ с несколькими ритейлерами. Основной партнер – сеть «Бристоль», с которой мы работаем более семи лет. Но не могу сказать, что мы фокусируемся на СТМ. Бренд все-таки важнее. Так что мы не гонимся за объемами, но работаем над узнаванием. Например, в июле 2025 года мы заключили контракт с Полиной Гагариной, которая стала амбассадором нашей воды «Тбау». В общем, постепенно работаем над проектами, которые продвигают нас на федеральном уровне. </p> <p> <b>– Одна из проблем, которая остается острой, – нехватка персонала. Как вы сейчас мотивируете и удерживаете людей?</b> </p> <p> – Конечно, у нас есть определенная текучка, однако она небольшая. Есть открытые вакансии, но они появляются в том числе и за счет того, что у нас много новых проектов. </p> <p> Как сотрудник я бы отметила в числе неоспоримых плюсов отношение компании к собственным кадрам. У нас созданы все условия для работников – начиная от собственного медцентра и заканчивая спортзалом и бассейном на территории предприятия. Есть корпоративный университет, корпоративные путевки на отдых, в том числе в Турцию. Практически все мы, несмотря на довольно большой штат, знаем друг друга, потому что у нас проводится много внутренних мероприятий, где можно познакомиться. Так что это все побуждает людей относиться к работе как ко второму важному месту в своей жизни после дома. А когда тебя ценят – тебе хочется выдавать максимум. </p> <p> <img alt="Фото: Retail.ru" src="/upload/medialibrary/8ab/uzz2irdwkeca1z400d77gi3zkks5xop4/Foto-6-_4_.png" title="Фото: Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Retail.ru</h5> <p> </p> <p> <b>– Сейчас рынок также старается снять нагрузку с сотрудников за счет автоматизации. Поделитесь, что уже внедрено у вас? </b> </p> <p> – За те годы, что существует предприятие, конечно, изменилось многое. Сейчас, например, мы внедряем искусственный интеллект в производственные и логистические процессы, а также в складскую работу. Мы много лет работали на базе 1С, затем перешли на 1C:ERP. Все настройки завершены, база прекрасно справляется со своей работой. Также недавно мы интегрировали WMS (Warehouse Management System — система управления складом), чтобы улучшить работу складов. </p> <p> Вообще, сейчас стараемся максимально автоматизировать производство, исключить или минимизировать человеческий фактор. Покупаем передовое оборудование, проектируем линии по современным мировым стандартам. </p> <p> <b>– Если говорить о стратегии на ближайшие годы, то на чем планируете фокусироваться?</b> </p> <p> – Мы обычно строим стратегию на пять лет, но постоянно ее пересматриваем. Как я уже говорила, мы непрерывно анализируем рынок, собственные показатели, достижения конкурентов. Это необходимо, чтобы не терять позиции и двигаться вперед. </p> <p> Планы на ближайшее время – расширение на дальние территории, где мы пока не представлены. Кроме того, обсуждается строительство второго производства за пределами домашнего региона, чтобы сократить затраты на логистику. Но для этого сначала нужно решить вопрос с надежным источником воды. </p> <p> Помимо этого, у нас в холдинге есть крупный семеноводческий комплекс. И мы, например, поставляем семена картофеля для производств, которые выпускают чипсы Lay’s. Сами мы картофель тоже выращиваем, причем плантации располагаются в горах, на высоте трех тысяч метров. Так что мы запустили производство чипсов из собственного сырья. Они уже продаются в магазинах нашей республики, и мы планируем знакомить с этим продуктом покупателей и в других регионах страны. </p> <p> А еще мы поддерживаем тренд на промышленный туризм и сейчас строим на территории предприятия интерактивный музей. У посетителей будет возможность примерить на себя роль технолога, попробовать сварить пиво или приготовить лимонад, придумав продукт со своим собственным вкусом. </p> <p> <b> Смотрите видеоинтервью с Илитой Кучиевой, снятое в рамках #ЭкспедицияRetail 2025:</b> </p> <br> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/d51243ab29fb7c3f701bb8f641d35186" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen ></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru </h4> <br> Tue, 05 May 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/denis-bortulev-freshfrost-barery-zamorozhennoy-gotovoy-edy-slozhnaya-teplovaya-tsepochka-i-nekhvatka/ Основатель сети рассказал, почему пришлось закрыть проект и есть ли перспективы у замороженных готовых блюд. <div class="lead"> <p> Обсуждая тренды рынка готовой еды, участники конференции «Собственное производство как конкурентное преимущество торговой сети» признали, что одно из самых перспективных направлений – замороженные готовые блюда. Спрос в этом сегменте растет, и на рынке уже запускался сетевой формат специализированных магазинов заморозки «ФрешФрост». Концепция казалась идеальной, и создатели планировали запустить 500 точек сети в Москве. Но проект внезапно закрылся. Почему идея не получила своего развития и что мешает развиваться рынку замороженной еды сегодня, Retail.ru выяснил у основателя и экс-генерального директора «ФрешФрост» Дениса Бортулева. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> «ФрешФрост» – компактные магазины формата у дома, оборудованные морозильными витринами. Первый объект сети открылся в марте 2019 года, через год сеть включала уже четыре магазина. К этому времени была доработана модель, сформирована матрица из 2000 SKU. В мае 2021 года основатель «Красное & Белое» Сергей Студенников купил 51% долей в «ФрешФрост». В 2023 году сеть насчитывала более 20 магазинов. </p> <p> Параллельно рынок наблюдал за попытками других игроков использовать подобную модель: в декабре 2019 года «ВкусВилл» открыл два пилотных магазина «ВкусВилл Айс», в которых замороженная продукция составляла 95% ассортимента. Однако оба проекта столкнулись с одними и теми же системными барьерами и были закрыты. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/980/9siebzhmwa7iyx07ml7almqx433lxlh1/Foto-1-_5_.png"> </p> <h5>Источник: «ФрешФрост» </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– В чем была ошибка концепции? Почему идея не выросла до ожидаемого масштаба?</b> </p> <p> – Ошибки не было, просто проекты немного опередили время. В моей практике это уже второй случай. Когда мы в рамках «Фасоли» внедряли кофе-зоны, кассы самообслуживания, шопинг-миссии – нам не верили. Три года мы «мучили» категорию food-to-go, но она не заходила. А через пять лет концепция стала индустриальным стандартом. </p> <p> С «ФрешФрост» ровно та же история. То, что «ВкусВилл» практически сразу после нашего старта запустил аналогичный формат «ВкусВилл Айс», лишь подтверждает: концепт был выбран верно, лидеры рынка это поняли. Но проект закрылся по тем же причинам, что и у нас, – рынок не был готов технологически.<br> </p> <p> <p> <b>– Почему тогда идея не выросла до ожидаемого масштаба?</b> </p> – Я вижу тут три системных барьера. <b>Первый – время.</b> Года через два-три этот концепт обязательно вернется. Посмотрите на французскую сеть Picard: 120 лет истории, более 1100 магазинов и ассортимент в 1400 SKU замороженных продуктов. Это мировой эталон того, как заморозка становится полноценной альтернативой домашней кулинарии. Рынок неизбежно придет к этой модели.<br> </p> <p> <b>Второй барьер – производители.</b> Наши фабрики-кухни освоили массовый ассортимент (блинчики, селедку под шубой, сэндвичи, пельмени, котлеты). Но когда ритейл запрашивает ресторанные блюда, большинство не готовы к технологической сложности. Рецептура под заморозку и стабильность качества – это другой уровень компетенций. Конечно, есть исключения. Крупные вертикально интегрированные холдинги могут позволить себе полный цикл R&D: от собственного сырья до высокотехнологичного завода кулинарных блюд и линий замороженной пиццы. Но для большинства фабрик-кухонь такая планка пока недостижима, и пока они «заперты» в рамках однотипных запросов сетей на массовый продукт, что тормозит развитие технологий в отрасли. </p> <p> <b>Третий барьер – инфраструктура.</b> Заморозка требует строгого соблюдения тепловой цепочки не выше -18°C. В обычном ритейле реальный тепловой режим часто не соответствует заявленным параметрам. Температурные пики во время циклов автоматической оттайки оборудования, инфильтрация теплого воздуха через открытые двери витрин, некорректная выкладка – все это приводит к микродефростации. А повторное замораживание категорически запрещено: оно убивает структуру и вкус продукта. Инфраструктура большинства сетей сегодня технологически не готова к работе с «деликатной» заморозкой.<br> </p> </div> <p> <img src="/upload/medialibrary/0e5/fyq353in9htbw347cwa2zpmirlzr2cpy/Foto-2-_30_.jpg"> </p> <h5>Источник: «ФрешФрост» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Мог бы такой формат магазинов у дома быть востребованным в жилых комплексах (ЖК)?</b> </p> <p> – Конечно, в ЖК живет целевая аудитория. И примеры уже есть. В августе 2025 года «Московский постамат» совместно со «ВкусВиллом» наконец <a target="_blank" href="https://www.retail.ru/news/moskovskiy-postamat-i-vkusvill-zapustili-pervyy-v-rossii-khladomat-dlya-dostavki-produktov-pitaniya-/" rel="noopener" target="_blank" rel="noopener">запустили первый в России хладомат</a> (специализированный постамат с холодильными ячейками для хранения и выдачи замороженных продуктов питания. – Прим. ред.). </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– На рынке много говорят о готовой еде. Можно ли назвать замороженную готовую еду – будущим направления? И какие еще возможности открывает заморозка для ритейла?</b> </p> <p> – Самый наглядный пример применения – кондитерка. Премиальные торты приезжают в сети замороженными, дефростируются и продаются как «свежие». Заморозка – это инструмент сохранения качества. </p> <p> Во-вторых, это радикальное изменение логистики через технологию In-Transit Defrosting (дефростация в пути), переход к модели Frozen-to-Fresh (с англ. «от замороженного до свежего»), способной решить стратегическую задачу экспансии в дальние регионы. Сегодня ритейлеры вынуждены строить дорогостоящие фабрики-кухни в каждом крупном регионе, чтобы обеспечить полку «охлажденкой». Но это не всегда целесообразно экономически: не везде есть нужный объем спроса. Модель дефростации в пути позволяет централизовать производство. </p> <p> <p> <img src="/upload/medialibrary/fdb/3b3rlu7gwkxcjb40z71ssrlwwnw2bxl3/Foto-3-_10_.png"> </p> <h5>Источник: «ФрешФрост» </h5> <br> <p> </p> Замороженный продукт (-18°C) помещается в термокороб с PCM-панелями (с англ. Phase Change Materials – фазопереходные материалы). Внутри создается управляемый температурный градиент. За время транспортировки (12–24 часа) продукт плавно и равномерно переходит в состояние охлаждения (+2...+4°C). К моменту прибытия в магазин блюдо уже дефростировано и готово к выкладке. Таким образом можно обеспечить сохранность качества продукта при доставке из центрального хаба в регионы, где строить локальную фабрику-кухню невыгодно. При этом счетчик срока годности запускается не на заводе, а только в момент начала дефростации в фуре. Магазину не понадобятся цеха или места для дефростации – продукт приходит готовым к выкладке. </p> <p> Это позволяет ритейлу управлять категорией фреш на принципиально другой географии и с другой маржинальностью. Мой прогноз: через три-четыре года категория замороженной готовой еды пройдет тот же путь, что прошли замороженные торты. </p> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> <br> Fri, 01 May 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/aleksandr-vasilenko-status-osnovnaya-zadacha-seychas-prosto-sokhranit-biznes/ Владелец food-сети из Краснодарского края рассказал о развитии на фоне роста налогов и экспансии федералов. <div class="lead"> <p> Компания – производитель мясных полуфабрикатов из станицы Динская Краснодарского края уже 30 лет развивает сеть «Статус», состоящую всего из двух магазинов, один из которых – в формате супермаркета. При этом в точках внедрены все современные технологии и сервисы для покупателей – вплоть до касс самообслуживания, готовой еды и зоны кафе. </p> <p>   </p> <p> В начале 2026 года ключевой магазин сети фактически оказался на грани выживания: налоговая нагрузка, рост расходов на ФОТ и услуги ЖКХ, а также снижение покупательской способности серьезно ударили по рентабельности. Сейчас компания старается сократить издержки, делая ставку на технологии и автоматизацию, и заинтересовать покупателей ассортиментом, которого нет у федеральных игроков. О том, что помогает развивать бизнес в сегменте продуктов питания и как противостоять конкуренции со стороны гигантов рынка, поговорили с директором и владельцем сети «Статус» Александром Василенко в рамках #ЭкспедицияRetail 2025. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> Продуктовая сеть «Статус» работает в станице Динская Краснодарского края с 1996 года. Площадь двух торговых точек – 100 кв. м и 400 кв. м соответственно. В ассортименте наиболее крупного магазина сети насчитывается 7000 SKU. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/a1a/k4ggjmm35tc0ctyi65nd7f2f0ru90m4o/Foto-1-_36_.jpg" /><h5><span>Источник: «Статус»</span></h5><br /> </p> </div> <p> <b>– Что появилось раньше – собственное производство или розница?</b> </p> <p> – Первую точку мы открыли еще в 1996 году, а производство появилось в 2005 году: мы начали выпускать замороженные полуфабрикаты и свежее мясо. В 2010 году стали печь хлеб. К сожалению, позже продажи хлеба просели достаточно сильно из-за федералов. «Пятёрочка» с ее замороженным хлебом сейчас оттягивает трафик на себя, но покупатели у нас все равно есть, поэтому хлеб мы продолжаем выпекать. Практически полностью ушли от смесей, работаем на заквасках, опарах, а также внедрили холодное брожение. Отчасти это был вынужденный этап, поскольку специалистов, которые хотели бы работать с этой продукцией, становится все меньше. И хлеб превращается в менее маржинальный продукт, поэтому стараемся сосредоточиться на позициях, которых ни у кого нет. Сейчас выпускаем порядка 30 SKU. </p> <p> Всего в категории собственного производства у нас насчитывается около 300 позиций. С 2010 года мы также выпускаем готовую еду, с 2014 года – кондитерские изделия. </p> <p> <b>– По сути, у вас всего один магазин, который вынужден конкурировать за покупателей в том числе и с федералами. Как много в станице тех, кто потенциально может быть вашими клиентами и как много у вас конкурентов?</b> </p> <p> – Населения здесь порядка 40 тысяч человек. Если говорить о конкурентах, то очень много «Пятёрочек» и «Магнитов». Кажется, обе сети уже достигли предела по допустимому охвату. Есть несколько магазинов «Светофор». Заходил «Доброцен», открылся рядом с нами дверь в дверь, но продержался около полугода и съехал. </p></div> <p> <img src="/upload/medialibrary/b75/h3s3qzaayvnanhf9ap8e54k0lvuv82db/Foto-2-_29_.jpg" /><h5><span>Источник: «Статус»</span></h5><br /> </p> <p> <b>– Конкуренция давит?</b> </p> <p> – Вообще сейчас у нас сложилась такая ситуация, когда основной задачей становится просто сохранить бизнес. В 2026 году произошло резкое падение выручки и рост расходов – на зарплату, электроэнергию, услуги, сырье, налоги. Покупателей стало меньше примерно на 20%. Многие клиенты закрыли бизнесы, опять же из-за налогов. Другие переориентировались на более дешевые форматы. Федералы развернулись с готовой едой, и эта категория за последние несколько месяцев просела на 30%. При этом электроэнергия за прошлый год подорожала на 15%. Кроме того, с 2025 года я платил НДС, который лишил меня подушки ликвидности, плюс теперь еще и страховые взносы поднялись. Так что сейчас мы, можно сказать, выживаем. </p> <p> <b>– Что предпринимаете для того, чтобы удержаться на плаву?</b> </p> <p> – Занялись анализом ассортимента, убираем неходовые позиции и позиции, которые пересекаются с собственным производством, чтобы загрузить его. Освобождаем место, будем делать кафе внутри магазина. У нас уже есть зона для перекуса: на этот шаг мы пошли, во-первых, потому, что покупатели спрашивали, когда это появится. А во-вторых, мы видели, что у других ритейлеров это уже есть. А вообще, еще лет 15 назад мне на глаза попалась немецкая брошюра, где был представлен «магазин будущего». И там как раз говорилось о том, что в центре его концепции будет прием пищи. Прийти, поесть в магазине и взять что-то из готовой еды с собой на завтрак или ужин. Так что будем делать акцент на потребление на месте и еду с собой. </p> <p> <b>– В вашем ассортименте достаточно много позиций, которые встречаются и у федералов. Как зарабатывать, когда вы закупаете для одной точки?</b> </p> <p> – Да, с конкурентами у нас пересекается порядка 70% ассортимента. Но мы стараемся для всего остального искать местных поставщиков. Даже самых мелких, вплоть до частников. Условно, есть у производителя 2 кг клубники – отлично, мы возьмем и такой объем на реализацию. О подобном мы пишем в соцсетях, люди несут нам урожай с собственных участков. А в остальном – следим за сроками и ассортиментом. Стараемся находить то, чего федералы не могут привезти или чем не занимаются в силу незначительности товара. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/3d5/wlue56qu1jrp3tlxwgj1jcnvpejk1txa/Foto-3-_17_.jpg" /><h5><span>Источник: «Статус»</span></h5><br /> </p> <p> <b>– Если говорить об ассортименте в готовой еде, то насколько пристально вы следите за трендами? Или предпочитаете классику?</b> </p> <p> – Тренды нужно учитывать всегда, но мы еще следим за сезонностью. Например, летом делаем акцент на кабачках, баклажанах и так далее. Кстати, покупательские предпочтения меняются: классические оливье и винегрет начали сдавать позиции. Это уже не такие суперлокомотивы, какими они были три-четыре года назад. Что касается трендов, например, азиатской кухни, то мы, конечно, экспериментируем. Но движемся в этом направлении весьма осторожно. </p> <p> <b>– Ваш второй объект ориентирован только на готовую еду?</b> </p> <p> – Нет, сопутствующие товары там тоже есть. Можно сказать, что там присутствуют все категории товаров, но в урезанном виде. В ассортименте маленькой точки около 2000 SKU. Она была открыта как магазин при нашем собственном производстве, неподалеку от рынка. Двадцать лет назад в субботу и воскресенье все ходили на рынок, но сейчас рынок подобное значение уже утратил. Так что теперь там в числе покупателей в основном сотрудники ближайших офисов. Мы скорректировали под них ассортиментную матрицу и продолжаем работать. </p> <p> <b>– Почему вы не стали масштабировать сеть, а остановились всего на двух точках? Или когда-то их было больше?</b> </p> <p> – Около двадцати лет назад у нас была еще одна точка прилавочного типа, но затем мы решили сосредоточиться на нынешней. Лучше иметь один нормальный магазин, чем десять грязных и неухоженных. Ну и в целом, даже если бы точек, условно, было десять, то эффекта масштаба мы бы все равно не получили – если судить по тому, как сейчас себя чувствуют региональные сети.   </p> <p> <b>– Магазин всего один, наверняка вы с покупателями друг друга отлично знаете. Получается ли плотнее общаться с аудиторией?</b> </p> <p> – Сейчас общаться стало сложнее, чем раньше. У покупателя много информации отовсюду, он ею перегружен, и достучаться до него очень тяжело. Раньше в этом плане было проще. Возможно, потому, что такого широкого ассортимента в рознице не было, и покупатель был в какой-то степени менее избалован ассортиментом и сервисом. Люди сами искали, находили и брали то, что нужно. Сейчас они ведут себя иначе, и выделиться стало сложнее. </p> <p> Но иногда довольно неожиданно срабатывает коммуникация внутри магазина или пост в соцсети о каком-либо товаре. При этом товар может находиться в продаже уже длительное время, но люди замечают его только после публикации. </p> <p> <b>– Кто ведет соцсети вашей компании?</b> </p> <p> – Ведет управляющая, но я постоянно подключаюсь, чтобы отвечать на сложные вопросы. Конечно, чаще всего, если покупатели пишут нам первыми – то это обычно жалоба на что-либо. Но я заметил, что если ответить нормально, по-человечески, то и пишущий чаще всего реагирует так же. Более того – он становится твоим самым преданным покупателем. А это дорогого стоит. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/61b/7rcaejyb8txh7latd4wcokgwe7qxzohk/Foto-4.1-_1_.jpg" /><h5><span>Источник: «Статус»</span></h5><br /> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/c63/gsqwhd4vgns79il4cyeyponinowcjwvb/Foto-4.2-_1_.jpg" /><h5><span>Источник: «Статус»</span></h5><br /> </p> </div> </div> <p> <b>– Многие владельцы бизнесов довольно долго не решались на автоматизацию и предпочитали работать по старинке. Когда вы начали автоматизировать свои процессы?</b> </p> <p> – В 2002 году, когда мы перешли на работу в формате самообслуживания. Тогда у нас открылся первый «Магнит», и я понял, что дальше тянуть с этим нельзя. В это же время мы начали работать над автоматизацией процессов, развивали, дописывали программное обеспечение под наши требования. </p> <p> <b>– Сейчас ваш магазин удивляет современными технологиями. Как принимаете решение о том, что нужно внедрить?</b> </p> <p> – По-разному. Допустим, касса самообслуживания у нас появилась в тот момент, когда мы ощутили острую нехватку персонала. Решили провести эксперимент. Сейчас через нее проходит порядка 15% чеков. </p> <p> Вообще, я слежу за трендами. Читаю Retail.ru, смотрю на технологии, которые есть у коллег. Раньше, когда удавалось ездить за границу, изучал зарубежный опыт. Но многие технологии взять по-прежнему невозможно. Те же электронные ценники – сколько бы мы ни просчитывали, все равно получается не по карману. </p> <p> В пандемию мы запустили доставку через собственный сайт. Сейчас она продолжает работать, в день бывает от 4 до 10 заказов, средний чек заказа – от 2500 до 3500 рублей. Довольно долго я не соглашался запустить карту лояльности, но в итоге сейчас роздано уже порядка 4 тысяч бонусных карт. </p> <p> Еще очень важно постоянно проходить путь покупателя самому. Я заканчиваю свой рабочий день, выхожу из кабинета и иду в торговый зал как клиент. Так быстрее можно заметить то, чего не хватает. И у нас каждый из сотрудников может делиться своими идеями о том, как сделать процесс покупки удобнее и комфортнее. Допустим, раньше при необходимости достать что-то из закрытой бонеты покупатели ставили корзины на стекло или на пол. Мы придумали подставки из нержавейки. Также я сам занимаюсь перестановками и перепланировкой в торговом зале. Интересно отслеживать эффект, который дает каждая такая перемена: бывает, что в результате продажи растут. А бывает, что получается «мертвая зона». </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– То есть вы лично в процессы включены по максимуму?</b> </p> <p> – Я координирую и контролирую работу всех подразделений, постоянно лезу в операционку. Дело в том, что в большой структуре много уровней управления и ответственности, и генерация прибыли позволяет держать там управленцев. В малом бизнесе все держится на хозяине. Пока хозяин присутствует на месте – бизнес будет работать. Рядовые сотрудники видят, что я включен в дела магазина. Мне кажется, это их мотивирует. А если хозяин появляется на объекте раз в неделю – то эта история очень быстро закончится разбродом, шатанием и воровством. </p> <p> <b>– Ваша семья участвует в делах?</b> </p> <p> – Да, сын и жена работают со мной. Честно говоря, без помощи жены вообще ничего бы не получилось, особенно в направлении готовой еды. Она разрабатывает блюда и контролирует процессы приготовления. Сын тоже включен, но подхватывать дела целиком пока не хочет. Возможно, насмотрелся со стороны: ведь получается так, что я прихожу домой и обсуждаю проблемы, а не какие-то достижения. Но при этом помощь от семьи все равно колоссальная. Без участия семьи вообще ничего бы не получилось. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/c83/ob9jnuhhv3qmmxl27tc5uxah9d2v662l/Foto-5.1.jpg" /><h5><span>Источник: «Статус»</span></h5><br /> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/465/1gc4fc0lz6o28hnp1mkyjya2nqwmv51h/Foto-5.2.jpg" /><h5><span>Источник: «Статус»</span></h5><br /> </p> </div> </div> <p> <b>– Сложно спрашивать в такое время о развитии, но тем не менее: каким видите свой бизнес дальше?</b> </p> <p> – В январе и феврале был шок. Сейчас он понемногу проходит, но финансовое напряжение не спадает, плюс к маю будет сезонный спад, примерно до июля – надо к нему готовиться. Есть понимание, что надо дальше развивать приготовление на месте. Разворачиваем пиццу: ингредиенты будем готовить в цехе, на месте только раскатка теста, сборка и выпечка. Мы запустили вафли, но они продаются не так, как хотелось бы. Нужно попробовать сделать линейку с начинками. В планах запустить жареные пирожки и кутабы, и все это готовить на месте из ингредиентов, которые делает цех. </p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru</h4> <br /> Tue, 28 Apr 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/oksana-voloshchuk-t-bank-banki-stanovyatsya-infrastrukturoy-i-istochnikom-trafika-dlya-roznichnykh-k/ Как работают товарные витрины внутри банковских приложений? <div class="lead"> Диверсификация каналов продаж становится одной из главных стратегий выживания ритейла в ситуации роста издержек, высокой стоимости фондирования, конкуренции с маркетплейсами и сокращения офлайна. Новым каналом могут стать товарные витрины внутри банковского приложения, позволяющие расширить целевую аудиторию и увеличить продажи. О том, какие еще возможности открывает ритейлу товарная витрина, рассказала коммерческий директор нефинансовых сервисов Т-Банка Оксана Волощук на встрече в рамках <a href="https://www.retail.ru/events/russian-retail-show-i-retail-tech-expo-2026-s-21-aprelya-2026-do-23-aprelya-2026/" target="_blank" rel="noopener">«Российского Ритейл Шоу»</a>. </div> <br> <div class="picture"> <div style="min-width: 45%" class="picture__image"> <img src="/upload/medialibrary/d30/3k5hrk15s6i8e24w6sfwdnduwhc0lj86/Oksana-Voloshchuk.jpg"> <h5>Фото: Т-Банк</h5> </div> <p> </p> <p> <b>– Как банковские экосистемы и нефинансовые сервисы могут помочь ритейлерам выживать в условиях усиления давления на бизнес?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Банки могут помочь ритейлу привлечением новых и удержанием лояльных покупателей, предоставлением торговых площадок внутри своих приложений, аналитикой продаж и таргетированным кешбэком. </p> <p> Напомню, что Т-Банк в разделе «Город» развивает полноценную лайфстайл-экосистему нефинансовых услуг для удобства жизни наших клиентов, которыми являются 55 млн частных пользователей и 1,6 млн компаний. За 2025 год количество заказов в нефинансовых сервисах Т-Банка выросло в 2,5 раза, клиентов – на 73%, товарооборот увеличился на 65%. </p> <p> После успеха направлений «Топливо», «Авиа», «Путешествия», «Афиша» и «Супермаркеты» Т-Банк решил продолжить развитие товарной вертикали и запустил партнерскую витрину «Шопинг», ставшую частью экосистемы продуктов. </p> <p> Витрина объединяет предложения магазинов прямо в приложении банка и обеспечивает бесшовный опыт: клиент банка выбирает товары, сравнивает цены и тут же совершает покупку, не переключаясь между кучей разных приложений. </p> <br> <br> <p> <b> – Можно ли назвать витрину «Шопинг» маркетплейсом?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Партнерская витрина – это принципиально другой канал. У нас нет ни операционки, ни инфраструктуры, не тратимся на доставку и кол-центры. Для оперативного решения технических вопросов поддержка банка интегрирована с поддержкой партнера. Таким образом витрина сохраняет инфраструктуру и покупательский путь каждого ритейлера. Кроме того, мы объединяем не только розничные магазины, но и маркетплейсы. Уже сейчас у нас можно купить товары селлеров с Ozon, а вскоре – и с других маркетплейсов. </p> </div> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/40a/4ht1elrfcboxi12xzzf2riduiksm87p0/3-IMG_4764.PNG"> </p> <h5 style="text-align: center;">Источник: Т-Банк</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/e08/w6ks4ojp5hu8x3u1fh48qn0qeag0h3ot/4-IMG_4769.PNG"> </p> <h5 style="text-align: center;">Источник: Т-Банк</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <br> <br> <p> <b>– С какой целью запускалась товарная витрина и какие выгоды на ней получают участники процесса?</b> </p> <p> – Товарная витрина запускалась для выгоды трех сторон – клиента, ритейлера и банка. </p> <p> <b>Клиенту</b> удобно покупать привычные продукты и товары разных сетей в одном приложении Т-Банка буквально в один клик, при этом получать повышенный кешбэк и возможность оплаты в рассрочку. </p> <p> <b>Ритейлер</b> получает доступ к лояльной базе из 55 млн клиентов банка и целевой таргетинг, диверсифицирует каналы продаж и повышает товарооборот. Также витрина позволяет ритейлерам загрузить свою инфраструктуру доставки, которую они строят для того, чтобы дифференцироваться от крупных онлайн-игроков, и выйти наконец-то на положительный P&L. Это очень важно, потому что в онлайн-бизнесе именно на доставку приходятся самые большие затраты. </p> <p> <b>Банк</b> получает комиссию с товарооборота и плату за рекламные услуги. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Товарная витрина начиналась с сервиса «Супермаркеты», где представлены крупные продуктовые сети. Расскажите, какие ритейлеры уже подключились к проекту? </b> </p> <p> – Проект «Супермаркеты» запускался в тестовом режиме в 2022 году, и первым крупным продуктовым ритейлером, интегрированным в приложение, стал «ВкусВилл». После тестирования витрина была официально открыта для интеграции с другими крупными сетями, и в апреле 2026 года на ней продают свои товары 36 розничных сетей, среди которых «Ашан», «Глобус», «Лента», «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Магнит». Пул партнеров постоянно расширяется. Продолжая развитие товарного направления, в конце 2024 года запустили витрину «Шопинг», на которую вышли игроки других сегментов – бытовая техника и электроника, товары для дома, одежда и обувь, спорттовары, детские товары, косметика и парфюмерия и так далее. Среди партнеров витрины – Lamoda, «Спортмастер», Hoff, «Золотое яблоко», «Подружка»,&nbsp;Zarina, Sokolov, «Ситилинк», «М.Видео» и другие. Весной 2026 года в «Шопинге» представлено более 300 ритейлеров. </p> <p> <b>– Где совершаются покупки – в магазине или </b><b>в </b><b>банке?</b> </p> <p> – Основная модель оплаты, которую мы сейчас развиваем, – это нативный чекаут – возможность покупать товары в приложении Т-Банка, не переходя на сайт интернет-магазина. По такой модели работают все розничные сети на витрине «Супермаркеты». </p> <p> В «Шопинге» по этой модели уже работают «Технопарк», Lamoda, Kitfort, Redmond, «Все инструменты»,&nbsp;и несколько десятков партнеров в процессе интеграции. Как показывает практика, конверсия покупки в приложении банка в несколько раз выше, чем при переходе на сайт ритейлера. Поэтому все больше партнеров запускают процесс интеграции с приложением банка. </p> <p> Кроме возможности нативно покупать прямо в приложении интеграция позволяет, во-первых, получать кешбэк от партнера; во-вторых, начислять баллы программы лояльности от партнера, если она у него есть и партнер захотел делать начисления; а в-третьих, оплачивать всеми инструментами банка. Покупатель может оплатить картой или, если у него сейчас не хватает денег, воспользоваться рассрочкой. У ряда партнеров, которые еще находятся на этапе интеграции чекаута, пока покупки проходят по кликаут-модели с переходом на сайт партнера, но до конца года большая часть из них перейдет на оплату в приложении Т-Банка. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/601/xvyqbeb7lgm1rzbz1fwhn3et8cnamvbd/1-IMG_4760.PNG"> </p> <h5 style="text-align: center;">Источник: Т-Банк</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Источник: Т-Банк" src="/upload/medialibrary/05c/x60p7ebibk9njtgue6wf41hka7c57yeh/2-IMG_4762.PNG" title="Источник: Т-Банк"> </p> <h5 style="text-align: center;">Источник: Т-Банк</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <br> <br> <p> <b>– В марте 2026 года Т-Банк и Ozon объявили о стратегическом партнерстве и запуске покупок с доставкой Ozon в мобильном приложении банка. Как развивается этот проект?</b> </p> <p> – Партнерство стало примером интеграции банковского сервиса с логистической инфраструктурой маркетплейса. На витрине «Шопинг» теперь представлены селлеры Ozon. Оплата происходит в приложении банка, а доставка осуществляется силами Ozon в ПВЗ или курьерами. </p> <p> Благодаря этому партнерству торговая витрина смогла предложить услуги доставки ритейлерам, у которых нет своей логистики последней мили. Ведь многие производители и селлеры запускаются только на маркетплейсах и не создают свою розницу и инфраструктуру. При этом хотят стимулировать продажи, запускать акции, предоставлять покупателям дополнительные бонусы. Теперь они могут ставить товары к нам на витрину, привлекать дополнительных клиентов и при этом использовать доставку Ozon.&nbsp;В «Шопинге» уже представлено около 150 селлеров. </p> <p> <b>– Как анализ покупок на витрине банка помогает ритейлерам лучше понимать потребности клиента?</b> </p> <p> – Т-Банк – это компания, основанная на данных. Все инструменты нашей рекламной платформы, включая медийные форматы продвижения, работают на основе ML-алгоритмов. Мы видим, что покупают, в какое время, в каких каналах, какими акциями пользуются, понимаем паттерны поведения и выдаем индивидуальные предложения каждому пользователю приложения, а также предоставляем аналитику самому ритейлеру по интересующим его направлениям. </p> <p> Например, обувной бренд просит нас выбрать клиентов, купивших туфли год назад, и выдать им в ленте специальное предложение: «купите новые туфли к сезону и получите 25% кешбэка». После этого мы предоставляем возможность нативно купить эти туфли прямо в приложении банка и получить, во-первых, кешбэк от магазина; во-вторых, баллы на карту лояльности; и в-третьих, возможность оплатить всеми инструментами банка – картой, бонусами или в рассрочку. </p> <p> Есть возможность помочь ритейлеру не только в онлайне, но и в офлайне. Например, подсказать покупателю, что рядом с ним открылся магазин его любимой сети, пригласить в офлайн-магазин попробовать новинку бренда или анонсировать промоакции в разных городах и магазинах. </p> <p> У нас был совместный проект крупного производителя кормов для животных и федерального ритейлера. Производитель выпустил, условно, корм для черных котят, и банк разослал клиентам ритейлера, у которых есть кошки, предложение купить новинку в офлайн-магазине с кешбэком 100%. Обычно хозяева животных хорошо откликаются на такие предложения, любят баловать своих питомцев, идут в магазин за кормом и, конечно, по пути прикупают что-то еще. Такой диджитал-сэмплинг помогает как продвигать новые бренды и линейки, так и привлекать покупателей в офлайн. </p> <p> <b>– Может ли товарная витрина банка способствовать увеличени</b><b>ю</b><b> среднего чека магазинов? </b> </p> <p> – Товарная витрина банка помогает увеличить средний чек, и мы уже наблюдаем это по результатам продаж многих партнеров-ритейлеров. В основном это объясняется особенностью покупательской аудитории – молодой, драйвовой, диджитальной, привыкшей тратить деньги в онлайне. Но и банк постоянно использует разные механики для увеличения среднего чека. Развиваем «клубы лояльности», где можно получать накопительный кешбэк за товары конкретных брендов. Настраиваем выдачу предложений под определенного клиента, собираем корзины привычных продуктов в одну кнопку, чтобы клиенту было достаточно сделать один клик для заказа и покупки. Самый эффективный инструмент для увеличения среднего чека – это рассрочка платежа. </p> <p> <b>– Кто может стать партнером торговой витрины Т-Банка? </b> </p> <p> – Среди наших партнеров есть компании разных сегментов – и крупный ритейл, и начинающие селлеры маркетплейсов. Для каждого сегмента есть разные инструменты и форматы присутствия. </p> <p> Возможность покупки в один клик своим клиентам способны обеспечить только достаточно крупные компании, имеющие собственную доставку, сервисную поддержку, широкий ассортимент и средства на интеграцию с приложением банка. </p> <p> Небольшие селлеры, не имеющие собственной доставки, могут работать по рекламной модели: встать на витрину «Кешбэки и бонусы», разместить баннеры со своими продуктами и получать заказы от b2c-клиентов,&nbsp;а также использовать сторонние доставки, например&nbsp;от Ozon. </p> <p> <b>– Планирует ли витрина работать с рестораторами? </b> </p> <p> – Такая цель есть, мы работаем в этом направлении, так что в ближайшее время появятся новости. </p> <p> </p> <p> <b>Посмотрите видеозапись интервью с Оксаной Волощук в медиацентре Retail.ru на «Российском Ритейл Шоу»:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/4b720cb27a54e50bd397a2229acdf5e8" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen ></iframe> </p> <p> <b>Все материалы Медиацентра Retail.ru на Russian Retail Show 2026 доступны&nbsp;</b><a href="https://www.retail.ru/events/russian-retail-show-i-retail-tech-expo-2026-s-21-aprelya-2026-do-23-aprelya-2026/" rel="noopener" target="_blank"><b>на странице события</b></a><b>. </b> </p> <b> </b> <p> <b>Медиацентр Retail.ru работал при поддержке партнеров: </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/1c/" target="_blank" rel="noopener"><b>фирмы «1С»</b></a><b>, компании </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/servplus/" target="_blank" rel="noopener"><b>«</b></a><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/servplus/" target="_blank" rel="noopener"><b>Сервис Плюс»</b></a><b> и </b><a href="https://www.retail.ru/rbc/company/signify/" target="_blank" rel="noopener"><b>Signify</b></a><b>.</b> </p> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru</h4> Tue, 21 Apr 2026 16:15:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/denis-sologub-azbuka-vkusa-v-magazine-ostaetsya-to-chto-vyzyvaet-emotsii-vsya-soputka-ukhodit-v-inte/ О готовой еде, кофе-поинтах и собственном производстве рассказывает президент компании. <div class="lead"> <p> Торговая сеть «Азбука вкуса» работает на рынке почти 30 лет и одной из первых в российском ритейле начала развивать готовую еду, кофе-поинты и собственное производство. О становлении кулинарного направления, вертикальной интеграции, конкуренции с HoReCa и будущем ритейла, рассказал президент компании Денис Сологуб. </p> </div> <p> <img alt="от i.gnennaya@ntech.ru 16.04.2026" src="/upload/medialibrary/eac/m3ju521801rpuwpvqya435czi2nkcitq/1-Sologub-NEW.png" title="от i.gnennaya@ntech.ru 16.04.2026"> </p> <h5>Кадр из фильма&nbsp;NTech о готовой еде в «Азбуке вкуса».</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Расскажите о своем карьерном пути в компании.</b> </p> <p> – Я в компании 25 лет, в январе был юбилей. Начинал IT-специалистом, потом был IT-директором, затем исполнительным директором – отвечал за производство, логистику, юридическую часть, качество. Последние 7 лет – в роли руководителя. </p> <p> <b>– Когда в «Азбуке вкуса» появились первые кафе и готовая еда?</b> </p> <p> – В 2014 году мы открыли первый магазин формата «Дейли». Своя обжарка кофе уже была, кофе продавался с полки. Затем появился кофе-поинт – стойка, где можно было взять кофе и разогреть собранные тут же сэндвичи. Это оказалось очень востребованным, выстроились очереди. </p> <p> <b>– Когда возникла идея ставить столики и превращать кофе-поинт в зону кафе?</b> </p> <p> – После успеха кофе-поинта возникла идея ставить столики, чтобы люди могли присесть. В следующих магазинах появились зоны посадки. Постепенно кофейная зона расширялась – сейчас она занимает до трети торгового зала. Например, в магазине на Кутузовском проспекте, 32 – практически половина. Параллельно у нас есть и полноценные кафе с обслуживанием официантов, интегрированные в «Азбуку вкуса». </p> <p> <b>– Почему кофе-поинты появились и в супермаркетах «Азбука вкуса»?</b> </p> <p> – Увидели, что в «Дейли» формат хорошо работает, и решили, почему бы не продавать кофе и в обычных «Азбуках». Поэтому и стали встраивать такие же кофе-поинты с посадкой в наши супермаркеты. </p> <p> <b>– В пандемию, когда общепит был закрыт, ваши кофе-поинты работали на вынос. Это стало драйвером роста?</b> </p> <p> – Да, заведения HoReCa были закрыты, а «Азбука» как ритейлер могла работать с соблюдением мер предосторожности, без посадки, исключительно на вынос. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/8bd/76c650y734d1zj0q33jskj6a1erl1xe1/2-magazin2.jpg"> </p> <h5>Кадр из фильма&nbsp;NTech о готовой еде в&nbsp;«Азбуке вкуса».</h5> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> </p> </div> </div> <p> <b>– Говорят, что вы ориентировались на британскую сеть White Rose. Что именно копировали?</b> </p> <p> – В принципе, «Азбука» в свое время много копировала с White Rose. Подсматривали саму идею. Но дальше формат развивался самостоятельно. Сейчас наш ассортимент сильно опережает White Rose, а топ продаж кардинально отличается от того, что продается в Великобритании. У нас в топе блины, борщ и другие прелести русской кухни. </p> <p> <b>– Какие позиции еще в топе? Говорят, пшенная каша с тыквой – абсолютный лидер. Почему?</b> </p> <p> – Да, пшено с тыквой – абсолютный лидер. Я долго думал, почему. Потом нашел объяснение: тыкву нужно резать и саму кашу долго готовить. Когда технология поставлена на поток, продукт становится востребованным. Мы продаем больше 10 тысяч баночек пшенной каши в неделю. Также в топе овсянка с яблоком и корицей. </p> <p> <b>– У вас было свое фермерское хозяйство в Калужской области. Вы пробовали использовать свою тыкву для каши?</b> </p> <p> – Да, у нас было свое фермерское хозяйство в Масальском районе Калужской области. Мы решили вырастить тыкву, но кашу из нее сделать не смогли – она оказалась недостаточно сладкой. Сотрудники, которые отвечают за рецептуру и вкус, отказались с ней работать. Потому что для такой каши нужна очень сладкая тыква, которая сама по себе не требует добавления сахара. </p> <p> <b>– Из-за тыквы закрыли фермерское хозяйство?</b> </p> <p> – Нет, не из-за тыквы. Овощное производство было побочным продуктом. Основной фокус – мясное животноводство. Просто если есть техника и земля, грех не позаниматься и овощами. Но с тыквой не сложилось. </p> <p> <b>– В какой момент вы поняли, что сельское хозяйство – не ваше, и лучше сосредоточиться на переработке?</b> </p> <p> – Изначально, когда мы вошли в производство, у нас была цель вертикальной интеграции. Ритейлер – это «купи-продай», сложная технологическая задача с логистикой, много математики. Затем возникает идея: где брать сам продукт? Клиент жаждет готовых решений – для подарков, банкетов, ужинов, завтраков. У нас возникло желание получить готовую еду, но в тот момент мы не смогли найти партнера, который бы снабжал нас в нужном объеме и качестве. Поэтому в 2012 году мы открыли собственную фабрику на 7,5 тысяч квадратных метров производственных площадей. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/348/1aazc4ciywxv12qynkdy1e6nvwnpivva/4-fabrika-4.jpg"> </p> <h5>Кадр из фильма&nbsp;NTech о готовой еде в&nbsp;«Азбуке вкуса».</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Почему на фабрике много ручного труда, а не автоматизации? Ведь вы IT-специалист, должны стремиться все автоматизировать.</b> </p> <p> – Автоматизировать надо там, где это необходимо. Если бы мы производили монопродукт, не 450 SKU в день, а 20–30, то, конечно, автоматизировали бы. Но у нас очень большое количество разных продуктов. Самый быстро перенастраиваемый аппарат – человек. У него все рецептуры в голове. Кроме того, мы используем программируемое оборудование – например, печи с 30 программами для выпечки хлеба и круассанов. Без этого мы не добились бы качества во всех точках. </p> <p> <b>– А как же блины? Есть же автоматы для их выпечки.</b> </p> <p> – Мы пересмотрели все автоматы и роботы, которые пекут блины. Даже есть аппараты, которые используют наши конкуренты, делают довольно неплохие блины. Но мы не смогли перебороть себя и поставить такой аппарат, потому что у нас 12 или 13 видов блинов. На автомате получилось хорошо сделать только три-четыре. А когда мы делаем блинчик со шпинатом или с тыквой (тесто сразу цветное), человек с этим справляется легко. </p> <p> <b>– Почему вы не отдаете производство на аутсорсинг, а делаете практически все сами?</b> </p> <p> – Качество ингредиентов и производственных процессов гарантирует результат. Это то, почему мы не готовы отдавать на сторону. Но у нас был и хороший опыт партнерства, например, с грузинской линейкой – но там нужен был специалитет, глубокое понимание национальной кухни. </p> <p> <b>– В чем была ваша «революция» в сегменте готовой еды?</b> </p> <p> – Кулинарные лавки существовали еще с советского времени, но еда продавалась через прилавок. Наша революция в том, что мы стали производить еду в коробочках, в упакованном виде, без консервантов, с газовой модифицированной средой. Добились сроков 2–3–5 суток. Это честный срок, который обеспечивается чистотой производства и газовой средой. Клиент понял: еда в коробочке – это та же самая еда, что на витрине, но безопаснее (упакована, дольше срок). И тренд стал смещаться с витрины на упакованную готовую еду. </p> <p> </p> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <h3>Об особенностях работы с готовой едой в «Азбуке вкуса» рассказывают топ-менеджеры компании в документальном фильме <a target="_blank" href="https://vkvideo.ru/video-197332865_456239484?list=ln-EOuLM0O0ftr5yHexU0" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">«Готовая еда. Чем кормит "Азбука вкуса"?»</a>. Посмотрите!</h3> <p> </p> <p> <iframe src="https://vkvideo.ru/video_ext.php?oid=-197332865&id=456239484&hash=98563a529380e23f" width="640" height="360" frameborder="0" allowfullscreen="1" style="background-color: #000" allow="autoplay; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture"></iframe> </p> </div> </div> <p> </p> <b>– Вы используете консерванты?</b> <p> </p> <p> – Мы не используем консервантов. Даже соль – мы заморочились и научились работать на каменной соли, в которой нет антислеживающего агента (ферроцианида). Хотя его количество в обычной соли очень маленькое, но наше трепетное отношение к качеству доходит даже до этого. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/5b4/e4es6gz3v8rhu8j456r7aceipz595eml/7-magazin-8.jpg"> </p> <h5>Кадр из фильма&nbsp;NTech о готовой еде в&nbsp;«Азбуке вкуса».</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Конкурируете ли вы с HoReCa?</b> </p> <p> – Конкуренцию с ресторанами и доставкой мы ощущаем. Раньше я отвечал, что мы конкурируем в основном именно с HoReCa – с едой на вынос из ресторанов или с доставкой через «Яндекс Еду». Кстати, поэтому «Яндекс Еда» выбрала нас первым партнером по доставке из супермаркета. Мы были эксклюзивными партнерами в этой части полтора–два года. </p> <p> <b>– Сейчас конкуренция в готовой еде сильно выросла. Не чувствуете тревоги?</b> </p> <p> – Нет, это нормально. У нас есть отличие, которое практически невозможно преодолеть массово: другая целевая аудитория, другая платежеспособность клиента. Мы можем использовать только самые хорошие ингредиенты и правильные технологии. У нас нет выбора «сделать подешевле, чтобы больше продавать». Если рыба подорожала (в 2022 году – почти на 70% разом), мы не заменяем семгу или форель на что-то другое, продолжаем делать в той же рецептуре, отыгрывая стоимость на полке постепенно. Клиент нас поймет и простит. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/bf4/ipd2m7nje29iboobk3lxdlmdtp5z16ln/8-fabrika2.jpg"> </p> <h5>Кадр из фильма&nbsp;NTech о готовой еде в&nbsp;«Азбуке вкуса».</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Как вы видите будущее «Азбуки вкуса» через 5 лет?</b> </p> <p> – В ресторан мы не превратимся, хотя кафе в магазинах успешны. Сейчас весь невкусный, неинтересный, некрасивый продукт уходит в интернет – сопутка, бытовая химия, бакалея. В магазине остается то, что вызывает эмоции. Это еда, культура, открытие, место для получения удовольствия. Будем двигаться в сторону увеличения всего эмоционального, вкусного, красивого – фреш, ультрафреш. Естественно, будет развиваться онлайн, он растет быстрее офлайна. У нас, по крайней мере, этот формат всегда был прибыльным. </p> <p> <b>– Планируете ли экспансию за пределы Москвы и Санкт-Петербурга?</b> </p> <p> – Очень хочется выйти за пределы двух домашних регионов. В 2026-м это вряд ли удастся – время для больших инвестиций сложное. Но в перспективе это надо делать. </p> <p> <b>– Напоследок – про онигири. У вас срок годности 48 часов, у конкурентов – до 7 суток. Почему?</b> </p> <p> – Мы не упаковываем в газомодифицированную среду, потому что при процессе упаковки возникает вакуум, и рисинка изнутри разрывается, становится чуть более жесткой. Вкус уже не тот. 48-часовой товар – это сложный товар, больше списаний, сложнее заказывать, попадать в ожидания. Но мы это делаем, потому что вкус для нас важнее. </p> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <h2> Андрей Чурсин, вице-президент «Азбуки Вкуса» по GR: </h2> <p> «Компания занимает первое место среди супермаркетов по продажам готовой еды на один магазин и на квадратный метр. Доля готовой еды в товарообороте составляет 28–30%, в перспективе 2–4 лет планируется увеличить до 40%. В ассортименте – тысячи позиций, сезонная ротация достигает 200–300 блюд. Директора магазинов самостоятельно регулируют заказы под фактический спрос». </p> </div> </div> <p> </p> <p> </p> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <img src="/upload/medialibrary/eea/f6h7yosbrzggougom82jqnsbr0x7cnmd/9-fabrika-7.jpg"> <p> </p> <h5>Кадр из фильма&nbsp;NTech о готовой еде в «Азбуке вкуса».</h5> <br> <p> </p> <h2> Яна Титаева, директор по качеству «Азбуки вкуса»: </h2> <p> «Классические сырники – топовый продукт компании. Их готовят из творога, муки, яиц и сахара, без растительных добавок. Каждая партия творога проходит лабораторный контроль – по влажности и кислотности. Срок годности сырников – 5 суток, продукцию не замораживают. Производственная линия выпускает около 100 сырников в час; после обжарки блюда доготавливаются в пароконвектомате. </p> <p> Ежесуточный выпуск сэндвичей достигает 3 тонн. Круассаны поставляются с собственной хлебной фабрики компании. На упаковочной линии применяется модифицированная газовая среда, продлевающая срок годности, и встроенный металлодетектор для контроля безопасности». </p> </div> </div> <p> </p> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <h2> Ольга Федосеенко, начальник лаборатории «Азбуки вкуса»: </h2> <p> «Спецификации под требования компании разрабатывались совместно с поставщиками опытным путем. Помимо входного контроля, лаборатория регулярно проверяет творог, продающийся в супермаркетах, – на жирно-кислотный состав, антибиотики и консерванты. При выявлении растительных жиров (фальсификации) или других нарушений поставщик отстраняется до исправления ситуации и подтверждения качества документально и лабораторно». </p> </div> </div> <p> </p> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <h2> Дарья Пантелеева, вице-президент по развитию ассортимента собственного производства «Азбуки Вкуса»: </h2> <p> «Формат “Дейли” (магазины у дома площадью от 100 до 400 м²) ориентирован на готовую еду, выпечку и кофе с собой. Ассортимент включает мелкую фасовку, предупакованную кулинарию. В отличие от супермаркетов, здесь делают акцент на удобство и скорость для мегаполиса. </p> <p> Тренд на азиатскую кухню компания отслеживает, но не считает его доминирующим. Успех новинок оценивают по повторным покупкам. Печеночный торт – пример блюда с неизменным рецептом на протяжении 20 лет, за которым приходят специально». </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/210/9h5l1kuz4wkhl19lynfig4lkv2h9iytm/10-magazin1.jpg"> </p> <h5>Кадр из фильма&nbsp;NTech о готовой еде в «Азбуке вкуса».</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> Tue, 21 Apr 2026 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/dmitriy-karakov-4rm-postavshchik-oborudovaniya-eto-partner-riteyla-pomogayushchiy-sobrat-infrastrukt/ Про тренды в планировании магазинов, модульный подход, тепловые полки, гастростанции и другие актуальные решения. <div class="lead"> <p> Ритейлу от поставщика оборудования нужны не отдельные стеллажи и холодильники, а инфраструктурные решения, помогающие ускорять обслуживание, снижать потери, удерживать маржу, поддерживать новые модели спроса и сценарии повседневной покупки. Производитель оборудования должен влиять не только на оснащение магазина, но и на его экономику, считает генеральный директор торгового дома 4RM в Москве Дмитрий Караков. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/188/1b5altd1hel2jly82usk80mg9ncbmecy/Dmitrii_-Karakov-4RM.jpg"> </p> <h5>Дмитрий Караков. Фото: 4RM</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Каких решений ждет ритейл от производителя торгового оборудования в 2026 году?</b> </p> <p> </p> <p> – Ритейл ждет от производителя не набор изделий и цифровых решений, а систему, влияющую на экономику магазина и помогающую развивать новые форматы. В 2026 году нужны инфраструктурные решения под новые модели спроса – готовую еду, последнюю милю, самообслуживание, многоформатность. Именно такие решения разрабатывает наша компания. </p> <p> </p> <p> <b>– Какие продукты вывела компания 4RM в ответ на обозначенные вами запросы ритейла?</b> </p> <p> </p> <p> – Один из инновационных продуктов, тесно связанных с ростом готовой еды и быстрых повседневных покупок, – тепловая полка для выпечки. </p> <p> По сути, это стеллаж с подогревом для хранения и выкладки готовых хлебобулочных изделий, который решает проблему эффектной презентации продукта, и при этом сохраняет потребительские свойства. Благодаря специальной технологии хлебобулочные изделия не теряют свежесть, температуру и привлекательный внешний вид более длительный срок. Можно регулировать температуру до +40 °C, причем нагревательный элемент управляется автоматическим контроллером, что исключает ручное вмешательство и упрощает работу. </p> <p> Возможны два варианта исполнения: открытая витрина для сценария быстрой покупки и закрытая – для поддержания оптимального режима хранения и качества продукта. </p> <p> На практике тепловая полка усиливает привлекательность категории, повышает импульсную покупку, помогает увеличить продажи и сократить списания. То есть тепловая полка работает одновременно на качество продукта, импульсную покупку и поддержку собственного производства внутри формата. </p> </div> <p> <img src="/upload/medialibrary/c18/fekhp243h05uyxlxh7k9v574nq3h9krb/Teplovye-polki.jpg"> </p> <h5>Тепловые полки. Фото: 4RM</h5> <br> <p> </p> <p> </p> <p> <b>– Есть ли примеры практического применения тепловой полки? Кто-то из ритейлеров уже использует это оборудование?</b> </p> <p> </p> <p> – Тепловая полка установлена в супермаркетах белорусской сети и уже на практике доказала свою эффективность: продажи свежевыпеченных хлебобулочных изделий выросли в четыре раза, списания значительно сократились. Конечно, показатели могут быть разными, в зависимости от локации, ассортимента, формата магазина. Стеллаж можно использовать как отдельную единицу либо в составе с кофе-модулем, закрывая потребность покупателя в завтраке (например, теплого круассана с кофе) – или быстром перекусе. Получается целая бизнес-модель. Это очень актуальное решение, потому что обособленное оборудование уже мало кого интересует. </p> <p> </p> <p> <b>– Какие еще решения поддерживают тренд роста собственного производства и готовой еды?</b> </p> <p> </p> <p> – Следующий актуальный формат готовой еды – гастрономические станции. Это модульные решения, объединяющие холодную и тепловую подачу и позволяющие продавать блюда с разными температурными режимами хранения в одной гастрономической зоне. Для ритейла это удобный способ работать с готовой едой как с полноценной категорией, а не как с дополнительной опцией. </p> <p> Производим два базовых модуля «Венера Хот» и «Венера Колд». </p> <p> </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/fa2/c03vtvy1fpd2hf1i1yxtgu46wy1z4769/Venera-SB.jpg"> </p> <h5>Салат-бар «Венера Колд». Фото: 4RM</h5> <br> <p> </p> <p> </p> <p> «Венера Хот» – тепловой салат-бар для поддержания температуры гарниров, первых и вторых блюд, соусов. «Венера Колд» – холодильная витрина для сохранения свежести салатов, фруктовых нарезок, холодных закусок и десертов. </p> <p> </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/ee3/4rqf0f5oqcsn4ivecwhtp92p7zv3jd1j/venera-fs.jpg"> </p> <h5>Суши-станция «Венера». Фото: 4RM</h5> <br> <p> </p> <p> </p> <p> </p> <p> Модульный принцип позволяет магазину быстро собирать решения под конкретную площадь, формат и разные сценарии потребления.<br> То есть внутри магазина можно сформировать фудкорд, гастрономическую зону из взаимосвязанных модулей: горячее, холодное, гарниры, десерты, готовые решения для быстрого выбора, и при необходимости можно дополнять или заменять модули. </p> <p> </p> <p> <b>– Что значит – заменять модули? То есть производитель может забрать невостребованный модуль и привезти другой, в котором у сети появилась потребность?</b> </p> <p> </p> <p> – Да, модульный принцип позволяет либо полностью перестроить гастрономическую станцию, либо заменить отдельный блок под новый сценарий спроса. Суши выходят из моды, и ритейлер хочет выпекать блины: убираем один модуль, ставим другой. Благодаря модульности можно запускать пицца-станцию, суши-станцию, донер-станцию, блинную станцию и так далее. </p> <p> То есть производитель оборудования здесь должен понимать не только конструкцию модуля, но и миссию покупателя, и тип категории, и то, как она работает внутри конкретного формата магазина. Именно это и делает собственное производство особенно ценным. </p> <p> </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/9e3/3itqtzd7b5ipbte8nu9hc5u1dm6rkmsf/17.jpg"> </p> <h5>Фото: 4RM</h5> <br> <p> </p> <p> </p> <p> </p> <p> <b>– Готовы ли жесткие дискаунтеры закупать инновационное оборудование?</b> </p> <p> </p> <p> – Это вопрос ближайшего времени. Жесткие дискаунтеры также будут расширять категорию готовой еды, а вместе с ней – и спрос на специализированное оборудование для горячей, холодной и импульсной продажи. </p> <h3> <b>Посмотрите видеозапись выступления Дмитрия Каракова «Тепловая полка и гастрономические станции: как собственное производство меняет формат “у дома”» на конференции «Собственное производство как конкурентное преимущество торговой сети»</b> </h3> <p> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/1a3fb40027e0cd87f07ad026f321ff45" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen ></iframe> </p> <p> <b>– Как названные вами тренды рынка повлияли на холодильное оборудование, поставщиком которого является компания 4RM?</b> </p> <p> <br> – В логике текущего рынка линейка <a target="_blank" href="https://4rm.org/catalog/refrigeration-equipment" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">холодильного оборудования</a> решает конкретную задачу: поддерживает энергоэффективность и качество свежих категорий. А именно свежие категории сегодня становятся одним из ключевых элементов дифференциации популярных форматов – магазин у дома и дискаунтер. </p> <p> Холодильное оборудование 4RM сфокусировано на энергоэффективности и экологичности, экономии ресурсов и комфорте для городских объектов, в том числе за счет отсутствия фреоновых трасс и выносных агрегатов. </p> <p> Компания 4RM уже более десяти лет производит систему, работающую на природном хладагенте R290, которая эффективно отводит и распределяет тепло, помогает снижать энергозатраты и оптимизирует пространство. Система уже успешно реализована в магазинах разных форматов. </p> <div class="text-quote"> <p> Для ритейла внедрение энергоэффективных решений важно по двум причинам. Во-первых, маржа становится важнее оборота, и эксплуатационные затраты начинают влиять на выбор оборудования сильнее, чем раньше. Во-вторых, городские форматы и компактные магазины все больше ценят инженерные решения, уменьшающие нагрузку на объект и делающие пространство более удобным. </p> </div> <p> Наш девиз – создавать сегодня оборудование, которое будет необходимо ритейлу завтра. </p> <p> </p> <p> <b>– Что включает в себя ассортиментная линейка холодильного оборудования 4RM?</b> </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> – В ассортимент входят холодильные витрины для хранения и демонстрации охлажденных продуктов, <a target="_blank" href="https://4rm.org/catalog/refrigeration-equipment/freezing-showcases" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">морозильные витрины</a> для замороженного ассортимента, ботлеры для напитков, гастрономические станции для холодных и горячих блюд, а также промовитрины для новинок, сезонных и акционных товаров. </p> <p> </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/150/p521fog3czr0rn786a16zrm4m8eomeyy/KHolodilnoe-oborudovanie.jpg"> </p> <h5>Фото: 4RM</h5> <br> <p> </p> <p> </p> <p> </p> <p> <b>– Вы тоже сказали, что ритейлом востребовано высокоэффективное холодильное оборудование. Ритейл так говорит, но на тендерах выставляет такие условия, что производителям приходится, мягко говоря, сильно оптимизировать затраты на расходные материалы. Так какое оборудование востребовано на самом деле – высокотехнологичное или дешевое?</b> </p> <p> </p> <p> – Тема снижения затрат действительно очень остро стоит. Но сокращать их за счет качества – тупиковый путь. Как только оборудование перестает сохранять продукт, становится неудобным в эксплуатации и быстрее выходит из строя, ритейл теряет больше, чем экономит на закупке. Поэтому наш подход – не удешевление любой ценой, а повышение энергоэффективности, оптимизация собственного производства и снижение эксплуатационных затрат без потери качества. </p> <p> </p> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/84d/6ofzr2ejmje4686rv268fvnc4115usw7/VSO_43.jpg"> </p> <h5>Фото: 4RM</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Вы говорили </b><a href="https://www.retail.ru/photoreports/kak-ashan-upravlyaet-pokupatelskim-potokom-s-pomoshchyu-gibridnykh-kass/?erid=2W5zFJN3w69" target="_blank" rel="noopener"><b>о трансформации кассовой зоны</b></a><b> и о том, что не просто поставляете кассовые боксы, а помогаете ритейлеру управлять трафиком, решать проблемы нехватки персонала, ускорять обслуживание. Каким образом?</b> </p> <p> </p> <p> – <a target="_blank" href="https://4rm.org/catalog/self-service-checkouts" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">Кассы самообслуживания</a> уже давно перестали быть просто модной технологией. Сегодня это рабочий инструмент разгрузки магазина в часы пик, сокращения очередей и повышения пропускной способности. </p> <p> Современная зона самообслуживания больше не ограничивается одним устройством. Теперь в ней устанавливаются и классические КСО, и весы самообслуживания, и гибридные кассы. Она становится цифровой системой, в которой сочетаются оборудование, аналитика, антифрод и персонализация. И это снова возвращает нас к главному выводу: рынок ждет не отдельного изделия, а комплексной архитектуры. </p> <p> </p> <p> <b>– Еще одно важное направление, развиваемое 4RM, – инфраструктура «последней мили», почтоматы. Какую роль эти решения играют в экосистеме ритейла?</b> </p> <p> </p> <p> – Почтомат – это уже не дополнительный сервис, а часть повседневного маршрута покупателя. Ритейлеру он позволяет расширить точку контакта с клиентом, усилить омниканальность и встроить магазин в сценарии выдачи, возврата и быстрого получения заказа. По сути, почтомат – мост между розницей, логистикой и последней милей. </p> </div> <p> <img src="/upload/medialibrary/749/9w9l03lp1xvb7q8zc02cklpczk71vcyz/Pochtomat.jpg"> </p> <h5>Фото: 4RM</h5> <br> <p> </p> <p> </p> <p> </p> <p> <b>– И это как раз тот уровень, на котором производитель становится технологическим партнером?</b> </p> <p> </p> <p> – Производство становится стратегическим активом только тогда, когда оно встроено в экосистему ритейла. Этой стратегии придерживается 4RM, разрабатывая и внедряя свои решения. Продукты 4RM выстраивают единую экосистему самообслуживания, где сочетаются логистика, ритейл и вендинг: почтоматы, продуктоматы и вендинговые терминалы объединяются в цифровую платформу, превращая разрозненное оборудование в интеллектуальную сеть точек контакта с клиентом. </p> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> <b>4RM</b> – дивизион холдинга 1AK-Group, объединяющий три взаимосвязанных направления: </p> <p> </p> <ul> <li> <p> 4RM Systems – собственное производство торгового оборудования в Витебске; </p> </li> <li> <p> 4RM Refrigeration – холодильное направление и климатические решения с акцентом на энергоэффективность; </p> </li> <li> <p> 4RM Techа – цифровые продукты, видеоаналитика, распознавание товаров и автоматизация инвентаризации. </p> </li> </ul> <p> </p> <p> Оборудование проектируется сразу с учетом цифровых сценариев, ИИ не «прикручивается» потом, а встраивается в архитектуру магазина изначально. </p> <p> Более 70% продукции поставляется на экспорт – в 12 стран, включая Беларусь, Россию, Казахстан, Узбекистан, Армению и другие. </p> <p> В компании работают более 500 сотрудников – от R&D и инженеров до разработчиков, маркетологов и специалистов отдела продаж. </p> </div> </div> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> Mon, 20 Apr 2026 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/olesya-chechik-kh5-media-omnikanalnost-i-izmerimyy-rezultat-pochemu-riteyl-media-rabotaet-dlya-lyuby/ Как омниканальные возможности ритейл-медиа приносят измеримый бизнес-результат. <div class="lead"> <p> Сегодня, 16 апреля, отмечается День рекламы в ритейле. Такой праздник и традицию его отмечать учредил в прошлом году Х5 Медиа. Цель инициативы – обратить внимание на ритейл-медиа и подчеркнуть его омниканальные возможности в современном маркетинге. Х5 Медиа активно развивается. Так, по итогам 2025 года объем рекламных услуг X5 увеличился в 1,5 раза год к году и достиг 30 млрд рублей. О том, в чем секрет успеха ритейл-медиа, в интервью Retail.ru рассказала Олеся Чечик, коммерческий директор Х5 Медиа. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/4cd/achuzxb5mrtdi882yw9lsfyl4nkmp0mc/Foto-1-_6_.jpg"> </p> <h5>Источник: Х5 Медиа</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Ритейл-медиа сегодня – один из самых быстрорастущих сегментов рекламного рынка. В чем причина такого успеха?</b> </p> <p> – Мы наблюдаем устойчивый переток бюджетов в сторону ритейл-медиа – и это уже не тренд, а новая реальность. Только за прошлый год на него пришлось <a href="https://www.sostav.ru/publication/trendy-retejl-media-v-tsifrakh-itogi-2025-goda-80513.html" target="_blank" rel="nofollow noopener">46%</a> рекламных инвестиций, а прогнозируемый прирост в текущем году составит <a href="https://adindex.ru/news/ad_budjet/2025/11/12/339053.phtml" target="_blank" rel="nofollow noopener">45%</a>. Это увеличит объем рынка до 1,2 трлн рублей. Причина такой динамики – в запросе рекламодателей. В условиях высокой медиаинфляции и удорожания контакта с пользователем они все чаще выбирают каналы с прозрачной аналитикой и измеримым результатом.&nbsp; </p> <p> Ключевая особенность ритейл-медиа – возможность сквозной коммуникации с покупателем на всех этапах: от формирования знания о продукте до намерения его купить. С помощью этого инструмента разрозненные контакты объединяются в бесшовный омниканальный опыт, и срабатывает простая закономерность: каждое дополнительное касание увеличивает вероятность, что пользователь увидит сообщение и совершит целевое действие. </p> <p> Сегодня покупатель взаимодействует с брендом более чем через 20 точек касания – для сравнения, в 2014 году их было в среднем 9. Благодаря ритейл-медиа бренды могут без потери качества «догонять» покупателя на любом из каналов, которые он использует. И ключевой эффект в том, что такая омниканальная коммуникация воспринимается аудиторией как персонализированная рекомендация, а не как прямая реклама. </p> <p> <b>– Что представляет собой Х5 Медиа на данный момент?&nbsp;</b>&nbsp; </p> <p> – Х5 Медиа – единое окно рекламных и аналитических возможностей X5, ведущей продуктовой розничной компании в России. Подразделение включает два направления: рекламное и контентное. Мы отвечаем за развитие и монетизацию рекламы во всех бизнесах Х5, а также за создание и продвижение контента на медиаплатформе Food.ru и платформе для работы с инфлюенсерами X5 Блогер. Наш инвентарь доступен как поставщикам, так и внешним рекламодателям, которые могут использовать более 15 офлайн- и онлайн-каналов Х5 Медиа с суммарным охватом 30 млн покупателей ежедневно.&nbsp; </p> <p> Кроме того, бренды приходят в ритейл-медиа за беспрецедентными охватами и глубокой аналитикой, которые позволяют рекламодателям эффективно коммуницировать с нужной аудиторией. Также мы открываем доступ к аудитории в городах с населением менее 100 тысяч человек, где выбор рекламного инвентаря ограничен. В таких локациях магазины компании X5 становятся главными точками притяжения, а цифровая реклама в торговых залах – эффективным каналом продвижения. Гиперлокальный таргетинг отлично работает для бизнесов у дома: например, реклама аптеки, расположенной в одном районе с магазином сети, попадает точно к нужной аудитории. </p> <p> Таким образом, можно сказать, что ритейл-медиа в Х5 – это большая омниканальная среда. Где с одной стороны – огромная аудитория, а с другой – запрос рекламодателей на умное таргетирование и эффективность в продажах.&nbsp; </p> <p> <b>– X5 Медиа отчиталась о выручке в 30 млрд рублей за 2025 год, что в 1,5 раза больше, чем годом ранее. В чем причина такого успеха?</b>&nbsp;&nbsp; </p> <p> – Могу выделить три ключевых фактора успеха: во-первых, мы значительно расширили пул наших рекламодателей. Во-вторых, активно внедряли цифровые форматы как онлайн, так и офлайн. И в-третьих, работали над масштабированием собственной рекламной платформы, которая автоматизирует управление всеми омниканальными рекламными возможностями Х5. </p> <p> Так, за 2025 год мы реализовали более 3,3 тысячи рекламных размещений. Инвестиции рекламодателей выросли на 54%, а общее число клиентов – на 40%. Причем особенно показателен рост брендов из непродовольственного сегмента. Среди FMCG-брендов почти половина (48,4%) всех интеграций Х5 Медиа были запущены компаниями из категории «шоколад и конфеты». Также в топ-5 брендов из категорий рекламных интеграций вошли «печенье, вафли, хлебобулочные изделия» (7,3%), «сыры» (6,6%), «молочные продукты и творожные изделия» (6,1%) и «газированные напитки и вода» (5,8%). </p> <p> В течение года X5 Медиа был сфокусирован на активном расширении рекламного инвентаря. Так, количество онлайн-форматов в приложениях «Пятёрочки» и «Перекрёстка» выросло в 1,5 раза и превысило 40. Среди ключевых – кликаут-реклама, которая открывает возможности для онлайн-продвижения внешних рекламодателей, а также реклама в поиске в приложении «Пятёрочки». Она позволяет выводить карточки товаров на верхние позиции выдачи. Параллельно мы увеличили число цифровых поверхностей в офлайне до 73 тысяч (+45%). Среди других решений – аудиореклама в «Чижике», а также видеобаннеры на кассах самообслуживания в «Пятёрочке» и «Перекрёстке», которые теперь доступны на 64 тысячах устройств с ежедневной аудиторией более 19,5 млн человек. </p> <p> К слову, положительную динамику мы замечаем уже и по итогам первого квартала текущего года – объем рекламных услуг X5 составил 7,7 млрд рублей (+45% год к году).&nbsp; </p> <p> <b>– Какие инструменты и форматы ритейл-медиа наиболее эффективны и востребованы у рекламодателей?&nbsp;</b> </p> <p> – Выделить какой-то один универсальный формат невозможно – эффективность всегда зависит от конкретной маркетинговой задачи, которую решает бренд, – неважно, является клиент поставщиком или нет. В целом наш опыт доказывает, что наилучший эффект достигается при использовании грамотно подобранного микса разнообразных инструментов. Наша задача –&nbsp;раскрыть потенциал каждого типа инвентаря и формата, показывая измеримый результат для бизнеса наших партнеров. </p> <p> Так, в&nbsp;офлайне сегодня популярна реклама на кассах самообслуживания (КСО). Также отдельного внимания заслуживает аудиореклама, которая трансформировалась в полноценное радио – с музыкальными паузами и собственными ведущими. </p> <p> Что касается онлайн-форматов, то для решения перформанс-задач, ориентированных на непосредственную конверсию, оптимально работает продвижение в поиске, каталоге и рекомендациях. Исследования X5 Медиа показывают: товары в топе поиска получают в три раза больше просмотров, попадают в корзину до 20 раз чаще и конвертируются в покупку в среднем на 10% больше. </p> <p> Для медийных задач, направленных на повышение узнаваемости и вовлеченности, эффективны баннерные форматы – на главной странице, в каталоге и других часто посещаемых разделах. Например, в топ-3 формата по среднему показателю кликабельности на главном экране приложения «Пятёрочки» входят баннеры из карусели в разделе «Успейте поучаствовать» (~10,2%), сториз (~6,1%) и царь-баннер (~4%). Также особенно высокий CTR (показатель кликабельности) до 15% показывает баннер в профиле пользователя. Это кратно выше рыночного показателя, где оптимальный CTR варьируется в диапазоне от 0,5 до 1,5%. </p> <p> <b>– Приведите примеры кейсов, которые говорили бы об эффективности рекламных форматов в розничных сетях.&nbsp;</b> </p> <p> – Преимущество ритейл-медиа в его универсальности: канал успешно решает задачи как по продвижению бренда, так и по стимулированию продаж, оставаясь максимально релевантным для аудитории. </p> <p> Так, если основная цель бренда – увеличить продажи, то на первый план выходят инструменты, работающие ближе к моменту выбора. Они позволяют привлечь внимание пользователя к конкретному товару, ускоряют принятие решения и дают измеримый рост конверсии. </p> <p> Например, в категории «Безалкогольные и слабоалкогольные напитки» рекламные размещения на цифровых экранах и КСО помогли бренду увеличить продажи на 20%. И это без использования скидок или промокодов – только за счет привлечения внимания к продукту в момент выбора. </p> <p> Еще один пример – из категории «Кондитерские изделия». Когда компания выводила на рынок новый продукт, рекламная поддержка через инструменты Х5 Медиа обеспечила рост продаж более чем на 30%. </p> <p> А в категории «Красота и гигиена», например, общие продажи бренда снизились на 39%. Но для товаров, которые продвигались через ритейл-медиа, падение составило лишь 3%. То есть рекламные инструменты в сети почти полностью нивелировали кризисную ситуацию. </p> <p> <b>– Как X5 Медиа использует данные о покупательском поведении? Насколько глубокой может быть сегментация?</b> </p> <p> – Широкий инструментарий и доступ к многомиллионной аудитории – это важно, но куда значимее – понимание ее потребностей. Ритейлеры хорошо знают своих покупателей. И это знание основано не на абстрактной информации, а на глубокой аналитике реального поведения пользователей. </p> <p> Анализируя обезличенные данные о действиях покупателей онлайн и офлайн, X5 Медиа выявляет поведенческие паттерны, которые помогают запускать более точные и эффективные кампании. При этом мы не просто изучаем привычки и потребности пользователей, мы микросегментируем их, разделяя аудиторию на более чем 1500 узких групп с общими характеристиками. Это позволяет рекламодателям получать не просто портрет «среднего покупателя», а четкий ответ: какую именно аудиторию и с помощью каких инструментов можно охватить. </p> </div> <p> <img src="/upload/medialibrary/8bb/2vtchty2dnsylisctmo3vneq0lnzbn10/Foto-2-_33_.jpg"> </p> <h5>Источник: Х5 Медиа</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Какие возможности ритейл-медиа открывает внешним рекламодателям, например, брендам, чьи товары не представлены на полках сети?</b> </p> <p> – Динамика рекламной активности X5 Медиа показывает значительный рост и в категории внешних рекламодателей, например, по компаниям из сферы финтеха, телекома, фармы, девелопмента и других. По итогам 2025 года доля таких брендов в общей структуре рекламодателей достигла 23%, заняв второе место по денежному объему и количеству размещений. </p> <p> Один из показательных кейсов – продвижение премьеры шоу «Остров сокровищ» на телеканале СТС. Для этого в городах с населением до 100 тысяч человек X5 Медиа запустил аудиорекламу на внутреннем радио в более чем тысяче магазинов «Пятёрочка» и «Чижик». За неделю кампания охватила 167 городов и почти 2,8 млн человек. В малых населенных пунктах выросла доля аудитории в первые минуты премьеры, и динамика сохранилась. Этот пример показывает, что неожиданный формат – реклама телешоу прямо в магазине – помогает обойти информационный шум и привлечь внимание там, где его никто не ждет. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Как будет развиваться рекламный рынок в этом году? Какие планы развития у X5 Медиа?</b> </p> <p> – Мы видим, что ритейл-медиа уже занял свою нишу как основной инструмент продвижения – наша статистика это четко подтверждает. Х5 – системный лидер рынка по объему онлайн-продаж товаров повседневного спроса, подтверждающий этот статус уже больше года (по данным INFOLine). </p> <p> Что касается планов X5 Медиа, то мы продолжим развивать технологическую платформу, делая запуск кампаний более гибким и прозрачным. В фокусе – активное развитие онлайн-инвентаря, расширение омниканальных возможностей и сохранение статуса надежного партнера, который предлагает не просто размещение, а измеримый бизнес-результат. Кроме того, мы продолжим работу с новыми партнерами и рекламодателями, укрепляя позиции ритейл-медиа как одного из самых эффективных каналов. </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> Thu, 16 Apr 2026 14:40:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/yan-i-natali-dmitrenko-chestnaya-ryba-sluchilsya-fors-mazhor-podstroimsya-perestroimsya-i-prodolzhim/ Основатели сети ресторанов рассказали об использовании ИИ для снижения затрат, работе в условиях падения спроса и борьбе за персонал. <div class="lead"> <p> Сеть «Честная Рыба», объединяющая четыре ресторана, готовится к масштабированию. Стратегический план – открыть около 50 точек в Москве, чтобы обеспечить доставку в течение получаса в любой район города, затем выйти в другие регионы и за границу. Первый ресторан сети открылся в 2019 году, но собственники не торопились запускать новые заведения, а строили основательную структуру, отрабатывали процессы, внедряли цифровизацию и осваивали нейросети. О том, как выживать ресторатору в условиях охлаждения спроса, что происходит с ценой на рыбу и как использовать ИИ в управлении и маркетинге, рассказали основатели сети «Честная Рыба» Ян и Натали Дмитренко. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/0b8/4h9mb49fonme5b41jbyi96fc9i6f31ai/Foto-1-_35_.JPG"> </p> <h5>Источник: «Честная Рыба» </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– В марте 2026 года сеть «Честная Рыба» объединяет четыре ресторана. В декабре 2025 года </b><a href="https://www.retail.ru/articles/itogi-2025-goda-dlya-obshchepita-padenie-trafika-rost-sebestoimosti-konkurentsiya-s-riteylom/" target="_blank" rel="noopener"><b>в большой публикации про рынок общепита</b></a><b> вы говорили, что планируете открываться в центре Москвы и в жилых комплексах в пределах МКАД. Актуальны ли эти планы? </b> </p> <b> </b> <p> <b>Ян</b>: Добавлю, что в нашей инфраструктуре есть не только четыре ресторана, но и точка без посадки гостей, работающая только на доставку, а также фабрика-кухня для заготовки блюд. </p> <p> Первый ресторан открыли осенью 2019 года, и больше шести лет работали «на зачетку»: собирали команду, формировали и оттачивали модель своего бизнеса, и сейчас вышли на этап масштабирования. Будем открываться и в центре Москвы, и в торговых комплексах, и за МКАДом. Стратегический план – сначала открыть большое количество точек в Москве, потом – в регионах России и выйти за границу, в первую очередь в Дубай. </p> <p> <b>– Какие ЖК рассматриваете для запуска – старые или новостройки?</b> </p> <p> <b>Натали</b>: Нас ждут в разных жилых районах: судя по тому, как много гостей нам пишут, что хотели бы видеть «Честную Рыбу» недалеко от своего дома. </p> <p> Так как мы – «цифровые гики» и любим все автоматизировать, то встроили внутри сайта и ИТ-системы управления тепловую карту заказов. Благодаря этому видим, куда больше всего возят доставку, какие заказчики расположены максимально далеко от текущего ресторана и в каком районе нам нужно открыться, чтобы приблизиться к своим гостям. Для нас максимально далеко – это в радиусе десять километров. В настоящее время рассматриваем районы Северо-Запада и Севера Москвы, откуда приходит много запросов на доставку. </p> <p> Еще ввели на сайте такую функцию: если адрес не входит в зону нашей доставки, пишем: «Мы пока не доставляем на этот адрес, давайте пришлем смс, когда начнем», – и там появляется кнопочка «Да, сообщите мне». Просим оставить номер телефона, чтобы сообщить, когда начнем доставлять по этому адресу. Далее наш кол-центр связывается с гостем и предлагает доставить заказ на такси. Если гость согласен, оператор принимает заказ, и дальше все движется по процессам, но информация о запросе попадает в систему. Эта статистика накапливается, мы ее анализируем, обобщаем и отмечаем, где еще есть наша целевая аудитория. </p> </div> <p> <img src="/upload/medialibrary/8b1/u3s801fawhupwmxfutod2daeel20an0i/Foto-2-_28_.jpg"> </p> <h5>Источник: «Честная Рыба» </h5> <br> <p> </p> <p> В концепцию «Честной Рыбы» лучше всего вписываются современные жилые комплексы, где первые этажи отданы под коммерческие проекты. Как правило, это помещения высотой не менее пяти метров, с бетонными стенами, витринными панорамными окнами. Больше всего нам нравятся именно такие проекты. </p> <p> <b>– Жилье в новостройках люди часто покупают в ипотеку. Будет ли в таком случае трафик в заведениях?</b> </p> <p> <b>Ян</b>: Каждую локацию оцениваем по множеству параметров. Конечно, в новых жилых комплексах есть некоторые риски. Пока стройка не закончится, будут ездить грузовики, перекрываться дороги, создаваться шум и грязь. Первые полтора года там будет неполная заселенность, потом собственники квартир будут делать ремонт, и так далее.&nbsp; Но мы эти риски закладываем в бизнес-модель и понимаем, что, если зайдем в числе первых, сможем выбирать самую выгодную локацию. </p> <p> Плюс у нас налажены контакты с застройщиками, заинтересованными в построении удобной инфраструктуры и стремящимися включить «Честную Рыбу» в пул своих арендаторов, потому что для них это якорный ресторан. У нас даже был такой кейс – менеджеры по продажам крупного застройщика полностью арендовали наш ресторан на два часа, приводили сюда группы своих потенциальных покупателей, угощали за свой счет, чтобы показать, какой оператор будет работать в их жилом комплексе. </p> <p> <b>– Вы сказали, что хотите масштабировать проект. Это будут собственные рестораны или по франшизе? И какие еще варианты масштабирования рассматриваете?</b> </p> <p> <b>Ян</b>: На франшизу поступает много запросов, поэтому сейчас мы ее «упаковываем». Не делали этого раньше, потому что стремились довести все процессы до почти идеала, чтобы масштабировать не ошибки, а отработанную качественную концепцию. </p> <p> Второй вариант масштабирования – привлечение инвестиций. Здесь также много запросов, инвесторы готовы вкладываться в наш бизнес и даже выкупать долю. </p> <p> Третий вариант – продолжим открывать собственные рестораны, прирастая органически. </p> <p> </p> <p> <b>– Как вы оцениваете потенциальную емкость рынка: сколько ресторанов «Честная Рыба» гипотетически может открыть в Москве?</b> </p> <p> <b>Ян</b>: В Москве может быть открыто от 50 до 100 точек, включая рестораны и пункты сбора заказов доставки. Перед нами стоит задача – обеспечить доставкой в любую точку Москвы и ближайшего Подмосковья за полчаса. Поэтому нам нужно открыть как можно больше точек. Потом уже будем смотреть на другие регионы России. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/a56/milfc7q2eaqtjv3242p8uo4cub1sxddd/Foto-3-_16_.jpg"> </p> <h5>Источник: «Честная Рыба» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– В январе-феврале 2026 года игроки ресторанного рынка фиксировали снижение транзакций, по некоторым данным, на 16%. Как чувствовали себя ваши заведения в этот период охлаждения спроса?</b> </p> <p> <b>Ян</b>: Резкого снижения продаж в наших ресторанах не было. Возможно, потому что мы привыкли работать в форс-мажорных обстоятельствах. Открылись накануне локдауна, и сразу пришлось быстро принимать антикризисные решения, менять логистику, раскручивать доставку. Выжили, стали сильнее. Но и потом не было периода стабильности, все время что-то происходит, поэтому мозг привыкает постоянно искать решения.&nbsp; Если что-то случилось, значит, подстроимся, перестроимся, продолжим развиваться. Уметь находить решения – одна из главных задач и функций предпринимателя. </p> <p> <b>Натали</b>: И еще мы изначально строили бизнес честно и прозрачно: официально оформляем сотрудников по ТК РФ, платим зарплаты на рыночном уровне, своевременно перечисляем налоги и работаем без попыток искать какие-либо обходные пути. Поэтому многие игроки страдали из-за увеличения налоговой нагрузки в январе-феврале, а мы изначально существуем в этой логике и уже научились выживать в таких условиях. </p> <p> <b>– Еще одно уязвимое место ресторана вашей ниши – поставки рыбы и морепродуктов. Ощущаете ли вы эти проблемы, насколько стабилен пул поставщиков, что происходит с ценой на рыбу?</b> </p> <p> <b>Ян</b>: Рыбой мы занимаемся давно. Лично я начал работать в сфере оптовой торговли рыбой в 2007 году, семь лет был менеджером по продажам, а в 2014 году открыл собственную оптовую компанию «Честная Рыба». Возили рыбу в рестораны России, планировали открыть коптильный цех, но так получилось, что запустили собственный ресторан, и вся деятельность переросла в ресторанную. При этом остался огромный опыт работы с рыбой. Знаю всех поставщиков, фермеров, добытчиков, производителей, импортеров, со всеми дружу, поэтому нам дают хорошие входящие цены на сырье. У нас всегда рыба, так сказать, из первых рук, по выгодным ценам, высокого качества, сами все контролируем, и с поставками проблем не бывает. </p> <p> По поводу цены – конечно, цена на рыбу растет, как и на все остальное. И хотя Россия богата озерами, реками и морями, цена на рыбу остается довольно высокой, и не только в ресторанной сфере, но и в ритейле. Хотелось бы, чтобы рыба стала более доступной для потребителей. Мы со своей стороны стараемся держать приемлемые цены. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/9b8/iwnmzcu2xkbz2xjmp7mpwfnkymw43v03/Foto-4-_14_.jpg"> </p> <h5>Источник: «Честная Рыба» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Вы стараетесь держать цены, но рыба все равно дорожает. На сколько процентов вырос средний чек к весне 2026 года?</b> </p> <p> <b>Натали</b>: В этом году средний чек вырос на 10–12%. До последнего сдерживали удорожание: в декабре 2025 года и в дни январских каникул не повышали цены, чтобы наши гости смогли спокойно отдохнуть, провести свои праздники без стресса, и только с 15 января пересчитали цены с учетом инфляции и перепечатали меню. </p> <p> Но мы не повышаем цену сразу на все, а смотрим, какие позиции можно сохранить по прежней стоимости, где можно заменить дорогой ингредиент на более бюджетный.&nbsp; Например, салат романо сильно вырос в цене, и мы перешли на айсберг. Думаю, что для гостя не критично, какие листья будут в салате с креветками – романо или айсберга, зато не пришлось уменьшать количество креветок. </p> <p> <b>– Как удается решать проблемы с линейным персоналом?</b> </p> <p> <b>Натали</b>: На рынке кадров наблюдается большой провал, и нам надо научиться с этим жить. Как известно, поколение зумеров в России малочисленно из-за демографического спада 2000-х. Сейчас этим людям по 18–25 лет, это как раз наши потенциальные сотрудники, кто мог бы прийти на позиции официантов, хостес, поваров. Но зумеры выбирают другое место работы, и, как правило, удаленку. </p> <p> Как традиционно ресторанный бизнес решает проблему персонала? Все поднимают ставки и перекупают сотрудников друг у друга. Мы стараемся растить свой персонал, вовлекаем учащихся, студентов. Работаем с университетами, например, с РУДН, в котором есть программы «Международный гостиничный бизнес», «Международный туризм», студенты изучают в том числе ресторанное дело, и им полезно поработать у нас. Приглашаем на работу ребят из стран СНГ, в частности, у нас много официантов из Казахстана. Своих сотрудников мы одинаково любим и ценим, и все классно работают, надо просто заряжать ребят, стараться адаптировать, доносить ценность нашей концепции, внедрять какие-то мотивационные программы. </p> <p> Разрабатываем проекты геймификации. У нас есть «Честная академия» – онлайн-приложение, где сотрудники самостоятельно проходят обучение, получают баллы, которые могут менять на какие-то «плюшки» – например, сертификат на посещение ресторана. Хотим ввести еще сертификаты на покупку в сети «Золотое яблоко», посещение SPA, что-то приятное и расслабляющее. Но для этого сотрудники должны хорошо постараться – пройти все курсы и возглавить рейтинги. </p> <p> <b>– Используете ли вы роботов в зале или на кухне?</b> </p> <p> <b>Натали</b>: Пытались завести суши-робота, попробовали, поигрались, но поняли, что он не сильно экономит нам фонд оплаты труда, и положили на склад. Потом у нас была машинка для полировки бокалов, но она тоже не оправдала ожиданий: как показывает практика, бармены намного быстрее и чище натирают бокалы полотенцем.<br> </p> <div class="details-in-article"> <strong class="details-in-article__top-title">Как в «ПиццаФабрике» роботы заменяют линейный персонал в зале и на кухне, читайте в кейсе: </strong> <a href="https://www.retail.ru/cases/tsifrovaya-pitstseriya-zachem-pitstsafabrika-otkryla-zavedenie-s-robotami-vmesto-ofitsiantov/" class="details-in-article__block-container" target="_blank" rel="noopener"> <div class="details-in-article__image"> <img src="/upload/iblock/5f5/0rylnixv1hy1sqtq33bxnpqrh3aki8pc/1.jpg"> </div> <div class="details-in-article__content"> <div class="p3 details-in-article__title"> Статья </div> <div class="p2 details-in-article__descr"> Цифровая пиццерия: зачем «ПиццаФабрика» открыла заведение с роботами вместо официантов </div> </div> <div class="details-in-article__arrow-wrapper"> <img src="/images/components/snippets/arrow-right_gray.svg"> </div> </a> </div> <p> <b>– «Честная Рыба» ориентирована на цифровизацию. Расскажите, как вы используете ИИ в маркетинге, управлении или на кухне?</b> </p> <p> <b>Натали</b>: Многие наши сотрудники уже используют искусственный интеллект для выполнения производственных задач. Мы даже при приеме на работу обсуждаем с кандидатами на управленческие позиции, какими нейросетями они пользуются, как могут с их помощью автоматизировать свои процессы, чтобы повысить производительность. Наш бухгалтер-калькулятор использует чат Gemini при анализе итогов инвентаризации. Я люблю чат GPT, обучила его под себя, скидываю ему файлы, и он выдает нужные результаты. Например, топ-10 продуктов с отрицательными остатками, и рекомендации, что сделать, чтобы исправить ситуацию: переснять данные, поставить задачу шеф-повару и проконтролировать выполнение в течение семи дней. Я просто ставлю задачу и наблюдаю, как она выполняется. Мы видим, что эти рекомендации работают. </p> <p> Конечно, используем ИИ во всем, что связано с маркетингом, это база, которая уже есть у всех компаний. Делаем картинки для меню, когда проходят PR-коллаборации или когда ресторан выезжает на городские фестивали уличной еды. Приглашать фотографа для нескольких кадров неразумно – слишком дорого и работа займет немало времени. Поэтому просто делаем фото на айфон, обрабатываем с помощью нейросетей, Nano Banana либо Midjourney, и доводим картинку до уровня глянцевых журналов. </p> <p> <b>Ян</b>: Недавно нашли еще одно применение нейросетям. У нас есть правило: один продукт должен использоваться не меньше чем в трех блюдах, чтобы излишне не расширять матрицу закупок. Для более эффективной оптимизации матрицы загрузили в чат GPT все наши рецепты. Искусственный интеллект вычислил продукты, используемые только в одном блюде. Условно, в матрице был красный грейпфрут, который шел только в один салат, а это недопустимо. Но у нас в закупках еще есть апельсин, который используется чаще, и мы просто вывели грейпфрут, а в салате заменили его на апельсин. </p> <p> И кстати, насчет картинок. У нас была старая фотография этого салата, где еще были видны кусочки грейпфрута. Тогда мы при помощи нейросетей изменили изображение, подставив апельсин вместо грейпфрута. Раньше ради этого пришлось бы приглашать фотографа, готовить салат для съемки, тратить время и деньги, сейчас все было сделано за несколько минут. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/dc8/a6xyd3debrbjhsz3c6seymbfpzbwhxva/Foto-5-_10_.jpg"> </p> <h5>Источник: «Честная Рыба» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Ранее вы говорили, что считаете себя «цифровыми гигами». Значит, технологии используете и в ежедневной работе, например, для облегчения рутины менеджера или официанта?</b> </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>Натали</b>: Еще один крупный кластер работы с ИИ – это наш чат-бот «Васька-осьминог». Это маскот отдела качества, обученный на наших инструкциях по сервису и работе с гостями. По сути – еще один оператор отдела качества, помогающий ребятам справляться с консультациями, возражениями и негативными комментариями. В отдел постоянно поступают вопросы или жалобы от гостей, например, где посмотреть акции или какой промокод ввести, почему опаздывает заказ или нахамил официант. Бывает, на «Яндекс картах» появляется негативный отзыв, на который надо быстро ответить. Идет поток информации, и ребята физически не успевают отвечать на все запросы. </p> <p> Мы создали нейросеть, куда загрузили свои регламенты, всю информацию о нашей концепции, адреса, инструкции и скрипты. Затем обучили бот, как отвечать на тот или иной вопрос: помочь забронировать стол, оформить заказ, посмотреть на фото блюда, ответить на претензии и так далее. Он обучен видеть изображения, когда гости присылают фото блюда, может распознать базовые проблемы – кривой ролл, нарушение целостности упаковки, и спросить, в этом ли проблема. И, как показывает практика, в таком случае человека не сильно бесит, что это робот. </p> <p> Так «Васька-осьминог» сначала сам общается с гостями, причем в нашей тональности, ласково и с юмором: «Привет, рыбка моя, мне очень жаль, что мои двуногие тебя обидели, сейчас мы разберемся и все решим, свистаю всех на палубу». В процессе переписки он выясняет номер заказа, телефон и затем переводит гостя на оператора кол-центра, который завершает решение проблемы. Таким образом, нам не пришлось расширять штат сотрудников кол-центра, ребята справляются с увеличившимся количеством запросов прежним составом. </p> <p> </p> <p> <b>– Вы уже несколько раз упомянули о доставке. Какую долю в продажах сети занимает доставка готовых блюд?</b> </p> <p> <b>Ян</b>: У нас уже довольно развитая доставка, обеспечивающая более 30% объема продаж. Уделяем этому направлению особое внимание. Есть собственная курьерская служба, а также пользуемся услугами агрегаторов. </p> <p> <b>– По вашей концепции, гость должен заранее заказать столик и может находиться в ресторане «Честная Рыба» не более двух часов. Такой подход не совсем привычен для москвичей и даже поначалу казался недружелюбным. Как работают такие ограничения на практике?</b> </p> <p> <b>Натали</b>: В Москве многие популярные концепции уже работают с ограничением по посадке. Почему это сделано? Потому что мы даем честные цены на премиальные морепродукты. Например, морской еж у нас стоит 250 рублей по будням до 15 часов, а после 15 часов и в выходные – 350 рублей. При том, что средняя цена на ежа в заведениях Москвы начинается от 490 рублей, а в праздники доходит до 800 рублей. Поэтому наши гости принимают наши правила и ограничения. </p> <p> Пробовали вариант живой очереди, без бронирования столов, но в наших климатических условиях стоять на улице и ждать, пока тебя запустят, не очень комфортно, москвичи этого не любят. Хотя, например, в Японии сложился чуть ли не культ стояния в очередях, длительное ожидание считается частью культуры, а не тратой времени. Люди спокойно ждут часами ради возможности посетить хайповые рестораны, и сама очередь воспринимается как гарантия качества и социального одобрения. Если в очереди не постоял, не выстрадал, то и не заслужил чего-то престижного. </p> <p> У нас люди хотят быть уверенными, что они придут и сядут за столик, поэтому приходится вводить ограничение по времени. Сейчас некоторые концепции устанавливают максимальное время пребывания в ресторане – полтора часа. </p> <p> <b>– Какие еще особенности и фишки есть у проекта «Честная Рыба»?</b> </p> <p> <b>Ян</b><b>:</b> Основная наша фишка – морские деликатесы по честным ценам. При этом оформление ресторанов не минималистичное и не напоминает столовую. Это красивые дизайнерские интерьеры, с использованием сложных эффектных люстр, картин, декоративной штукатурки, грамотным продуманным освещением, красивой посудой. Большое внимание уделяем подаче блюд, а наши диджеи сами пишут плейлисты. То есть это полноценный концептуальный ресторан. </p> <p> <b>– Вы так основательно развиваете все направления: в структуре есть управляющая команда, кол-центр, отделы закупок, пиара, маркетинга, развития, а еще бухгалтерия, юристы и своя курьерская служба. При том, что сеть у вас еще совсем маленькая. Как найти финансирование на такое фундаментальное построение? Это вливания какого-то крупного инвестора или вы глубоко закредитованы?</b> </p> <p> <b>Ян</b>: Проходили через все. Когда запускали первый ресторан, не вписались в первоначальную смету, потому фактические затраты оказались гораздо больше запланированных. Пришлось рискнуть – продать свою квартиру. Но у нас не было пути назад, понимали, что надо идти, поэтому сожгли мосты и двигались вперед. </p> <p> Потом занимали у родственников, брали кредиты, привлекали инвестиции, продавали и снова выкупали доли бизнеса. Шаг за шагом тщательно выстраивали компанию, процессы, команду, старались делать все максимально качественно. Ресторанный бизнес не принадлежит к сверхрентабельным, он очень рискованный, инвестиционно емкий, при этом получаемая прибыль бывает минимальной. Многие игроки вкладывают по 20, 30 и 100 млн рублей, а потом работают чуть ли не в ноль. Построение прибыльного бизнеса на ресторанном рынке требует больших усилий и упорной работы.&nbsp; </p> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> <br> Wed, 15 Apr 2026 16:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/vladimir-ruzanov-delikatesoff-my-obnovlyaem-magaziny-no-staraemsya-sokhranit-v-nikh-dukh-fermerstva/ Найти баланс между фермерством, развитием розницы и выпуском продукции для ритейлеров. <div class="lead"> <p> Компания – производитель мясных деликатесов из Самары инвестирует в развитие собственной фирменной розницы и планирует выход в столичный регион. При этом холдинг развивает собственное фермерское хозяйство, торгует в отдаленных населенных пунктах с автолавок и выступает поставщиком для «ВкусВилла», фокусируясь на категории продуктов сегментов средний плюс и премиум. С продукцией компания намеревается выйти также и на международный рынок — в Азербайджан, Республику Беларусь, а в будущем – в Китай и на Ближний Восток. О том, как развивать сеть фермерских магазинов, находить персонал и удерживать покупателей, не теряя при этом позиций поставщика, – поговорили с генеральным директором компании «Деликатесофф» Владимиром Рузановым. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> «Деликатесофф» – холдинговая компания из Самарской области. Работает на рынке с 2007 года. Холдинг выращивает индейку на собственных фермах, занимается переработкой курицы и свинины, выпуская продукцию под брендами «Борская индейка» и «Деликатесофф». В состав холдинга также входит сыроваренная компания «Рузанов». Продукция компании реализуется через интернет-магазин и собственную розницу, которая насчитывает 50 торговых точек, располагающихся в домашнем регионе. Холдинг имеет представительства в 13 регионах России и работает с торговыми сетями, в том числе выпуская для них товары под СТМ. Оборот холдинга составляет порядка 4 млрд рублей в год. </p> </div> </div> <p> <img src="/upload/medialibrary/59a/ezzpbcoh0sr7vvj5c7ajygzy1qijufvf/Foto-1-_21_.jpg"> </p> <h5>Источник: «Деликатесофф» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Насколько широкий ассортимент продукции вы производите?</b> </p> <p> – Если говорить про индейку, то для поставок в собственную сеть мы производим порядка 35 SKU. Но у нас также есть продукция из другого мяса – свинины, промышленной курицы, – которую мы покупаем специально для переработки. В целом, мясоперерабатывающий цех выпускает около 450 SKU. Если считать вместе с сырами, то всего около 500 SKU. </p> <p> <b>– Как вы пришли к запуску собственной розницы с фермерскими продуктами?</b> </p> <p> – Мы хотели создать магазин качественной фермерской продукции. Но, чтобы он существовал, там должен быть ассортимент. У нас есть индейка, продукция мясоперерабатывающего цеха, полуфабрикаты. Хотелось, чтобы были еще и сыры. Мы поездили по стране, посетили несколько выставок (это был 2014 год) и не нашли того, что хотели. Так решили, что нам нужна собственная сыроварня. &nbsp; </p> <p> С этим ассортиментом мы и запустили магазины, а затем кинули клич через местный Минсельхоз другим фермерам: предложили им продавать свою продукцию на наших площадках. Откликнулись несколько человек. В их числе, например, самарский фермер с собственным рыбным хозяйством и ребята, которые пекут ремесленный хлеб. Сейчас в наших магазинах можно купить все, чтобы накормить семью, но мы продолжаем искать фермеров и рады, когда у нас появляются новые перспективные коллеги по рынку. </p> <p> <b>– Ищете новых фермеров, потому что не хватает продукции для реализации в магазинах сети?</b> </p> <p> – Ищем, потому что хотелось бы, чтобы фермеров становилось больше, а молодые ребята не боялись идти в эту отрасль. Но вообще сейчас у нас не хватает порядка 20% продукции. Это нормально: у нас много ультрафреш-товаров. Складские остатки по этой категории составляют два дня. И если на третий день остается какой-либо товар, то мы задумываемся над тем, нужно ли его производить. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/19f/4gn2r3hraisvma0x2rrmiw2uflowj6y0/Foto-2-_5_.png"> </p> <h5>Источник: «Деликатесофф» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– На какого покупателя вы ориентируетесь?</b> </p> <p> – Если говорить в плане стоимости, то это сегмент выше среднего. У нас недешево: средний чек – от 2500 рублей. Если говорить о портрете покупателя, то это люди старше сорока и, что удивительно, старше 60 лет. У меня есть пример из практики: когда я был в одной из точек, зашла бабушка и взяла нашу индейку. А у нас она примерно на 40% дороже, чем такая же птица промышленного производства, которая продается в соседнем магазине. Я, конечно, не удержался и спросил, почему она покупает у нас. И она мне ответила, что экономит. Сначала не понял, что она имеет в виду, а потом она добавила: на лекарствах экономит. В общем, это довольно показательный случай: наши покупатели – это люди, которые следят за тем, что едят. </p> <p> <b>– Какие сервисы предусматриваете для покупателей?</b> </p> <p> – Из обязательного – дегустация продукции. В наших магазинах можно попробовать все. Особенно это важно для сыров: у каждого сыра свой вкус, сыр зреет, меняется. Объяснить вкусовые нотки невозможно, проще дать оценить продукт покупателю. Второй момент: если человек купил и ему что-то не понравилось – он может принести товар даже без чека, мы вернем за него деньги. </p> <p> В магазинах установлены также экраны, на которых демонстрируются ролики с нашего производства. Раньше мы проводили экскурсии по цехам: заказывали автобус, желающие могли приехать, посмотреть, как все устроено. И такие гости потом становились нашими клиентами. Сейчас эту практику мы приостановили из-за санитарных требований. </p> <p> Еще у нас есть собственная скважина с минеральной водой. За покупку от определенной суммы даем в подарок бутылку воды. Ну и не забываем про прочие сопутствующие фишки: например, возле некоторых магазинов у нас установлены своеобразные арт-объекты – лавочки, на которых «отдыхает» корова. Они помогают создавать фермерскую атмосферу и одновременно выступают классными локациями для фото: к нам часто приходят семьи с детьми, делают снимки, затем пересылают их друг другу. А там выше на фасаде указано, что здесь находится сыроварня, написан адрес. Так что это еще и некая реклама, которая позволяет людям о нас узнать. </p> <p> У нас также довольно популярен онлайн-канал продаж. Он появился даже раньше, чем розница. Покупателю нужно оставить заявку за сутки до желаемой доставки. Если речь идет об индейке, то ночью происходит забой, и утром клиент получает свежее мясо. То есть от забоя до прилавка проходит 12–18 часов. Бывает, что мы опаздываем, происходят накладки с логистикой, но покупатели понимают, что мы везем максимально свежий товар, и готовы ждать. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/84c/6spzfk7athofk9in8kn700l7yelmby5t/Foto-3-_7_.png"> </p> <h5>Источник: «Деликатесофф» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Как вы подбираете локации для ваших торговых точек?</b> </p> <p> – Основатель Walmart Сэм Уолтон говорил, что в этом случае нужно учитывать три вещи: «Важная вещь для магазина – это место. Одна из центральных вещей – это место. И самое главное – это место». Так что стараемся делать именно так. Смотрим на трафик, составляем портрет покупателя. И у нас кроме стандартных магазинов также есть автолавки, которые перемещаются по отдельному расписанию. Обычно к их прибытию на месте торговли уже собирается очередь. И не дай Бог машина опаздывает – покупатели где-то находят мой телефон и начинают звонить, приходится успокаивать. </p> <p> Еще мы планируем открытие магазина в Москве. Это будет партнерский проект. Я не продаю франшизу своей сети, я ее раздаю. Единственное условие – будущий партнер должен «гореть» этим делом. Сейчас такой человек как раз подбирает локацию в столице. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Ваша сеть магазинов существует больше десяти лет. Планируете обновлять точки?</b> </p> <p> – Мы уже занимаемся этим, из 50 обновили 10. Они все по-прежнему выглядят как фермерская лавка – то есть покупатель, приходя к нам, должен это ощущение поймать. Но мы ставим современные вывески, меняем витрины, систему кондиционирования и так далее. Что касается «выхлопа», то пока после обновления продажи повысились только в одном магазине. Но мы все равно решили, что будем постепенно обновлять старые точки и открывать новые уже в свежем варианте оформления. Кроме того, мы сейчас рассматриваем возможность запустить магазин в формате самообслуживания. &nbsp; </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/616/onhcdlijd0pgccp0c6rdpnyklh4h41vh/Foto-4-_5_.png"> </p> <h5>Источник: «Деликатесофф» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Пока, получается, во всех ваших магазинах работают продавцы. Как вы набираете и обучаете персонал?</b> </p> <p> – У нас порядка 200 продавцов, в каждой стационарной точке работают 3–4 человека, в автолавке – по одному. Все они без исключения проходят тренинги на нашей ферме и мясоперерабатывающих предприятиях. Я считаю, что без этого нельзя прийти к пониманию, что именно ты продаешь, чем фермерская продукция отличается от промышленной. Когда человек работает на ферме, сам кормит птицу, следит за ней, видит, как производится наша продукция, – он получает совершенно другие знания. Мы закладываем на такую адаптацию сотрудника примерно месяц. </p> <p> <b>– Люди готовы к обучению на ферме? Персонал и так непросто найти, а вы еще и требуете пройти такой курс.</b> </p> <p> – У нас там рядом бор, грибы-ягоды, есть пасека. Это практически курорт, – я не шучу. Люди мало того что едут туда с удовольствием – потом просятся поехать туда снова. Так что с мотивацией на обучение проблем нет. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/3a4/roi2s7u9ewyu7g48lso1ayg2sgez37ka/Foto-5-_4_.png"> </p> <h5>Источник: «Деликатесофф» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Расскажите подробнее о вашем производстве, как оно устроено?</b> </p> <p> – У нас сейчас стоит сто тысяч голов индейки. Если сравнивать с промышленными площадками, где есть стада от миллиона голов, то это немного. Именно поэтому мы позиционируем себя как фермерское хозяйство. Что касается направления мясопереработки, то в месяц мы производим 400 тонн колбасы. И делаем немного сыра, скажем так. </p> <p> Кроме того, не так давно мы поставили стадо гуся, чтобы готовить элитные паштеты с итальянским трюфелем. Но на паштет идет лишь печень, тушка остается. А надо сказать, что гусь в нашей стране – довольно невостребованная птица. Его обычно активно покупают только под Новый год. Так что мы сейчас разрабатываем новую продукцию: вареную колбасу из гуся, тушенку, гуся с яблоком, гуся в собственном соку, сырокопченую грудку, сосиски с дымком и так далее. Сложно, но нам очень хотелось запустить паштетную линию. Кстати, именно с паштетом мы, например, зашли как поставщик во «ВкусВилл». </p> <p> <b>– Сложно ли вам, как поставщику, было зайти во «ВкусВилл»?</b> </p> <p> – Зайти – нет, сложно было согласовать. Примерно 80% того, что мы производим, – это эксклюзивная продукция, по крайней мере для нашей страны. Такую продукцию, как наша, в сети любят, но согласование поставок заняло примерно полгода. И мы постоянно расширяем ассортимент. Например, совместно с технологами «ВкусВилла» сделали сосиски из мяса индейки зернового откорма. Это достаточно сложно: нужно довести индейку до возраста 120 дней, затем на 20 дней перед забоем перевести в отдельное помещение, там давать отдельный корм. Но у нас получилось. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/48f/1cyuh2k8n0w7odtu7pb9147yy142q48z/Foto-6-_3_.png"> </p> <h5>Источник: «Деликатесофф» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– А с другими федеральными ритейлерами пробовали работать?</b> </p> <p> – Мы постоянно ведем переговоры, но дело в том, что объемы нашего производства не настолько огромные, чтобы обеспечивать большие сети. Да и в целом фермерский продукт не может быть масштабирован на всю страну, поскольку он имеет очень ограниченные сроки годности. Но мы производим много продукции под СТМ для различных сетей. Относимся к этому направлению абсолютно нормально. Считаем, что будущее в продуктовом ритейле – это коллаборации. И здорово, когда компании создают продукты совместно. </p> <p> <b>– Каковы ближайшие планы компании?</b> </p> <p> – Думаем, что откроем еще минимум 100 розничных точек в ближайшие пару лет. Большая часть из них будет в Самаре. У нас огромная область, в которой проживает 3,5 млн человек. По опросам, узнаваемость бренда сейчас около 60%. Так что точно есть куда расти. </p> <p> Как поставщику, нам хотелось бы выйти на рынок Сибири. И есть амбиции по международным проектам. Мы уже получили сертификаты, нашу продукцию ждут в Азербайджане и Республике Беларусь, так что в скором времени запустим поставки за рубеж. В дальнейшем хотелось бы покорить Ближний Восток и Китай. </p> <p> <b>Смотрите видеоинтервью с Владимиром Рузановым, снятое в рамках WorldFood Moscow 2025</b> </p> <p> <iframe style="aspect-ratio: 880/470" width="880" src="https://rutube.ru/play/embed/6b0ff3f0e9e798c81112fcf2e1b6562e/" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen></iframe></p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru </h4> <br> Fri, 10 Apr 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/elena-kondrashova-amarantagro-amarant-dolzhen-voyti-v-kulturu-pitaniya-kazhdoy-semi-eto-nasha-missiya/ Как компания производит продукты из амаранта и популяризирует непривычную для россиян агрокультуру. <div class="lead"> <p> Компания «АмарантАгро» развивает в России культуру амаранта, пройдя путь от первых посевных площадей до собственного завода глубокой переработки и широкой линейки продуктов. О том, как инновационная агрокультура становится актуальным трендом в пищевой промышленности, косметологии и даже в кормах для животных, а также о создании вертикально интегрированного производства с инвестициями более миллиарда рублей, сложностях переработки мелкого зерна и планах по интеграции амаранта в повседневный рацион россиян беседуем с коммерческим директором научно-производственного холдинга «АмарантАгро» Еленой Кондрашовой на выставке «Продэкспо-2026». </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/7de/p245ee44226epj7y85ud3suoq2dsya8o/Foto-1-_27_.jpg" height="900"> </p> <h5>Источник: НПХ «АмарантАгро»</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Для начала расскажите о компании. Когда она появилась и чем уникальна?</b> </p> <p> – Компания начиналась с проекта по выращиванию амаранта около десяти лет назад. Позже сформировался холдинг, а в ноябре 2024 года мы запустили завод по переработке. Это уникальный для России проект, потому что внутри одного холдинга выстроена абсолютно вся цепочка – от селекции амаранта до выпуска готового продукта. Компания специализируется на монопродукте – это тоже редкий случай. Других направлений нет: амарант достаточно сложная и новая агрокультура, поэтому все силы сконцентрированы именно на нем. </p> <p> <b>– То есть вы контролируете весь цикл от поля до прилавка?</b> </p> <p> – Абсолютно точно. Единое управление, один владелец бизнеса. Мы отвечаем за всю цепочку. </p> <p> <b>– Многим слово «амарант» пока мало что говорит. Расскажите, что это за культура и в чем ее особенность.</b> </p> <p> – Амарант – уникальное растение, которое всегда вызывало интерес. В 1970-х годах в СССР проводились его испытания, но в промышленных масштабах культура не пошла. Между тем амарант богат биологически активными компонентами, необходимыми человеку в любом возрасте. Во-первых, это уникальный белок, который усваивается организмом целиком и полностью. Во-вторых, амарантовое масло – продукт с высоким содержанием сквалена. Сквален – мощнейший антиоксидант и регенератор клеток. По сути, это эликсир здоровья, молодости и активного долголетия. Мы знакомим с амарантом жителей России и других стран – формируем <a href="https://www.amarion.ru/news/телеканал-рбк-представляет-амарант" target="_blank" rel="nofollow noopener">новую продуктовую нишу</a>. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> Амарант – это безглютеновая зерновая культура с рекордным содержанием растительного белка, близкого к идеальному по классификации Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), и лизина – незаменимой аминокислоты, которая не вырабатывается в организме, а поступает с пищей или биологически активными добавками. Широкий спектр биологически активных веществ в составе зерна амаранта делает его незаменимым для полноценного рациона здорового питания. Его уникальность также заключается в высокой концентрации сквалена – антиоксиданта и регенератора клеток, который в промышленных масштабах традиционно добывается из печени глубоководных акул, что делает амарант ценным и этически безупречным источником этого редкого соединения для использования в профилактических и лечебных целях. </p> </div> </div> <p> <img alt="Источник: НПХ «АмарантАгро» " src="/upload/medialibrary/abe/wz1zz7nir09v8291loh4b91099hfk08z/Foto-2-_24_.jpg" title="Источник: НПХ «АмарантАгро» "> </p> <h5>Источник: НПХ «АмарантАгро» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Слушая вас, ловишь себя на мысли, что это звучит как маркетинговые лозунги сторонников ЗОЖ. Как вы сами видите место амаранта и в B2B, и в B2C?</b> </p> <p> – Я убеждена, что продукт должен быть доступен всем – и в B2B, и в B2C. Сейчас мы активно работаем с B2B-сектором: предлагаем <a href="https://www.amarion.ru/products-b2b" target="_blank" rel="nofollow noopener">амарант как функциональный ингредиент</a>, интегрируем его в бизнес других промышленных предприятий. Это пищевое производство, спортивное питание, производство БАДов, косметология, корма для животных. У нас есть разработки кормов для домашних животных: если человек на ЗОЖ, почему его любимец должен быть обделен? </p> <p> Свойства амаранта по всем группам продуктов клинически доказаны. Мы научно-производственный холдинг и тесно сотрудничаем с научным и медицинским сообществом. Все, что мы заявляем о свойствах амаранта, подтверждено клиническими испытаниями. Что касается ЗОЖ – сейчас этим словом называют многое, но мы говорим именно о природном происхождении полезных микроэлементов, которые действительно положительно влияют на организм. Наша задача – донести это до конечного потребителя. У нас есть несколько собственных брендов, где амарант представлен в привычных формах, но мы продолжаем искать новые форматы. Амарант не заменит традиционное питание, но станет важным дополнением к нему. </p> <p> <b>– Получается, вы создали производство, аналогов которому в России раньше не существовало?</b> </p> <p> – Именно так. Такого производства в России не существовало. Были небольшие экспериментальные мануфактуры, полуручное производство масла. То, что мы запустили в 2024 году, – это инновационное предприятие глубокой переработки, аналогов которому нет. Компания владеет запатентованной технологией. Чтобы вы понимали уровень сложности: зерно амаранта очень мелкое, размером 0,6–1,1 мм. Его структура необычна: зародыш (из которого мы получаем масло) находится не внутри, а вокруг зерна, как кольцо Сатурна. На нашем заводе зерно разделяется – отдельно «планета», отдельно «кольцо». Это ювелирная работа. Масло мы производим не из всего зерна, а только из зародыша, сохраняя максимальные свойства и добиваясь содержания сквалена на уровне 6–8%. </p> <p> <b>– Сколько было вложено в проект и на какой стадии окупаемости вы сейчас находитесь?</b> </p> <p> – Инвестиции превысили миллиард рублей. Финансовая модель окупаемости у нас есть, но скорость возврата зависит от развития рынка и от того, как мы будем работать с рынком. Главная задача – познакомить потребителя со словом «амарант», с его свойствами. Это большая просветительская работа. Завод пока загружен не на полную мощность – это естественный эволюционный процесс. Компания инвестировала в будущее, и я надеюсь, что оно наступит быстро. Мы работаем над тем, чтобы амарант вошел в культуру питания каждой семьи. Наша целевая аудитория не ограничивается сторонниками ЗОЖ – мы хотим, чтобы каждый нашел для себя <a href="https://www.amarion.ru/products-b2c" target="_blank" rel="nofollow noopener">продукт с амарантом</a>. </p> <p> <img alt="Источник: НПХ «АмарантАгро» " src="/upload/medialibrary/0da/cnmql53ayh71feplf1g3vb0kio1qeqzn/Foto-3-_14_.jpg" title="Источник: НПХ «АмарантАгро» "> </p> <h5>Источник: НПХ «АмарантАгро» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Перечислите, пожалуйста, линейку продуктов, которая уже доступна покупателям.</b> </p> <p> – Флагман нашего производства – амарантовое масло холодного отжима, уникальный премиальный продукт. В соответствии с ГОСТом на амарантовое масло, который введен в действие с 1 февраля этого года, все характеристики нашего масла соответствуют сорту «премиум». </p> <p> Базовые наши продукты – это амарантовая цельнозерновая крупа («живое» зерно) и амарантовая быстроразваривающаяся «воздушная» крупа. Такую «воздушную» крупу мы делаем по собственной запатентованной технологии – аналогов нашему продукту на рынке нет. Кстати, каша из такой «воздушной» крупы готовится очень быстро, буквально пять минут, и подходит и детям, и старшему поколению, и подросткам. Также у нас есть амарантовая мука, которая тоже производится по нашей запатентованной технологии и отличается от аналогов, представленных на рынке. Нашу муку амаранта можно использовать в выпечке, а еще она очень хорошо работает в соусах и как панировка. Важно: наше амарантовое масло и все базовые продукты получили подтверждающие документы органов по сертификации как функциональные пищевые продукты и как веганские продукты, а также национальный знак маркировки безглютеновой продукции «Перечеркнутый колос». </p> <p> Кроме того, мы выпускаем линейку для более массовых аудиторий: снеки, сухие завтраки, гранолу, полезные гарниры, где амарант сочетается с другими культурами, и каши быстрого приготовления. Сейчас в ассортименте порядка 40 SKU. Вся продукция сертифицирована, мы активно занимаемся защитой продукта через ГОСТы. </p> <p> <b>– В каком ценовом сегменте вы работаете?</b> </p> <p> – Себестоимость производства высокая из-за специфики культуры, но мы не выходим за пределы ценовых ожиданий наших целевых аудиторий. Мы мониторим рынок и встраиваемся в привычные для покупателя ценовые сегменты. </p> <p> <b>– Где расположены ваши поля и селекционные центры?</b> </p> <p> – Селекционная компания находится в Воронежской области, там наши коллеги занимаются выведением гибридов. Амарант для потребительского рынка мы выращиваем в Кемеровской и Волгоградской областях. </p> <p> <b>– Какой этап цепочки для вас самый сложный и требует максимальных инвестиций?</b> </p> <p> – Сейчас основная задача – выход на рынок B2B и B2C. Все технологические цепочки отработаны, и мы готовы к масштабированию по мере роста потребности. Основное – донести информацию о продукте до потребителя, сделать это ярко и правильно, чтобы вызвать реакцию в виде покупки. </p> <p> <b>– С какими барьерами вы сталкиваетесь при выводе амаранта на рынок?</b> </p> <p> – Барьеры типичны для нового продукта. Мода на амарант растет, но возникает вопрос: какой именно амарант? У каждого продукта свои технические параметры и, соответственно, цена. Предложений на рынке много, и важно донести, из чего складывается цена и в чем ценность нашего амаранта – какие ключевые параметры влияют на формирование цены предложения и как конечному потребителю правильно сделать выбор. Поэтому компания защищает продукцию ГОСТами и сертификатами. </p> <p> <img alt="Источник: НПХ «АмарантАгро» " src="/upload/medialibrary/f2b/br9oigo0wtvjeezv8lqgc9chfbnh9hv3/Foto-4-_12_.jpg" title="Источник: НПХ «АмарантАгро» "> </p> <h5>Источник: НПХ «АмарантАгро» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Расскажите о брендах, под которыми вы выходите в розницу. Где уже можно встретить продукцию?</b> </p> <p> – Наш верхнеуровневый бренд – Amarion, это бренд научно-производственного холдинга «АмарантАгро». Под ним идут разные продуктовые линейки. Для бакалеи и снеков мы разработали бренд Amarancho. Еще один бренд – Amarantica, монобренд для нашего флагманского масла. Продукция уже представлена в торговых и аптечных сетях, география постоянно расширяется. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Сейчас категория бакалеи и круп испытывает давление со стороны готовой еды. Многие не готовят дома. Как вы планируете адаптироваться к этому тренду?</b> </p> <p> – Мы готовы интегрироваться в категорию готовой еды. Ведем переговоры с производителями готовых блюд, уже есть наработки. Уверена, что мы сможем предложить коллаборации и ритейлерам, и каналу HoReCa. Амарантовая каша, например, может стать хитом, если предложить ее в удобном формате – для мам на прогулке, для подростков, для спортсменов – чтобы восстановить силы после тренировки или соревнований, для старшего поколения, заботящегося о здоровье. Один и тот же продукт, но с разными бенефитами для разных возрастов. Мы видим большой потенциал в этом направлении. </p> <p> <b>– Елена, вы пришли в компанию из категории «овощи-фрукты», где высокая оборачиваемость и все динамично. Как вам работа с консервативной бакалейной полкой?</b> </p> <p> – Над этим вопросом я сейчас и работаю. Фрукты и овощи – драйверы ритейла, там высокая скорость. Бакалея более консервативна и низкооборачиваема, но она тоже меняется. И амарант станет новой точкой притяжения потребителей к бакалейной группе и другим категориям, куда мы его интегрируем. Это повод найти новое, интегрироваться и дать полке возможность перезагрузиться. Сделать модным полезное и традиционное – это сложно, но возможно. Вложить душу и прислушаться к запросам потребителя – и любая категория оживет. Мы идем на рынок с амарантом как с модной культурой, и я уверена, что скоро слово «амарант» будет ассоциироваться с модным трендом на здоровье, молодость и активное долголетие – от еды до косметики и даже кофе. </p> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <div class="saying"> <div class="saying__group"> <div class="saying__picture"> <p> <img src="/upload/medialibrary/bf9/l2ai9f839f3mjy9gd0701rnca29y5sws/Foto-5.jpg"> </p> <h5>Лидия Мирошниченко на выставке «Продэкспо-2026». Источник: НПХ «АмарантАгро» </h5> </div> <div class="saying__content"> <h3 class="saying__name">Лидия Мирошниченко</h3> <p class="saying__position"> руководитель научного направления НПХ «АмарантАгро» </p> </div> </div> <div class="saying__quote"> <p> Амарантом занимаюсь с 1986 года. Тогда первые семена привезли с Кубы в Воронежский университет, пробное поле засеяли на берегу Дона. Растения вымахали трехметровой высоты, каждое дало по килограмму семян. Энергетика, исходящая от поля амаранта, запомнилась на всю жизнь. </p> <p> Сегодня наука подтверждает уникальность культуры. Из 1500 съедобных растений, используемых человечеством, основные – пшеница, кукуруза и рис – уже давно используются, и продукты из них сильно рафинированы. Сейчас на арену выходят так называемые псевдозерновые культуры: киноа, гречиха и, наконец, амарант. Они содержат до 16% пищевых волокон, витамины и уникальный белок, лучший среди растений. Амарантовое масло богато скваленом – мощным антиоксидантом. </p> <p> Амарант – это и овощная культура (в Африке и Китае его едят как шпинат), и корм для животных, и декоративное растение с ниспадающими красными цветами, и сырье для чая. Но главное – это амарантовое зерно, которое перерабатывают в полезные продукты. </p> </div> </div> <div class="saying"> <div class="saying__group"> <div class="saying__picture"> <p> <img width="363" alt="Александр Чернышов на выставке «Продэкспо-2026». Источник: НПХ «АмарантАгро» " src="/upload/medialibrary/f61/w59lraynfdjcacrpb1mol76tpk9hoq1r/1.jpg" height="363" title="Александр Чернышов на выставке «Продэкспо-2026». Источник: НПХ «АмарантАгро» "> </p> <h5>Александр Чернышов на выставке «Продэкспо-2026». Источник: НПХ «АмарантАгро» </h5> </div> <div class="saying__content"> <h3 class="saying__name">Александр Чернышов</h3> <p class="saying__position"> руководитель направления по разработкам продуктовых решений HoReCa и B2B НПХ «АмарантАгро» </p> </div> </div> <div class="saying__quote"> <p> В нашей компании R&D-департамент занимается развитием продуктовой линейки в проекции разных сегментов рынка: HoReCa, B2B и B2C. Мы помогаем партнерам с проектами, имплементацией продукта в действующие бизнесы, созданием рецептур, адаптацией на промышленных линиях, разработкой инноваций для обновления меню и портфельных продуктов. Проводим глубокие исследования функциональности продукта. Лаборатории у нас есть при заводе в Воронежской области и в Москве рядом с офисом. Амарантовое зерно стараемся использовать во всех форматах. Наиболее интересны для нас панировки и функциональные добавки. В мясо- и рыбопереработке решаем задачи качества и сохранения сочности продукта. Амарантовое масло очень яркое, с нотами запеченного ореха и свеклы, поэтому мы смотрим на возможность его микширования с другими маслами. Но главное открытие для меня – амарантовый крахмал, содержащийся в муке. Это природный крахмал, который по свойствам закрывает все потребности, обычно решаемые модифицированными крахмалами. Он отлично удерживает влагу, сохраняет сочность продукта. На рынке появляется новый ингредиент — не просто каша или гарнир, а функциональный помощник для производства. </p> </div> </div> </div> </div> <p> <b>Смотрите видеоинтервью с Еленой Кондрашовой, снятое в рамках «Продэкспо-2026</b> </p> <p> <iframe style="aspect-ratio: 880/470" width="880" src="https://rutube.ru/play/embed/1a0e004272dd380a0d2b945f5cb972d8" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> Tue, 31 Mar 2026 14:30:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/aleksey-elaev-spar-kaliningrad-postavshchiku-chtoby-vstat-na-polku-seti-nado-pridumat-kak-riteyler-s/ Как меняется рынок в условиях перепроизводства и о развитии сети в самом западном регионе страны. <div class="lead"> <p> Продовольственный рынок снова живет в ситуации перепроизводства. Дефицит товаров, ненадолго возникший в 2022 году, быстро закончился, предложение опять превышает спрос, склады затоварены. Как действовать производителю, стремящемуся поставить свой товар на полку сети, чего ждет от поставщика ритейлер и на чем зарабатывают многочисленные «коучи» и «инфобизнесмены»,&nbsp;обещающие выдать рецепты успеха, рассказал заместитель генерального директора «Spar-Калининград» Алексей Елаев. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/5bc/c6zvt5am9c4s3gnmap15rirffne1qze2/Aleksei_-Elaev_Spar-Kaliningrad.jpg" height="900"> </p> <h5>Фото: «Spar-Калининград»</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Наша встреча происходит во время работы выставки «Продэкспо» и ее деловой программы, на которой производители в тысячный раз обсуждают, как попасть на полку сети. Что производителям советуете делать вы как представитель крупной региональной сети и международного розничного бренда?</b> &nbsp; </p> <p> – Проникнуть на забитую полку очень тяжело. Период бурного взрывного роста торговли завершился пятнадцать лет назад. В 2022 году российские производители получили уникальный шанс, когда байеры сами искали какой-нибудь товар, чтобы закрыть «дыры» на полках. Те, кто тогда оперативно выпустил напиток под названием «кола», быстро захватили рынок. На короткое время, буквально на год, рынок покупателя стал рынком продавца, и поставщики, которые правильно подсуетились, прочно встали на полки. Теперь мы снова живем в ситуации перепроизводства. </p> <p> Решение о заведении товара в сеть принимают категорийные менеджеры, коммерческие директора, начальники профильных отделов, отвечающие перед собственниками компаний за маржу, к ним и надо обращаться напрямую. </p> <p> Но почему-то многие предпочитают слушать многочисленных консультантов и коучей. Обычно это бывшие байеры, ставшие вольными экспертами, которые теперь ездят по стране и за большие деньги учат производителей продавать. </p> <p> На самом деле они рассказывают прописные истины, восполняя своим клиентам отсутствующее торговое образование. Базовая истина проста – договор поставки предполагает двусторонний интерес, и поставщику надо придумать, как ритейлер благодаря ему сможет заработать денег. Если сеть благодаря этому поставщику не сможет заработать денег, то он ей не нужен. Если благодаря ему сеть сможет заработать денег, то она будет рассматривать варианты взаимодействия. </p> <p> <b>– Каким образом производитель может подтвердить, что благодаря ему сеть заработает деньги?</b> </p> <p> – Можно вложить гигантские деньги в рекламу, стать федеральным поставщиком, А-брендом – и тогда товар будет продаваться, как горячие пирожки. Либо предложить товар настолько дешево, что на него можно будет сделать большую наценку и получить маржу. Все очевидно. Других вариантов рынок не создал. </p> <p> <b>– Где этому научиться, если не у профессиональных коучей?</b> </p> <p> – Все это можно узнать, пройдя краткий курс коммерции. Проблема в том, что в ритейле работает много людей, которые не слушали ни одного базового курса ни по торговле, ни по маркетингу. Поэтому банальные трюизмы из учебников по торговле воспринимаются как великие откровения, за которые люди готовы платить большие деньги. Когда знаний не хватает, люди ищут «сказочника», который придет и расскажет, как действовать. </p> </div> <div class="text-quote"> <p> Введите в ChatGPT запрос – семь советов, как поставщику попасть в сеть. Это будет гораздо полезнее и безопаснее, чем слушать разных инфоцыган, обучающих «успешному успеху». </p> </div> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Обычно на конференциях выступают представители крупного ритейла, от них и ждут этих сокровенных советов, разве не так?</b> </p> <p> – Не уверен, что это эффективно, потому что представители крупных, особенно публичных компаний не могут сказать ничего сверх согласованного текста, их речи всегда будут типовыми, обтекаемыми, повторяющими корпоративные отчеты. </p> <p> Все консультанты многие годы советуют отстраиваться от конкурентов, имея в виду, что надо быть тем, к которому целенаправленно приходят, а не тем, кто случайно кому-то что-то продал. И это очень тяжело и сложно, так как требует изменения всех привычных навыков закупки и продаж. </p> <p> То же самое – и в ритейле. </p> <div class="text-quote"> <p> Если ритейлер будет гнаться исключительно за маржой, он все равно проиграет более крупным игрокам. </p> </div> <p> Региональный ритейлер никогда не сможет закупать федеральный бренд дешевле, чем федеральная сеть. Так же, если поставщик торгует через маркетплейс, он не сможет продавать китайские товары дешевле, чем сами китайцы напрямую, когда выйдут на рынок, минуя всех посредников. </p> <p> И этот простой посреднический бизнес, который обеспечивает низкую цену в масс-маркете, постепенно будет концентрироваться у все более богатых продавцов. Бедным, которые хотят стать богатыми, очень сложно самим осознать, что в этих условиях цель – не стать богатыми, а хотя бы сохранить свою бедность. </p> <div class="text-quote"> <p> Сетей становится все меньше, а поставщиков – все больше. Государственные субсидии на производство продуктов питания привели к перепроизводству некоторых товаров, например, курятины, свинины, молока и других. </p> </div> <p> Лет пятнадцать назад появилось много российских производители пельменей и сухариков, потому что это был дешевый способ выйти на рынок, сейчас все хотят делать протеиновые батончики, потому что они хорошо продаются и имеют долгий срок хранения. И уже целые ангары забиты этими протеиновыми батончиками. Или, например, все знают, что продается несколько позиций чая, остальные идут вдогонку, но изобрести линейку чая очень просто – добавили лепестки, нарисовали новую упаковку – и вот уже склад затоварен тем, что никому не нужно. </p> <p> <b>– Тогда как действовать производителям, чтобы эффективно продвигать свой товар в сети?</b> </p> <p> – Ленивый продажник хочет сразу завести весь товар в крупную федеральную сеть и гарантированно получать деньги. Какое-то время ему это удается, и продажник получает свои бонусы, но потом сеть меняет этого поставщика на другого, резко оставляя его без основного канала сбыта. &nbsp; </p> <p> Неленивый продажник анализирует рынок, смотрит, сколько сетей работает на рынке, кому и что лучше поставлять, дифференцировать каналы. </p> <p> Конечно, придется потрудиться и побегать за маленькими сетями, но зато поставщик будет более защищен. Ритейлеры должны видеть товар на полке у конкурентов, это тоже очень важно. </p> <p> Под лежачий камень вода не течет – считаю, что это выражение должно стать девизом всех отделов продаж. Менеджеры по продажам должны ездить по всей стране, от Калининграда до Владивостока, с образцами своей продукции, и просить байеров их принять, показывать план, по которому они вместе будут зарабатывать. Те, кто научился продавать, те и продают. Те, кто не научился, ругаются, что локальных производителей никто не берет. </p> <div class="text-quote"> <p> Банально, но надо знать, кто ваш потребитель. Если вы не знаете, кто ваш потребитель, вы не знаете, кто может принести вам деньги. </p> </div> <p> Недавно в Калининград из Таджикистана привезли партию таджикских лимонадов и пытались продать. И ее никто из ритейлеров не взял. Теперь лимонад лежит на складе, срок годности истекает, а ведь в него были вложены средства. Люди привезли товар с востока на запад, даже не узнав, нужен ли он там, и в итоге просто «закопали» деньги. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/406/n1nz3m1un7l2zrz7ozov0ouz7wkx06u1/1_Spar-Kaliningrad-predostavleno-setyu.jpg" height="600"> </p> <h5>Фото: «Spar-Калининград»</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/64f/kpc0dskj0rvldmbllcrknqc5lf1ayad0/2_Spar-otkrytie.jpg" height="600"> </p> <h5>Фото: «Spar-Калининград»</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> <b>– Региональный ритейл продолжает держаться, благодаря чему розничный рынок сохраняет некоторое разнообразие ландшафта и обеспечивает дополнительные возможности сбыта локальным поставщикам. Поэтому предлагаю поговорить о вашей сети. За 2025 год «Spar Калининград» открыла сразу шесть магазинов, – с чем связана такая активность?</b> </p> <p> – Все последние годы мы чистили процессы, занимались переформатированием и реконструкцией магазинов и при этом открывали новые. Сложилась сильная команда под руководством генерального директора <a href="https://www.retail.ru/interviews/svetlana-sadovskaya-spar-kaliningrad-raz-v-dve-nedeli-my-priglashaem-pokupateley-v-novyy-dlya-nikh-m/" target="_blank" rel="noopener">Светланы Садовской</a>, которая смогла в течение года открыть шесть высококлассных супермаркетов. Открытие магазина – это труд большого количества людей: собственника, привлекающего финансирование, дирекции розницы во главе с генеральным, коммерческим и операционным директорами, логистов и закупщиков торгового оборудования и так далее. </p> <p> <b>– Какие локации вы выбираете для новых магазинов?</b> </p> <p> – Основные локации для открытий – новые жилищные комплексы. Известно, что Калининград сейчас переживает строительный бум, здесь покупают квартиры жители других регионов. И, разумеется, в каждом микрорайоне должен быть магазин. Конкуренты там тоже открывают, иногда даже – по несколько точек, но есть застройщики, которые хотят видеть в своем ЖК именно Spar. </p> <p> <b>– Насколько заметное место ваша сеть занимает в домашнем регионе?</b> </p> <p> – Сейчас «Spar Калининград» уже не самая крупная сеть региона, нас все-таки обогнала «Пятёрочка»: если у нас более 100 магазинов, то у них сейчас – около 200. «Пятёрочка» продолжит активно расти, о чем свидетельствует недавно открытый в Калининграде распределительный центр сети. В массовом сегменте конкурировать с «Пятёрочкой» ценами невозможно, поэтому Spar работает в ценовых сегментах средний – средний плюс. </p> <p> <b>– В Калининградской области представлены почти все федералы, а остались ли еще региональные сети, кроме «Spar Калининград»?</b> </p> <p> – Конечно, остались. Например, работают региональная сеть «Натурово», имеющая около 30 магазинов, сеть «Бутыль», развивающая несколько форматов, в том числе магазин у дома «Кант маркет», сеть «Ю-маркет», объединяющая 14 магазинов, и другие. У нас высокая плотность розницы и конкурентная среда, особенно с учетом сложности доставки товаров в регион. </p> <p> <b>– Как раз хотела спросить про логистику: удалось ли за эти четыре года как-то упростить логистику, выстроить новые, более короткие пути?</b> </p> <p> – Логистика сохраняется, это самое главное. Сейчас действуют сухопутный транзит через Литву и морские перевозки по Балтике. То, что делают наши логисты, можно назвать подвигом. Пришлось провести полную перестройку всех отношений, логистики, паромной перевозки. Сеть обеспечена товаром, и за все эти годы на полках не было ни одной «дыры», хотя каждый год, и даже по несколько раз в год, вводятся все новые ограничения в транзите товара через Литву. </p> <div class="text-quote"> <p> Фура из Москвы в Калининград стоит дороже, чем фура в Новосибирск. Зимой паром из Усть-Луги идет 3–4 недели, причем на паромах не всегда есть места, и надо заранее получить квоту. </p> </div> <p> И в этих условиях логистам ежедневно приходится находить все новые решения, что требует фантастических компетенций. </p> <p> Продовольственное обеспечение Калининградской области остается полноценным, и в этом гигантская заслуга розничной торговли. К нам приезжали журналисты из разных стран мира посмотреть на наши пустые полки. Когда они видят изобильные магазины, говорят, что это невозможно. </p> <p> <b>– Ваша сеть планировала открыть овощехранилище, удалось ли это осуществить?</b> </p> <p> – Овощехранилище пока остается в планах. Современные ставки по кредитам вынуждают сдвигать некоторые планы до более благоприятных времен. </p> <p> <b>– Магазины вашей сети традиционно имеют высокую долю готовой еды, плюс рядом с вами часто открываются партнерские кафе. Ваше видение изнутри – насколько готовая еда ритейла вытеснит рестораторов? Стоит ли эти рынки противопоставлять или, наоборот, объединять?&nbsp;</b> </p> <p> – Это разные рынки, и, конечно, рестораны останутся. Если ресторан пытается конкурировать с готовой едой ритейла, то это не ресторан, а столовая. Супермаркет Spar часто располагается буквально дверь в дверь с каким-нибудь рестораном, и мы друг другу не мешаем, потому что у нас разные сценарии потребления. </p> <p> <b>– Перед нашим разговором вы убрали телефон и сказали, что люди из онлайна постепенно переходят в офлайн. По каким признакам вы отмечаете этот тренд? И как он интерпретируется на рынке ритейла, в этом тривиальном уже противостоянии онлайна и офлайна?</b> </p> <p> – Офлайн – это новый люкс. Люди постепенно переходят на офлайновую жизнь. Например, на поэтических вечерах в областной научной библиотеке Калининграда не протолкнуться. Билеты в Пушкинский музей на выставку Шагала были раскуплены на несколько месяцев вперед. </p> <p> Покупка в офлайне тоже предполагает выход в специально оборудованные пространства, магазин или бутик, а значит, более высокий сегмент потребления, чем покупка онлайн. Постепенно будут умирать те офлайн-игроки, которых легко заменить на онлайн, они не вписываются в новые реалии. Поэтому все типовое, усредненное будет уходить либо в онлайн, либо в типовые усредненные магазины. Переход федералов в СТМ, трансформация ассортиментной матрицы – это часть большого тренда противостояния офлайна онлайну. </p> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> <br> Fri, 27 Mar 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/vladimir-kuznetsov-kultura-vstrechi-restoran-u-doma-novyy-trend-i-perspektivnaya-nisha-na-rynke-mosk/ Теперь в формате у дома открываются не только магазины, но и рестораны. <div class="lead"> <p> Все больше игроков сегмента HoReCa предпочитают ресторанным улицам жилые комплексы уровня комфорт плюс или бизнес. Так сеть районных ресторанов «Культура встречи» в декабре 2025 года запустила первую точку в московском ЖК «Шуваловский». Концепция заведения выстроена вокруг блюд от именитых шеф-поваров, интересного интерьера и универсальности заведения: жители района приходят в ресторан как на завтрак в 8 утра, так и на ужин с дорогим вином. При этом собственники не верят во франшизу и планируют открыть не менее 20 точек в разных ЖК столицы собственными силами. Об особенностях проекта, портрете потребителя, популярных блюдах и планах развития сети поговорили с ресторатором Владимиром Кузнецовым. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/3a2/oyvby1b3nfku5ms7fjma8pkyvu3fdqvb/1-_35_.jpg" /><h5><span>Источник: «Культура встречи» </span></h5><br /> </p> </div> <p> <b>– Многие эксперты и игроки розничного рынка пока не верят в успех формата ресторан у дома: в ЖК нет такого высокого трафика, как на популярных московских улицах. Так что вас подтолкнуло запустить проект и есть ли первые результаты у заведения?</b> </p> <p> – Несколько лет назад мой друг, довольно обеспеченный человек, который живет за МКАДом, рассказал, что они с женой часто ездят в рестораны позавтракать или поужинать. Но для этого им приходится выбираться куда-нибудь в исторический центр, на Патрики или на Смоленку, стоять в пробках, искать парковку, и получается, что на визит ресторана уходит почти весь день. Сказал, что, если рядом с их домом появится интересный ресторан, они будут ходить туда. Задумавшись об этом, я начал замечать, что рестораны сегмента средний плюс все чаще открываются за МКАДом, как правило, в коттеджных поселках, и там постоянно есть гости. При этом в городских ЖК – ни на окраинах, ни ближе к центру – подобных ресторанов нет.  </p> <p> Мы решили протестировать эту гипотезу и для начала открыли франшизный проект в Новой Москве – и получили подтверждение того, что такие заведения будут востребованы. </p> <p> Для первой «Культуры встречи» мы выбрали жилой комплекс «Шуваловский» на Мичуринском проспекте, он существует почти двадцать лет, в нем живет достаточно обеспеченная публика, и, по нашим данным, там не осталось ипотечных квартир. </p> <p> Ресторан открылся в середине декабря 2025 года, и во время новогодних праздников у нас была просадка, потому что такие гости в Москве праздники обычно не справляют. Но затем все вернулись, начался рост посещаемости, каждую неделю к нам приходит около 150 новых гостей, из которых, по нашей статистике, примерно 25% становятся постоянными. </p></div> <p> <img src="/upload/medialibrary/0a6/ob6jdit01yg7uj7v5rgzc21w564yvk2k/2-_25_.jpg" /><h5><span>Фото: Ксения Воронцова </span></h5><br /> </p> <p> <b>– Много ли в Москве таких ЖК, где жители материально готовы каждое утро спускаться в ресторан завтракать?</b> </p> <p> – По моим предположениям, в Москве есть не менее 25–27 элитных жилищных комплексов, где люди привыкли к высокому уровню жизни и могут позволить себе каждый день тратить значительную сумму на посещение ресторанов. Если это новые ЖК уровня комфорт плюс или бизнес, то в них, наверное, ресторатору лучше заходить через 3–4 года, когда значительная часть ипотек будет погашена. Хотя у нас есть опыт работы в таком ЖК уровня комфорт, и он показывает, что даже там, где много ипотечных квартир, люди готовы ходить в местный ресторан. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Получается, что емкость вашего формата – 27 жилищных комплексов Москвы. Значит ли это, что ровно столько заведений вы сможете открыть?</b> </p> <p> – Не совсем так. Во-первых, количество подобных комплексов и кластеров постоянно растет. Во-вторых, кроме этих ЖК есть много качественных районов и локаций за МКАДом, где тоже будут востребованы рестораны нашего формата. Пока наша локация – Москва, планируем открыть здесь не менее двадцати точек. Возможно, когда обкатаем концепцию, пойдем в другие города, но на ближайший год такая задача не стоит. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"><p> <img src="/upload/medialibrary/d98/w5nd9np8353oyashi3e4sihu2lxqnht3/3.1-_1_.jpg" /><h5><span>Источник: «Культура встречи» </span></h5><br /> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"><p> <img src="/upload/medialibrary/928/4o3rt99paxfa865v0ujnhcx5xpwkg9qz/3.2-_1_.jpg" /><h5><span>Источник: «Культура встречи» </span></h5><br /> </p> </div> </div> <p> <b>– На какие потребительские сценарии рассчитан ваш формат, в какое время будут чаще приходить жители района – на завтрак, ужин или на воскресный бранч?</b> </p> <p> – Конечно, мы прекрасно понимаем, что обеспечить полную посадку и на завтрак, и на обед, и на ужин здесь сложно. Сейчас наблюдается тенденция роста посещаемости в утреннее время. В течение недели с 10 до 12 часов бывает почти полная посадка. В районе Мичуринского проспекта сложно найти ресторан – именно ресторан, а не кофейню, – работающий с утра. Мы открываемся в 8 часов, и сразу два-три столика оказываются занятыми. Как правило, это женская аудитория – домохозяйки, мамы, которые отвезли детей в школу или садик, специалисты, работающие удаленно. Недавно я сам приехал в ресторан утром, за столиками было уже 29 гостей, из них только один мужчина. Днем у нас посвободнее, на обед садится около половины зала, и более активно гости приходят на ужин, достаточно поздний. </p> <p> В целом, на данном этапе наш основной сценарий – завтрак и ужин. Но постепенно формируются и другие. Например, одна из наших постоянных посетительниц приходит 3–4 раза в неделю, завтракает или обедает. Ее муж позвал отметить праздник где-нибудь в ресторане, и они решили не ехать в центр, а прийти праздновать у нас. </p> <p> Локация ресторана находится на довольно высоком трафике, недалеко есть парковка, и это очень удобное место для встреч в течение дня не только для резидентов ЖК, но и для гостей из других районов. Еще одна точка роста – доставка готовых блюд. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/0fd/gjqf1901santvmz583pg3dcatwc1o6ox/4-_15_.jpg" /><h5><span>Фото: Ксения Воронцова </span></h5><br /> </p> <p> <b>– Расскажите о концепции самого заведения «Культура встречи»: площадь, количество посадочных мест, дизайн оформления, кухня?</b> </p> <p> – Формат ресторана предполагает площадь 250–330 кв. м с посадкой на 70–110 человек. Обязательное условие нашего проекта – интересный интерьер. Это должно быть действительно очень крутое привлекательное пространство, чтобы публика, имеющая насмотренность и опыт посещения концептуальных ресторанов, захотела прийти и чувствовала себя здесь комфортно. </p> <p> Для организации работы кухни мы пригласили в команду известных шеф-поваров – Владимира Чистякова – за его спиной рекомендованные гидом Michelin проекты Buro.Tsum и Grace Bistro, Folk, ReFresh, а также бренд-шефа Тимофея Сулима, ранее работавшего в титулованных Flør и Soul. Такой дуэт привлекает внимание к проекту уже на старте и гарантирует высокий уровень кухни. Бренд-бармен Дмитрий Сараев – тоже очень сильный профессионал, работал в таких проектах, как Leveldva и Madame Roche. </p> <p> В целом, «Культура встречи» – это заведение, где можно позавтракать, встретиться с коллегами по работе днем и отдохнуть вечером. У нас есть дорогие вина, полноценная коктейльная карта и трендовые напитки – недавно, например, ввели ходзича – обжаренный и перемолотый чай сенча, который заваривается как матча, но отличается оригинальным послевкусием. То есть гость может получить тот же набор впечатлений и сервиса, за которым раньше надо было ехать куда-нибудь в модный проект на Патриках. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/86a/m1x56pzxqt74uxtj4rskpc45sdkto4os/5-_6_.jpg" /><h5><span>Фото: Ксения Воронцова </span></h5><br /> </p> <p> <b>– Какой размер среднего чека в «Культуре встречи»? И какие блюда являются трафикообразующими?</b> </p> <p> – Средний чек ресторана – 2,7–3 тысячи рублей. Самые популярные блюда – борщ, голубцы и пельмени. </p> <p> <b>– Вас не удивляет, что у именитых шеф-поваров востребованы такие тривиальные блюда?</b> </p> <p> – Совсем не удивляет, наоборот, я поддержал предложение шефов начать с любимых с детства хитов, а потом уже потихоньку добавлять чуть более сложные вещи, потому что люблю простую кухню. Мне кажется, многим уже поднадоели сложные необычные блюда, которыми часто пытаются удивить гостя. Я сам с удовольствием ем наши голубцы, котлеты с картофельным пюре – так называемые ежедневные блюда. У нас нет стремления эпатировать, наша задача – чтобы людям было вкусно и комфортно. </p> <p> <b>– Планируете ли вы проводить ивенты для гостей?</b> </p> <p> – У нас постоянно проходят какие-нибудь мероприятия. Например, на День влюбленных в ресторане выступал виолончелист, гостям дарили подарки от бьюти-партнеров. И дальше обязательно будем организовывать интересные ивенты для разных аудиторий наших гостей. </p> <p> <b>– Вы сказали, что планируете развивать сеть «Культура встречи», это будут собственные или франчайзинговые рестораны?</b> </p> <p> – Это будут исключительно собственные рестораны, потому что у меня есть четкие цели, задачи и желания по развитию этого проекта. Считаю, что, когда запускается франшиза, теряется качество. </p> <div> <div class="text-material"> <div class="text-material__title"> </div> <div class="text-material__content"> <div class="text-material__category"> <div class="text-material__category-name"> Статья </div> </div> <img alt="Декоративное изображение" src="/upload/iblock/b80/30w1py09aactrqwmj2rybwa810s0md8j/anonsshutterstock_2149494635.jpg" class="text-material__image" /> <div class="text-material__name"> Итоги 2025 года для общепита: падение трафика, рост себестоимости, конкуренция с ритейлом </div> <a href="https://www.retail.ru/articles/itogi-2025-goda-dlya-obshchepita-padenie-trafika-rost-sebestoimosti-konkurentsiya-s-riteylom/" target="_blank" rel="noopener" class="text-material__link link link--blue link--md link-more"> Читать <img src="/images/components/snippets/arrow-right.svg" /> </a> </div> </div> <div> <p> <b>– Игроки говорят, что ситуация на ресторанном рынке усложняется – снижается трафик, растет себестоимость продуктов, обостряется конкуренция с ритейлом. Как ресторанам выживать в сложившихся условиях, что дает вам надежду на развитие?</b> </p> <p> – Верю в сильный качественный продукт, неважно в какой сфере деятельности. Всем отраслям сейчас нелегко. Но если производитель, поставщик или ресторатор создает сильный продукт, он выживает и продолжит развиваться. </p> <p> Люди все равно будут ходить в рестораны. Одни любят проводить здесь рабочие встречи, другим хочется сменить обстановку, третьим – посидеть в компании. Потому что ресторан – это не просто готовая еда, это атмосфера, новые ощущения, интересное времяпрепровождение, момент социализации. Думаю, что наш формат – качественный продукт рядом с домом, – это перспективное направление не только для бизнеса, но и для современной культуры общения, которое позволяет людям больше времени тратить на себя и своих близких. </p> </div> <div class="clear"> </div> </div> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> <br /> Tue, 17 Mar 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/yuliya-barinova-vkusvill-biznes-kogda-ty-daesh-tsennost-a-ne-prosto-luchshuyu-tsenu-vopros-stoimosti/ О развитии партнерства с региональным ритейлом, HoReCa и корпоративными клиентами. <br> <div class="lead"> Розничная сеть «ВкусВилл» уже более пяти лет системно развивает B2B-направление. В рамках выставки «Продэкспо» Юлия Баринова, руководитель направления по работе с бизнесом, поделилась подробностями выстраивания партнерских отношений.<br> Она рассказала, почему региональные сети готовы доставлять продукты и длительного, и короткого срока хранения даже в отдаленные точки&nbsp;– Салехард и Владивосток – и на какие нестандартные проекты компания делает ставку сегодня.<br> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: «Вкусвилл»" src="/upload/medialibrary/0c8/t4664tgu8wkio865kupwby1ggab3po6u/Barinova-YU_.jpg" title="Фото: «Вкусвилл»"> </p> <h5>Фото: «Вкусвилл» </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Юлия, «ВкусВилл» – компания с огромной розничной сетью. Как и когда возникла идея системно заняться продажами для бизнес-клиентов?</b> </p> <p> – Все началось с обратной связи. В 2019 году наша «горячая линия» начала замечать необычные запросы. Сначала они поступили от детского лагеря, потом от частной школы. Мы поняли, что есть незакрытый спрос, новые для нас сегменты покупателей, которым нужны наши продукты, но в другом формате. </p> <p> В середине 2019 года мы, по сути, с двумя менеджерами решили проверить эту гипотезу. Время было не самое простое – началась пандемия, но для нас она стала не периодом ограничений, а временем возможностей. Мы быстро перестроились и уже в начале 2021 года запустили онлайн-кабинет для B2B-партнеров. Так что в этом году нашему направлению исполняется пять лет. Сегодня в команде уже более 40 человек, и это полностью самодостаточная структура со своим технологом, продакт-менеджером, бухгалтерией, маркетингом и командой исследований. </p> <p> <b>– Какова сегодня доля направления по работе с юрлицами в общей выручке компании и какими темпами растет это&nbsp;направление?</b> </p> <p> – С учетом масштабов всего «ВкусВилла» доля <a target="_blank" href="https://vkusvill.ru/b2b/?utm_source=retail&utm_medium=b2b_online&utm_campaign=interwyu_barinova_b2b_partners_march26&utm_content=article&utm_term=opt" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">направления для бизнеса</a> пока не является определяющей в общем обороте компании. Но динамика впечатляет. Раньше мы росли в разы ежегодно, сейчас темп немного стабилизировался, но все равно количество клиентов увеличивается на 30–40% в год. Это очень хороший, здоровый рост. </p> <p> <b>– Для кого вы работаете сегодня? Как изменился портрет вашего бизнес-клиента за последние годы?</b> </p> <p> – Сейчас наши ключевые клиенты – это региональный ритейл&nbsp;(от небольших магазинов у дома до местных розничных сетей),&nbsp;HoReCa&nbsp;и&nbsp;корпоративные клиенты: офисы, которым нужно закрывать потребности сотрудников в здоровом питании, частные школы. Раньше работали с АЗС, но возникли проблемы с логистикой, и сейчас думаем, как перезапустить этот проект. Также у нас есть направление спецпроектов – бортовое питание, кинотеатры, с которыми мы работаем уже давно. </p> </div> <div class="text-quote"> <p> В процентном соотношении около 50% приходится на офисное питание, 30% – на HoReCa, 20% – на оптовых партнеров и дистрибуцию. </p> </div> <p> Если говорить про HoReCa, то для них мы стали незаменимым партнером в экстренных ситуациях: когда неожиданно закончилось молоко или авокадо, наша доставка от получаса реально спасает заведения от стоп-листа. Что касается изменений в портрете клиента, то главное – он стал профессиональнее. С нами общаются не только администраторы, но и закупщики ресторанов и шеф-повара, которые ищут не просто поставщика, а партнера для исследования своей аудитории и поиска новых решений. </p> <p> <b>– То есть ключевой драйвер роста сейчас – это не просто продажи, а именно партнерство?</b> </p> <p> – Абсолютно верно. Это наш главный фокус.&nbsp;Наша команда ищет реальных партнеров, которые будут вместе с нами исследовать их аудиторию, находить и внедрять нужные решения для бизнеса. Мы не хотим просто отгружать товар. Мы действительно строим бизнес, ищем новые ниши и даем клиенту сервисы, которых на рынке пока нет или которые он просто «не заметил». </p> <h3> <b>Посмотрите видеозапись интервью с Юлией Бариновой&nbsp;</b> </h3> <p> <iframe title="Юлия Баринова, руководитель направления «ВкусВилл Бизнес». «Продэкспо–2026»" width="853" height="480" src="https://rutube.ru/play/embed/d47a47b43318c7aa63c2f5d39141dcf3" frameborder="0" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen="" allow="encrypted-media"> </iframe> </p> <p> <b>– Расскажите про логистику. У «ВкусВилла» много продуктов с коротким сроком годности. Как выстроена система, чтобы обеспечивать стабильные поставки бизнесу, особенно в регионы?</b> </p> <p> – У нас два ключевых сегмента, и логистика выстроена по-разному. </p> <p> В сегменте <a target="_blank" href="https://vkusvill.ru/b2b/pitanie-v-ofis/?utm_source=retail&utm_medium=b2b_online&utm_campaign=interwyu_barinova_b2b_partners_march26&utm_content=article&utm_term=online" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">корпоративного питания</a> и офисов&nbsp;80% заказов – онлайн. Они собираются и отгружаются из наших дарксторов или магазинов, и эти бизнес-заказы учитываются в общем планировании товарных запасов розничной точки. Это позволяет нам синхронизироваться с розницей и избегать дефицита. </p> <p> Бывают, конечно, форс-мажоры. Партнер может позвонить в панике: «Срочно помогите, у нас мероприятие!» По регламенту заказ должен быть сделан не менее чем за два дня, но мы всегда сначала пробуем помочь с запросом и лишь потом, если совсем не получается, ищем компромиссы. </p> <p> Бывают и обратные ситуации.&nbsp;Однажды не смог открыться ресторан, который регулярно заказывал у нас охлажденную куриную грудку. У нас в магазине был под него запас продукта, мы понесли убытки. Но это наши риски. Мы не бежим к партнеру с претензиями. </p> <p> В дистрибуции, конечно, все иначе. Например, на Дальний Восток&nbsp;все заказы везутся планово. Но и там работает главное правило «ВкусВилла»: если на входном контроле есть малейшие сомнения в качестве товара, он не будет принят на склад, даже если это поставка для партнера из Владивостока. </p> <p> <b>– То есть вы готовы рисковать ради качества?</b> </p> <p> – Товар, в котором есть сомнения, не должен попасть ни к покупателю «ВкусВилла», ни к покупателю нашего партнера. Это табу. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Насколько продуктовая линейка для B2B отличается от розничной?</b> </p> <p> – Здесь важно разделять направления. Для&nbsp;корпоративных клиентов и офисов&nbsp;доступен практически&nbsp;весь ассортимент, что и для физлиц, за исключением алкоголя. Ограничение только по геолокации – какой ассортимент в питерском магазине, такой доступен и питерскому юрлицу. Для&nbsp;оптовых отгрузок и дистрибуции в регионы&nbsp;есть нюансы. Мы не повезем во Владивосток четырехсуточный йогурт. Но если партнер готов рискнуть и заказать авиадоставку – мы идем навстречу. В основном же в дальние регионы едут товары с длинным сроком хранения и заморозка. </p> <p> Кстати, в оптовом сегменте&nbsp;90% заказов – это товары под брендом «ВкусВилл». В сегменте корпоративных продаж соотношение примерно 80 на 20 в пользу нашего бренда. </p> <p> <img alt="Фото: «Вкусвилл»" src="/upload/medialibrary/061/uzeukgnh1vjihme7wxrsc0ybbnharanb/Polki.jpg" title="Фото: «Вкусвилл»"> </p> <h5>Фото: «Вкусвилл» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Какую роль играют цифровые сервисы в работе с партнерами?</b> </p> <p> – Для оптовых клиентов у нас есть&nbsp;отдельный сайт, где они видят реальные остатки на конкретном складе и могут формировать заказы. Если нужно что-то сверх этого, подключается менеджер. Мы работаем и через EDI, и через автозаказы – все стандартно. </p> <p> Для корпоративных клиентов и HoReCa реализован&nbsp;бесшовный переход&nbsp;из обычного приложения «ВкусВилл» в личный кабинет юрлица. Там доступны все нужные инструменты: формирование отчетов, получение счетов, история покупок. Мы постоянно улучшаем функциональность на основе исследований пользовательского опыта. На сегодня с нами работают уже&nbsp;пять тысяч юридических лиц. </p> <p> <b>– Как строится ценообразование для бизнес-партнеров? Насколько оно гибко в условиях волатильности рынка?</b> </p> <p> – «ВкусВилл» для партнеров – это в первую очередь расширение ассортимента и привлечение новой аудитории. Базовую корзину ритейлеры закрывают сами. Мы даем другую ценность. И когда ты даешь ценность, а не просто лучшую цену, вопрос стоимости отходит на второй план. Мы работаем через бренд и сформированное доверие к нему. Наша цена – справедливая цена для того уровня качества и сервиса, который мы предлагаем. </p> <p> <b>– Расскажите о команде направления для бизнеса. Какие люди у вас работают?</b> </p> <p> – Это наша гордость. У нас не задержится человек, если он «только про деньги». Мы вкладываемся в развитие ребят. В команде есть люди с самыми разными ролями, но всех объединяют энергичность, предпринимательский подход, эмпатия и искреннее желание услышать потребность клиента и найти решение. Больше половины команды за прошлый год прошли курсы по фасилитации, работе с конфликтами, школу спикера. И никто не отказывается учиться – все понимают, что эти инсайты пригодятся в реальных проектах. </p> <p> <b>– Можете привести пример такого нестандартного проекта, родившегося из запроса партнера?</b> </p> <p> – Таких много. И 70% проектов, которые мы начинали как эксперимент, перерастают в постоянное сотрудничество. Например, перед Новым годом мы думали, как помочь нашим ресторанным партнерам привлекать гостей в дневные часы, когда обычно бывает затишье. И родилась идея детских мастер-классов. Моя коллега придумала, описала проект – и мы предложили партнерам готовое проработанное решение для запуска. Коллеги в Калуге и Вязьме сами поучаствовали в проведении мастер-классов. Получилось очень здорово! </p> <p> Или взять экологические инициативы. Многие партнеры спрашивают, что мы можем предложить. Мы придумали забирать у офисов использованную упаковку. Но этот проект не «взлетел» – для партнеров это оказалось слишком ресурсозатратно: мыть, сортировать, хранить. А вот просьбы не возить заказы в пластиковых пакетах, переходить на оборотную тару – это уже стало базой, такие запросы мы выполняем. </p> <p> <img alt="Источник: «ВкусВилл»" src="/upload/medialibrary/5c7/gz3s1432k02smq0vt4637lsofwyf6ie1/VKUSVILL_Prezentatsiya_Evolyutsiya_kanalov_prodazh_Barinova-YUliya_06.02.26_page_0018.jpg" title="Источник: «ВкусВилл»"> </p> <h5>Источник: «ВкусВилл»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– География ваших поставок впечатляет. Где находится самый дальний партнер и самый маленький город?</b> </p> <p> – Мы работаем с <a href="https://vkusvill.ru/b2b/opt/?utm_source=retail&utm_medium=b2b_online&utm_campaign=interwyu_barinova_b2b_partners_march26&utm_content=article&utm_term=opt" target="_blank" rel="nofollow noopener">партнерами по всей стране</a>: от Благовещенска, Владивостока и Хабаровска на востоке до Салехарда и Норильска на севере. Кроме того, поставляем продукцию в Беларусь, Кыргызстан, а в 2025 году начали работать с Арменией.<br> Что касается самого маленького города… Знаю, что у нас есть партнер в станице в Ростовской области. Так что география очень широкая. </p> <p> <img alt="Источник: «ВкусВилл»" src="/upload/medialibrary/303/yzba62apu2uyhiocv6rtfzpxz686zcyd/VKUSVILL_Prezentatsiya_Evolyutsiya_kanalov_prodazh_Barinova-YUliya_06.02.26_page_0017.jpg" title="Источник: «ВкусВилл»"> </p> <h5>Источник: «ВкусВилл»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Какие ключевые тренды вы видите на рынке поставок для бизнеса и как «ВкусВилл» на них отвечает?</b> </p> <p> – Тренды мы, конечно, отслеживаем. Безлактозная и безглютеновая продукция – это уже не просто мода, а необходимость для многих. Мы это учитываем.<br> Экологическая повестка тоже важна, но, как показал наш опыт со сбором упаковки, она требует упакованного, удобного сервиса с обеих сторон. Простые вещи, как отказ от пластика, работают хорошо. Сложные, требующие дополнительных ресурсов, пока приживаются сложнее. Но мы продолжаем искать решения. </p> <p> <b>– И последний вопрос: если смотреть на 3–5 лет вперед, как вы видите эволюцию направления для бизнеса во «ВкусВилле»?</b> </p> <p> – «ВкусВилл» обычно не любит громких анонсов и обещаний. Но могу сказать, что в этом году мы пересобрали структуру команды и выделили отдельное направление, которое мы назвали&nbsp;«Прорывные проекты». Эти люди будут заниматься именно исследованием новых направлений, поиском идей и их тестированием. Мы сначала проработаем новые гипотезы, протестируем, найдем рабочие модели, потом будем готовы делиться результатами. </p> <p> <img alt="Фото: «Вкусвилл»" src="/upload/medialibrary/ce8/2jb7kdvq00yfpojkvndrkerznizma8d3/VV-Biznes.jpg" title="Фото: «Вкусвилл»"> </p> <h5>Команда направления «ВкусВилл Бизнес» на выставке «Продэкспо». Фото: «Вкусвилл» </h5> <br> <p> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> Tue, 10 Mar 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/elena-uchaykina-karavan-i-skidkino-nashi-formaty-dopolnyayut-drug-druga-pokupateli-supermarketov-idu/ О развитии форматов супермаркета и дискаунтера, топовом ассортименте, сервисах для покупателей и персонала, планах по развитию сетей. <div class="lead"> <p> Пензенский ритейлер развивает супермаркеты «Караван» в домашнем регионе и открывает дискаунтеры «Скидкино» за его пределами. Компания выступает новатором во многих направлениях. Например, в 2018 году она одной из первых в регионе запустила онлайн-доставку – по тем временам смелый шаг. Сегодня этот бизнес приносит ритейлеру стабильную прибыль. Еще одним стратегическим решением стала установка касс самообслуживания (КСО), которые помогли решить проблему нехватки кассиров и повысить удобство для покупателей. Сейчас ими пользуются более половины посетителей точек. Отстраиваться от конкурентов помогает также работа с ассортиментом: в «Караване» команда развивает категорию готовой еды, а в «Скидкино» делает упор на охлажденное мясо и открывает отделы с живыми цветами. </p> <p> &nbsp; </p> <p> О том, как зарабатывать на нетипичных товарных категориях, в чем секрет успеха собственного онлайн-магазина и в какие технологии верит ритейлер, поговорили с генеральным директором сетей «Караван» и «Скидкино» Еленой Учайкиной в рамках #ЭкспедицииRetail 2025. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> «Караван» – сеть из 39 магазинов, работающих преимущественно в формате супермаркета в Пензе и крупных городах Пензенской области. Помимо этого, с 2016 года ритейлер развивает сеть дискаунтеров «Скидкино», представленную 170 магазинами. Объекты работают как в домашнем регионе, так и в Саратовской, Ульяновской, Самарской, Рязанской и Тамбовской областях, а также в Республике Мордовия. Кроме того, холдинг владеет интернет-магазином «Торнадо», предлагающим доставку товаров из магазинов сети. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/a75/4zp034die5381gi99xasjv5rhn53fu00/Foto-1-_1_.jpg" height="900"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> </div> <p> <b>– Вы начинали свой путь на рынке с открытия супермаркетов, но сейчас в структуре сети намного больше дискаунтеров. Можно ли сказать, что этот формат победил на рынке?</b> </p> <p> – Первую точку в формате дискаунтера мы решили открыть в 2016 году: тогда такие магазины набирали популярность. Изучили опыт коллег из соседних регионов, посмотрели, как устроен европейский дискаунтер Aldi. Первый магазин «Скидкино» появился так: мы взяли «Караван» из числа не очень рентабельных, сменили вывеску, убрали часть оборудования, поменяли выкладку и сделали цены на товары ниже. Покупатели на этот формат отреагировали с интересом. И вроде бы поначалу казалось, что дискаунтеры открывать гораздо проще: меньше требований к локации, оборудованию, ремонту. Но позже мы поняли, что это все-таки не просто магазин низких цен, а точка, в которой должно быть еще и чисто, светло, уютно. Поэтому нам постоянно приходится думать об эффективности и снижении затрат. </p> <p> Но при этом супермаркеты – особенно форматы, в которых широко представлена готовая еда – сейчас также востребованы. Традиционное представление о том, что в супермаркет ходят только обеспеченные люди, уже не соответствует действительности. Мы видим достаточное количество, например, пожилых людей, которые приходят в «Караван» и покупают себе конкретный набор продукции собственного производства: суп, салат. Потому что это удобно. </p> <p> При этом, если судить по автомобилям, которые припаркованы у наших дискаунтеров, можно сделать вывод, что обеспеченные люди заглядывают и в «Скидкино». Все покупатели хотят разумно экономить, поэтому обращают внимание на оба наших формата. При этом «Караван» достаточно сложен для масштабирования, поэтому мы развиваем его только в домашнем регионе. Со «Скидкино» можем выходить дальше. Сейчас мы открываем наши дискаунтеры даже в небольших поселках, например, там, где проживает менее трех тысяч человек. </p></div> <p> <img src="/upload/medialibrary/a41/0wl60s74ztug3dvzivkf99a8zf5r9d52/Foto-2-_9_.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Что можете сказать про конкурентную среду в регионах присутствия? Как отстраиваетесь?</b> </p> <p> – В последнее время к нам заходит все больше локальных игроков. Конкуренты точно не дают нам расслабиться, но они же делают нас лучше. А для покупателя конкуренция между сетями – вообще замечательная вещь. </p> <p> Если говорить про способы отстройки от конкурентов, то от федеральных сетей «Караван», конечно, отличается наличием собственного производства. Салат из-под ножа, пекарня прямо в магазине – это наше преимущество. Мы даже сделали зоны кафе, чтобы покупатели могли перекусить на месте. И также надо понимать: если на рынке России мы – малая закупочная сила, то на рынке Пензенской области наша сеть достаточно значимый игрок. Так что нам удается договариваться о ценах с локальными производителями. И вообще, поскольку мы местные, мы лучше знаем наших покупателей и их запросы, поэтому стараемся им соответствовать. </p> <p> <b>– Какие стратегические решения вам приходилось предпринимать, чтобы сохранить и усилить позиции в регионе?</b> </p> <p> – В 2018 году мы впервые задумались об онлайн-доставке. В то время даже маркетплейсов здесь еще не было. Но наш собственник решил, что доставка – это перспективное направление. Так мы создали собственное мобильное приложение и собственный интернет-магазин. При этом сомнений было много, потому что доставка очень затратное направление для бизнеса. </p> <p> Но потом наступил 2020 год, началась пандемия. И мы оказались там, где надо. Сейчас оборот нашего интернет-магазина составляет порядка 50 млн рублей в месяц, и это уже прибыльный бизнес. Средний чек в нашем обычном магазине сейчас в пределах 700–1000 рублей, в интернет-магазине – свыше 1500 рублей. </p> <p> <b>– Как устроена у вас онлайн-доставка? Сколько времени проходит от момента заказа до его получения покупателем? Стремитесь ли вы к пятнадцати минутам, как некоторые игроки?</b> </p> <p> – Покупатель в приложении выбирает товары из каталога. И его заказ «падает» в ближайший магазин, подключенный к этому сервису. Далее заказ собирают – причем сборщик при необходимости может списаться с покупателем в том же приложении. После сборки заказа наши курьеры отвозят заказ покупателю. Мы сотрудничаем также с сервисами доставки, особенно в отдаленных регионах, но в Пензе справляемся собственными силами. </p> <p> Доставлять за пятнадцать минут пока очень дорого. Мы стремимся доставить за час, однако покупатель может выбрать удобный слот. Мы для себя определили стратегию нашего интернет-магазина так – «заполняем холодильник». Предполагаем, что об этом покупатели должны думать заранее, отсюда и среднее время доставки. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/9fe/txnqm9hpczi42u5pehsq9nfftdmismfj/Foto-3-_4_.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <br> <p></p> <p> <b>– Если продолжать говорить об ассортименте: у вас достаточно широко представлены федеральные игроки. Как сейчас распределяются доли между ними и локальными брендами?</b> </p>#ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> – Зависит от категории. Например, в ультрафреше большую долю составляют локальные поставщики. К тому же на территории нашей области есть несколько крупных местных заводов, которые производят продукцию под федеральными брендами – «Черкизово», «Петелинка» и «Дамате». Соответственно, у нас с ними отличные отношения, и их продукция широко представлена в ассортименте наших торговых точек. </p> <p> При этом в «Скидкино» одна из топовых категорий – охлажденное мясо. И данной продукции нам иногда не хватает, поэтому мы работаем даже с очень небольшими производителями. Некоторые из них развивают бизнес конкретно под нас. Примерно такая же история и с овощами: даже внутри собственного холдинга мы закупаем продукцию у сельхозпроизводителей на коммерческих условиях. </p> <p> Все направления нашей работы представляют собой отдельные бизнес-единицы со своими KPI, логистикой, IT, клинингом. Эти структуры работают в рамках собственных бюджетов и оказывают нам услуги по рыночным ценам. При этом каждый задумывается об экономии и эффективности, ведь он должен зарабатывать, а не тянуть бизнес вниз. </p> <p> <b>– Вы упомянули средний чек. Эта метрика по-прежнему важна? Какие еще показатели отслеживаете?</b> </p> <p> – Размер среднего чека мы продолжаем контролировать. И, конечно, понимаем, что есть магазины, в которых низкий и средний чек обусловлен локацией. Например, это может быть точка рядом с офисами или учебными заведениями, где частота покупки выше, но средний чек ниже. Вообще, мы учитываем множество факторов: количество покупателей и выручку на квадратный метр, скорость сборки заказов, количество заказов с опозданиями, проникновение конкретных категорий в чек и так далее. Кстати, категорийный менеджмент сейчас – это новая наука. Мы привлекаем консультантов, чтобы они помогали нам перестроить работу категорийного отдела. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/a49/mp3lv0sd32rkdva4gixxlvoq93rtsgtn/Foto-4-_3_.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Многие игроки рынка переходят с планограмм на схемограммы. Вы за какой подход?</b> </p> <p> – Мы за схемограммы, то есть за более свободное расположение товара на полке, поскольку изменяемость ассортимента сейчас намного выше, чем была раньше. Все столкнулись с этим в 2022 году, когда пришлось находить замену большому количеству товаров, но и сейчас ассортимент регулярно ротируется. При этом покупатель привыкает к определенному расположению товара в магазине, поэтому иногда после реноваций или перестановок ему сложно сориентироваться в точке. </p> <p> Кстати, в мобильном приложении вопрос размещения ассортимента и его распределения по категориям также важен. Там нужно так продумывать название раздела или его обозначение, чтобы пользователям было легко найти нужный товар. В общем, интересных вызовов в этом направлении довольно много. </p> <p> <b>– Закупочная команда для супермаркетов и дискаунтеров у вас одна или у каждого формата своя?</b> </p> <p> – Мы работали по-разному – и объединяли, и делили. Сейчас всеми закупками для всех сетей занимаются одни и те же люди – наш коммерческий отдел. То есть каждая категория товаров одновременно развивается в супермаркете, дискаунтере и онлайн-канале. Эта же команда занимается ценообразованием. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/d7c/cfchwkjotmgkejtll1bfw1ihgp3a9l9y/Foto-5-_2_.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <p> </p> <p> <b>– Если продолжать говорить об ассортименте: у вас достаточно широко представлены федеральные игроки. Как сейчас распределяются доли между ними и локальными брендами?</b> </p> <p> – Зависит от категории. Например, в ультрафреше большую долю составляют локальные поставщики. К тому же на территории нашей области есть несколько крупных местных заводов, которые производят продукцию под федеральными брендами – «Черкизово», «Петелинка» и «Дамате». Соответственно, у нас с ними отличные отношения, и их продукция широко представлена в ассортименте наших торговых точек. </p> <p> При этом в «Скидкино» одна из топовых категорий – охлажденное мясо. И данной продукции нам иногда не хватает, поэтому мы работаем даже с очень небольшими производителями. Некоторые из них развивают бизнес конкретно под нас. Примерно такая же история и с овощами: даже внутри собственного холдинга мы закупаем продукцию у сельхозпроизводителей на коммерческих условиях. </p> <p> Все направления нашей работы представляют собой отдельные бизнес-единицы со своими KPI, логистикой, IT, клинингом. Эти структуры работают в рамках собственных бюджетов и оказывают нам услуги по рыночным ценам. При этом каждый задумывается об экономии и эффективности, ведь он должен зарабатывать, а не тянуть бизнес вниз. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/8ec/uvz7qjmfgqxht22p40el6jf3ga6trmvq/Foto-6.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Еще одна нетипичная категория для магазина, в том числе для дискаунтера – срезанные цветы. Почему вы решили ее развивать?</b> </p> <p> – Это была идея, в которую поверил наш коммерческий директор. Торговать цветами действительно непросто, но это тоже способ отстроиться от конкурентов. Сначала мы продавали свежие цветы только в «Караване», затем они появились в магазинах «Скидкино» с большим трафиком, а потом мы транслировали этот опыт на всю сеть. Сейчас мы активно используем данную категорию в рекламе, нередко размещаем баннеры на фасадах наших магазинов. У нас работают флористы, которые собирают несколько вариантов букетов. Покупатели знают, что у нас можно найти цветы по доступным ценам не только в дни вроде 8 Марта или Дня учителя, но и в любой другой день. Цветы для нас – это категория, на которой мы уже зарабатываем. </p> <p> <b>– Как сейчас устроена логистика в сети?</b> </p> <p> – У нас есть распределительный центр, откуда мы отправляем товары в наши магазины. Плечо доставки – порядка 500 километров. В крупные магазины мы доставляем товар ежедневно, в небольшие или отдаленные точки – два-три раза в неделю. &nbsp; </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/1ea/f8b3ergnft99gzczpxoeip6b216xwkfb/Foto-7.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– В какие технологии верите и инвестируете?</b> </p> <p> – Мы оказались новаторами региона в установке касс самообслуживания. Они появились у нас тогда, когда мы испытывали колоссальную потребность в кассирах. Сейчас люди, особенно из числа молодежи, не очень хотят работать с наличными. Так что КСО стало реальным выходом из ситуации дефицита кадров: в течение полугода мы закупили более 300 касс самообслуживания и установили их во всех магазинах. Сейчас ими пользуются до 55% покупателей в некоторых точках, потому что это удобно и современно. </p> <p> К тому же сейчас на рынке есть множество решений по автоматизации процессов. Мы начали с внедрения проекта мобильного принтера для ценников, чтобы уйти от их вырезания ножницами. Кроме этого, занимаемся приложением для продавцов: программа анализирует, сколько человек должно находиться в тот или иной период в кассовой зоне. Например, сотрудник может получить сообщение о том, что следующие два часа он работает на кассе. В перспективе хотим сделать так, чтобы после закрытия этой задачи он мог также видеть в приложении свой заработок. В будущем мобильное приложение будет ставить задачи по приемке и выкладке товара, проведению локальных инвентаризаций и так далее. Нам кажется, что это очень интересное и полезное направление для разработки. </p> <p> <b>– Каковы дальнейшие планы по развитию сети и открытию новых магазинов?</b> </p> <p> – Сейчас большая команда работает над поиском новых локаций. Мы хорошо понимаем, какие помещения нам нужны под тот или иной формат магазина. Для «Каравана» нам требуется объект от 1500 до 2000 квадратных метров, который располагается в большом жилом районе. Кстати, наш следующий магазин будет запущен как раз в таком месте. </p> <p> Что касается «Скидкино», то планируем открывать порядка 30 новых магазинов в год. Но не гонимся за каким-то определенным количеством. Важно делать любой магазин качественным. Мне кажется, нам повезло, что у нас в сети есть оба формата. Будем стремиться дополнять их новыми опциями и развивать. </p> <p> <b>Смотрите видеоинтервью с Еленой Учайкиной, снятое в рамках #ЭкспедицииRetail 2025:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/706831fec9174b2b3f58a0a1ba4e2743/" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen=""></iframe> </p> <p> <b>Смотрите обзор супермаркета «Караван»:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/e86896fd7d699a1afb73914610bedc3a/" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen=""></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru </h4> Tue, 03 Mar 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/valeriy-palkin-gk-talina-spros-na-zamorozhennye-khlebobulochnye-izdeliya-prevyshaet-predlozhenie/ Один из ведущих агропроизводителей запустил завод по выпуску пиццы шоковой заморозки, чиабатты и багета. <div class="lead"> <p> Группа компаний «Талина» вышла на новый для себя рынок замороженных хлебобулочных изделий. Проект стал ответом на запрос федеральных сетей, использующих технологию допекания в магазинах. Уже запущена первая очередь завода, после выхода на проектную мощность предприятие сможет выпускать 37 тыс. тонн пиццы и 3 тыс. тонн багета и чиабатты в год. О том, какие возможности открывает ритейлерам появление нового крупного поставщика ЗХБИ, как будет развиваться ассортимент и расширяться география поставок, рассказал директор департамента маркетинга ГК «Талина» Валерий Палькин. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/f52/8u8c0u5lmkab3emtnih3jvz4zbidqe13/Foto-1.jpg"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> </div> <p> <b>– Ваша компания, известная в первую очередь как производитель мясных изделий, вышла на рынок замороженных хлебобулочных изделий. Значит ли это, что рынок далек от насыщения? В начале 2022 года мы делали интервью с поставщиком оборудования для пекарен в ритейле, и он тогда сказал, что замороженных полуфабрикатов для выпечки на рынке катастрофически не хватает. Как изменилась ситуация к началу 2026 года?</b> </p> <p> – С тех пор рынок сильно изменился: появились новые игроки, и федеральные, и локальные, текущие производители нарастили мощности, но до сих пор остаются сегменты, по-прежнему испытывающие дефицит, например, чиабатта, багет, цельнозерновой хлеб. И в целом потенциал у рынка высокий. Потребность покупателей растет, и действующие производители не могут полностью ее обеспечить. Этот потенциал мы увидели и решили запустить производство замороженных хлебобулочных изделий. </p> <p> Объем потребления хлеба в России практически не меняется, но трансформируются покупательские привычки и товарное предложение. Если лет двадцать назад самым популярным наименованием была стандартная буханка хлеба крупного хлебозавода, то теперь потребитель привык к свежевыпеченному теплому хлебу, приготовленному непосредственно в магазине. Поэтому почти в каждой торговой точке есть пекарня полного цикла или мини-пекарня, где доготавливают замороженный полуфабрикат. Готовые хлебобулочные изделия стагнируют, а свежевыпеченные продолжают расти на 5–7%, и спрос пока превышает предложение.&nbsp; </p> </div> <p> <img src="/upload/medialibrary/6c4/xjzspvrzeewcpkio9l100b8lzs8180vv/Foto-2-_12_.jpg"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Где расположен завод по производству замороженных хлебобулочных изделий «Талины», какова его мощность и на каком этапе находится проект?</b> </p> <p> </p> <p> – Завод по производству замороженных хлебобулочных изделий расположен в нашем домашнем регионе – в городе Рузаевка Республики Мордовия. Площадь завода составляет 11 тыс. кв. м. Это производство полного цикла, обеспеченное необходимой логистической инфраструктурой. </p> <p> В настоящее время запущено производство чиабатты и осуществляются отгрузки в сети. При выходе на полную мощность будем производить чиабатты порядка 3 тыс. тонн в год. И стартовал еще один масштабный инвестиционно емкий проект – производство замороженной пиццы. В этом сегменте при выходе на полную мощность будем выпускать почти 37 тыс. тонн в год. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Обычно производители замороженных хлебных полуфабрикатов в первую очередь начинают выпускать слоеную мелкоштучку, почему вы выбрали пиццу?</b> </p> <p> – Рынок пиццы тоже растущий. Когда принималось решение о запуске производства чиабатты и пиццы, мы опирались не только на тренды внутреннего российского потребления, но и на зарубежный опыт. Например, потребление пиццы в России сейчас составляет порядка 2,5 кг на одного человека в год, тогда как в Америке – 12 кг, в Европе – 10 кг на человека в год. По нашим оценкам, в ближайшие 5–7 лет потребление пиццы в России будет стремиться к этим показателям, и рынок будет только расти. Чтобы стимулировать быстрый рост потребления и эффективно вписаться в этот тренд, производителю нужно поставить правильную цену и донести до покупателя ценность этого продукта. </p> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/0fa/4vdvx3ts42te45gy667u4vukvcisnc4s/Foto-3-_6_.jpg" height="1200"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> </div> <p> <b>– В чем ценность пиццы, ведь сейчас многие стремятся к ЗОЖ и боятся набрать лишний вес?</b> </p> <p> – Итальянцы активно едят пиццу и не боятся набрать лишний вес. Толстеют от трансжиров фастфуда, а не от натуральных продуктов. В нашей пицце используются только натуральные ингредиенты: классическое тесто, топинги собственного приготовления, мясные деликатесы собственного завода. Это понятный по составу натуральный продукт, который точно не навредит организму. </p> <p> </p> <p> <b>– Какая начинка будет у пиццы?</b> </p> <p> – Линейка достаточно широкая, на старте будет 4–5 позиций, самые распространенные вкусы – «Пеппероне», «Маргарита», «4 сыра», «Ветчина и грибы». </p> <p> <b>– Основу для пиццы выбрали тонкую или толстую? Есть мнение, что в России предпочитают пиццу на толстом тесте, это так?</b> </p> <p> – По нашим исследованиям, предпочтения российских покупателей делятся примерно 60 на 40% – в пользу тонкого теста. В нашем ассортименте будет классическая пицца как на тонком, так и на толстом тесте, а также римская пицца – воздушная с большим количеством альвеол. </p> <p> <b>– На какие каналы продаж нацелена ваша хлебопродукция?</b> </p> <p> – Основной канал – современная сетевая розница, прежде всего это наши партнеры, с которыми уже сложились долгосрочные отношения. Мы прошли все тестовые выработки, приглашали технологов, чтобы они посмотрели процесс производства, получили все необходимые сертификаты. </p> <p> Если чиабатта будет поставляться только в B2B-канал для допекания в магазинах, то пиццу будем поставлять и в B2B- и B2C-каналы: и в пекарни для доготовки, и в морозильные лари торгового зала, под своим брендом Delikaiser, ориентируясь на конечного потребителя. </p> </div> <p> <b>– Какой ассортимент будет выпускать предприятие при выходе на полную мощность и будет ли расширяться ассортимент со временем?</b> </p> <p> – Базовые позиции – чиабатта, багет, пицца. В сегменте пиццы на старте будет 10 позиций – 5 вкусов на толстом и 5 – на тонком тесте. И дальше будем вводить сезонные новинки с разными вкусами, чтобы подогревать интерес потребителей.&nbsp; </p> <p> <b>– Технология шоковой заморозки – давно не новая и ничем особо не отличается у разных производителей. В чем преимущество именно вашего проекта?</b> </p> <p> – Принципиальное отличие нашего проекта – полностью автоматизированные линии. У нас минимизирован ручной труд, и весь процесс – от замеса теста до упаковки – идет в автоматическом режиме. За счет этого удается сохранить вкус продукта. Тесто – хрупкий организм, и для сохранения его текстуры во время и после разморозки важно лишний раз его не трогать, не мять, не беспокоить. На него могут негативно повлиять и перепад температуры, и любое механическое воздействие. Когда все процессы автоматизированы, тесто сохраняет стабильное состояние. Автоматизация дошла до такого уровня, что готовый продукт по вкусу точно не уступает приготовленному вручную. При этом автоматизация обеспечивает более высокую пищевую безопасность. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/fe5/x868tnvydveabmcsuzxdkfuzqk39rid0/Foto-5-_4_.jpg"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Где вы закупали автоматические линии?</b> </p> <p> – Разные части линий закупали у разных производителей, европейских и китайских, так как искали максимально эффективные технологические решения. Обычно производители не делают всю линию, а специализируются на определенных узлах и блоках, например, подпекание, нанесение топинга, заморозка, упаковочные решения, и так далее. Далее интеграторы объединяют все блоки и процессы ИТ-решением, чтобы все компоненты работали в комплексе.&nbsp; </p> <p> <b>– В каком ценовом сегменте позиционируется ваша продукция?</b> </p> <p> – В сегментах средний и средний плюс. Не пойдем в низкий ценовой сегмент, потому что наше оборудование настолько высокотехнологичное и качественное, что производить на нем продукты эконом-сегмента просто неразумно. </p> <p> <b>– Какова география поставок?</b> </p> <p> – Целевая география поставок – регионы присутствия крупнейших федеральных сетей. Пока начали поставлять чиабатту в домашнем регионе – Приволжском федеральном округе, и с выходом на проектную мощность будем расширять географию. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/9d6/rykkr2i978u5xbqbdxvcjni356x51rcl/Foto-6-_2_.jpg"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Ваши планы на 2026 год?</b> </p> <p> – План на текущий год – запустить все линии и выйти на максимальную производственную мощность чиабатты, багета и пиццы. </p> <p> В 2025 году запустили и уже полностью загрузили мощности по производству замороженных чебуреков и блинов. В этом году планируем развивать это направление и увеличить масштабы, запустив дополнительные мощности. </p> <p> Наша компания постоянно анализирует рынок, запускает новые проекты и продукты, ищет новые ниши. Напомню, что еще лет десять назад «Талина» выпускала только мясоколбасные изделия и мясные полуфабрикаты, и только за последние годы созданы заводы по производству кормов для домашних животных, влажных и сухих, запущены первая линия ЗХБИ и завод по производству замороженных полуфабрикатов. И мы не планируем останавливаться на этом. «Талина» умеет быстро строить и запускать заводы. Поэтому изучаем тренды, наблюдаем, чего хочет покупатель, где есть дефицитные направления, и начинаем создавать новые проекты. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/7f6/gbmbmxuu5es2pfo67zo7sa3hh455vlzo/Foto-7-_2_.jpg"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> <br> <p> </p> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> <br> Fri, 20 Feb 2026 12:08:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/polina-shashkova-seven-zadacha-s-tremya-neizvestnymi-da-ladno-reshim-esli-chestno-rasstavim-priorite/ Тренд на сокращение издержек в трейд-маркетинге становится ловушкой. <div class="lead"> <p> В 2025 году рынок усилил фокус на достижение максимальной эффективности трейд-маркетинговых инструментов. Вместе с тем, произошел серьезный рост контроля за трудовыми отношениями и их легализацией. Теневые схемы по оформлению персонала теперь ведут к довольно высоким финансовым и репутационным рискам, при этом дефицит кадров во многих сферах по-прежнему остается высоким. В том числе и в ритейле, где, например, без грамотных представителей бренда занять полку все еще практически невозможно. О том, как строить работу в новых условиях, поговорили c экспертом по торговому маркетингу агентства Seven Полиной Шашковой и экспертом в бизнес-управлении, консультантом FMCG-компаний Ольгой Королевой. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> Российское трейд-маркетинговое агентство Seven (известно на рынке под брендом Progression Group) работает в сфере маркетинговых сервисов с 2007 года. В 2025 году заняло 6-ю позицию Национального рейтинга трейд-маркетинговых услуг РАМУ. Стабильно входит в топ-10 поставщиков трейд-маркетинговых сервисов различных отраслевых рейтингов. Ключевые сервисы: категорийный менеджмент, эксклюзивный стационарный и визитный мерчандайзинг, аудит розницы, технический мерчандайзинг на базе собственной логистики и складских мощностей, мотивационные программы для розницы, консультанты у полки и Brand Ambassador. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img width="526" alt="Ольга Королева, Фото: Seven" src="/upload/medialibrary/b27/b53mr8k20354c6yv0y08ypalxtniqv48/olga-koroleva.jpg" height="527" title="Ольга Королева, Фото: Seven"> </p> <h5>Ольга Королева, Фото: Seven</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Ольга, какие вызовы ожидают рынок розницы в 2026 году, на ваш взгляд?</b> </p> <p> <b>Ольга Королева:</b> Рынок находится в интересном моменте, когда предстоит решить задачу с тремя неизвестными, как в том анекдоте: быстро, качественно, дешево – но выберите только два пункта. Хроническая нехватка персонала уже стала привычной болью, но в 2026 году ситуация обострится из‑за резкого усиления контроля за трудовыми отношениями. Многие игроки еще не осознают новых рисков. Тренд на сокращение издержек также усиливается на фоне стагнации и опасений провала потребительского спроса и становится ловушкой. Компании зачастую не понимают, где именно экономить, слепо режут затраты и уже теряют продажи. Локализация FMCG меняет правила: новые производители щедро инвестируют в трейд‑маркетинг, но часто промахиваются с инструментами. Ритейлеры экспериментируют с СТМ и форматами и гонятся за уникальным ассортиментом, забывая о главном – о потребностях покупателя. </p> <p> Мы в своей практике видим: выживут те, кто умеет балансировать между экономией и эффективностью, кто готов к прозрачности и гибким решениям. </p> <p> <b>– Звучит как головоломка. Как именно найти этот баланс?</b> </p> <p> <b>Ольга Королева:</b> Менять подход. Оптимизировать не по принципу «прокрустова ложа», а с оценкой отдаленных рисков и прибыли. Это касается всех этапов бизнес-процесса. К примеру, кадровые проблемы усугубляют сами компании, когда понимают под экономией возможность нанять временного сотрудника и не заплатить ему в случае невыхода, но не видят негативный эффект для продаж в каждом частном моменте. Желание контроля процессов в реальном времени обернулось для многих псевдоавтоматизацией. Проблема кроется в отсутствии сквозной интеграции с данными и системами клиента. Экономия в моменте – порочный путь. Важно выстроить систему, которая будет выполнять KPI. И тогда, возможно, эффективность будет такой, что и экономить больше не придется. </p> <p> <b>– Как такой подход может решить проблему с персоналом для розницы?</b> </p> <p> <b>Ольга Королева:</b> Дефицит кадров – уже не проблема, а реальность, с которой мы работаем. По данным аналитиков, общий дефицит кадров на рынке сейчас составляет порядка 4,5 млн человек, в нашей индустрии – примерно 1,5 млн человек. Ритейлеры закрывают «дыру» за счет временных сотрудников, их сегодня около 15% всего персонала торговых точек. По факту такой человек за время смены выполняет множество задач – от мытья полов до выкладки товара на скорость. При этом вся ответственность остается на штатных сотрудниках. Ритейлер прав, он решает свои задачи. Но для поставщика такой подход обернется провалом продаж. </p> <p> Самозанятость все еще остается «серой зоной», она пока лишь отчасти приемлема для временного персонала ритейла со множеством оговорок. Для FMCG-компаний по проектам с постоянным обслуживанием торговых точек подобная практика – даже не тонкий лед, а пороховая бочка. В 2025 году с рисками столкнулись те, которые даже не пытались уходить от налоговых обязательств. </p> <p> <b>– С какими именно проблемами столкнулись FMCG-компании?</b> </p> <p> <b>Ольга Королева:</b> В 2025 году на рынке произошла трансформация подходов различных проверяющих органов к контролю работы и выплат по самозанятости, а также максимальное «обеление» всех и вся. В результате этого многие так называемые схемы, которые раньше могли применяться, теперь стали откровенно недопустимыми и ведут к очень серьезным рискам. </p> <p> Влияние рынок уже ощутил: массовые налоговые проверки вывели с рынка минимум два крупных агентства, еще несколько – под ударом. </p> <p> <b>– Какие решения ваше агентство предложило рынку для преодоления этой проблемы?</b> </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img alt="Полина Шашкова, Фото: Seven" src="/upload/medialibrary/b88/1hirx12w7jklwk3the0qbsyp522znbd5/SHashkova-Polina.jpg" title="Полина Шашкова, Фото: Seven"> </p> <h5>Полина Шашкова, Фото: Seven</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>Полина Шашкова:</b> Мы разработали <a target="_blank" href="https://progressiongroup.ru/cases/#MERCHANDISING" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">антикризисное решение</a> для компаний, оказавшихся в ситуации форс-мажора по мерчандайзинговым проектам. Действовали от запроса тех, кто был вынужден искать срочную замену исполнителей по текущим контрактам, при этом в пуле отсутствовали подходящие подрядчики. Мы смогли «подхватить» эти проекты за счет отлаженных бизнес-процессов и большой инхаус-команды. Правда, с учетом географии по всей стране и подбора сотрудников «под ключ» со сроком «вчера» это была работа в режиме 24/7. </p> <p> Наше взаимодействие, как партнера, предполагает, что мы ориентируем заказчика на адекватную организацию процессов. Крупные FMCG‑компании продолжают гнаться за сокращением издержек на персонал, но этот подход устарел. </p> <p> <b>– Поделитесь рабочими лайфхаками эффективной организации процессов?</b> </p> <p> <b>Полина Шашкова: </b>С удовольствием! Начнем с базы – эффективный профайл. Это учет специфики категории, продукта и региона и подбор именно того персонала, который будет мотивирован на работу. Сэкономив на этом этапе, вы непременно получите дополнительные затраты на обучение, наставничество, супервайзинг в самой ближайшей перспективе вкупе с форс-мажорами. Важно помнить поколенческие особенности. Например, зумеры не мирятся с напряженным графиком и недружественным отношением и могут не выйти на работу просто из-за отсутствия настроения. В то время как дамы 50+ могут работать с максимальной вовлеченностью и отдачей. </p> <p> Ольга говорила о псевдоавтоматизации. Дело в том, что количество систем контроля полки, сотрудников, виртуальных стоков растет из года в год обратно пропорционально качеству. Image Recognition, SFA с распознаванием активности, автоматическая маршрутизация, облачный документооборот – все процессы давно автоматизированы. Но важно пересобрать метрики под запрос конкретной компании. Не просто закрыть галочку «у нас есть маршруты, по которым ходят 500 человек», а в режиме реального времени отслеживать, как именно они работают, вести контроль и аудит. </p> <p> Тот, кто это поймет, выиграет в 2026 году и полку, и продажи. </p> <p> <b>– Чем отличается ваш подход к полевым проектам?</b> </p> <p> <b>Полина Шашкова: </b>Наш подход – это прозрачность плюс экспертиза. Мы никогда не использовали «схемы», всегда работали открыто. Я бы выделила четыре основные компетенции: </p> <p> </p> <ul> <li> <p> <b>Работа на сложных территориях.</b> Например, успешно работаем в Крыму: знаем местную специфику, умеем формировать юридическую отчетность. Многие конкуренты до сих пор не могут зайти на эти рынки. </p> </li> <li> <p> <b>Глубокое знание регионов. </b>Когда клиент называет город, мы уже знаем, какое предприятие там градообразующее, каковы цели местного населения, на что делать упор при наборе людей. </p> </li> <li> <p> <b>Учет локальных нюансов.</b> Пример: при расчете компенсационного пакета для мерчандайзеров на Крайнем Севере мы закладываем вдвое больше расходов на ГСМ. Зимой люди на разъездной работе не глушат машину: иначе не заведут. Клиент может не знать этих деталей, но мы их учитываем, и это сокращает время на запуск проекта. </p> </li> <li> <p> <b>Аналитика и лидогенерация.</b> Мы не просто подбираем персонал – мы анализируем рынок с точки зрения HR, создаем эффективные каналы привлечения кандидатов. </p> </li> </ul> <p> Наша цель глобальна: не только снять риски – не создавать их, нивелировать уже имеющиеся и уберечь нашего партнера от провала. И да, мы работаем по KPI с показателем 97–98%. </p> <p> <b>– Могли бы вы дать некий чек‑лист для тех, кто подбирает поставщика услуг: на что стоит обращать внимание?</b> </p> <p> <b>Полина Шашкова: </b>Раньше чаще всего мы рассматривали это через принцип закупок, где есть таргет, связанный с ценой. Но сейчас стоит больше обращать внимание на открытость и прозрачность бизнес-процессов. </p> </div> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>Чек‑лист для выбора поставщика услуг</b> </p> <ol type="1"> <li><b>Прозрачность отношений. </b>Избегайте партнеров, которые предлагают схемы экономии на налогах.</li> <li><b>Опыт работы в сложных условиях.</b> Проверьте, есть ли у поставщика опыт работы на специфических территориях (Крайний Север, Крым и т. д.).</li> <li><b>Достаточность экспертизы и глубина аналитики.</b> Оцените, насколько компания понимает специфику вашего продукта и региона.</li> <li><b>Проактивность и доступность.</b> Агентство отключается в 18:00 и не спешит отвечать на запрос? Это не что иное, как проектный риск.</li> <li><b>Контроль и отчетность.</b> Убедитесь, что поставщик готов предоставлять детальную прозрачную отчетность и аудит по всем пунктам.</li> <li><b>Гибкость и скорость. </b>В условиях дефицита персонала важна способность быстро масштабировать ресурсы.</li> <li><b>Наличие инхаус-команды.</b> Знакомьтесь с потенциальной командой на этапе тендера и запрашивайте опыт каждого и зоны ответственности.</li> <li><b>Долгосрочная стратегия.</b> Выбирайте партнера, готового к долгосрочному сотрудничеству, а не к разовым проектам.</li> <li><b>Репутация.</b> Изучите отзывы клиентов, проверьте историю компании на предмет налоговых и юридических проблем.</li> <li><b>Успех реализации.</b> Проверьте, все ли проданные проекты агентство смогло успешно завершить с нужными показателями.</li> </ol> <p> <b>– Ольга, по‑вашему, каким будет будущее трейд‑маркетинга на горизонте, который вы можете представить? К чему стоит готовиться игрокам?</b> </p> <p> <b>Ольга Королева:</b> Будущее трейд‑маркетинга – в коллаборации ритейла, производителей и изменения подхода к реализации и контролю эффективности. </p> <p> Мы привыкли, что они постоянно борются – производитель пытается заставить ритейлера купить, поставить, организовать и так далее. Ритейлер, в свою очередь, пытается получить лучшую цену, условия, отсрочку оплаты и прочее. </p> <p> Мне кажется, что эту борьбу пора заканчивать. Нужно учиться сотрудничать. Ключевой тренд – не забивать полки товаром, а делать их суперэффективными. Нужен процесс на уровне win-win и для ритейлера, и для производителя, и, что самое важное, для покупателя. Те, кто перейдет от конкуренции к партнерству, выиграют в долгосрочной перспективе. </p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru</h4> <br> Thu, 05 Feb 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/yuliya-kochneva-lemana-pro-inogda-odin-negativnyy-otzyv-zastavlyaet-snyat-s-prodazhi-desyatki-tovaro/ DIY-ритейлер «Лемана ПРО» рассказал о контроле качества, собственной лаборатории и работе с СТМ. <div class="lead"> Крупный DIY-ритейлер «Лемана ПРО» разработал комплексную систему управления качеством, которая включает отбор поставщиков, контроль выпуска собственных марок (СТМ), проверку товаров в своей лаборатории и анализ обратной связи от покупателей. Компания контролирует не только СТМ, но и сторонние бренды: тестирует их продукцию и предлагает производителям варианты доработок, если на артикул поступают негативные отзывы. О системе оценки качества, возможностях собственной лаборатории и подходах к работе с СТМ рассказала Юлия Кочнева, директор по качеству «Лемана ПРО». </div> <br> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <img src="/upload/medialibrary/f52/k9h7dp6sx0m1rcasrwst00qa88n8u2hf/Foto-1-_6_.jpg" title="Источник: «Лемана ПРО»"> <h5>Источник: «Лемана ПРО»</h5> </div> <p> </p> <p> <b>– Как выстроен процесс проверки качества товаров от поставщиков в «Лемана ПРО»?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Система построена на нескольких уровнях. Первый – база безопасности. Все товары, независимо от канала продаж, должны соответствовать законодательным требованиям. Мы следим за изменениями в законах, запрашиваем, проверяем и храним документы о соответствии от каждого поставщика. </p> <br> <p> Следующий уровень – проектная работа и квалификация: собираем наше видение товара в техническом задании и оцениваем соответствие товара требованиям технического задания. Квалификационные испытания товара могут проходить в нашей лаборатории или в лабораториях более чем 50 аккредитованных партнеров. Отдельно проводится квалификация производства – аудит независимыми организациями, чтобы убедиться, что производство способно обеспечить стабильный выпуск продукции заданного качества. </p> <br> <br> <p> <b> – Вы не только продаете сторонние бренды, но и развиваете собственные марки. Чем отличается система проверки СТМ от работы с брендами поставщиков?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Сами этапы проверки не отличаются: для товаров собственных торговых марок (Monlid, Dilwis, Kreaforta, Konsensa, Beginia) и других товаров мы проводим квалификационные испытания, контроль документации, аудит производства. Разница не в этапе, а в глубине погружения. Если с СТМ мы сопровождаем товар «от и до», то в случае с брендами партнеров часть ответственности все же лежит на поставщике, мы же контролируем только базовые моменты. </p> </div> <div class="details-in-article"> <strong class="details-in-article__top-title">Как «Лемана ПРО» работает с СТМ, читайте в статье:</strong> <a href="https://www.retail.ru/articles/strategii-i-taktiki-rynka-diy-v-2025-godu/" class="details-in-article__block-container" target="_blank" rel="noopener"> <div class="details-in-article__image"> <img src="/images/components/snippets/pen-field.svg"> </div> <div class="details-in-article__content"> <div class="p3 details-in-article__title"> Статья </div> <div class="p2 details-in-article__descr"> Стратегии и тактики рынка DIY в 2025 году </div> </div> <div class="details-in-article__arrow-wrapper"> <img src="/images/components/snippets/arrow-right_gray.svg"> </div> </a> </div> <p> <b>– Как в таком случае строится работа с товарами собственных брендов?</b> </p> <br> <p> – Проверка начинается с установления требований – собираем техническое досье, разрабатываем методики испытаний, чек-листы, библиотеку дефектов. Далее идет этап квалификации: те поставщики, чьи товары прошли квалификацию, могут выиграть тендер. Утверждается эталонный образец (Golden Sample), который становится стандартом качества. </p> <br> <p> Мы проверяем маркировку, инструкции, упаковку на соответствие законодательству. В процессе участвуют инженеры по качеству, которые оценивают и производство: проводятся технический и социальный аудиты, утверждаются контрольные точки на производстве. </p> <br> <p> Если товар подлежит обязательному подтверждению соответствия, мы запрашиваем сертификаты или декларации. Без этих документов товар не допускается к продаже. Также мы проверяем добровольные сертификаты, например, если поставщик использует маркировку «органический» на своей продукции.&nbsp; </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/e20/flpx7rzeafcn03z8tfe8tuc3to2xkj9u/Foto-2-_6_.jpg"> </p> <h5>Источник: «Лемана ПРО»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Вы можете снять с продажи товар из-за плохих отзывов?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Иногда один негативный отзыв действительно заставляет нас снять с продажи десятки похожих товаров. А иногда – ни одного: если товар соответствует требованиям, но не вызывает доверия у покупателей (так называемые trust-killers), мы улучшаем его совместно с поставщиком. Наши инженеры глубоко погружаются в каждую деталь, чтобы внести изменения в изделие. Например, если подушка из латекса вдруг пожелтела, инженеры предложат фабрике выдерживать ее после производства в темном месте, увеличить время выдержки на 24 часа, а перед отгрузкой добавят дополнительный визуальный контроль партии.&nbsp; </p> <br> <p> Иногда отзывы покупателей немного о другом, не о товаре, но об удобстве его использования. Здесь в качестве примера можно назвать триммер с очень узким ремешком, который врезается в плечо, когда человек работает на даче. Будем ли снимать триммер с полки? Нет. Но будем дорабатывать – вместе с поставщиком подумаем, как заменить ремешок или сделать накладку, которая перераспределит нагрузку. </p> <br> <p> Бывают ситуации, когда дорабатывать товары не нужно, достаточно изменить процессы. Например, раньше у нас были большие списания живых растений. После жалоб от клиентов мы ужесточали проверки товаров, но ситуация не менялась. Тогда пошли другим путем – пересмотрели внутренние процессы: стали развивать компетенции персонала, оптимизировали приемку и организовали уход за растениями в торговом зале. Жалоб в этой категории стало меньше. </p> <br> <p> <b>– Если говорить про доработку товара, то насколько ритейлер может влиять на эти изменения? Или возможны только минимальные доработки, например, замена комплектующих?</b> </p> <br> <p> – Тут тоже есть варианты. Однажды мы заметили негативные отзывы на унитаз – люди жаловались, что после установки в бочке появлялась течь. Испытания подтвердили нарушение геометрии. После этого на производстве добавили дополнительную контрольную точку по измерению горизонтальности и ввели внеплановые проверки. Еще примечательный случай, который заставил производителя изменить конструкцию. Покупатели жаловались на трубку домофона: слишком мягкий пластик, буквально после нескольких нажатий ломалась кнопка открытия двери, и в целом были проблемы с подключением. Производитель изменил конструкцию, заменил электронные компоненты и внедрил двухэтапную проверку их качества. </p> <br> <p> Иногда достаточно поменять только комплектующие. Например, как-то покупатель пожаловался, что с мебельной ручкой в комплекте шли слишком большие саморезы, которые повредили фасад при сборке. Мы вместе с поставщиком решили эту проблему, заменив саморезы на подходящие по размеру. </p> <br> <br> <p> <b>– Если приходит жалоба, вы проверяете все товары в партии или какую-то часть?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Когда получаем информацию о проблеме (например, стремянка шатается), можем быстро изъять образец и проверить его. В этом случае лаборатория для нас – важный инструмент для превентивного контроля и оперативных проверок. </p> <br> <p> Однако проверяем не каждый товар, а только типовой образец. Например, если продаем десять столов – проверим один, если продаем выключатели десяти разных цветов – возьмем один артикул. Результаты испытаний типовых образцов распространяются на весь ассортимент.&nbsp; </p> <br> <p> Если же товар подлежит обязательному подтверждению соответствия, обращаемся в аккредитованные лаборатории. Для товаров, не требующих сертификации (например, метизы), мы разрабатываем собственные программы испытаний и проводим их сами.&nbsp; </p> <p> <b> – Вы упомянули про собственную лабораторию. Что она собой представляет?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – О лаборатории мы мечтали давно, но только после переезда в новый офис в 2023 году превратили эту мечту в реальность. И с тех пор значительно упростилось наше взаимодействие с партнерами и клиентами.&nbsp; </p> <br> <p> Лабораторию используем в двух случаях: для тестирования товаров в рамках проектов и для потребительских испытаний. Например, собираем новый шкаф по инструкции поставщика, оцениваем изложение информации, удобство сборки, качество крепежей. </p> <br> <p> Также в лаборатории проводим испытания, основываясь на обратной связи от клиентов. Если в сторонних организациях проверки могут занимать до месяца, то в нашей лаборатории мы можем реагировать на негативные кейсы в день их регистрации. За год мы обрабатываем около 500 случаев. Так в 2025 году мы провели 11&nbsp;тысяч часов длительных тестов, что в среднем составляет более 900 часов в месяц. </p> <br> <br> <br> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Источник: «Лемана ПРО»" src="/upload/medialibrary/e5f/r2w2y9he4eqnu19tqaqzp7iintgki5nf/Klimaticheskaya-kamera.png" title="Источник: «Лемана ПРО»"> </p> <h5>Источник: «Лемана ПРО» </h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/a5a/aa2737q8yxffoomg6qymnyesols2199o/3.2.jpg"> </p> <h5>Источник: «Лемана ПРО» </h5> <br> <p> </p> </div> </div> <br> <p> <b> – Какие товары можно проверить в лаборатории?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – В лаборатории мы организовали пространство так, чтобы можно было использовать его максимально эффективно. У нас есть климатическая камера с возможностью регулировать температуру от +150 до -35&nbsp;°C. Это особенно важно для материалов, которые должны выдерживать морозы, удары и резкие температурные изменения. Есть камера свето-погоды, которая имитирует воздействие ультрафиолетового излучения на материалы. Мы контролируем температуру, влажность и интенсивность излучения. Это важно для товаров, которые должны быть устойчивы к ультрафиолету, – таких как садовая мебель, лакокрасочные изделия и уличные декоративные предметы. </p> <p> <br> Также в лаборатории есть камера соляного тумана – это устройство, которое за короткое время может создать воздействие агрессивной среды на материалы. За 100 часов испытаний мы достигаем эффекта, аналогичного десяти годам реального использования. Это важно для материалов, которые должны быть устойчивы к коррозии. </p> <p> <br> <br> </p> <p> <b>– Есть ли товары, которые вы не можете проверить самостоятельно?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Здание, в котором размещается лаборатория, не предназначено для работы с опасными веществами, поэтому мы не можем проводить, например, испытания горючих жидкостей. Также лаборатория не подходит для испытаний едких химических веществ, их негде хранить. </p> <br> <p> Кроме того, мы не можем полноценно проверять мебель, так как оценка пожаробезопасности требует определенного оборудования и специального помещения – у нас возможны лишь физико-механические испытания.&nbsp; </p> <br> <p> Если не можем проверить сами, то обращаемся к внешним лабораториям. У нас более 50 аккредитованных партнеров, работающих по разным методикам. Но даже здесь есть сложности. Например, для проверки смесителей их нужно около двух недель промывать водой на специальном стенде. В любом испытательном центре ограничена производительность стенда, поэтому иногда приходится долго ждать своей очереди. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <br> <b>– Вы нанимаете отдельных специалистов для работы в лаборатории или это сотрудники зала, например?</b> </p> <br> <p> – У нас есть инженеры по качеству, которые сопровождают товар: разрабатывают техническое задание (ТЗ), работают с отзывами, делают методики и проводят испытания. Если у инженера задача написать двадцать ТЗ и нет времени на испытания, он отдаст их в одну из лабораторий-партнеров. </p> <br> <p> <b> – Назовите частые причины, по которым поставщик не проходит проверку качества. И как работа с ним строится дальше в этом случае?</b><br> <br> </p> <p> – Причины могут быть разные, чаще всего – несоответствие товара нашим требованиям или ожиданиям покупателей. Иногда контролирующие органы проводят проверку и предписывают приостановить реализацию продукции.&nbsp; </p> <br> <p> Если поставщик не проходит проверку с первой попытки, но мы хотим с ним сотрудничать и видим потенциал, то помогаем ему. Например, можем разработать план контроля и доработать нужные параметры. Даем список замечаний, поставщик меняет что-то на производстве: налаживает линию, переделывает пресс-формы, вводит новые этапы контроля. После доработки изделий он выходит на второй раунд тендера. Пример из практики: плита для мебельных изделий не прошла тесты на разбухание и стойкость кромок к воде. Мы с поставщиком заменили ее на водостойкую и изменили клей. После этого повторные испытания прошли успешно. </p> <br> <br> <p> <b>– Бывает ли, что поставщик сам предлагает улучшения?</b> </p> <br> <p> – Да, например, они могут предложить улучшить состав или технологию без увеличения себестоимости, чтобы повысить долговечность товара. В таких случаях мы пересматриваем спецификации и внедряем улучшения. Это обычная практика для инженеров по качеству, у которых всегда в работе несколько десятков таких кейсов. </p> <p> Допустим, поставщик хочет заменить пленку на фасаде: коммерческая команда оценивает соответствие цвета и потребительских характеристик, а команда качества – насколько новая пленка соответствует требованиям технического задания. В этом случае мы проводим полноценную новую квалификацию. Иногда же достаточно просто потребительского тестирования – например, если была замена мебельной фурнитуры. </p> <br> <p> <b>– Как часто доработка товара приводит к изменению его себестоимости? Есть ли показательные примеры?</b><br> <br> </p> <p> – Доработка товара почти всегда увеличивает его стоимость, но это не всегда необходимо. Иногда достаточно лишь пересмотреть план контроля или изменить параметры производства. Например, случай с подушками, про который рассказывала выше.&nbsp; </p> <br> <p> Есть и обратные примеры. При разработке смесителей мы столкнулись с тем, что они не проходили тесты по гигиене воды. Вместе с изготовителем мы долго подбирали оптимальный состав сплава и адаптировали пресс-формы. Такие значительные изменения неизбежно ведут к увеличению стоимости производства. В итоге, конечно, стараемся найти разумный баланс между качеством, безопасностью и стоимостью, чтобы предложить покупателю качественный товар по разумной цене. </p> <br> <h4 style="text-align: right;"> Retail.ru </h4> <br> <p> <br> </p> <br> Mon, 02 Feb 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/oleg-lysov-gmcs-riteyl-smelee-eksperimentiruet-s-tekhnologiyami-chem-proizvodstvo/ Как цифровизация стимулирует менять бизнес-процессы, а ИИ предсказывает выгорание сотрудников. <div class="lead"> О том, чем отличается цифровизация от автоматизации, как компании перешагнули 50%-ный рубеж в цифровой трансформации, почему в этих процессах ритейл обгоняет производство и как искусственный интеллект предсказывает выгорание сотрудников, рассказал Олег Лысов, вице-президент компании GMCS, для&nbsp;подкаста CEO LAB. <p> </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <img alt="Фото: GMCS" src="/upload/medialibrary/dc3/mudm7lzsuo67jdti0vj9wjv9kdx02n5p/photo_2025_12_04_12_32_40.jpg" title="Фото: GMCS"> <h5>Фото: GMCS</h5> </div> <p> <b>– Какие вызовы в области цифровизации вы считаете наиболее критичными для современных компаний?</b> </p> <p> – Современные компании должны обладать культурой цифровизации. Ключевой вызов связан с разграничением понятий «автоматизация» и «цифровизация». Автоматизация – это улучшение физических процессов с помощью IT. Цифровизация – это полный их перевод в цифровое пространство, создание цифровых двойников физических объектов. Это принципиальное отличие: физический процесс ограничен своей природой, цифровой – ограничен лишь скоростью света. Актуальнейшая задача – перевод максимального количества физических объектов в цифровое пространство, построение там эффективных процессов, которые затем гибко управляют физическим миром. </p> <p> <b>– Есть ли в России примеры 100%-ной цифровизации?</b> </p> <p> – Примеров всеобъемлющей цифровизации пока нет, это будущее, хотя и не очень далекое. Однако многие компании, как мы знаем, активно над этим работают. Например, мы реализуем проекты на всех уровнях: от управления производственными процессами до создания цифровых двойников на базе данных. Лидеры рынка, включая пищевую отрасль, уже занимаются такими проектами. Но здесь многое зависит от уровня зрелости компании и наличия у нее видения своего «эталонного» цифрового образа. </p> <p> <b>– На каком уровне цифровизации находятся компании-лидеры?</b> </p> <p> – Многие лидеры уже перешагнули рубеж в 50%. Особенно интенсивно этот процесс пошел за последние 5–6 лет. Импортозамещение стало дополнительным драйвером: стремясь устранить риски остановки оборудования, компании начали проекты по замене технологий, параллельно вкладываясь в цифровую трансформацию. Сейчас мы входим во вторую фазу: основные критические процессы находятся в безопасном периметре, и фокус смещается на то, где можно что-то улучшить в рамках обычной деятельности. </p> <p> <b>– Автоматизация стала фактором стратегического преимущества?</b> </p> <p> – Автоматизация в большинстве случаев по-прежнему направлена на экономию или компенсацию нехватки ресурсов, например, людей. Однако для достижения высокого уровня цифровизации нужен очень высокий уровень автоматизации. Цифровой процесс должен идеально управлять физическим процессом. Появление в компаниях должности «руководитель цифровой трансформации» (CDTO – Chief Digital Transformation Officer) как раз связано с этим переходом. Директор по информационным технологиям (CIO – Chief Information Officer) фокусируется на инфраструктуре и автоматизации, CDTO – на изменении бизнес-модели для повышения конкурентоспособности. </p> <p> <b>– Есть ли примеры глобальных изменений в компании с приходом CDTO?</b> </p> <p> – Да, таких примеров много. В производственных компаниях и ритейле CDTO, способные донести до акционеров новую концепцию бизнеса, реализуют дорогостоящие проекты, фактически получая в подчинение на время проекта производственников, финансистов и логистов. Это революционизирует подходы, особенно в сфере производства готовой продукции. В том числе и у российских компаний, выходящих на рынок с новыми парадигмами. </p> <p> <b>– Какие цифровые решения для повышения производительности труда вы внедряете?</b> </p> <p> – Объектом управления все чаще становится человек, и поэтому актуальность набирают различные HR-проекты. Например, онбординг: качественная и быстрая интеграция напрямую влияет на кратко- и долгосрочную производительность. Внедряются решения для подбора наиболее подходящих кандидатов. Особенно интересны проекты с использованием искусственного интеллекта для прогнозирования выгорания сотрудника на конкретной должности. AI может спрогнозировать, когда у человека пропадет мотивация, что позволяет варьировать задачи и поддерживать высокую среднюю производительность. Второй класс задач – математическое моделирование и оптимизация. Например, для крупной ресторанной сети быстрого питания мы реализовали проект оптимизации выхода смен персонала не экспертным мнением, а жесткой математикой, минимизируя затраты при сохранении уровня сервиса. </p> <p> <b>– С каких проектов по повышению производительности вы начинаете?</b> </p> <p> – Эффект часто приносят даже не сами проекты, а наведенные изменения. Пример из нашей практики: обсуждая с клиентом проект за 50 млн рублей, в ходе предварительного анализа мы выявили проблему в работе склада, и клиент нашел возможность сэкономить 100 млн, еще не начав проект. Наши консультанты, задавая вопросы в ходе предпроектного обследования, часто стимулируют внутренние команды пересмотреть сложившиеся подходы. </p> <p> На другом проекте по складской оптимизации запас в 25% заказчик считал константой, но после начала проекта команда клиента сама снизила его до 12% без потерь сервиса, просто начав задумываться над правильными вопросами. </p> <p> <b>– В чем ключевая роль консультанта на проекте цифровизации?</b> </p> <p> – Роли различаются. Первый уровень – это топ-консультанты, которые работают с акционерами и топ-менеджментом, приносят свежие идеи и практики из других отраслей. Вторая часть – команды, заточенные на результат и внедрение, которые получают кайф от запуска работающей системы. Третья – «адаптеры» или рационализаторы, которые улучшают существующие процессы, что ближе к автоматизации. Также важна роль поддержки для сохранения достигнутых результатов. Нужны и разные поколения: молодое поколение ИТ-специалистов мыслит иначе и говорит на одном языке с такими же «молодыми» менеджерами со стороны клиента. Как правило, мы не начинаем проект «сверху», пока не сформируем потребность на уровне среднего менеджмента. </p> <p> <b>Посмотрите выпуск подкаста CEO LAB с Олегом Лысовым</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/35f936bf6e87714e02ac8a7c89ff2e3a" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <p> <b>– Какова роль стандартизации процессов в цифровизации?</b> </p> <p> – Это критически важный вопрос. В глобальной практике существует множество промышленных и корпоративных стандартов, под которые заточены менеджеры. В России многие успешные лидеры создали свои уникальные процессы и сопротивляются изменениям, пока компания не начинает расти или поглощать активы. Сейчас, в эпоху слияний и поглощений, стандартизация стала необходимостью для управления разнородными активами. Цифровизация здесь дает интересный эффект: когда процесс описан и запущен в цифровом пространстве, его сложнее обойти, он сам начинает регламентировать свою деятельность. Это как стремительное проникновение в Африке мобильного интернета, минуя этап компьютеров. Другими словами, цифровизация может помочь быстрее создать и внедрить новые стандарты. </p> <p> <b>– Где цифровизация происходит быстрее: в ритейле или в производстве?</b> </p> <p> – Однозначно в ритейле. Здесь выше конкуренция, скорость принятия решений и готовность рисковать. Ритейлеры запускают эксперименты, которые производству даже в голову не придут. Например, сложная предиктивная аналитика на базе AI для определения, какой продукт или услугу рекомендовать покупателю к уже выбранному, ушла далеко от простой логики «хлеб – масло». Производство, создающее продукт, пока отстает, хотя и движется в том же направлении. </p> <p> <b>– Насколько важна убежденность руководства для старта проектов?</b> </p> <p> – На сто процентов. Без убежденности и поддержки руководства входить в такие проекты бессмысленно. Бывает, что инициатором выступает менеджер (например, тот же CIO), которого не слышит топ-менеджмент. Мы никогда не идем «сверху», не сформировав потребность и не синхронизировав заинтересованных менеджеров. Если проект находится на стыке зон ответственности (например, производства и HR), то без их гармонизации начинать проект не стоит. Поэтому цикл предпродажной подготовки может занимать от шести месяцев до года. </p> <p> <b>– Как обосновать крупные инвестиции в цифровизацию?</b> </p> <p> – Учиться. Заметный тренд последних пяти лет – приход в консалтинг бывших топ-менеджеров крупных компаний. Они хотят набраться опыта, связанного с цифровыми процессами, посмотреть на свою деятельность со стороны и добавить в портфолио успешный цифровой проект. Например, к нам в компанию такие специалисты приходят на год-полтора, а затем возвращаются на рынок, становясь уже нашими потенциальными клиентами, поскольку они хорошо понимают наши возможности, экспертизу. Таких людей у нас около 5% от штата в 600 человек. </p> <p> <b>– На каком этапе «дружбы» с искусственным интеллектом вы находитесь?</b> </p> <p> – Мы активно применяем AI. Из-за конфиденциальности некоторые клиенты прямо в договорах запрещают использование их данных для обучения AI. Мы фокусируемся на локальных решениях. AI уже пишет простой код, помогает в создании документов (например, структуры инструкций). Разработаны конкретные сценарии использования: динамические AI-анкеты для прогнозирования риска увольнения, создание контента для дистанционного обучения, интеллектуальные чаты для преонбординга, скрининг резюме с контекстным поиском (например, по аббревиатуре вуза, а не по ключевым словам). </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– На какие тренды в цифровизации стоит обратить внимание в ближайшие три года?</b> </p> <p> – Безусловно, сейчас это искусственный интеллект – в ближайшее время произойдет квантовый скачок в его ежедневном использовании на предприятиях. Второй – предиктивная аналитика и оптимизация. Появление типовых продуктов позволяет решать оптимизационные задачи по цепям поставок, производству без глубокого знания математики. Это кардинально меняет подход к управлению затратами, выручкой, маржой. Экспертов, способных делать это «в голове», становится все меньше, и математические модели их успешно заменяют или дополняют. </p> <p> <b>– Какую одну ключевую мысль вы бы донесли до руководителей о цифровизации?</b> </p> <p> – Акционерам я бы посоветовал критически посмотреть на свой бизнес с точки зрения того, каким он должен быть через 5–7 лет в условиях развивающейся цифровизации. Если не думать об этом, бизнес может быстро устареть. Цифровую трансформацию делаешь ты – либо ее делает твой конкурент. Менеджерам же важно учиться цифре через эксперименты и пилотные проекты. Необязательно начинать с многомиллионных вложений. Можно взять low-code платформу, оцифровать небольшой кусочек процесса и на этом примере сформулировать единую концепцию для акционеров. Такой проект создает цифровое пространство, цифровые профили и дает почву для дальнейшего движения вперед. </p> </div> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> Thu, 29 Jan 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/aleksandr-podolchak-metro-bolee-200-tysyach-trening-chasov-kompaniya-predostavlyaet-sotrudnikam-kazh/ Как Metro нанимает, адаптирует, обучает и удерживает персонал на сложном рынке. <div class="lead"> <p> Каждый третий сотрудник Metro работает в компании более 10 лет, а средний стаж работы – 7 лет. Для сферы торговли это немало. О том, как Metro находит своих людей, обучает и удерживает персонал на дефицитном рынке, почему адаптация имеет решающее значение и какова роль внутренней культуры, мы поговорили с директором по персоналу и корпоративной культуре Metro Александром Подольчаком. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 35%" class="picture__image"> <img alt="Фото предоставлено от mariya.utkina@metro-cc.ru 20.01.26 для материала "Александр Подольчак, Metro: «Более 200 тысяч тренинг-часов компания предоставляет сотрудникам каждый год»" в раздел "Интервью"" src="/upload/medialibrary/7a6/iohq6svrzh0a0xhrzpz9k0o0at1be5xu/Aleksandr-Podolchak.jpg"> <h5>Фото: Metro </h5> </div> <p> <b>– В Metro HR-дивизион носит название People & Culture («Люди и культура»). Какие смыслы в компании вкладывают в это сочетание?</b> </p> <p> – В Metro дивизион People & Culture – это партнерская функция бизнеса, которая поддерживает общую стратегию компании, быстро реагирует на все происходящее внутри и вовне, а часто играет и на опережение. Название отражает то, как мы это делаем, – через людей, основной актив компании, и через культуру, которая как цемент связывает все кирпичики организации вместе. Те, кто называет себя People & Culture, должны целенаправленно работать с сотрудниками компании, развивать их и поддерживать внутреннюю культуру компании. </p> <p> <b>– Полтора года назад Metro обновила свое EVP (Employee Value Proposition) – ценностное предложение работодателя, которое теперь активно использует во внешних и внутренних коммуникациях. Что включает обновленное EVP Metro?</b> </p> <p> – Во-первых, то, что мы крупная международная компания с соответствующей корпоративной культурой. Во-вторых, мы – растущий бизнес с уникальной бизнес-моделью: мы работаем как с B2B-клиентами (сегмент HoReCa и магазины у дома), так и с розничными B2C-клиентами. Эта специфика делает работу интересной и дает много возможностей, чтобы расти и развиваться в разных направлениях. В-третьих, компания много инвестирует в обучение и развитие. </p> <p> Мне трудно назвать еще какие-то индустрии и отрасли, которые дают такие же возможности социального лифта, как торговля. Пожалуй, только тут рядовой сотрудник может сделать впечатляющую карьеру менеджера достаточно быстро. В банковском секторе люди так не растут – это точно. </p> <p> А вообще, правильно сформулированное EVP работает как на внешних кандидатов, так и на сотрудников внутри компании, которые в своей повседневной жизни часто не задумываются, что предоставляет им компания. Как раз EVP помогает время от времени сфокусироваться на этом и осознать, почему мы продолжаем работать именно здесь. </p> <p> <b>– Да, давайте поговорим о найме и удержании сотрудников. Metro ощущает на себе дефицит кадров?</b> </p> <p> – Безусловно, его испытывают все компании. По разным оценкам, экономике не хватает от 1,5 до 2,5 млн человек трудоспособного населения. Это ведет к рекордно низкой безработице 2,2%, что в свою очередь провоцирует рост зарплат, который никак не связан с ростом производительности. И это тоже создает сильное давление на бизнес. Опять же, по статистике, именно торговля является одной из самых недоукомплектованных персоналом отраслей. Мы это ощущаем на себе в полной мере. Поэтому в центре внимания нашей работы и в 2025-м, и в 2026 годах – удержание и развитие сотрудников. Удержание, безусловно, предполагает достойную компенсацию. И мы стараемся, чтобы наши зарплаты были конкурентоспособны, ориентируемся на медиану рынка. Но Metro – торговая компания, в большей степени оптовая, это низкомаржинальный бизнес. Поэтому мы никогда не станем чемпионами по зарплатам. </p> <p> Зато мы предлагаем интересную работу, возможности для обучения, профессионального развития и, как следствие, карьерного роста. Мы инвестируем в развитие наших менеджеров. А от того, насколько у менеджера развиты управленческие компетенции, насколько он профессионален, от его лидерских качеств во многом зависит атмосфера в команде. И эта атмосфера дорогого стоит. Часто, если человеку предлагают другое место с зарплатой выше на 15%, но при этом непонятно, что ему там придется делать, с кем работать, как все будет, – многие десять раз подумают, стоит ли менять стабильную работу и сплоченную команду. </p> <p> <img width="900" alt="Фото: Metro" src="/upload/medialibrary/4fd/STM-seti-METRO-_8_.jpg" height="599" title="Фото: Metro"><br> </p> <p> <b>– Каков в Metro уровень текучести персонала?</b> </p> <p> – В 1,5–2 раза ниже, чем в среднем по отрасли. Средний стаж работы сотрудников у нас – семь лет. Для любой сферы это немало, а для торговли в особенности. При этом каждый третий сотрудник работает в компании более десяти лет, а среди них много тех, кто вместе с нами 15 и 20 лет. И мы очень ценим такую лояльность компании. </p> <p> <b>– В каких подразделениях больше всего не хватает людей?</b> </p> <p> – Нехватка чувствуется во всех подразделениях, но особенно остро – в торговых центрах. Можно сказать, в экономике идет борьба за линейный персонал. </p> <p> <b>– При этом торговые центры Metro – это, как правило, удаленные от массивных жилых районов объекты, куда сотрудникам нужно специально приезжать, и это, несомненно, усложняет вашу работу. Как удерживать персонал ТЦ?</b> </p> <p> – Есть несколько направлений работы. Прежде всего, это возможности обучения и развития, которые люди ценят. Мы поддерживаем кросс-функциональные переходы, когда человек может попробовать поработать в разных сферах. </p> <div class="text-quote"> <p> Важна внутренняя атмосфера в компании. Metro всегда была крупной международной компанией со свойственной таким организациям корпоративной культурой. Мы продолжаем сохранять ее и сейчас. И после ухода международных компаний с российского рынка мы чувствуем запрос на это, люди ищут компании, где эта культура еще остается. </p> </div> <p> При желании, любой сотрудник торгового центра может найти новую работу за один день, тем более что опыт работы в Metro ценится на рынке. И, конечно, время от времени они получают предложения от других компаний. Но большиство из них все же предпочитают остаться с нами, делают выбор в нашу пользу, а значит, есть что-то в нашей компании, что заставляет держаться за нее. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото: Metro" src="/upload/medialibrary/5e2/nyahh7zdyen2ovw3wq56oahpor3og2kb/photo_5436055659360226525_y.jpg" title="Фото: Metro"><br> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото предоставлено от mariya.utkina@metro-cc.ru 20.01.26 для материала "Александр Подольчак, Metro: «Более 200 тысяч тренинг-часов компания предоставляет сотрудникам каждый год»" в раздел "Интервью"" src="/upload/medialibrary/b51/4es0tgowf57r69ujflcwmae286e7we4u/4_photo_5436055659360226522_y.jpg"><br> </p> </div> </div> <h5> Внутренний книжный клуб Metro со временем перерос в видеоподкаст «За полкой», который сейчас доступен также внешним аудиториям на различных платформах. Гостями подкаста становятся писатели (на первом фото – с Максимом Ильяховым), ученые, эксперты из разных областей, бизнесмены и, конечно же, сотрудники Metro, которые рассуждают о книгах и развитии в работе и в жизни. Фото: Metro </h5> <p> </p> <p> <b>– Как выстраиваете процессы найма, учитывая, что соискателей на рынке в принципе не становится больше?</b> </p> <p> – Сейчас рынок труда – это на 100% рынок кандидата. Поэтому в первую очередь важны эффективность процесса рекрутмента и скорость. В условиях, когда соискатель может найти работу за час, даже не выходя из дома, выигрывает тот работодатель, который сделал предложение первым. Поэтому в последние несколько лет мы внедрили ряд важных изменений. </p> <div class="text-quote"> <p> Какое-то время назад каждый торговый центр Metro сам занимался наймом. Сейчас это уже не работает. </p> </div> <p> Поскольку весь рекрутмент полностью перешел в онлайн, стало критично, как выглядит и как звучит наше предложение, где оно размещено, как мы представлены на работных сайтах, насколько качественно сделан лэндинг, насколько привлекателен наш карьерный сайт. Эту работу не сделать на уровне торгового центра, и мы создали централизованный рекрутмент. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <div class="text-quote"> <p> Сегодня у нас централизованная команда рекрутеров, единый контактный номер, процесс стандартизирован во всех городах. А быть быстрыми помогает автоматизация. </p> </div> <p> Уже довольно давно мы внедрили ATS-систему, через которую происходит процесс рекрутинга и общение с кандидатами. Помогают чат-боты, BI-системы – для аналитики. Мы уже, как маркетологи, анализируем каждый этап воронки рекрутмента и думаем, как эффективнее вовлекать в нее кандидатов и повышать конверсию. А с другой стороны, мы проводим тщательный отбор. Да, рынок тяжелый, но это не значит, что мы готовы брать кого угодно. Если говорить о менеджерах или экспертах, то мы многое проверяем – компетенции, релевантный опыт, мотивацию, culture fit – насколько человек соответствует культуре компании. Проводим многоступенчатые интервью, нумерические тесты, ассессменты, чтобы не ошибиться и сделать правильный выбор. </p> <p> <b>– Как в Metro организована адаптация новых сотрудников?</b> </p> <p> – Адаптация не менее важна, чем качественный подбор. Metro работает на рынках B2B и B2C, и из-за этого наши внутренние бизнес-процессы довольно сложны. Поскольку критически важно, чтобы человек успешно интегрировался, мы делаем процесс его погружения в специфику компании максимально плавным. Любого кандидата мы стараемся познакомить с особенностями работы компании и его будущими обязанностями максимально полно, чтобы он хорошо и детально представлял, куда идет. </p> <p> После найма происходит онбординг – это четкий структурированный процесс. Например, в торговых центрах он занимает несколько недель, в течение которых сотрудник проходит много разных тренингов, с ним работает наставник из числа более опытных коллег. Если говорить про отдел продаж, то торговыми представителями занимаются специальные sales-коучи, которые выезжают с новичками в поля, знакомят с работой и с клиентами. </p> <p> Но первые несколько недель – это формальная продолжительность процесса адаптации. </p> <div class="text-quote"> <p> По-хорошему, чтобы по-настоящему почувствовать себя частью компании, прожить вместе с ней разные циклы, человеку нужен плюс-минус год. </p> </div> <p> И мы видим это по цифрам. Максимальный уровень текучести – у сотрудников первого года работы. Те, кто проходит этот порог, статистически остаются с нами надолго. </p> <p> <b>– Наставничество требует ресурсов и от компании, и от сотрудников.</b> </p> <p> – Да, мы рассматриваем наставничество именно как инвестицию в сотрудника, потому что первые недели и месяцы работы в компании – критически важный этап. Это того стоит. И мы поощряем наставников. </p> <p> <img alt="Фото: Metro" src="/upload/medialibrary/b93/bgai0v5eql7rpgps1q3040fmbko9t7n3/588.jpg" title="Фото: Metro"><br> </p> <p> <b>– Можно ли в Metro построить карьеру?</b> </p> <p> – Metro – это действительно хорошая компания для роста. Среди тех, кто работает в компании десять и более лет, многие сделали впечатляющие управленческие карьеры. </p> <p> Система роста Metro складывается из трех элементов. </p> <p> </p> <p> Первый – открытая публикация вакансий внутри компании. Каждый сотрудник, который чувствует в себе силы и желание, может принять участие в конкурсе на вакантную должность. </p> <br> <p> Второй – специальные программы обучения на должности управляющих и заместителей управляющих торговых центров, менеджеров по продажам. Отбор на эти программы является открытым, и любой сотрудник, который чувствует в себе потенциал, может откликнуться. Кого-то выдвигают руководители. Это очень обширные и разносторонние программы продолжительностью от 9 до 12 месяцев, которые включают тренинги, проектную работу, общение с более опытными коллегами и многое другое. Они позволяют людям получить знания и навыки, необходимые для новых позиций. И 90% сотрудников, которые их проходят, впоследствии назначаются на соответствующие должности. </p> <br> <p> Третий элемент называется Talent Review. Это процедура, когда менеджеры оценивают своих сотрудников, результаты их работы за год, потенциал к дальнейшему росту. Сначала менеджеры делают это внутри своих команд, а потом собираются вместе на калибровочную сессию и рассказывают друг другу про свои команды, как они оценили сотрудников и почему. Это позволяет откалибровать оценки по единым критериям. Такие сессии проходят на каждом уровне, и в результате создается представление о пуле людей с потенциалом, которых мы готовы двигать дальше. В рамках компании это занимает довольно много времени, но мы также рассматриваем это как инвестицию. </p> <br> <div class="citation"> <h3> И вот результат в цифрах: 80% назначений на все менеджерские позиции – это внутренние кандидаты, которые либо занимают более высокие должности, либо совершают кросс-функциональные переходы. </h3> </div> <p> </p> <p> <b>– Какую долю сотрудников вы обучаете на постоянной основе?</b> </p> <p> – Ну, вообще, в разной степени, но всех. И внешняя среда, и внутренние изменения заставляют нас это делать. </p> <p> Новые бизнес-процессы требуют новых навыков, а значит – нового обучения. Например, рядовые сотрудники торгового зала раньше работали, выполняя поручения своего руководителя, а теперь каждый из них имеет гаджет под названием «таскер», на который приходят рабочие задания из разных отделов. </p> <p> Metro отличается от других торговых компаний широтой ассортимента – у нас 30 тысяч SKU, и торговым представителям непросто с этим работать. Поэтому их рабочая система, которая позволяет отслеживать историю взаимодействия с клиентами, их потребности, постоянно совершенствуется. Это тоже требует частого обучения. </p> <p> А если говорить про лидерские качества, то такое обучение невозможно закончить в принципе – это путешествие длиною в жизнь. </p> <div class="text-quote"> <p> Поэтому да, мы много инвестируем в обучение и предоставляем сотрудникам более 200 тысяч тренинг-часов в год. Это постоянно длящееся обучение, и вся наша система создана таким образом, что сотрудники обучают сотрудников. </p> </div> <p> Отдел People & Culture в этом процессе выступает агрегатором, методологом, фасилитатором, но сами знания коллегам передают профессионалы в своей сфере. </p> <p> <b>– Как со временем меняются форматы обучения?</b> </p> <p> – Мы используем самые разные форматы обучения – тренинги в классе, онлайн-программы, e-learning, коучинг. Все наши программы обновляются каждый год, чтобы отражать новую актуальную информацию. </p> <p> У нас есть корпоративный университет House of Learning в штаб-квартире, созданные им программы обучения мы переводим и адаптируем под себя. Какие-то тренинги мы покупаем у внешних провайдеров, но большинство программ разрабатываем и создаем сами. </p> <div class="text-quote"> <p> Один из основных трендов последних лет – увеличение числа онлайн-тренингов и e-learning и уменьшение тренингов в классе. Другой важный тренд – перевод материала в формат коротких видео. </p> </div> <p> Больше никто не хочет (или не может) читать 80-страничную инструкцию или смотреть пятичасовой онлайн-курс. Все это перетекает в формат коротких, пяти-десятиминутных видео, которые можно посмотреть в любое удобное время на своем телефоне. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото предоставлено от mariya.utkina@metro-cc.ru 20.01.26 для материала "Александр Подольчак, Metro: «Более 200 тысяч тренинг-часов компания предоставляет сотрудникам каждый год»" в раздел "Интервью"" src="/upload/medialibrary/5ad/00s8ynmqdbt5quy7m1715hohv3y616zm/1_IMG_0775-_2_.jpg"><br> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото предоставлено от mariya.utkina@metro-cc.ru 20.01.26 для материала "Александр Подольчак, Metro: «Более 200 тысяч тренинг-часов компания предоставляет сотрудникам каждый год»" в раздел "Интервью"" src="/upload/medialibrary/481/tt5yyy2ykf8keom4kw8a682rzor2fdv8/2_IMG_20251113_171637_284-_rvKG2K_.jpg"><br> </p> </div> </div> <h5> Более 1200 сотрудников Metro вовлечены во внутренние клубы по интересам. За 2025 год в компании выстроили экосистему, состоящую из 11 клубов – от футбола до зооволонтерства. Сотрудники-амбассадоры организовали более 300 мероприятий во всех клубах. Фото: Metro </h5> <p> </p> <p> <b>– Каким проектам в 2025 году вы уделяли особое внимание? На чем сфокусируетесь в 2026 году?</b> </p> <p> – Работа с персоналом – достаточно процессная функция, многие активности происходят постоянно или c определенной периодичностью: рекрутмент, адаптация, обучение и развитие, поставновка целей и оценка результатов работы сотрудников, планирование преемственности и так далее. Каждый из этих процессов все время совершенствуется и становится все более технологичным. Из крупных проектов могу выделить два. </p> <p> Первый – переход на кадровый электронный документооборот, при котором все связанные с работой сотрудников документы переводятся в электронный вид. КЭДО экономит очень много времени всем участникам процесса: работнику, его руководителю, менеджеру по работе с персоналом, – ведь заявления, справки, приказы можно оформлять в своем смартфоне, нажав несколько кнопок. Проект потребовал очень большой подготовительной работы. Мы начали внедрять эту систему в мае 2025 года, и за последующие три-четыре месяца перевели 95% сотрудников компании на КЭДО. </p> <p> Второй большой и важный проект – перевод на локальные платформы других HR-процессов: управление талантами, системы обучения, разнообразных опросов сотрудников. Это пришлось сделать из-за санкций, запрещающих западным ИТ-вендорам предоставлять программное обеспечение российским компаниям. Найти такие решения, подходящие Metro в России с десятью тысячами сотрудников, оказалось нелегко. Пришлось выбирать максимально подходящие нам решения из имеющихся на рынке и докручивать под себя. </p> <p> В 2026 году мы продолжим проекты, направленные на повышение продуктивности работы и на то, чтобы опыт каждого сотрудника в компании (employee journey) с каждым годом становился все лучше. </p> <h4 style="text-align: right;"> Анастасия Агеенкова, Retail.ru </h4> </div> <br> Mon, 26 Jan 2026 12:25:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/aleksandr-i-ellada-eremeevy-elis-na-marketpleysakh-slozhno-nayti-modnuyu-odezhdu-tysyachi-variantov-/ О fashion-рынке, прибыльных форматах и выходе в онлайн поговорили с владельцами бренда одежды. <div class="lead"> <p> Производитель мужской и женской одежды из Ростова-на-Дону развивает вертикально интегрированный бизнес, охватывая весь процесс выпуска изделий – от разработки моделей до их реализации. Контроль над всеми этапами позволяет компании ежегодно увеличивать продажи на 15–20% и развивать сеть из 110 магазинов в разных регионах страны, включая Сахалин. О том, какие форматы лучше работают для fashion-игроков, как меняются способы коммуникации с аудиторией и почему бренду нельзя полностью уходить в онлайн, – поговорили с совладельцами Elis Fashion Rus Александром и Элладой Еремеевыми в рамках #Экспедиции Retail 2025. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> Компания Elis Fashion Rus производит женскую и мужскую одежду под брендами Elis, Lalis и 20LINE. Компания работает на рынке с 2000 года, управляет пятью фабриками, а также институтом промышленного дизайна, в который входит конструкторское бюро, дизайн-бюро и экспериментальный цех. С 2007 года развивает сеть розничных магазинов, которая насчитывает 110 точек, порядка 70 магазинов работают по франшизе. </p> </div> </div> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/7d5/c3mnb8wla3p1th7ihs7vohmaqnecc190/Foto-1.1.jpg"> </p> <h5>Источник: Elis Fashion Rus</h5> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/2d9/uaw9f5sd284cawu905noz3wdjqbaj1dz/Foto-1.2.jpg"> </p> <h5>Источник: Elis Fashion Rus</h5> </div> </div> <p> <b>– Вы начинали как производитель женской одежды, сейчас предлагаете уже и мужской гардероб. Связано ли это с тем, что ниша стала более свободной после ухода иностранных брендов?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Вообще мы начинали с производства верхней одежды, долгое время это было нашей главной компетенцией. Позже, когда решили развивать собственную розницу, добавили и остальной fashion-ассортимент для женской аудитории. В момент, когда у нас было уже более ста магазинов, оказались перед выбором: расширять географию, то есть идти туда, где нас не знают, или углублять компетенции, попробовав свои силы в мужской одежде. Для нас этот рынок всегда был очень привлекателен, и, фактически, на нем сейчас есть только два существенных игрока. </p> <p> <b>– Пришлось ли вам заново наращивать экспертизу для работы с мужской линейкой или хватило прежних компетенций?</b> </p> <p> <b>Эллада</b>: Поначалу задача казалась простой, ведь мы даже не предполагали, что разница в создании мужской и женской одежды будет настолько велика. Но подход к моде, к выбору изделий у мужчин и женщин – разный. Женщины относятся к одежде, по большей части, как к украшению. Они чаще совершают покупки под действием эмоций: если женщине нравится вещь, то она готова терпеть некие неудобства. Также им важно наличие моделей в разной цветовой гамме. </p> <p> У мужчин все наоборот: любимый цвет у них, по сути, один – все оттенки синего. Мужчинам важна функциональность одежды, например, для них критична разница в длине футболки даже на два-три сантиметра. Для женщины такая мелочь ничего не значит: если ей нравится изделие, то она придумает пояс, ремень, еще какие-то варианты, чтобы скрыть особенность изделия. Мужчины так делать не будут. При этом надо помнить, что одежду для мужчины чаще всего выбирает женщина. Так что нам потребовалось время, чтобы эти нюансы уловить, понять и внедрить в производство. Но сегодня мы уже достигли такого уровня компетенций, что наши сложные изделия по качеству исполнения можно приравнять к известным брендам. </p> <p> <b>– С тех пор, как многие зарубежные бренды покинули российский рынок, прошло уже более трех лет. Как за это время изменилось отношение потребителей к российским маркам?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Думаю, что доверие к российским брендам выросло – предложений появилось больше и, скажем прямо, конкуренция стала меньше. При этом качество и соответствие трендам у российских марок вполне на уровне зарубежных. Не так давно видел результаты опроса по этой теме – только 38% покупателей ждут возвращения иностранных брендов. Когда они вернутся, то составят серьезную конкуренцию тем, кто еще не успел нарастить мускулы. Мы, кстати, при иностранных брендах существовали прекрасно: они генерировали трафик в торговые центры. Сейчас с этим стало сложнее. Но, тем не менее, из года в год производство и продажи в нашей компании растут на 15–20%. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/bca/nxxmqupwgv3u2z16evdiur3lmej7uo0t/Foto-2-_5_.jpg"> </p> <h5>Магазин Elis в Ростове-на-Дону. Источник: Кирилл Вагау.</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Раньше было модно выдавать себя за зарубежные марки, а сейчас многие бренды, наоборот, стремятся «русифицироваться». У ваших брендов название на латинице. Не планируете менять?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Есть вещи, которые нужно менять, а есть те, которые еще можно не трогать. И какой смысл тратить на это энергию? Английский язык – это все еще международный язык общения. Так что пока, по моему мнению, нет причин менять название. &nbsp; </p> <p> <b>– Ряд игроков рынка не только выбирают названия на кириллице, но и добавляют русские элементы в дизайн. У зумеров в тренде кокошники и Надежда Кадышева. Как вы к этому относитесь и стараетесь ли соответствовать этим трендам?</b> </p> <p> <b>Эллада</b>: Наша целевая аудитория – это все-таки не зумеры, а люди около 35 лет. Это поколение всегда приветствовало западные вещи, их отношение к различным элементам, вроде хохломы, далеко не однозначное. Так что пока не рассматриваем тренд на русские элементы в одежде, а стараемся следовать общепринятым на мировом рынке тенденциям и попадать в ожидания нашей целевой аудитории. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/27c/yg0y6a5n9264rkav7af1kmc8wca0gnwg/Foto-3.1.jpg"> </p> <h5>Модели бренда. Фото: Кирилл Вагау.</h5> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/afb/7ev90llltss7n0r0jdznisj52weh3s0n/Foto-3.2.jpg"> </p> <h5>Модели бренда. Фото: Кирилл Вагау.</h5> </div> </div> <p> <b>– Если говорить про ожидания: на вашем сайте указано, что ассортимент в магазине обновляется каждые две недели. Как это устроено?</b> </p> <p> <b>Эллада</b>: Конечно, это не обновление в том смысле, что весь прежний товар вывезли и завезли полностью новый. География нашей розницы весьма велика: где-то, например, прохладное время наступает быстрее, а летние вещи раньше уходят в распродажу. Поэтому примерно каждые две недели в магазине появляется от 30 до 50 новых моделей. Они замещают те, которые либо уже не соответствуют сезону, либо «выбиты» по размерам. И получается, что каждые две недели мы фактически освежаем магазин, делаем другой мерчандайзинг. </p> <p> <b>– Вы сказали, что трафик в торговых центрах снизился. Каким вы для себя видите дальнейшее развитие в офлайне?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: В офлайне сейчас хорошо работают стрит-форматы. Их у нас немного, и результаты продаж там хорошие, несмотря на то что на них сильнее влияют различные факторы вроде погоды. Основную конкуренцию fashion-направлению в стрит-формате составляют кафе и рестораны. Но если у нас будут появляться улицы не с одним, а с несколькими магазинами, то стрит-формат – это хороший вариант для нашего бизнеса, мы постараемся не упускать такие площадки. Если говорить о торговых центрах, то будем продолжать открывать магазины в тех устойчивых объектах, где нас еще не было. Либо будем улучшать текущие позиции. Сейчас такая возможность есть: торговые центры стали более лояльны к арендаторам. &nbsp; </p> <p> <b>– На пике развития Elis количество магазинов сети доходило до 145. Сейчас осталось 110. Почему пришлось закрыть часть точек?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Раньше многие бренды, включая наш, стремились быть ближе к покупателю. Но ситуация изменилась: к покупателю приблизились пункты выдачи, с которыми конкурировать бесполезно. Потому насыщенность магазинами потеряла свою актуальность. Условно, при населении города около 700 тысяч человек вполне достаточно трех офлайн-точек. Поэтому мы закрыли магазины, которые перестали быть рентабельными или находились слишком близко к другим нашим точкам. И нельзя сказать, что в это время продажи упали – они просто переместились в онлайн-канал. </p> <p> <b>– Расскажите про ваш путь в онлайн-канале: где сейчас представлены товары бренда?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Онлайн-торговля одеждой сильно отличается от реализации таких изделий в офлайн-ритейле. К тому же два крупнейших маркетплейса – Ozon и Wildberries – не связаны с фэшн. Тот факт, что там представлено 20 тысяч вариантов одной модели, – это не мода и не тренды. Это вещи, которые продаются за счет цены и географической доступности. Поэтому человеку, который ищет именно модные изделия, найти их на маркетплейсах достаточно сложно: выбор огромен, а консультаций нет. В этом отношении более конструктивную политику ведет Lamoda, эта площадка больше ориентирована на бренды. </p> <p> Сейчас на онлайн у нас приходится порядка 25% продаж – это и маркетплейсы, и собственный интернет-магазин, который составляет 20% от всех продаж дистанционным способом. Но гордиться просто долей продаж я бы не стал или делал это очень осторожно, потому что доля продаж в онлайне очень часто растет за счет снижения продаж в других каналах. Если увлечься маркетплейсами, предоставить преференции покупателям там, то неизбежно будешь наблюдать переток людей из традиционной розницы. </p> <p> <b>– Планируете ли увеличивать долю онлайн-продаж?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Да, но не слишком глобально. Растить до 50–60% точно не будем. Все-таки офлайн имеет свои преимущества: там мы можем представлять более смелые изделия, чем на интернет-площадках. Думаю, что через какое-то время баланс установится и оба канала будут чувствовать себя хорошо.&nbsp; </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/116/wwyqjvsybhmmjpl0d9pvwhjqs62kcj7r/Foto-4-_2_.jpg"> </p> <h5>Вязальный цех. Фото: Кирилл Вагау.</h5> <br> <p> </p> <p> <b>–</b><b> Сейчас на рынке появляется все больше технологий, вроде онлайн-примерки вещей. Как относитесь к таким решениям?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Идея с онлайн-примерками существует давно, но пока эти продукты не настолько совершенны, чтобы действительно помогать оценить посадку вещи. Чаще всего покупатель видит изделие на статичном манекене, что дает лишь отдаленное представление о том, как вещь будет сидеть на его собственной фигуре. К тому же примерка – это не только внешний вид, но еще и тактильные ощущения. Цвет, который мы видим через экран, не всегда оказывается таковым и в жизни. Так что подобные технологии, уверен, будут прогрессировать, но полностью заменить собой офлайн они пока не в состоянии. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Если говорить о коммуникации с покупателем, то как она строится за пределами офлайн-магазинов? Какие варианты, на ваш взгляд, эффективны сегодня?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Пространство для коммуникации меняется очень быстро: еще недавно локомотивом были социальные сети, а сейчас они отходят на второй план, доверие к ним падает. Люди начали разбираться, где реклама, а где нет, поэтому интерес сместился к более мелким блогерам. Хороший блогер в моем понимании – это журналист, который дает независимую информацию. И ему должны по-человечески доверять. Поэтому сейчас контакт с аудиторией через таких людей, скорее всего, будет расти. </p> <p> Также будет развиваться грамотная реклама на интернет-площадках с высоким трафиком. И там большую роль будет играть честный, хороший визуал. Ведь в офлайне продавец не столько консультирует, сколько снимает с покупателя некий страх совершить ошибку. В онлайне сделать это можно только за счет хороших фото- и видеоматериалов, а также описания товара. </p> <p> <b>Эллада</b>: Я дополню о том, что касается блогеров. Интересный тренд сейчас задает Китай – там тоже есть падение трафика, переизбыток площадей. И там, например, консультанты не ждут, когда этот трафик к ним вернется, – в то время, когда нет покупателей, они занимаются онлайн-продажами. У них есть каналы, где они рассказывают клиентам про вещи, примеряют их на себя, показывают детали. И отчасти таким образом решают проблему с трафиком. </p> <p> <b>– Вернемся к товару. Где и как вы сейчас ловите тренды и черпаете вдохновение?</b> </p> <p> <b>Эллада</b>: Наверное, я не скажу ничего нового – работа с трендами начинается с изучения информации от тренд-бюро мирового уровня. Там постоянно идет аналитика рынка, можно отслеживать, куда движется ассортимент, цвет, силуэт, длина. Мы также посещаем с дизайнерами выставки, в том числе за рубежом. Там мы подбираем ткани, бываем в люксовых магазинах, смотрим показы. В итоге из всего объема данных и складывается понимание коллекции. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/e2c/fn8inzoqdcq649jhhcyto33266v9iiel/Foto-5-_1_.jpg"> </p> <h5>Фото: Кирилл Вагау.</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Вы выпускаете одежду на собственных фабриках. Как устроен процесс утверждения моделей для коллекции? Как организована проверка качества после их производства?</b> </p> <p> <b>Эллада</b>: Создание коллекции – процесс сложный, но мы не оторваны от производства. У нас есть рабочие встречи, на которых принимается модель. Приемка модели – это процесс, во время которого представители производства, в том числе технологи отдела технического контроля, решают, насколько она отвечает возможностям фабрик. Они могут высказать замечания, дизайнеры могут что-то скорректировать или попросить подстроиться. Мы всегда находим компромисс. </p> <p> <b>Александр</b>: Дополню, что промышленному дизайнеру крайне важно видеть результаты своей работы. Поэтому мы систематически, раз в два месяца, смотрим результаты продаж каждой коллекции. И каждый дизайнер видит данные по своей модели, что тоже является частью вдохновения. Кроме того, у нас есть такой этап проверки качества, как двухпроцентная разбраковка, – то есть 2% всех выпущенных моделей привозится в дизайнерское бюро, и наши специалисты изучают вещь на предмет того, насколько она соответствует задуманному. И это не та вещь, которая производится в качестве примера в экспериментальном цеху, а именно вещь с конвейера. Это помогает промышленному дизайнеру наращивать компетенции и избегать «рассинхрона» между собственной идеей и ее исполнением. </p> <p> <b>– Расскажите о ближайших планах компании: что ждете от 2026 года?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Наша главная задача на 2026 год – снова начать расти и удержать те цены, которые пока удается удерживать. Благодаря собственному производству у нас достаточно обширные возможности. В нашем бизнесе очень важна адаптивность, то есть умение подстроиться под ситуацию на рынке, под своего потребителя и линию его поведения. Так что будем продолжать работать, формировать планы, матрицы, работать с каналами продаж и делать все, чтобы наша компания занимала достойное место в душе наших покупателей. </p> <p> <b>Посмотрите интервью с Александром и Элладой Еремеевыми: </b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/3f3d80af9df265519c80eb997729e8ee/?p=RGTYxOIVE97DfNuu07Z_Nw" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen></iframe> </p> <p> <b>Посмотрите экскурсию по производству Elis:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/8141224cbcac2e789d0cf64487affe90/?p=RBGi3uXzf8BmUOe3pnfjug" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> Mon, 19 Jan 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/elena-savchenko-ashan-riteyl-rossiya-pri-razrabotke-produktov-stm-seychas-orientiruemsya-na-tovary-s/ Как меняется позиционирование и задачи торговых марок в ассортименте сети. <div class="lead"> <p> «Ашан Ритейл Россия» продолжает развивать собственные торговые марки: в матрицу входит уже порядка 8 тыс. артикулов, которые составляют 24% от доли продаж в натуральном выражении. Сейчас сеть концентрируется на разработке эксклюзивных и уникальных товаров, которые в том числе уже представлены на маркетплейсе Ozon. Стратегию и дальнейшие планы по развитию собственных марок в пресс-центре в рамках выставки WorldFood Moscow 2025 обсудили с директором департамента СТМ торговой сети «Ашан Ритейл Россия» Еленой Савченко. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: «Ашан Ритейл Россия» " src="/upload/medialibrary/13a/pnr4cxd1wrxsl0aw7b24v2u04y0746n1/Elena-Savchenko-STM-Ashan.jpeg" title="Фото: «Ашан Ритейл Россия» "> </p> <h5>Фото: «Ашан Ритейл Россия» </h5> </div> <p> <b>– </b><a href="https://www.retail.ru/interviews/elena-savchenko-ashan-riteyl-rossiya-u-nas-bolee-6200-artikulov-stm-i-my-vnedryaem-do-1500-novykh-sk/" title="https://www.retail.ru/interviews/elena-savchenko-ashan-riteyl-rossiya-u-nas-bolee-6200-artikulov-stm-i-my-vnedryaem-do-1500-novykh-sk/" target="_blank" rel="noopener"><b>Два года назад</b></a><b> в «Ашане» насчитывалось порядка 6200 SKU СТМ, которые составляли 22,5% продаж. Как изменилась ситуация?</b> </p> <p> – Сейчас у нас более 8 тысяч артикулов. Мы с командой проделываем колоссальную работу, по-прежнему запуская 1500 новинок в год в разных категориях – от фреш-продуктов и овощей-фруктов до непродовольственных категорий. </p>#ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> И если говорить про долю продаж СТМ, то в натуральном выражении она сейчас составляет порядка 24%. Но мы в данный момент больше акцентируемся на доле в товарообороте, и она у нас прирастает от года к году примерно на 1%. Это хороший показатель. Он свидетельствует о том, что мы переориентировали свои разработки продуктов и вывод новинок с товаров «первой цены» на товары, которые дают больший товарооборот. То есть произошел плавный переход в другой ценовой сегмент. </p> <p> <b>– Как сейчас распределяются товары СТМ по ценовым сегментам?</b> </p> <p> – Большую долю в товарообороте СТМ сейчас занимают товары средней цены и премиального сегмента, а также собственного импорта. Оборот товаров «первой цены» несколько снизился, но это характерная ситуация для всего рынка. Мы в любом случае продолжаем давать широкое предложение в этом ценовом сегменте, для нас крайне важно предлагать достаточный выбор доступных товаров. При этом акцент все-таки делаем на развитие других сегментов. </p> <p> <b>– Как много торговых марок насчитывается в сети? И информируете ли вы покупателя о том, что это именно ваши марки?</b> </p> <p> – Сейчас в портфеле «Ашана» 16 торговых марок, и мы подчеркиваем принадлежность этих марок к нашей сети. Например, товары «Красная птица» и «Золотая птица» легко узнаваемы, и по результатам исследований 98% покупателей ассоциируют их с нашей сетью. Мы считаем, что это усиливает доверие и лояльность покупателей как к сети, так и к нашим товарам СТМ, экономит время покупателей при совершении покупок. Также товары СТМ выделяются специально на ценниках «Наша марка», «Создано Ашан», «Первая цена». Узнаваемость наших торговых марок очень высока. «Каждый день», «Красная птица» и «Золотая птица» – это наши топ-бренды, которые широко известны. Но и другие марки покупатели тоже знают. Например, бренд одежды и обуви InExtenso или товары для дома под маркой Actuel. </p> <p> Вообще, что касается отношения покупателей к СТМ: с точки зрения доверия к сети оно меняется в лучшую сторону. Сейчас на рынке многие ритейлеры развивают собственную продукцию. И если бренд сильный, то лояльность покупателей к нему в этом случае растет. Однако одновременно есть и риски. Если клиенту по какой-то причине не понравится один товар, это может отразиться и на остальных марках сети. Поэтому вопрос качества очень важен. </p> <p> <b>– Получается, что и новинки нужно вводить более осторожно?</b> </p> <p> – Процедура отбора товаров и их ввода в ассортимент у нас уже отработана. Но бывает так, что есть интересный товар, мы нашли производителя, однако, например, состав не подходит под наши требования. Тогда мы работаем вместе с производителем над улучшением рецептуры – если, конечно, он тоже заинтересован в этом. Бывает, что производитель не проходит аудит. И даже в этом случае мы можем указать на критические точки и помочь вывести производство на нужный уровень. И мы слышим много слов благодарности от партнеров за то, что совместными усилиями помогаем им улучшать менеджмент контроля качества на производстве. Радует, что взаимодействие со многими российскими производителями у нас строится на принципах взаимовыгодного партнерства. </p> <p> <b>– А что можете сказать об отношении производителей к работе с СТМ? Как оно изменилось?</b> </p> <p> – Я думаю, что и производители, и сети сейчас в равной степени заинтересованы в сотрудничестве. Мы совместно развиваем инновационные проекты, ищем новые решения, делимся идеями, улучшаем процессы. Также мы очень рады тому, что на рынке появляется все больше некрупных производителей. В рамках выставки WorldFood Moscow, кстати, мы встретили множество интересных продуктов. И радует, что эти товары по внешнему виду, составу, функционалу не хуже известных брендов. Компании готовы экспериментировать, смотреть по-новому на рынок и покупателя, быстро меняться – и это очень здорово. </p> <p> <b>– Не так давно вы разработали и выпустили товары для детей под новым брендом. Расскажите об этом кейсе.</b> </p> <p> – Нам хотелось стать ближе к семьям с детьми, поэтому мы решили сделать коллекцию товаров в рамках «Красной птицы», но под своим суббрендом. Работа над ним началась еще в 2024 году. Официальное название линейки товаров для детей и родителей – «Ашан детям», под этим брендом мы сейчас выпускаем товары для детей от 3 до 10 лет. В 2025 году наша сублинейка «Красной птицы» приобрела свое собственное имя – «Ашаня». Кстати, это имя придумал ребенок нашего сотрудника в рамках внутреннего конкурса. Наш Ашаня очень позитивный, красивый и разносторонний птенчик: в зависимости от вида товара он может быть юным художником, исследователем, поваром или иным героем. </p> </div> <p> <img alt="Источник: «Ашан»" src="/upload/medialibrary/dfd/xe2fqwy7zoixep3ivs6xydq7now8vgun/4e18d4455cc29060206c63d385b5904045bffc06fbr.jpg" title="Источник: «Ашан»"> </p> <h5>Фото: «Ашан Ритейл Россия» </h5> <p> </p> <p> Сейчас под этой маркой производится более 55 SKU. В топе продаж, конечно, кондитерские изделия, потому что дети любят сладости. Но также отлично продаются молочные продукты, желе и макаронные изделия. Мы старались сделать так, чтобы ребенок заметил яркую упаковку, а родители могли легко прочитать состав и убедиться, что это качественный товар и можно без опаски купить его ребенку. Это получилось реализовать, так что мы будем продолжать развивать эту марку и дальше. </p> <p> <b>– Вы занимаетесь направлением СТМ уже достаточно давно. Если сравнивать запуск частной марки в тот момент, когда это понятие только появлялось на рынке, и сейчас, то какие ключевые изменения можете отметить?</b> </p> <p> – Я занимаюсь СТМ уже порядка двадцати лет. И могу сказать, что поначалу все сети шли примерно по одному и тому же пути: выпускали под СТМ макароны, салфетки, туалетную бумагу, крупы – то есть такой базовый ассортимент. Сейчас потребность в подобной продукции у всех закрыта, и в этом направлении идет операционная работа по обеспечению уровня качества, постоянных поставок и цен. Что, несомненно, непросто и важно. </p> <div class="citation"> <p> Новая задача частных марок – удивлять покупателя, давать ему возможность приобретать качественные и визуально привлекательные товары, с натуральными составами, быстро отвечать на разные потребительские запросы. Высокие результаты продаж демонстрируют именно эксклюзивные продукты, а также специалитеты. </p> </div> <p> Именно поэтому мы сейчас развиваем, например, лимитированные коллекции, суббренды, полезное питание, спортивную линейку, направление премиальных кормов для животных и многое другое, а также СТМ в непродуктовых категориях, где не представлены наши зонтичные бренды. </p> <p> <b>– В каких непродуктовых категориях видите потенциал?</b> </p> <p> – Сейчас у нас есть категории, где наши товары занимают до 80% товарооборота. В основном это категории с низким порогом брендозависимости – например, полотенца или постельное белье, мелкогабаритная мебель, емкости для хранения и др. У нас широкая линейка этих товаров, и важно постоянно обновлять ассортимент, предлагать новые коллекции. Мы имеем высокую долю продаж СТМ в непродуктовых категориях и планируем ее и далее активно развивать с российскими и зарубежными партнерами. </p> <p> <b>– Эти товары – российского или иностранного производства?</b> </p> <p> – Есть и те, и те. Но в приоритет, конечно, мы ставим партнерство с российскими поставщиками, и их у нас довольно много. Игрушки, мебель, изделия из пластика, стекло, домашняя обувь, товары для сада, полотенца, постельное белье и многое другое под нашими марками производится преимущественно в России. Очень многие из текущих партнеров были найдены на профильных выставках, которые мы постоянно посещаем. </p> <p> <b>– Не рассматриваете идею продвигать непродуктовый сегмент в формате шоурумов?</b> </p> <p> – Мы планируем развивать направление shop-in-shop, поскольку есть категории товаров, где нужен более профессиональный подход. Например, мы уже сотрудничаем в таком формате с компанией «Цвет диванов». Их точки продаж есть в наших гипермаркетах, и там покупатели могут получить дополнительный сервис, подобрать себе лучший вариант для домашнего уюта. Подобное направление мы также планируем развивать и в других категориях. </p> <p> <img alt="Цвет диванов 1.jpg" src="/upload/medialibrary/b1f/5isq79armdg3g8bz853pl3035ah1oczu/TSvet-divanov-1.jpg" title="Цвет диванов 1.jpg"> </p> <h5> Фото: «Ашан Ритейл Россия» </h5> <p> </p> <p> <b>– В этом году вы также запустили продажу товаров СТМ на маркетплейсе Ozon. Как себя показывает этот канал продаж?</b> </p> <p> – Мы запустили продажи в конце апреля. Очень точечно подбирали ассортимент, сейчас там представлено около 330 SKU под нашими марками. Мы продолжаем исследовать эффективность этого канала и пытаемся понять, что нужно покупателю, потому что спрос довольно сильно отличается от офлайн-канала. У нас там «выстрелили» неожиданные варианты. Например, варенье с жимолостью. Оно есть и в наших магазинах, но точно не является топом продаж, поскольку в офлайне покупатели предпочитают выбирать, скорее, варенье из клубники или персика. Но на маркетплейсе покупателям интересны другие вкусы. Также хорошо зашел капсульный кофе. В общем, мы продолжаем отслеживать все эти моменты и составлять список самых подходящих товаров для этого канала продаж. </p> <p> <b>– Специально для маркетплейса товары не разрабатывали?</b> </p> <p> – Товары мы не разрабатывали, однако пришлось поработать над изменениями в оформлении карточек товара с учетом специфики продаж на площадке, где витрина, по сути, бесконечна. Но у нас уже высокий рейтинг магазина, хорошие оценки и отзывы, мы с этой информацией работаем постоянно. Это помогает понять, что можно улучшить, какие новые вкусы хотят покупатели. </p> <p> <b>– А есть список товаров СТМ, которые точно не попадут на маркетплейсы?</b> </p> <p> – Чтобы ответить на этот вопрос, нам необходимо чуть больше времени. Есть определенная специфика работы с маркетплейсами, и тут важно, чтобы и внутренние процессы, и правила партнеров в большей степени совпадали. У нас есть собственная площадка – мобильное приложение «Мой Ашан», развитие которого для нас приоритет, именно там покупатели могут найти весь ассортимент, который можно забрать самовывозом или заказать доставку. </p> <p> <b>– Планируете выходить на другие маркетплейсы?</b> </p> <p> – Сейчас мы пока в целом изучаем модель. Решение будем принимать позже. </p> <p> <b>– На каких задачах в рамках СТМ будете фокусироваться в ближайшее время?</b> </p> <p> – Основным фокусом остается работа с ассортиментом, развитие тех направлений, которые на сегодняшний день набирают трендовые обороты, повышение эффективности, создание новых уникальных проектов. Мы не только расширяем матрицу и вводим новые продукты, но и постоянно работаем с эффективностью и управлением этим ассортиментом. Одни продукты «заходят» покупателям, другие – нет. Обычно нам хватает шести месяцев, чтобы понять, что делать с товаром. Бывает, что мы пробуем разные механики увеличения продаж, проверяем качество, но при этом товар не имеет нужного уровня спроса и не выходит на плановые показатели. Мы к такой ситуации относимся с пониманием: значит, его необходимо закрывать. Так что мы продолжим работу над развитием, оптимизацией и эффективностью матрицы СТМ. </p> <p> Также мы будем фокусироваться на наших стратегических проектах – марках «Красная птица», «Золотая птица», «Ашаня» и товарах непродовольственных категорий, продолжим работать с эксклюзивными лимитированными коллекциями. </p> <p> <b>Посмотрите видеозапись интервью с Еленой Савченко в медиацентре Retail.ru</b> </p> <p> </p> <h4 style="text-align: right;"> <iframe width="853" height="480" src="https://rutube.ru/play/embed/013089310c3c93123a5d13e49bdb7917" allow="clipboard-write; autoplay" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen="" style="color: #161616; font-size: 14px; font-weight: normal;"> </p> <p> </iframe> Людмила Клыженко, Retail.ru</h4> <br> Wed, 14 Jan 2026 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/evgeniy-golubtsov-remit-tsifrovizatsiya-hr-povyshaet-effektivnost-biznesa-i-pomogaet-zabotitsya-o-so/ Объединение HR и IT-направлений снизило текучесть персонала на производстве с 73 до 43&#37;. <div class="lead"> <p> Производитель мясных деликатесов «Ремит», чтобы восполнить нехватку комплексных цифровых инструментов, совместил в одной должности обязанности глав HR- и IT-отделов. Так появилась позиция директора по персоналу и цифровизации. Благодаря этому за три года компании удалось сформировать собственную базу кандидатов, автоматизировать управленческий расчет и запустить функциональное мобильное приложение для сотрудников, где можно отслеживать заработок, узнавать корпоративные новости и давать обратную связь руководству. В результате текучесть кадров на производстве снизилась с 73 до 43%. О подходах к управлению, внедрению единой HR-системы и нестандартных проектах рассказал директор по персоналу и цифровизации компании «Ремит» Евгений Голубцов для подкаста CEO LAB. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> «Ремит» – производитель колбасных изделий и деликатесов. На сегодняшний день ассортимент завода, расположенного в Московской области, включает более 300 наименований продукции разных ценовых категорий. Изделия завода реализуются в рознице и через фирменную сеть магазинов «Ремит». </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <img src="/upload/medialibrary/191/pghi2o03sycq73oswn5qsl62zc5ow8qy/Evgenii_-Golubtsov_-Direktor-po-personalu-i-tsifrovizatsii_-_Remit_-_1_.jpg"> <h5>Фото: «Ремит»</h5> </div> <p> <b>– Ваша должность – директор по персоналу и цифровизации. Довольно необычное сочетание. Почему оно возникло?</b> </p> <p> – Эта должность появилась три года назад. До этого я долгое время был директором по IT. Усложнение произошло из-за желания расширить горизонты после работы в IT-сфере. Наиболее интересной для меня оказалась область работы с персоналом. Я начал в ней развиваться, прошел обучение и, когда пришло время, фактически сам предложил эту объединенную должность. Проблема компании заключалась в отсутствии комплексных программных решений для HR. Были разрозненные системы по подбору и обучению персонала, но единого продукта не было. Задачей стало создание именно комплексного решения, для этого и была сформирована новая управленческая позиция. </p> <p> <b>– Как цифровизация HR повлияла на текучесть персонала и его численность?</b> </p> <p> – Руководство было нацелено на автоматизацию всех видов деятельности, что должно было стать нашим конкурентным преимуществом. Например, до начала проекта по цифровизации HR текучесть кадров составляла 73%. Спустя два года после его запуска она снизилась до 50%, а на данный момент составляет 43%. Это хороший показатель для рынка ритейла и производства продуктов питания. К тому же сейчас мы работаем над проектом «Корпоративные техники влияния» – синтезом политических технологий и коммуникаций. Нам важно управлять настроениями в коллективе и формировать мнение, а не следовать стихийным трендам. </p> <p> Что касается численности, то она снизилась: сейчас у нас работают 1350 человек, а еще 15 лет назад было 1560. Причина – рост производительности за счет замены оборудования на более современные модели. Компанией помогает управлять ИТ-система, модернизированная бизнес-функциями на базе современных знаний. Кроме этого, появилась единая экосистема, которая объединила все направления: от маркетинга до производства и логистики. По сравнению с остальными службами вырос ИТ-отдел: увеличилось число разработчиков. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Какова ситуация с ротацией в руководящем составе?</b> </p> <p> – Напомню, что общая текучесть в компании составляет 43%. В основном это рабочий и сервисный персонал, а для стартового должностного уровня это статистическая норма в нашей отрасли. В управленческом звене (офис) текучести практически нет: костяк сложился около десяти лет назад. Сегодня это стабильная и сплоченная команда. </p> <p> <b>– Как вы пришли к автоматизации управления персоналом? Каковы результаты и сколько длился проект?</b> </p> <p> – Проект длился два года. Хочу отметить, что HR часто является одной из самых недофинансируемых областей. Комплексных решений на рынке не было, только узкоспециализированные. Нашей глобальной задачей было создать единую, легкую и интегрированную систему в рамках корпоративной IT-инфраструктуры. Я предложил эту идею собственникам, взяв на себя ответственность за ее реализацию. </p> <p> В итоге разработали систему управления персоналом на нашей корпоративной платформе. Благодаря этому сегодня у нас есть собственная база кандидатов, что важно для стабильного предприятия, также автоматизирован управленческий расчет. Срок закрытия зарплаты сократился с десяти до трех дней, а сдельная часть рассчитывается ежедневно. Создано мобильное приложение для сотрудников, ежедневно мы фиксируем около 700 посещений. Оно помогает коллегам отслеживать заработок, получать новости, давать обратную связь, в том числе о проблемных вопросах. Приоритетные направления работы HR-службы сегодня связаны с проектами повышения эффективности работы и образовательными программами. </p> <p> <b>– Как вы отбираете сотрудников для обучения?</b> </p> <p> – Есть два подхода: обучать всех или только желающих. До этого года мы обучали всех, но после некоторого разочарования перешли ко второму подходу. Оказалось, что коллеги без явного интереса к учебе чаще предъявляли претензии, а само обучение не приносило результатов. С другой стороны, те, кто хотел учиться, были более инициативными и благодарными, предлагали идеи и реализовывали их. Теперь мы фокусируемся на тех, кто сам приходит к нам с запросом на обучение. Это эффективнее. </p> <p> <b>– Какой процент сотрудников постоянно обучается?</b> </p> <p> – Около 5%, из них только 1% коллег показывают выдающиеся результаты. Но порой и одного лидера достаточно для серьезных изменений. </p> <p> <b>Посмотрите выпуск подкаста CEO LAB с Евгением Голубцовым:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/85775565a72736d55d2f1d7332bfd752" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <p> <b>– У вас на производстве есть корпоративный ресторан. Расскажите, что в нем особенного?</b> </p> <p> – Изначально у нас была столовая, но мы решили превратить ее в нечто более солидное. Для этого сформулировали миссию: вкусно, сытно, вежливо. Так запустили корпоративный круглосуточный ресторан. Обслуживание там бесплатное для производственных сотрудников. Питание – три раза в день. Важный момент: руководство питается там же, без отдельных столов или меню. Мы сделали качественный ремонт, установили телевизоры для трансляции внутреннего контента. Одна из новинок – автоматические поздравления с днем рождения, которые выводятся на экраны. Также у нас есть проект «15+» для сотрудников со стажем более 15 лет. Информационная система автоматически отправляет им поздравления в день трудоустройства – в 00:00 приходит SMS. А в 12:00 в ресторане сотрудника публично поздравляют и вручают подарок, например, термос, сумку. Это создает очень приятную атмосферу в коллективе. </p> <p> <b>– Проект «15+» – это один из ваших программных продуктов? Как выбираете решения для внедрения?</b> </p> <p> – Важно адаптировать хорошие идеи под себя. При разработке решений мы анализируем 5–7 различных программных продуктов, берем лучшие черты из каждого – интерфейс, функции – и интегрируем в наше решение. И да, проект «15+» – это как раз сборник лучших организационных практик, который нужно было правильно выстроить и автоматизировать. </p> <p> <b>– Как вы контролируете работу ключевых руководителей, которым делегировали задачи, чтобы не упустить важные детали и не отклоняться от стратегического вектора?</b> </p> <p> – Я работаю с четырьмя ключевыми руководителями – главой подбора персонала, начальником отдела кадров, руководителем службы отдела труда и заработной платы, а также с главой службы обучения и корпоративной культуры. Их профессионализм позволяет закрывать операционную работу и дает им возможность реализовывать свои идеи, а мне – сосредоточиться на запуске новых проектов и стратегическом управлении всей структурой. </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> </div> <br> Wed, 07 Jan 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/oleg-grechko-megapolis-media-esli-nichego-ne-menyat-v-atmosfere-magazina-poteri-v-prodazhakh-mogut-s/ Почему важна музыка в торговом зале, как сделать свое бренд-медиа и можно ли создавать аудиоконтент для сотрудников и клиентов одновременно? <div class="lead"> <p> Волна обновления магазинов захлестнула российский рынок: ритейлеры сейчас чаще стали задумываться о внешнем виде точек и атмосфере в зале. И один из важных моментов – это звуковое оформление. Аудиодорожка, которая играет в магазине, теперь может содержать не только музыку и рекламу. О том, зачем бренду нужно создавать свой аудиологотип, как использовать радиоэфир в магазине для повышения мотивации сотрудников и каким образом при помощи музыки можно оставаться рядом с покупателем даже за пределами торгового зала, поговорили с генеральным директором и основателем компании «Мегаполис Медиа» Олегом Гречко. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> <a href="https://megapolis.media/" target="_blank" rel="nofollow noopener">«Мегаполис Медиа»</a> – вещательная компания, специализирующаяся на продюсировании, производстве и трансляции аудио- и видеоконтента для бизнеса. Работает на рынке с 2010 года. Среди клиентов – лидеры российского бизнеса: «Газпромнефть», «Магнит», «Роснефть», «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Ростелеком», «Вкусно – и точка», «МегаФон», «Почта России», «Улыбка радуги», «Норникель», РУСАЛ, МТС, Rostic`s и другие. За все время работы реализовано свыше 1000 проектов, силами команды «Мегаполис Медиа» запущено около 70% корпоративных радиостанций в России. Компания производит более 30 тысяч единиц аудиоконтента в год и более 150 видеороликов в месяц. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: «Мегаполис Медиа» " src="/upload/medialibrary/247/wxv9bins0xvy3lxxgrgd04on0qcc1q0m/Oleg-Grechko-Megapolis-Media.jpg" title="Фото: «Мегаполис Медиа» "> </p> <h5>Фото: «Мегаполис Медиа» </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Вы работаете на российском рынке 15 лет. Как за это время изменился подход к звуку в магазинах?</b> </p> <p> – 15 лет назад звуковое оформление чаще всего представляло собой диск со сборником музыки, который проигрывался в одном и том же порядке. Иногда это был достаточно короткий сборник, на 60 минут, и в течение рабочего дня он звучал в зале раз 12. Это было чудовищным испытанием прежде всего для сотрудников. Я читал много HR-историй, когда люди при увольнении в качестве одной из причин называли зацикленность музыки на рабочем месте. Потому что игнорировать атмосферу, в которой проходит твой рабочий день, невозможно. </p> <p> Сейчас многие бренды все-таки начали задумываться о музыке в зале. Некоторые даже выстраивают медиастратегию, причем направленную не только на клиентов, но и на персонал. И если 15 лет назад практически никто не понимал, как это сделать с точки зрения технологий, то сейчас проблемы нет. Остаются те, кто заказывает сборники музыки на месяц. Но наша компания старается отходить от данных практик в сторону построения бренд-медиа. Делать для магазинов качественную «одежду эфира», шоу-программы на несколько часов или даже прямые эфиры. </p> <p> <b>– Что такое «одежда эфира»?</b> </p> <p> – «Одежда эфира» – это уникальная звуковая упаковка контента: джинглы, заставки, отбивки, лайнеры и музыкальные подложки, которые создают фирменный стиль радиостанции или телеканала. Мелодия, которая будет звучать в голове даже за пределами магазина. Она должна быть настолько простой, чтобы ее мог напеть любой человек после пары прослушиваний. В качестве примера могу привести «Голос Пятёрочки». Наверняка, каждый помнит, как это звучит. По сути, это хит. </p> <p> Сейчас завоевать внимание покупателя очень сложно, потому что информации вокруг много. И если в борьбе за это внимание у нас есть всего несколько секунд, то нужно быть максимально эффективными и эффектными. </p> <p> <b>– Но получается, что нужно знать музыкальные вкусы конкретной аудитории, чтобы максимально им соответствовать?</b> </p> <p> – Да, например, в Европе есть институт, который занимается исследованиями аудиобрендинга. В России ничего подобного пока нет, и нам приходится изучать это на практике. Но мы уверены, что аудиологотип компании или джинглы, которые звучат в зале, должны соревноваться не с музыкой в других магазинах, а с крутыми радиостанциями. Современный человек потребляет качественный звук – через наушники или в машине, пока едет в магазин. Поэтому и в магазине он не должен терять этого качества. </p>#ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> Удобно работать, если у заказчика есть исследования, свой гид или tone of voice (стиль общения) компании. Тогда мы обращаем внимание на целевые группы бренда или портрет покупателя. Для нас это такая же работа, как для любых медийщиков, которые борются в эфире за свою нишу: мы ставим целью быть интересными для этого слушателя. </p> <p> Можно оттолкнуться от данных о количестве времени, которое человек проводит в супермаркете: в среднем 25 минут. Значит, свой эфир мы должны делить примерно на такие же временные отрезки. Внутри каждого нужно создать идеальную формулу коммуникации. Допустим, там может прозвучать два интересных инфоповода, причем в нерекламном формате. То есть не привычный голос диктора, наложенный на музыку, а, например, какой-то месседж, который звучит как подкаст. </p> </div> <div class="citation"> <p> Исследования также подтверждают, что 54% покупателей обращают внимание на экраны. 78% клиентов ритейла готовы находиться в торговом зале дольше, если они слышат благоприятную музыку, которая помогает расслабленно или вдохновенно выбирать товары. </p> </div> <p> <b>– Можете привести примеры из практики?</b> </p> <p> – В «Перекрёстке» на 40 секунд мы запускаем шум моря, чтобы привлечь внимание к зоне свежей рыбы. В этом случае срабатывает воображение. И если при этом включается еще и аппетит, а он в магазине, как правило, включается, то человек идет в зону выкладки рыбы. </p> <div class="citation"> <p> Также весной мы оформляли фестиваль «Недели любви в Перекрёстке», который объединил все гендерные праздники. Там было несколько акционных товаров, которые хотелось преподнести интересно. Мы написали песню о парне, который не поддавался чарам ни одной красавицы, пока не встретил ту самую единственную. В припеве звучат слова, что у него выдержка – как «Джонни Уокер». То есть эта история не продает ничего напрямую, но создает нужное настроение. </p> </div> <p> А вообще, для весеннего фестиваля в «Перекрёстке» нами было спродюсировано и написано 15 треков, которые чаще остальной музыки звучат в торговом зале. И мы знаем, что покупатели слушают их и за пределами магазина: они включают программу-определитель музыки и добавляют трек себе в коллекцию. Также у нас есть альбомы для других фестивалей: например, «Время вкусного и полезного» и «Время окружать теплом». Послушать песни со всех фестивалей «Перекрёстка» можно <a href="https://music.yandex.ru/artist/23863584/albums" target="_blank" rel="nofollow noopener">по ссылке</a>. </p> <p> <img alt="Фото: «Мегаполис Медиа»" src="/upload/medialibrary/e9d/vpwb0gdm81y1o8pfycl3evmx88o7hgir/2-_3_.png" title="Фото: «Мегаполис Медиа»"> </p> <h5>Фото: «Мегаполис Медиа»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Если вернуться к персоналу в магазине и возможно обучать сотрудников при помощи корпоративных медиа прямо в зале. Насколько ритейл к этому готов?</b> </p> <p> – Ритейл пока не очень готов. Не потому, что так нельзя делать: у нас есть примеры из западной практики. </p> <div class="citation"> <p> Сеть Walmart не постеснялась запустить радио для своих сотрудников прямо в эфире маркетинговой радиостанции. </p> </div> <p> У нас же проблема часто состоит в том, что бюджеты HR и маркетинга находятся в разных руках. Да, эти отделы могут договариваться и делать совместные проекты, но из-за того, что бюджет все-таки раздельный, чаще запускаются продукты, основанные на ценностях конкретного отдела. Хотя цель вроде как одна – быть качественным. Ведь когда покупатель заходит в торговый зал и слышит качественный контент, то не важно, для кого он предназначен, если звучит как федеральная радиостанция. </p> <p> <b>– На практике это уже удалось подтвердить?</b> </p> <p> – Прошлой осенью мы запустили в торговых залах сети «Улыбка радуги» шоу, нацеленное на сотрудников. Сейчас в ритейле есть большая проблема с текучкой персонала и его мотивацией. Мы работали над тем, чтобы сплотить команду и дать больше возможностей для информирования. Там звучат «аудиоуроки» с информацией о новых продуктах. Опросы покупателей показывают, что им также интересно их слушать. Это дает ощущение, что сеть вкладывается в экспертность персонала.&nbsp; </p> <p> Думаю, что подобные вещи будут развиваться в России и дальше. Если маркетинг и HR смогут договариваться, то таких кейсов на российском рынке будет больше. </p> <p> <b>– А собственное радио в торговом зале кто-то сможет построить, как думаете?</b> </p> <p> – Вообще, в рамках этого же пилота и теста в «Улыбке радуги» мы попробовали запустить и прямой эфир на всю сетку. Позвали в гости ярких представителей бренда. Сотрудники магазинов выходили на связь и общались с коллегами из других городов. Для нас это был крутой эксперимент. Раньше мы делали подобное только в записи, а сейчас удалось поднять планку. Так что мы точно будем продолжать работать в этом направлении, и всем рекомендуем попробовать. </p> <p> <b>– Насколько реально ритейлеру реализовывать подобное своими силами? Или все-таки нужно привлекать профессиональную команду?</b> </p> <p> – Помню, в 2012 году в сети «Связной» решили изменить атмосферу в торговых точках. Сотрудники тогда увольнялись как раз из-за того, что не хотели больше находиться в зале, где постоянно звучит плохо подобранная или повторяющаяся музыка. И там запустили большой проект теле-радиоэфира «Связной FM». Вся команда, которая создавала эти медиа, была внутренней. </p> <p> Так что реализовать можно, но вопрос в том, как привлечь в достаточно нишевую историю нужных специалистов. Они чаще все-таки хотят работать в медиакомпаниях, а не в ритейле. И заполучить профессионала с широким профилем, опытом и хорошим вкусом – это очень непростая задача для HR. </p> <p> <b>– К каким еще подводным камням нужно быть готовым в случае самостоятельной работы над построением бренд-медиа?</b> </p> <p> – Первый и основной – это овер-бюджет. Когда мы строили свой цех, то полностью изменили подход к производству контента, который присутствует в обычных федеральных медиа. Мы хотели сделать быстрое производство и очень большие объемы. Условно, коллектив телевидения или радиостанции может производить 30 единиц контента в месяц. Наши сотрудники, переобученные на оптимизацию, за это же время произведут 300 единиц контента. Это делает услуги, которые мы предоставляем бизнесу, более доступными. </p> <p> К тому же, ТВ или радио могут зарабатывать, получая, например, деньги за рекламу. Я знаю, что в некоторых регионах локальные игроки запускают подобные варианты эфира и даже крутят в торговых залах ролики, которые не имеют к ним отношения. Я такую продажу эфирного времени не приветствую: это уводит от первоначальной задачи создания атмосферы, связанной с брендом. </p> <p> Кроме того, в случае <a href="https://megapolis.media" target="_blank" rel="nofollow noopener">работы с нами</a> заказчики платят только за конечный продукт. Им не нужно оплачивать студию, обучать коллектив, продюсировать темы, выстраивать грамотные рекламные компании и проверять, как конкретно они звучат в торговом зале. Поэтому, конечно, проще платить за готовый продукт, чем содержать целый коллектив и следить за эффективностью их работы. </p> <p> <b>– Что сейчас делать тем, у кого больших бюджетов нет, а поменять хотя бы минимально ситуацию в торговом зале все-таки хочется?</b> </p> <p> – Если говорить про базу, то я долго думал, когда же гигант «Магнит» перестанет продавать в тишине. Сейчас, наконец, ситуация меняется. Это то, с чего может начать каждый – запустить фоновую музыку. </p> <div class="citation"> <p> Но при этом не стоит прибегать к трансляции чужих медиа каналов. Тут есть два момента. Во-первых, такой подход не несет за собой никакой связи с брендом. А во-вторых, за публичную трансляцию в этом случае необходимо делать отчисления. И если у компании нет договора с РАО и ВОИС или прямого договора с правообладателем, то транслировать музыку публично она не имеет права. </p> </div> <p> <b>– Еще один важный момент – исполнение задуманной стратегии. Требуется ли проводить дополнительную работу с персоналом в магазинах?</b> </p> <p> – Да, мы зачастую сталкиваемся с тем, что в магазинах, с которыми мы работаем – или включают что-то другое, или не включают ничего вовсе. Поэтому нужно мониторить ситуацию. Если мы работаем с компанией на условиях договора, в который включена услуга трафик-менеджмента, то мы постоянно выезжаем в рандомные торговые точки. Слушаем, как все придуманное и сделанное нами звучит на месте. Выявляем мелкие ошибки. </p> <div class="citation"> <p> Иногда проблемы с музыкой бывают техническими, а иногда играет роль человеческий фактор. Бывает, что в торговом зале появляются свои «диджеи», которые ставят вместо корпоративных вариантов музыку на свое усмотрение. И снова напомню про риски: это несоответствие бренду и проблема с авторскими правами. Так что про это нужно говорить с сотрудниками постоянно.&nbsp; </p> </div> <p> <b>– Как в итоге сказывается на финансовом результате все, что вы делаете с командой маркетинга или HR? Можно ли говорить о каких-то метриках?</b> </p> <p> – Для замеров необходим достаточно продолжительный период. То есть нам нужно прожить такой же год и сравнить его с предыдущим, когда экспериментов с атмосферой еще не было. Понятно, что есть сезонность и много других факторов, от которых зависит выручка. Могу сказать так: если вы ничего не меняете в атмосфере магазина, то потери в продажах могут составлять 3–4%.&nbsp; </p> <p> <b>Посмотрите видеоролик о проектах <a target="_blank" href="https://megapolis.media/" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">«Мегаполис Медиа»</a> и интервью с Олегом Гречко</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/8d91563c38cbba88802cb2e03262a7ca" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen ></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru</h4> <br> Tue, 30 Dec 2025 15:20:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/yuriy-semenov-diksi-2025-god-stal-dlya-nas-rekordnym-po-mnogim-klyuchevym-pokazatelyam/ Как сеть трансформирует бизнес-процессы, программу лояльности, какие новые сервисы и категории развивает. <div class="lead"> <p> В 2025 году сеть «Дикси» открыла 360 новых магазинов и реконструировала 420, работала над бизнес-процессами и программой лояльности, запустила собственную линейку готовой еды, развивала кофе-поинты и СТМ и не только. О том, как ритейлер адаптируется под новые вызовы рынка, меняющиеся предпочтения потребителей и борется за повышение эффективности, Юрий Семенов, генеральный директор «Дикси», рассказал на конференции «Потребительский рынок России: итоги 2025 и вызовы 2026». </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 35%" class="picture__image"> <img alt="Фото: Retail.ru " src="/upload/medialibrary/55d/fujp95ji2l94790zh8300iq3r34toz64/YUrii_-Semenov-_-v-tekst.jpg" title="Фото: Retail.ru "> <h5>Фото: Retail.ru </h5> </div> <p> <b>– Сколько сейчас магазинов у торговой сети и сколько из них уже работают в новом концепте, который вы начали развивать около двух лет назад?</b> </p> <p> – Сейчас в сети «Дикси» 2700 магазинов. Мы продолжаем увеличивать их количество и планируем в следующем году преодолеть планку в 3 тысячи точек. Новый концепт по-прежнему очень нравится потребителям. В этом году появилось уже более 700 магазинов в новом концепте. В целом, к концу 2025 года мы обновим примерно 70% всех торговых точек, а к 2027 году – всю сеть. </p>#ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Каким был 2025 год для «Дикси»?</b> </p> <p> – 2025 год стал для нас рекордным по многим ключевым показателям, в том числе по количеству новых магазинов. Мы открыли более 360 торговых точек, включая дарксторы, магазины малого формата и у дома. Параллельно мы реконструировали 420 магазинов, инвестируя в это значительные ресурсы, чтобы улучшать сервис для покупателей. Это отразилось на всех бизнес-показателях: плотности выручки с квадратного метра, like-for-like продажах и общей эффективности. </p> <p> Однако год был непростым. На нас, как и на всю отрасль, повлияли два основных фактора: холодное лето, снизившее продажи сезонных категорий, и снижение покупательской способности во второй половине года на фоне общего замедления экономики. Добавился и внутренний фактор: мы вышли на высокие показатели в прошлом году, который был очень успешным, и в сравнении с ним некоторые показатели не сильно впечатляют. Поэтому можно сказать, что наш рост продолжился, но не такими высокими темпами, как ранее, что не помешало нам достичь основных поставленных целей. Мы всегда строим планы, глядя на динамику минимум трех предыдущих лет, учитывая макроэкономические показатели, такие как инфляция, и внутреннюю аналитику. При составлении бюджета на следующий год обычно закладываются все негативные факторы, что изначально формирует не самый оптимистичный сценарий. Задача менеджмента – найти точки роста, которые позволят обойти эти негативные факторы и расти быстрее рынка. В этом и заключается суть формирования и последующего выполнения бюджета. </p> <p> <b>– Изменился ли ваш покупатель с развитием нового концепта? Пришли ли новые клиенты?</b> </p> <p> – Мы исходим из того, что мы адаптируемся под покупателя, а не наоборот. Это ключевая внутренняя задача для всех департаментов. Портрет и привычки покупателя меняются независимо от наших действий. Изменилось не только потребительское поведение, но и само потребление. Например, раньше побеждал тот, кто предлагал минимальную цену за условные 2 тысячи калорий. Сейчас способов удовлетворить эту потребность стало множество. У современного покупателя около семи разных форматов магазинов: онлайн, у дома, гипермаркет, супермаркет и др. Выбор происходит, исходя из конкретной миссии: перекусить, купить продукты на ужин или к празднику и другие. Наш фокус – на лучшем закрытии миссий «здесь и сейчас» и «на неделю». Покупатель стал менее привязан к брендам, у него есть широкий выбор каналов потребления. Он ценит скорость, качество по адекватной цене и заботу о его времени. Мы выстроили магазин так, чтобы все, что нужно, можно было купить за 7–10 минут, прежде всего через кассы самообслуживания, минимизируя взаимодействие с продавцом. </p> </div> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото: «Дикси»" src="/upload/medialibrary/b06/plkszftmrymh6wktcj8sy8b5s9dew96z/4.jpg" title="Фото: «Дикси»"> </p> <h5>Фото: «Дикси» </h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото: «Дикси»" src="/upload/medialibrary/7dd/ym4taiage59u1799pndxj99n02a168r6/33.jpg" title="Фото: «Дикси»"> </p> <h5>Фото: «Дикси» </h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> Покупатели разных поколений имеют разные паттерны. Молодежь часто сначала узнает о доставке, а потом уже об офлайн-магазине. Они любят пробовать новое, и мы подстраиваем ассортимент под новые вкусы и тренды, делая акцент на готовых или быстрых решениях. При этом старшее поколение также позитивно принимает новинки. Таким образом, умение работать с молодежью повышает привлекательность магазина и для других возрастов. </p> <p> Мы подстроились под эти изменения: стали предлагать бесшовный опыт между онлайном и офлайном (одинаковые цены и баллы лояльности). Более 50% покупателей используют приложение программы лояльности прямо в магазине не только для списания баллов, но и для изучения акций и новинок. Грань между каналами стирается. </p> <p> Кроме того, около 60% посетителей покупают готовую еду, что свидетельствует о высоком проникновении этого сегмента в корзину и подтверждает правильность нашего курса. </p> <p> <b>– Сейчас «Дикси» в основном развивается в Московском регионе. Это стратегическое видение или вы планируете вернуться в другие регионы?</b> </p> <p> 80% наших магазинов сосредоточено в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Мы считаем, что потенциал для роста в текущих регионах есть еще на год-два. Однако в дальнейшем вопрос выхода в новые регионы станет актуальным. Мы уже понимаем потенциальные направления и логистическую модель, но детали пока оставим в секрете. </p> <p> <b>– За два года существования нового концепта появилось ли желание что-либо в нем изменить?</b> </p> <p> – Мы постоянно адаптируемся к новым рыночным реалиям. Сейчас многие игроки на рынке магазинов у дома предлагают схожий набор услуг: готовую еду, выпечку, кофе. Наша фокусировка смещается с количества на качество и глубину проработки каждой услуги. </p> <p> Например, возьмем кофе. Пару лет назад магазин продавал в среднем 12–15 чашек в день. Мы поставили амбициозную цель – 40 чашек в день. К концу 2025 года мы выходим на этот показатель и, вероятно, превысим его. Добились мы этого не просто увеличением количества кофемашин, а тотальным контролем процессов на всех этапах: от закупки зеленого зерна и собственной обжарки до точных настроек оборудования и обслуживания. Понимая потребности и вкусовой опыт покупателя, а также динамичное развитие индустрии, мы тестируем различные модификации кофемашин, способных ответить на современный запрос.&nbsp;Для нас это точка дифференциации и&nbsp;инструмент для увеличения трафика. То же самое с готовой едой. Мы ушли от простого заполнения полок к созданию собственной торговой марки (СТМ) и полному контролю цепочки – от рецептуры до доставки в магазин. Таким образом, основные отличия теперь заключаются не в наборе услуг, а в глубине их детализации и качестве. Мы постоянно задаем себе вопрос: «Чем мы лучше?», – и, найдя ответ, масштабируем это преимущество. </p> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/b15/ff6bumvbu7lvyq583u9p6ipycght2dfv/DSC_20.jpg"> </p> <h5>Фото: «Дикси» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Расскажите подробнее о СТМ в сегменте готовой еды. Это пилотный проект? Каковы его масштабы?</b> </p> <p> – Это направление мы запустили недавно, поэтому ассортимент пока невелик – около 25 SKU под собственным брендом. Мы планируем наращивать долю СТМ, но не ставим задачи полностью заменить ими готовую еду от брендов. Есть продукты, которые покупатель уже полюбил, и мы не хотим лишать его этого выбора. Наша цель – добавить на полку собственные уникальные позиции, которые смогут конкурировать с рыночными лидерами по качеству. </p> <p> <b>– Что меняется в ассортименте? Какие категории пришлось сократить, а какие – увеличить?</b> </p> <p> – Разрабатывая новый концепт, мы понимали необходимость увеличивать долю свежих и ультрасвежих продуктов (фреш и ультрафреш), что соответствует запросу покупателя. В результате доля категории нон-фуд начала сокращаться, а фреш – расти. Часть категорий нон-фуд закономерно перетекает в онлайн-канал, причем не только к конкурентам, но и в наш собственный онлайн-сегмент. Освободившееся в магазине пространство мы используем более эффективно, увеличивая долю востребованных категорий. Яркий пример – категория готовой еды. Мы начинали с одного холодильника, затем добавили второй, а сейчас в некоторых локациях понимаем, что может быть недостаточно и четырех. Это существенно меняет конфигурацию торгового зала. Свежая выпечка также занимает значительное пространство и требует отдельного персонала. Однако, когда покупатели благодарят за эти сервисы, становится очевидно, что мы на правильном пути. В целом, за два года количество холодильников в магазинах глобально увеличилось из-за роста доли свежих продуктов, требующих специальных условий хранения. </p> <p> <b>– Какие тренды в работе с поставщиками проявились за последние два года?</b> </p> <p> – Кардинальных изменений в пуле поставщиков нет: крупные федеральные игроки остаются с нами, закрывая большую часть потребностей. Мы также продолжаем работать с локальными поставщиками по ключевым категориям, таким как хлеб и молочная продукция, где доминируют местные производители, особенно в регионах вроде Санкт-Петербурга и Ленобласти, где есть сильные любимые бренды. Главное изменение – скорость. Рынок меняется быстро, и мы научились принимать и реализовывать решения оперативно. Например, срок от принятия решения о поставке нового товара с поставщиком до его появления на полке теперь может занимать не более двух недель. Раньше этот процесс растягивался на месяцы, а для новых контрактов сейчас он занимает около месяца. </p> <p> Для крупного ритейлера ввод нового товара – сложный процесс, требующий изменений в цепочке поставок, на складе и в магазинах. Мы подошли к этому гибко: наладили быструю связку между коммерцией, логистикой и операциями. </p> <p> Второе важное изменение – открытость. Мы отошли от парадигмы, где главная задача закупщика – получить лучшую цену. Сейчас мы выстраиваем логику ассортимента, отталкиваясь от покупателя, и нам выгодно делиться с поставщиком данными. Мы показываем им статистику продаж, вместе анализируем ее и ищем решения. Это стратегия win-win и открытости. Поставщики, в свою очередь, часто делятся с нами информацией о трендах у конкурентов, что делает сотрудничество более продуктивным. </p> <p> <b>– Насколько вы готовы рискнуть, взяв на полку непроверенный, но интересный трендовый товар?</b> </p> <p> – Мы готовы рисковать, и это часть нашей корпоративной культуры. Наша скорость вывода новинок на полку – одно из ключевых конкурентных преимуществ, которым мы гордимся. Бывали случаи, когда мы опережали рынок. Например, около трех лет назад, заметив за рубежом тренд на молочные продукты с высоким содержанием белка, мы быстро ввели такие позиции. Тогда они не пошли, и мы их вывели. Сейчас же такие товары есть в ассортименте всех ритейлеров, в том числе и у нас. Мы опередили время, но, возможно, ошиблись, не проявив достаточно терпения. Покупателю нужно было дать время, чтобы осознать новую потребность. Этот опыт научил нас сочетать скорость с выдержкой. </p> <p> <b>– Меняется ли баланс между локальными и федеральными поставщиками в вашем портфеле? Работаете ли вы с кем-то эксклюзивно?</b> </p> <p> – Изменения касаются в первую очередь нашего подхода к собственным торговым маркам. Запуская продукты под СТМ, мы стремимся не просто скопировать существующие позиции, а добавить ценность. Например, наша известная молочная линейка «Хуторок» производится примерно 10–12 разными поставщиками, как локальными, так и федеральными. Наш подход к выбору СТМ также меняется. Появляются товары, нацеленные на новое поколение, – яркие, смелые, с нестандартными вкусовыми сочетаниями. </p> <p> <b>– Как развивается направление промоакций? Меняется ли подход?</b> </p> <p> –&nbsp;«Дикси» исторически был силен в промоакциях. Сейчас мы видим изменение баланса: доля промо сокращается, а доля товаров с фиксированной низкой ценой (EDLP) растет. Однако это происходит не во всех категориях. </p> <p> В ключевых для покупателя категориях, таких как свежие продукты (фреш и ультрафреш), мы будем держать цену чуть ниже рыночной, потому что это наше конкурентное преимущество. Есть категории, где покупатель исторически привык совершать покупки по акциям, – это, например, бытовая химия, кофе, шоколад. Сейчас мы движемся к гибридной модели, находя оптимальный баланс между EDLP и промо внутри каждой категории и даже внутри товарных подкатегорий. Промоакции никуда не исчезнут по нескольким причинам: конкурентная среда, необходимость привлечения покупателя, распродажи остатков и др. Кроме того, промо – это инструмент анализа ценовой эластичности. Снижая цену на промо, мы понимаем, при каком уровне покупатель готов совершать покупку в нужном нам объеме. Найдя эту точку, мы можем зафиксировать ее как постоянную низкую цену (EDLP). Также промо остается самым эффективным способом презентовать покупателю новинку. </p> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/0e0/z74a6xllevt20zcsstd3nr3nzfevjmah/DSC_32.jpg"> </p> <h5>Фото: «Дикси» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Ваша программа лояльности работает давно. Как она трансформировалась? Сколько в ней участников и каковы задачи на 2026 год?</b> </p> <p> &nbsp;– «Дикси» много лет назад запустил современную цифровую программу лояльности без пластиковых карт, что мне всегда очень нравилось. Однако в 2022 году доля покупателей, совершавших покупки с ее использованием, составляла менее 40%. Мы поставили задачу увеличить их количество. К настоящему моменту план выполнен: в декабре 2025 года мы преодолели планку в 70% для покупателей, использующих программу, и продолжаем расти. При этом мы не стремимся к 100%, так как всегда есть покупатели, для которых это неудобно (например, туристы). Мы планируем расти до 80%, постепенно перенося все промопредложения в цифровой формат и делая их персональными. Но для всех остальных мы сохраним возможность получать выгоду и без приложения. </p> <p> Что изменилось в программе? Мы сделали акцент на персональных предложениях, которые работают эффективнее массовых. Также мы научились использовать программу для возврата покупателей, предлагая им персональные скидки на ранее купленные товары. Главная задача на будущее – научиться проводить качественную аналитику того огромного массива данных, который у нас есть, и трансформировать его в точные и конкретные решения для каждого конкретного человека. </p> <p> <b>– Какие технологические решения внедряются в сети, о которых стоит рассказать?</b> </p> <p> – Мы сфокусированы на максимальной автоматизации и упрощении процессов в магазинах. Один из ключевых проектов – создание единого диспетчера задач для директора магазина. Это приложение или рабочая станция, куда стекаются все задачи из головного офиса, заменяя множество чатов и ручных поручений. Система призвана помочь руководителю, а не заменить его. Мы, обладая данными, можем подсказывать магазину, когда ожидается пик покупателей и нужно открыть больше касс, когда придет товар и потребуются люди на разгрузку, когда есть «окна» для выкладки. Также в систему интегрирован инструмент, который указывает сотрудникам на проблемные зоны: например, товар, который не продается из-за отсутствия на полке или ценника. </p> <p> Это позволяет консолидировать все задачи в одном месте, контролировать нагрузку на персонал и уходить от хаоса в коммуникациях. Пилот проекта уже начат, в следующем году планируем его масштабирование. </p> <p> <b>– Какие вызовы вы считаете ключевыми для вашей команды в 2026 году?</b> </p> <p> – Наша главная цель – не сбавлять темпы. У нас есть амбициозная пятилетняя стратегия роста при сохранении эффективности. 2025 год стал для нас «прыжком» после наладки операционной деятельности в 2023–2024 годах. В 2026-м мы продолжим рост: будем переводить магазины в новый концепт, открывать новые точки и фокусироваться на эффективности во всех функциях (логистика, операции, коммерция). Особое внимание уделим развитию дополнительных сервисов (готовая еда, выпечка, кофе), работе с СТМ и скорости ротации ассортимента. Также важным фокусом остается персонал: мы хотим максимально упростить его жизнь за счет автоматизации и убрать рутинные операции. </p> <p> Говоря о ключевых вызовах наступающего 2026 года, стоит отметить несколько взаимосвязанных факторов. Прежде всего, ожидается более сложная макроэкономическая ситуация: прогнозируется замедление инфляции, а это создает свои сложности для роста. Еще одним объективным вызовом остается дефицит персонала, что вынуждает нас ускорять автоматизацию процессов и выстраивать качественную работу с аутсорс-сотрудниками, доля которых будет неизбежно расти. Конкуренция обостряется и в сфере аренды: все сети продолжают активно развиваться, что ведет к росту ставок даже на второстепенных улицах и иногда заставляет отказываться от привлекательных локаций из-за потери экономической эффективности. Наконец, сохраняется серьезное конкурентное давление со стороны других форматов, в частности, отток покупателей наблюдается в сторону дискаунтеров и e-commerce, что оказывает дополнительное влияние на наши операционные показатели. Однако эти вызовы нас не пугают. Это лишь задачи, для решения которых нам нужно найти правильные инструменты. </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> Thu, 25 Dec 2025 05:05:00 +0300