http://www.retail.ru Tue, 07 Apr 2026 06:40:29 +0300 1440 https://www.retail.ru/interviews/elena-kondrashova-amarantagro-amarant-dolzhen-voyti-v-kulturu-pitaniya-kazhdoy-semi-eto-nasha-missiya/ Как компания производит продукты из амаранта и популяризирует непривычную для россиян агрокультуру. <div class="lead"> <p> Компания «АмарантАгро» развивает в России культуру амаранта, пройдя путь от первых посевных площадей до собственного завода глубокой переработки и широкой линейки продуктов. О том, как инновационная агрокультура становится актуальным трендом в пищевой промышленности, косметологии и даже в кормах для животных, а также о создании вертикально интегрированного производства с инвестициями более миллиарда рублей, сложностях переработки мелкого зерна и планах по интеграции амаранта в повседневный рацион россиян беседуем с коммерческим директором научно-производственного холдинга «АмарантАгро» Еленой Кондрашовой на выставке «Продэкспо-2026». </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/7de/p245ee44226epj7y85ud3suoq2dsya8o/Foto-1-_27_.jpg" height="900"> </p> <h5>Источник: НПХ «АмарантАгро»</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Для начала расскажите о компании. Когда она появилась и чем уникальна?</b> </p> <p> – Компания начиналась с проекта по выращиванию амаранта около десяти лет назад. Позже сформировался холдинг, а в ноябре 2024 года мы запустили завод по переработке. Это уникальный для России проект, потому что внутри одного холдинга выстроена абсолютно вся цепочка – от селекции амаранта до выпуска готового продукта. Компания специализируется на монопродукте – это тоже редкий случай. Других направлений нет: амарант достаточно сложная и новая агрокультура, поэтому все силы сконцентрированы именно на нем. </p> <p> <b>– То есть вы контролируете весь цикл от поля до прилавка?</b> </p> <p> – Абсолютно точно. Единое управление, один владелец бизнеса. Мы отвечаем за всю цепочку. </p> <p> <b>– Многим слово «амарант» пока мало что говорит. Расскажите, что это за культура и в чем ее особенность.</b> </p> <p> – Амарант – уникальное растение, которое всегда вызывало интерес. В 1970-х годах в СССР проводились его испытания, но в промышленных масштабах культура не пошла. Между тем амарант богат биологически активными компонентами, необходимыми человеку в любом возрасте. Во-первых, это уникальный белок, который усваивается организмом целиком и полностью. Во-вторых, амарантовое масло – продукт с высоким содержанием сквалена. Сквален – мощнейший антиоксидант и регенератор клеток. По сути, это эликсир здоровья, молодости и активного долголетия. Мы знакомим с амарантом жителей России и других стран – формируем <a href="https://www.amarion.ru/news/телеканал-рбк-представляет-амарант" target="_blank" rel="nofollow noopener">новую продуктовую нишу</a>. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> Амарант – это безглютеновая зерновая культура с рекордным содержанием растительного белка, близкого к идеальному по классификации Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), и лизина – незаменимой аминокислоты, которая не вырабатывается в организме, а поступает с пищей или биологически активными добавками. Широкий спектр биологически активных веществ в составе зерна амаранта делает его незаменимым для полноценного рациона здорового питания. Его уникальность также заключается в высокой концентрации сквалена – антиоксиданта и регенератора клеток, который в промышленных масштабах традиционно добывается из печени глубоководных акул, что делает амарант ценным и этически безупречным источником этого редкого соединения для использования в профилактических и лечебных целях. </p> </div> </div> <p> <img alt="Источник: НПХ «АмарантАгро» " src="/upload/medialibrary/abe/wz1zz7nir09v8291loh4b91099hfk08z/Foto-2-_24_.jpg" title="Источник: НПХ «АмарантАгро» "> </p> <h5>Источник: НПХ «АмарантАгро» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Слушая вас, ловишь себя на мысли, что это звучит как маркетинговые лозунги сторонников ЗОЖ. Как вы сами видите место амаранта и в B2B, и в B2C?</b> </p> <p> – Я убеждена, что продукт должен быть доступен всем – и в B2B, и в B2C. Сейчас мы активно работаем с B2B-сектором: предлагаем <a href="https://www.amarion.ru/products-b2b" target="_blank" rel="nofollow noopener">амарант как функциональный ингредиент</a>, интегрируем его в бизнес других промышленных предприятий. Это пищевое производство, спортивное питание, производство БАДов, косметология, корма для животных. У нас есть разработки кормов для домашних животных: если человек на ЗОЖ, почему его любимец должен быть обделен? </p> <p> Свойства амаранта по всем группам продуктов клинически доказаны. Мы научно-производственный холдинг и тесно сотрудничаем с научным и медицинским сообществом. Все, что мы заявляем о свойствах амаранта, подтверждено клиническими испытаниями. Что касается ЗОЖ – сейчас этим словом называют многое, но мы говорим именно о природном происхождении полезных микроэлементов, которые действительно положительно влияют на организм. Наша задача – донести это до конечного потребителя. У нас есть несколько собственных брендов, где амарант представлен в привычных формах, но мы продолжаем искать новые форматы. Амарант не заменит традиционное питание, но станет важным дополнением к нему. </p> <p> <b>– Получается, вы создали производство, аналогов которому в России раньше не существовало?</b> </p> <p> – Именно так. Такого производства в России не существовало. Были небольшие экспериментальные мануфактуры, полуручное производство масла. То, что мы запустили в 2024 году, – это инновационное предприятие глубокой переработки, аналогов которому нет. Компания владеет запатентованной технологией. Чтобы вы понимали уровень сложности: зерно амаранта очень мелкое, размером 0,6–1,1 мм. Его структура необычна: зародыш (из которого мы получаем масло) находится не внутри, а вокруг зерна, как кольцо Сатурна. На нашем заводе зерно разделяется – отдельно «планета», отдельно «кольцо». Это ювелирная работа. Масло мы производим не из всего зерна, а только из зародыша, сохраняя максимальные свойства и добиваясь содержания сквалена на уровне 6–8%. </p> <p> <b>– Сколько было вложено в проект и на какой стадии окупаемости вы сейчас находитесь?</b> </p> <p> – Инвестиции превысили миллиард рублей. Финансовая модель окупаемости у нас есть, но скорость возврата зависит от развития рынка и от того, как мы будем работать с рынком. Главная задача – познакомить потребителя со словом «амарант», с его свойствами. Это большая просветительская работа. Завод пока загружен не на полную мощность – это естественный эволюционный процесс. Компания инвестировала в будущее, и я надеюсь, что оно наступит быстро. Мы работаем над тем, чтобы амарант вошел в культуру питания каждой семьи. Наша целевая аудитория не ограничивается сторонниками ЗОЖ – мы хотим, чтобы каждый нашел для себя <a href="https://www.amarion.ru/products-b2c" target="_blank" rel="nofollow noopener">продукт с амарантом</a>. </p> <p> <img alt="Источник: НПХ «АмарантАгро» " src="/upload/medialibrary/0da/cnmql53ayh71feplf1g3vb0kio1qeqzn/Foto-3-_14_.jpg" title="Источник: НПХ «АмарантАгро» "> </p> <h5>Источник: НПХ «АмарантАгро» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Перечислите, пожалуйста, линейку продуктов, которая уже доступна покупателям.</b> </p> <p> – Флагман нашего производства – амарантовое масло холодного отжима, уникальный премиальный продукт. В соответствии с ГОСТом на амарантовое масло, который введен в действие с 1 февраля этого года, все характеристики нашего масла соответствуют сорту «премиум». </p> <p> Базовые наши продукты – это амарантовая цельнозерновая крупа («живое» зерно) и амарантовая быстроразваривающаяся «воздушная» крупа. Такую «воздушную» крупу мы делаем по собственной запатентованной технологии – аналогов нашему продукту на рынке нет. Кстати, каша из такой «воздушной» крупы готовится очень быстро, буквально пять минут, и подходит и детям, и старшему поколению, и подросткам. Также у нас есть амарантовая мука, которая тоже производится по нашей запатентованной технологии и отличается от аналогов, представленных на рынке. Нашу муку амаранта можно использовать в выпечке, а еще она очень хорошо работает в соусах и как панировка. Важно: наше амарантовое масло и все базовые продукты получили подтверждающие документы органов по сертификации как функциональные пищевые продукты и как веганские продукты, а также национальный знак маркировки безглютеновой продукции «Перечеркнутый колос». </p> <p> Кроме того, мы выпускаем линейку для более массовых аудиторий: снеки, сухие завтраки, гранолу, полезные гарниры, где амарант сочетается с другими культурами, и каши быстрого приготовления. Сейчас в ассортименте порядка 40 SKU. Вся продукция сертифицирована, мы активно занимаемся защитой продукта через ГОСТы. </p> <p> <b>– В каком ценовом сегменте вы работаете?</b> </p> <p> – Себестоимость производства высокая из-за специфики культуры, но мы не выходим за пределы ценовых ожиданий наших целевых аудиторий. Мы мониторим рынок и встраиваемся в привычные для покупателя ценовые сегменты. </p> <p> <b>– Где расположены ваши поля и селекционные центры?</b> </p> <p> – Селекционная компания находится в Воронежской области, там наши коллеги занимаются выведением гибридов. Амарант для потребительского рынка мы выращиваем в Кемеровской и Волгоградской областях. </p> <p> <b>– Какой этап цепочки для вас самый сложный и требует максимальных инвестиций?</b> </p> <p> – Сейчас основная задача – выход на рынок B2B и B2C. Все технологические цепочки отработаны, и мы готовы к масштабированию по мере роста потребности. Основное – донести информацию о продукте до потребителя, сделать это ярко и правильно, чтобы вызвать реакцию в виде покупки. </p> <p> <b>– С какими барьерами вы сталкиваетесь при выводе амаранта на рынок?</b> </p> <p> – Барьеры типичны для нового продукта. Мода на амарант растет, но возникает вопрос: какой именно амарант? У каждого продукта свои технические параметры и, соответственно, цена. Предложений на рынке много, и важно донести, из чего складывается цена и в чем ценность нашего амаранта – какие ключевые параметры влияют на формирование цены предложения и как конечному потребителю правильно сделать выбор. Поэтому компания защищает продукцию ГОСТами и сертификатами. </p> <p> <img alt="Источник: НПХ «АмарантАгро» " src="/upload/medialibrary/f2b/br9oigo0wtvjeezv8lqgc9chfbnh9hv3/Foto-4-_12_.jpg" title="Источник: НПХ «АмарантАгро» "> </p> <h5>Источник: НПХ «АмарантАгро» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Расскажите о брендах, под которыми вы выходите в розницу. Где уже можно встретить продукцию?</b> </p> <p> – Наш верхнеуровневый бренд – Amarion, это бренд научно-производственного холдинга «АмарантАгро». Под ним идут разные продуктовые линейки. Для бакалеи и снеков мы разработали бренд Amarancho. Еще один бренд – Amarantica, монобренд для нашего флагманского масла. Продукция уже представлена в торговых и аптечных сетях, география постоянно расширяется. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Сейчас категория бакалеи и круп испытывает давление со стороны готовой еды. Многие не готовят дома. Как вы планируете адаптироваться к этому тренду?</b> </p> <p> – Мы готовы интегрироваться в категорию готовой еды. Ведем переговоры с производителями готовых блюд, уже есть наработки. Уверена, что мы сможем предложить коллаборации и ритейлерам, и каналу HoReCa. Амарантовая каша, например, может стать хитом, если предложить ее в удобном формате – для мам на прогулке, для подростков, для спортсменов – чтобы восстановить силы после тренировки или соревнований, для старшего поколения, заботящегося о здоровье. Один и тот же продукт, но с разными бенефитами для разных возрастов. Мы видим большой потенциал в этом направлении. </p> <p> <b>– Елена, вы пришли в компанию из категории «овощи-фрукты», где высокая оборачиваемость и все динамично. Как вам работа с консервативной бакалейной полкой?</b> </p> <p> – Над этим вопросом я сейчас и работаю. Фрукты и овощи – драйверы ритейла, там высокая скорость. Бакалея более консервативна и низкооборачиваема, но она тоже меняется. И амарант станет новой точкой притяжения потребителей к бакалейной группе и другим категориям, куда мы его интегрируем. Это повод найти новое, интегрироваться и дать полке возможность перезагрузиться. Сделать модным полезное и традиционное – это сложно, но возможно. Вложить душу и прислушаться к запросам потребителя – и любая категория оживет. Мы идем на рынок с амарантом как с модной культурой, и я уверена, что скоро слово «амарант» будет ассоциироваться с модным трендом на здоровье, молодость и активное долголетие – от еды до косметики и даже кофе. </p> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <div class="saying"> <div class="saying__group"> <div class="saying__picture"> <p> <img src="/upload/medialibrary/bf9/l2ai9f839f3mjy9gd0701rnca29y5sws/Foto-5.jpg"> </p> <h5>Лидия Мирошниченко на выставке «Продэкспо-2026». Источник: НПХ «АмарантАгро» </h5> </div> <div class="saying__content"> <h3 class="saying__name">Лидия Мирошниченко</h3> <p class="saying__position"> руководитель научного направления НПХ «АмарантАгро» </p> </div> </div> <div class="saying__quote"> <p> Амарантом занимаюсь с 1986 года. Тогда первые семена привезли с Кубы в Воронежский университет, пробное поле засеяли на берегу Дона. Растения вымахали трехметровой высоты, каждое дало по килограмму семян. Энергетика, исходящая от поля амаранта, запомнилась на всю жизнь. </p> <p> Сегодня наука подтверждает уникальность культуры. Из 1500 съедобных растений, используемых человечеством, основные – пшеница, кукуруза и рис – уже давно используются, и продукты из них сильно рафинированы. Сейчас на арену выходят так называемые псевдозерновые культуры: киноа, гречиха и, наконец, амарант. Они содержат до 16% пищевых волокон, витамины и уникальный белок, лучший среди растений. Амарантовое масло богато скваленом – мощным антиоксидантом. </p> <p> Амарант – это и овощная культура (в Африке и Китае его едят как шпинат), и корм для животных, и декоративное растение с ниспадающими красными цветами, и сырье для чая. Но главное – это амарантовое зерно, которое перерабатывают в полезные продукты. </p> </div> </div> <div class="saying"> <div class="saying__group"> <div class="saying__picture"> <p> <img width="363" alt="Александр Чернышов на выставке «Продэкспо-2026». Источник: НПХ «АмарантАгро» " src="/upload/medialibrary/f61/w59lraynfdjcacrpb1mol76tpk9hoq1r/1.jpg" height="363" title="Александр Чернышов на выставке «Продэкспо-2026». Источник: НПХ «АмарантАгро» "> </p> <h5>Александр Чернышов на выставке «Продэкспо-2026». Источник: НПХ «АмарантАгро» </h5> </div> <div class="saying__content"> <h3 class="saying__name">Александр Чернышов</h3> <p class="saying__position"> руководитель направления по разработкам продуктовых решений HoReCa и B2B НПХ «АмарантАгро» </p> </div> </div> <div class="saying__quote"> <p> В нашей компании R&D-департамент занимается развитием продуктовой линейки в проекции разных сегментов рынка: HoReCa, B2B и B2C. Мы помогаем партнерам с проектами, имплементацией продукта в действующие бизнесы, созданием рецептур, адаптацией на промышленных линиях, разработкой инноваций для обновления меню и портфельных продуктов. Проводим глубокие исследования функциональности продукта. Лаборатории у нас есть при заводе в Воронежской области и в Москве рядом с офисом. Амарантовое зерно стараемся использовать во всех форматах. Наиболее интересны для нас панировки и функциональные добавки. В мясо- и рыбопереработке решаем задачи качества и сохранения сочности продукта. Амарантовое масло очень яркое, с нотами запеченного ореха и свеклы, поэтому мы смотрим на возможность его микширования с другими маслами. Но главное открытие для меня – амарантовый крахмал, содержащийся в муке. Это природный крахмал, который по свойствам закрывает все потребности, обычно решаемые модифицированными крахмалами. Он отлично удерживает влагу, сохраняет сочность продукта. На рынке появляется новый ингредиент — не просто каша или гарнир, а функциональный помощник для производства. </p> </div> </div> </div> </div> <p> <b>Смотрите видеоинтервью с Еленой Кондрашовой, снятое в рамках «Продэкспо-2026</b> </p> <p> <iframe style="aspect-ratio: 880/470" width="880" src="https://rutube.ru/play/embed/1a0e004272dd380a0d2b945f5cb972d8" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> Tue, 31 Mar 2026 14:30:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/aleksey-elaev-spar-kaliningrad-postavshchiku-chtoby-vstat-na-polku-seti-nado-pridumat-kak-riteyler-s/ Как меняется рынок в условиях перепроизводства и о развитии сети в самом западном регионе страны. <div class="lead"> <p> Продовольственный рынок снова живет в ситуации перепроизводства. Дефицит товаров, ненадолго возникший в 2022 году, быстро закончился, предложение опять превышает спрос, склады затоварены. Как действовать производителю, стремящемуся поставить свой товар на полку сети, чего ждет от поставщика ритейлер и на чем зарабатывают многочисленные «коучи» и «инфобизнесмены»,&nbsp;обещающие выдать рецепты успеха, рассказал заместитель генерального директора «Spar-Калининград» Алексей Елаев. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/5bc/c6zvt5am9c4s3gnmap15rirffne1qze2/Aleksei_-Elaev_Spar-Kaliningrad.jpg" height="900"> </p> <h5>Фото: «Spar-Калининград»</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Наша встреча происходит во время работы выставки «Продэкспо» и ее деловой программы, на которой производители в тысячный раз обсуждают, как попасть на полку сети. Что производителям советуете делать вы как представитель крупной региональной сети и международного розничного бренда?</b> &nbsp; </p> <p> – Проникнуть на забитую полку очень тяжело. Период бурного взрывного роста торговли завершился пятнадцать лет назад. В 2022 году российские производители получили уникальный шанс, когда байеры сами искали какой-нибудь товар, чтобы закрыть «дыры» на полках. Те, кто тогда оперативно выпустил напиток под названием «кола», быстро захватили рынок. На короткое время, буквально на год, рынок покупателя стал рынком продавца, и поставщики, которые правильно подсуетились, прочно встали на полки. Теперь мы снова живем в ситуации перепроизводства. </p> <p> Решение о заведении товара в сеть принимают категорийные менеджеры, коммерческие директора, начальники профильных отделов, отвечающие перед собственниками компаний за маржу, к ним и надо обращаться напрямую. </p> <p> Но почему-то многие предпочитают слушать многочисленных консультантов и коучей. Обычно это бывшие байеры, ставшие вольными экспертами, которые теперь ездят по стране и за большие деньги учат производителей продавать. </p> <p> На самом деле они рассказывают прописные истины, восполняя своим клиентам отсутствующее торговое образование. Базовая истина проста – договор поставки предполагает двусторонний интерес, и поставщику надо придумать, как ритейлер благодаря ему сможет заработать денег. Если сеть благодаря этому поставщику не сможет заработать денег, то он ей не нужен. Если благодаря ему сеть сможет заработать денег, то она будет рассматривать варианты взаимодействия. </p> <p> <b>– Каким образом производитель может подтвердить, что благодаря ему сеть заработает деньги?</b> </p> <p> – Можно вложить гигантские деньги в рекламу, стать федеральным поставщиком, А-брендом – и тогда товар будет продаваться, как горячие пирожки. Либо предложить товар настолько дешево, что на него можно будет сделать большую наценку и получить маржу. Все очевидно. Других вариантов рынок не создал. </p> <p> <b>– Где этому научиться, если не у профессиональных коучей?</b> </p> <p> – Все это можно узнать, пройдя краткий курс коммерции. Проблема в том, что в ритейле работает много людей, которые не слушали ни одного базового курса ни по торговле, ни по маркетингу. Поэтому банальные трюизмы из учебников по торговле воспринимаются как великие откровения, за которые люди готовы платить большие деньги. Когда знаний не хватает, люди ищут «сказочника», который придет и расскажет, как действовать. </p> </div> <div class="text-quote"> <p> Введите в ChatGPT запрос – семь советов, как поставщику попасть в сеть. Это будет гораздо полезнее и безопаснее, чем слушать разных инфоцыган, обучающих «успешному успеху». </p> </div> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Обычно на конференциях выступают представители крупного ритейла, от них и ждут этих сокровенных советов, разве не так?</b> </p> <p> – Не уверен, что это эффективно, потому что представители крупных, особенно публичных компаний не могут сказать ничего сверх согласованного текста, их речи всегда будут типовыми, обтекаемыми, повторяющими корпоративные отчеты. </p> <p> Все консультанты многие годы советуют отстраиваться от конкурентов, имея в виду, что надо быть тем, к которому целенаправленно приходят, а не тем, кто случайно кому-то что-то продал. И это очень тяжело и сложно, так как требует изменения всех привычных навыков закупки и продаж. </p> <p> То же самое – и в ритейле. </p> <div class="text-quote"> <p> Если ритейлер будет гнаться исключительно за маржой, он все равно проиграет более крупным игрокам. </p> </div> <p> Региональный ритейлер никогда не сможет закупать федеральный бренд дешевле, чем федеральная сеть. Так же, если поставщик торгует через маркетплейс, он не сможет продавать китайские товары дешевле, чем сами китайцы напрямую, когда выйдут на рынок, минуя всех посредников. </p> <p> И этот простой посреднический бизнес, который обеспечивает низкую цену в масс-маркете, постепенно будет концентрироваться у все более богатых продавцов. Бедным, которые хотят стать богатыми, очень сложно самим осознать, что в этих условиях цель – не стать богатыми, а хотя бы сохранить свою бедность. </p> <div class="text-quote"> <p> Сетей становится все меньше, а поставщиков – все больше. Государственные субсидии на производство продуктов питания привели к перепроизводству некоторых товаров, например, курятины, свинины, молока и других. </p> </div> <p> Лет пятнадцать назад появилось много российских производители пельменей и сухариков, потому что это был дешевый способ выйти на рынок, сейчас все хотят делать протеиновые батончики, потому что они хорошо продаются и имеют долгий срок хранения. И уже целые ангары забиты этими протеиновыми батончиками. Или, например, все знают, что продается несколько позиций чая, остальные идут вдогонку, но изобрести линейку чая очень просто – добавили лепестки, нарисовали новую упаковку – и вот уже склад затоварен тем, что никому не нужно. </p> <p> <b>– Тогда как действовать производителям, чтобы эффективно продвигать свой товар в сети?</b> </p> <p> – Ленивый продажник хочет сразу завести весь товар в крупную федеральную сеть и гарантированно получать деньги. Какое-то время ему это удается, и продажник получает свои бонусы, но потом сеть меняет этого поставщика на другого, резко оставляя его без основного канала сбыта. &nbsp; </p> <p> Неленивый продажник анализирует рынок, смотрит, сколько сетей работает на рынке, кому и что лучше поставлять, дифференцировать каналы. </p> <p> Конечно, придется потрудиться и побегать за маленькими сетями, но зато поставщик будет более защищен. Ритейлеры должны видеть товар на полке у конкурентов, это тоже очень важно. </p> <p> Под лежачий камень вода не течет – считаю, что это выражение должно стать девизом всех отделов продаж. Менеджеры по продажам должны ездить по всей стране, от Калининграда до Владивостока, с образцами своей продукции, и просить байеров их принять, показывать план, по которому они вместе будут зарабатывать. Те, кто научился продавать, те и продают. Те, кто не научился, ругаются, что локальных производителей никто не берет. </p> <div class="text-quote"> <p> Банально, но надо знать, кто ваш потребитель. Если вы не знаете, кто ваш потребитель, вы не знаете, кто может принести вам деньги. </p> </div> <p> Недавно в Калининград из Таджикистана привезли партию таджикских лимонадов и пытались продать. И ее никто из ритейлеров не взял. Теперь лимонад лежит на складе, срок годности истекает, а ведь в него были вложены средства. Люди привезли товар с востока на запад, даже не узнав, нужен ли он там, и в итоге просто «закопали» деньги. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/406/n1nz3m1un7l2zrz7ozov0ouz7wkx06u1/1_Spar-Kaliningrad-predostavleno-setyu.jpg" height="600"> </p> <h5>Фото: «Spar-Калининград»</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/64f/kpc0dskj0rvldmbllcrknqc5lf1ayad0/2_Spar-otkrytie.jpg" height="600"> </p> <h5>Фото: «Spar-Калининград»</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> <b>– Региональный ритейл продолжает держаться, благодаря чему розничный рынок сохраняет некоторое разнообразие ландшафта и обеспечивает дополнительные возможности сбыта локальным поставщикам. Поэтому предлагаю поговорить о вашей сети. За 2025 год «Spar Калининград» открыла сразу шесть магазинов, – с чем связана такая активность?</b> </p> <p> – Все последние годы мы чистили процессы, занимались переформатированием и реконструкцией магазинов и при этом открывали новые. Сложилась сильная команда под руководством генерального директора <a href="https://www.retail.ru/interviews/svetlana-sadovskaya-spar-kaliningrad-raz-v-dve-nedeli-my-priglashaem-pokupateley-v-novyy-dlya-nikh-m/" target="_blank" rel="noopener">Светланы Садовской</a>, которая смогла в течение года открыть шесть высококлассных супермаркетов. Открытие магазина – это труд большого количества людей: собственника, привлекающего финансирование, дирекции розницы во главе с генеральным, коммерческим и операционным директорами, логистов и закупщиков торгового оборудования и так далее. </p> <p> <b>– Какие локации вы выбираете для новых магазинов?</b> </p> <p> – Основные локации для открытий – новые жилищные комплексы. Известно, что Калининград сейчас переживает строительный бум, здесь покупают квартиры жители других регионов. И, разумеется, в каждом микрорайоне должен быть магазин. Конкуренты там тоже открывают, иногда даже – по несколько точек, но есть застройщики, которые хотят видеть в своем ЖК именно Spar. </p> <p> <b>– Насколько заметное место ваша сеть занимает в домашнем регионе?</b> </p> <p> – Сейчас «Spar Калининград» уже не самая крупная сеть региона, нас все-таки обогнала «Пятёрочка»: если у нас более 100 магазинов, то у них сейчас – около 200. «Пятёрочка» продолжит активно расти, о чем свидетельствует недавно открытый в Калининграде распределительный центр сети. В массовом сегменте конкурировать с «Пятёрочкой» ценами невозможно, поэтому Spar работает в ценовых сегментах средний – средний плюс. </p> <p> <b>– В Калининградской области представлены почти все федералы, а остались ли еще региональные сети, кроме «Spar Калининград»?</b> </p> <p> – Конечно, остались. Например, работают региональная сеть «Натурово», имеющая около 30 магазинов, сеть «Бутыль», развивающая несколько форматов, в том числе магазин у дома «Кант маркет», сеть «Ю-маркет», объединяющая 14 магазинов, и другие. У нас высокая плотность розницы и конкурентная среда, особенно с учетом сложности доставки товаров в регион. </p> <p> <b>– Как раз хотела спросить про логистику: удалось ли за эти четыре года как-то упростить логистику, выстроить новые, более короткие пути?</b> </p> <p> – Логистика сохраняется, это самое главное. Сейчас действуют сухопутный транзит через Литву и морские перевозки по Балтике. То, что делают наши логисты, можно назвать подвигом. Пришлось провести полную перестройку всех отношений, логистики, паромной перевозки. Сеть обеспечена товаром, и за все эти годы на полках не было ни одной «дыры», хотя каждый год, и даже по несколько раз в год, вводятся все новые ограничения в транзите товара через Литву. </p> <div class="text-quote"> <p> Фура из Москвы в Калининград стоит дороже, чем фура в Новосибирск. Зимой паром из Усть-Луги идет 3–4 недели, причем на паромах не всегда есть места, и надо заранее получить квоту. </p> </div> <p> И в этих условиях логистам ежедневно приходится находить все новые решения, что требует фантастических компетенций. </p> <p> Продовольственное обеспечение Калининградской области остается полноценным, и в этом гигантская заслуга розничной торговли. К нам приезжали журналисты из разных стран мира посмотреть на наши пустые полки. Когда они видят изобильные магазины, говорят, что это невозможно. </p> <p> <b>– Ваша сеть планировала открыть овощехранилище, удалось ли это осуществить?</b> </p> <p> – Овощехранилище пока остается в планах. Современные ставки по кредитам вынуждают сдвигать некоторые планы до более благоприятных времен. </p> <p> <b>– Магазины вашей сети традиционно имеют высокую долю готовой еды, плюс рядом с вами часто открываются партнерские кафе. Ваше видение изнутри – насколько готовая еда ритейла вытеснит рестораторов? Стоит ли эти рынки противопоставлять или, наоборот, объединять?&nbsp;</b> </p> <p> – Это разные рынки, и, конечно, рестораны останутся. Если ресторан пытается конкурировать с готовой едой ритейла, то это не ресторан, а столовая. Супермаркет Spar часто располагается буквально дверь в дверь с каким-нибудь рестораном, и мы друг другу не мешаем, потому что у нас разные сценарии потребления. </p> <p> <b>– Перед нашим разговором вы убрали телефон и сказали, что люди из онлайна постепенно переходят в офлайн. По каким признакам вы отмечаете этот тренд? И как он интерпретируется на рынке ритейла, в этом тривиальном уже противостоянии онлайна и офлайна?</b> </p> <p> – Офлайн – это новый люкс. Люди постепенно переходят на офлайновую жизнь. Например, на поэтических вечерах в областной научной библиотеке Калининграда не протолкнуться. Билеты в Пушкинский музей на выставку Шагала были раскуплены на несколько месяцев вперед. </p> <p> Покупка в офлайне тоже предполагает выход в специально оборудованные пространства, магазин или бутик, а значит, более высокий сегмент потребления, чем покупка онлайн. Постепенно будут умирать те офлайн-игроки, которых легко заменить на онлайн, они не вписываются в новые реалии. Поэтому все типовое, усредненное будет уходить либо в онлайн, либо в типовые усредненные магазины. Переход федералов в СТМ, трансформация ассортиментной матрицы – это часть большого тренда противостояния офлайна онлайну. </p> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> <br> Fri, 27 Mar 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/vladimir-kuznetsov-kultura-vstrechi-restoran-u-doma-novyy-trend-i-perspektivnaya-nisha-na-rynke-mosk/ Теперь в формате у дома открываются не только магазины, но и рестораны. <div class="lead"> <p> Все больше игроков сегмента HoReCa предпочитают ресторанным улицам жилые комплексы уровня комфорт плюс или бизнес. Так сеть районных ресторанов «Культура встречи» в декабре 2025 года запустила первую точку в московском ЖК «Шуваловский». Концепция заведения выстроена вокруг блюд от именитых шеф-поваров, интересного интерьера и универсальности заведения: жители района приходят в ресторан как на завтрак в 8 утра, так и на ужин с дорогим вином. При этом собственники не верят во франшизу и планируют открыть не менее 20 точек в разных ЖК столицы собственными силами. Об особенностях проекта, портрете потребителя, популярных блюдах и планах развития сети поговорили с ресторатором Владимиром Кузнецовым. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/3a2/oyvby1b3nfku5ms7fjma8pkyvu3fdqvb/1-_35_.jpg" /><h5><span>Источник: «Культура встречи» </span></h5><br /> </p> </div> <p> <b>– Многие эксперты и игроки розничного рынка пока не верят в успех формата ресторан у дома: в ЖК нет такого высокого трафика, как на популярных московских улицах. Так что вас подтолкнуло запустить проект и есть ли первые результаты у заведения?</b> </p> <p> – Несколько лет назад мой друг, довольно обеспеченный человек, который живет за МКАДом, рассказал, что они с женой часто ездят в рестораны позавтракать или поужинать. Но для этого им приходится выбираться куда-нибудь в исторический центр, на Патрики или на Смоленку, стоять в пробках, искать парковку, и получается, что на визит ресторана уходит почти весь день. Сказал, что, если рядом с их домом появится интересный ресторан, они будут ходить туда. Задумавшись об этом, я начал замечать, что рестораны сегмента средний плюс все чаще открываются за МКАДом, как правило, в коттеджных поселках, и там постоянно есть гости. При этом в городских ЖК – ни на окраинах, ни ближе к центру – подобных ресторанов нет.  </p> <p> Мы решили протестировать эту гипотезу и для начала открыли франшизный проект в Новой Москве – и получили подтверждение того, что такие заведения будут востребованы. </p> <p> Для первой «Культуры встречи» мы выбрали жилой комплекс «Шуваловский» на Мичуринском проспекте, он существует почти двадцать лет, в нем живет достаточно обеспеченная публика, и, по нашим данным, там не осталось ипотечных квартир. </p> <p> Ресторан открылся в середине декабря 2025 года, и во время новогодних праздников у нас была просадка, потому что такие гости в Москве праздники обычно не справляют. Но затем все вернулись, начался рост посещаемости, каждую неделю к нам приходит около 150 новых гостей, из которых, по нашей статистике, примерно 25% становятся постоянными. </p></div> <p> <img src="/upload/medialibrary/0a6/ob6jdit01yg7uj7v5rgzc21w564yvk2k/2-_25_.jpg" /><h5><span>Фото: Ксения Воронцова </span></h5><br /> </p> <p> <b>– Много ли в Москве таких ЖК, где жители материально готовы каждое утро спускаться в ресторан завтракать?</b> </p> <p> – По моим предположениям, в Москве есть не менее 25–27 элитных жилищных комплексов, где люди привыкли к высокому уровню жизни и могут позволить себе каждый день тратить значительную сумму на посещение ресторанов. Если это новые ЖК уровня комфорт плюс или бизнес, то в них, наверное, ресторатору лучше заходить через 3–4 года, когда значительная часть ипотек будет погашена. Хотя у нас есть опыт работы в таком ЖК уровня комфорт, и он показывает, что даже там, где много ипотечных квартир, люди готовы ходить в местный ресторан. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Получается, что емкость вашего формата – 27 жилищных комплексов Москвы. Значит ли это, что ровно столько заведений вы сможете открыть?</b> </p> <p> – Не совсем так. Во-первых, количество подобных комплексов и кластеров постоянно растет. Во-вторых, кроме этих ЖК есть много качественных районов и локаций за МКАДом, где тоже будут востребованы рестораны нашего формата. Пока наша локация – Москва, планируем открыть здесь не менее двадцати точек. Возможно, когда обкатаем концепцию, пойдем в другие города, но на ближайший год такая задача не стоит. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"><p> <img src="/upload/medialibrary/d98/w5nd9np8353oyashi3e4sihu2lxqnht3/3.1-_1_.jpg" /><h5><span>Источник: «Культура встречи» </span></h5><br /> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"><p> <img src="/upload/medialibrary/928/4o3rt99paxfa865v0ujnhcx5xpwkg9qz/3.2-_1_.jpg" /><h5><span>Источник: «Культура встречи» </span></h5><br /> </p> </div> </div> <p> <b>– На какие потребительские сценарии рассчитан ваш формат, в какое время будут чаще приходить жители района – на завтрак, ужин или на воскресный бранч?</b> </p> <p> – Конечно, мы прекрасно понимаем, что обеспечить полную посадку и на завтрак, и на обед, и на ужин здесь сложно. Сейчас наблюдается тенденция роста посещаемости в утреннее время. В течение недели с 10 до 12 часов бывает почти полная посадка. В районе Мичуринского проспекта сложно найти ресторан – именно ресторан, а не кофейню, – работающий с утра. Мы открываемся в 8 часов, и сразу два-три столика оказываются занятыми. Как правило, это женская аудитория – домохозяйки, мамы, которые отвезли детей в школу или садик, специалисты, работающие удаленно. Недавно я сам приехал в ресторан утром, за столиками было уже 29 гостей, из них только один мужчина. Днем у нас посвободнее, на обед садится около половины зала, и более активно гости приходят на ужин, достаточно поздний. </p> <p> В целом, на данном этапе наш основной сценарий – завтрак и ужин. Но постепенно формируются и другие. Например, одна из наших постоянных посетительниц приходит 3–4 раза в неделю, завтракает или обедает. Ее муж позвал отметить праздник где-нибудь в ресторане, и они решили не ехать в центр, а прийти праздновать у нас. </p> <p> Локация ресторана находится на довольно высоком трафике, недалеко есть парковка, и это очень удобное место для встреч в течение дня не только для резидентов ЖК, но и для гостей из других районов. Еще одна точка роста – доставка готовых блюд. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/0fd/gjqf1901santvmz583pg3dcatwc1o6ox/4-_15_.jpg" /><h5><span>Фото: Ксения Воронцова </span></h5><br /> </p> <p> <b>– Расскажите о концепции самого заведения «Культура встречи»: площадь, количество посадочных мест, дизайн оформления, кухня?</b> </p> <p> – Формат ресторана предполагает площадь 250–330 кв. м с посадкой на 70–110 человек. Обязательное условие нашего проекта – интересный интерьер. Это должно быть действительно очень крутое привлекательное пространство, чтобы публика, имеющая насмотренность и опыт посещения концептуальных ресторанов, захотела прийти и чувствовала себя здесь комфортно. </p> <p> Для организации работы кухни мы пригласили в команду известных шеф-поваров – Владимира Чистякова – за его спиной рекомендованные гидом Michelin проекты Buro.Tsum и Grace Bistro, Folk, ReFresh, а также бренд-шефа Тимофея Сулима, ранее работавшего в титулованных Flør и Soul. Такой дуэт привлекает внимание к проекту уже на старте и гарантирует высокий уровень кухни. Бренд-бармен Дмитрий Сараев – тоже очень сильный профессионал, работал в таких проектах, как Leveldva и Madame Roche. </p> <p> В целом, «Культура встречи» – это заведение, где можно позавтракать, встретиться с коллегами по работе днем и отдохнуть вечером. У нас есть дорогие вина, полноценная коктейльная карта и трендовые напитки – недавно, например, ввели ходзича – обжаренный и перемолотый чай сенча, который заваривается как матча, но отличается оригинальным послевкусием. То есть гость может получить тот же набор впечатлений и сервиса, за которым раньше надо было ехать куда-нибудь в модный проект на Патриках. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/86a/m1x56pzxqt74uxtj4rskpc45sdkto4os/5-_6_.jpg" /><h5><span>Фото: Ксения Воронцова </span></h5><br /> </p> <p> <b>– Какой размер среднего чека в «Культуре встречи»? И какие блюда являются трафикообразующими?</b> </p> <p> – Средний чек ресторана – 2,7–3 тысячи рублей. Самые популярные блюда – борщ, голубцы и пельмени. </p> <p> <b>– Вас не удивляет, что у именитых шеф-поваров востребованы такие тривиальные блюда?</b> </p> <p> – Совсем не удивляет, наоборот, я поддержал предложение шефов начать с любимых с детства хитов, а потом уже потихоньку добавлять чуть более сложные вещи, потому что люблю простую кухню. Мне кажется, многим уже поднадоели сложные необычные блюда, которыми часто пытаются удивить гостя. Я сам с удовольствием ем наши голубцы, котлеты с картофельным пюре – так называемые ежедневные блюда. У нас нет стремления эпатировать, наша задача – чтобы людям было вкусно и комфортно. </p> <p> <b>– Планируете ли вы проводить ивенты для гостей?</b> </p> <p> – У нас постоянно проходят какие-нибудь мероприятия. Например, на День влюбленных в ресторане выступал виолончелист, гостям дарили подарки от бьюти-партнеров. И дальше обязательно будем организовывать интересные ивенты для разных аудиторий наших гостей. </p> <p> <b>– Вы сказали, что планируете развивать сеть «Культура встречи», это будут собственные или франчайзинговые рестораны?</b> </p> <p> – Это будут исключительно собственные рестораны, потому что у меня есть четкие цели, задачи и желания по развитию этого проекта. Считаю, что, когда запускается франшиза, теряется качество. </p> <div> <div class="text-material"> <div class="text-material__title"> </div> <div class="text-material__content"> <div class="text-material__category"> <div class="text-material__category-name"> Статья </div> </div> <img alt="Декоративное изображение" src="/upload/iblock/b80/30w1py09aactrqwmj2rybwa810s0md8j/anonsshutterstock_2149494635.jpg" class="text-material__image" /> <div class="text-material__name"> Итоги 2025 года для общепита: падение трафика, рост себестоимости, конкуренция с ритейлом </div> <a href="https://www.retail.ru/articles/itogi-2025-goda-dlya-obshchepita-padenie-trafika-rost-sebestoimosti-konkurentsiya-s-riteylom/" target="_blank" rel="noopener" class="text-material__link link link--blue link--md link-more"> Читать <img src="/images/components/snippets/arrow-right.svg" /> </a> </div> </div> <div> <p> <b>– Игроки говорят, что ситуация на ресторанном рынке усложняется – снижается трафик, растет себестоимость продуктов, обостряется конкуренция с ритейлом. Как ресторанам выживать в сложившихся условиях, что дает вам надежду на развитие?</b> </p> <p> – Верю в сильный качественный продукт, неважно в какой сфере деятельности. Всем отраслям сейчас нелегко. Но если производитель, поставщик или ресторатор создает сильный продукт, он выживает и продолжит развиваться. </p> <p> Люди все равно будут ходить в рестораны. Одни любят проводить здесь рабочие встречи, другим хочется сменить обстановку, третьим – посидеть в компании. Потому что ресторан – это не просто готовая еда, это атмосфера, новые ощущения, интересное времяпрепровождение, момент социализации. Думаю, что наш формат – качественный продукт рядом с домом, – это перспективное направление не только для бизнеса, но и для современной культуры общения, которое позволяет людям больше времени тратить на себя и своих близких. </p> </div> <div class="clear"> </div> </div> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> <br /> Tue, 17 Mar 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/yuliya-barinova-vkusvill-biznes-kogda-ty-daesh-tsennost-a-ne-prosto-luchshuyu-tsenu-vopros-stoimosti/ О развитии партнерства с региональным ритейлом, HoReCa и корпоративными клиентами. <br> <div class="lead"> Розничная сеть «ВкусВилл» уже более пяти лет системно развивает B2B-направление. В рамках выставки «Продэкспо» Юлия Баринова, руководитель направления по работе с бизнесом, поделилась подробностями выстраивания партнерских отношений.<br> Она рассказала, почему региональные сети готовы доставлять продукты и длительного, и короткого срока хранения даже в отдаленные точки&nbsp;– Салехард и Владивосток – и на какие нестандартные проекты компания делает ставку сегодня.<br> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: «Вкусвилл»" src="/upload/medialibrary/0c8/t4664tgu8wkio865kupwby1ggab3po6u/Barinova-YU_.jpg" title="Фото: «Вкусвилл»"> </p> <h5>Фото: «Вкусвилл» </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Юлия, «ВкусВилл» – компания с огромной розничной сетью. Как и когда возникла идея системно заняться продажами для бизнес-клиентов?</b> </p> <p> – Все началось с обратной связи. В 2019 году наша «горячая линия» начала замечать необычные запросы. Сначала они поступили от детского лагеря, потом от частной школы. Мы поняли, что есть незакрытый спрос, новые для нас сегменты покупателей, которым нужны наши продукты, но в другом формате. </p> <p> В середине 2019 года мы, по сути, с двумя менеджерами решили проверить эту гипотезу. Время было не самое простое – началась пандемия, но для нас она стала не периодом ограничений, а временем возможностей. Мы быстро перестроились и уже в начале 2021 года запустили онлайн-кабинет для B2B-партнеров. Так что в этом году нашему направлению исполняется пять лет. Сегодня в команде уже более 40 человек, и это полностью самодостаточная структура со своим технологом, продакт-менеджером, бухгалтерией, маркетингом и командой исследований. </p> <p> <b>– Какова сегодня доля направления по работе с юрлицами в общей выручке компании и какими темпами растет это&nbsp;направление?</b> </p> <p> – С учетом масштабов всего «ВкусВилла» доля <a target="_blank" href="https://vkusvill.ru/b2b/?utm_source=retail&utm_medium=b2b_online&utm_campaign=interwyu_barinova_b2b_partners_march26&utm_content=article&utm_term=opt" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">направления для бизнеса</a> пока не является определяющей в общем обороте компании. Но динамика впечатляет. Раньше мы росли в разы ежегодно, сейчас темп немного стабилизировался, но все равно количество клиентов увеличивается на 30–40% в год. Это очень хороший, здоровый рост. </p> <p> <b>– Для кого вы работаете сегодня? Как изменился портрет вашего бизнес-клиента за последние годы?</b> </p> <p> – Сейчас наши ключевые клиенты – это региональный ритейл&nbsp;(от небольших магазинов у дома до местных розничных сетей),&nbsp;HoReCa&nbsp;и&nbsp;корпоративные клиенты: офисы, которым нужно закрывать потребности сотрудников в здоровом питании, частные школы. Раньше работали с АЗС, но возникли проблемы с логистикой, и сейчас думаем, как перезапустить этот проект. Также у нас есть направление спецпроектов – бортовое питание, кинотеатры, с которыми мы работаем уже давно. </p> </div> <div class="text-quote"> <p> В процентном соотношении около 50% приходится на офисное питание, 30% – на HoReCa, 20% – на оптовых партнеров и дистрибуцию. </p> </div> <p> Если говорить про HoReCa, то для них мы стали незаменимым партнером в экстренных ситуациях: когда неожиданно закончилось молоко или авокадо, наша доставка от получаса реально спасает заведения от стоп-листа. Что касается изменений в портрете клиента, то главное – он стал профессиональнее. С нами общаются не только администраторы, но и закупщики ресторанов и шеф-повара, которые ищут не просто поставщика, а партнера для исследования своей аудитории и поиска новых решений. </p> <p> <b>– То есть ключевой драйвер роста сейчас – это не просто продажи, а именно партнерство?</b> </p> <p> – Абсолютно верно. Это наш главный фокус.&nbsp;Наша команда ищет реальных партнеров, которые будут вместе с нами исследовать их аудиторию, находить и внедрять нужные решения для бизнеса. Мы не хотим просто отгружать товар. Мы действительно строим бизнес, ищем новые ниши и даем клиенту сервисы, которых на рынке пока нет или которые он просто «не заметил». </p> <h3> <b>Посмотрите видеозапись интервью с Юлией Бариновой&nbsp;</b> </h3> <p> <iframe title="Юлия Баринова, руководитель направления «ВкусВилл Бизнес». «Продэкспо–2026»" width="853" height="480" src="https://rutube.ru/play/embed/d47a47b43318c7aa63c2f5d39141dcf3" frameborder="0" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen="" allow="encrypted-media"> </iframe> </p> <p> <b>– Расскажите про логистику. У «ВкусВилла» много продуктов с коротким сроком годности. Как выстроена система, чтобы обеспечивать стабильные поставки бизнесу, особенно в регионы?</b> </p> <p> – У нас два ключевых сегмента, и логистика выстроена по-разному. </p> <p> В сегменте <a target="_blank" href="https://vkusvill.ru/b2b/pitanie-v-ofis/?utm_source=retail&utm_medium=b2b_online&utm_campaign=interwyu_barinova_b2b_partners_march26&utm_content=article&utm_term=online" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">корпоративного питания</a> и офисов&nbsp;80% заказов – онлайн. Они собираются и отгружаются из наших дарксторов или магазинов, и эти бизнес-заказы учитываются в общем планировании товарных запасов розничной точки. Это позволяет нам синхронизироваться с розницей и избегать дефицита. </p> <p> Бывают, конечно, форс-мажоры. Партнер может позвонить в панике: «Срочно помогите, у нас мероприятие!» По регламенту заказ должен быть сделан не менее чем за два дня, но мы всегда сначала пробуем помочь с запросом и лишь потом, если совсем не получается, ищем компромиссы. </p> <p> Бывают и обратные ситуации.&nbsp;Однажды не смог открыться ресторан, который регулярно заказывал у нас охлажденную куриную грудку. У нас в магазине был под него запас продукта, мы понесли убытки. Но это наши риски. Мы не бежим к партнеру с претензиями. </p> <p> В дистрибуции, конечно, все иначе. Например, на Дальний Восток&nbsp;все заказы везутся планово. Но и там работает главное правило «ВкусВилла»: если на входном контроле есть малейшие сомнения в качестве товара, он не будет принят на склад, даже если это поставка для партнера из Владивостока. </p> <p> <b>– То есть вы готовы рисковать ради качества?</b> </p> <p> – Товар, в котором есть сомнения, не должен попасть ни к покупателю «ВкусВилла», ни к покупателю нашего партнера. Это табу. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Насколько продуктовая линейка для B2B отличается от розничной?</b> </p> <p> – Здесь важно разделять направления. Для&nbsp;корпоративных клиентов и офисов&nbsp;доступен практически&nbsp;весь ассортимент, что и для физлиц, за исключением алкоголя. Ограничение только по геолокации – какой ассортимент в питерском магазине, такой доступен и питерскому юрлицу. Для&nbsp;оптовых отгрузок и дистрибуции в регионы&nbsp;есть нюансы. Мы не повезем во Владивосток четырехсуточный йогурт. Но если партнер готов рискнуть и заказать авиадоставку – мы идем навстречу. В основном же в дальние регионы едут товары с длинным сроком хранения и заморозка. </p> <p> Кстати, в оптовом сегменте&nbsp;90% заказов – это товары под брендом «ВкусВилл». В сегменте корпоративных продаж соотношение примерно 80 на 20 в пользу нашего бренда. </p> <p> <img alt="Фото: «Вкусвилл»" src="/upload/medialibrary/061/uzeukgnh1vjihme7wxrsc0ybbnharanb/Polki.jpg" title="Фото: «Вкусвилл»"> </p> <h5>Фото: «Вкусвилл» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Какую роль играют цифровые сервисы в работе с партнерами?</b> </p> <p> – Для оптовых клиентов у нас есть&nbsp;отдельный сайт, где они видят реальные остатки на конкретном складе и могут формировать заказы. Если нужно что-то сверх этого, подключается менеджер. Мы работаем и через EDI, и через автозаказы – все стандартно. </p> <p> Для корпоративных клиентов и HoReCa реализован&nbsp;бесшовный переход&nbsp;из обычного приложения «ВкусВилл» в личный кабинет юрлица. Там доступны все нужные инструменты: формирование отчетов, получение счетов, история покупок. Мы постоянно улучшаем функциональность на основе исследований пользовательского опыта. На сегодня с нами работают уже&nbsp;пять тысяч юридических лиц. </p> <p> <b>– Как строится ценообразование для бизнес-партнеров? Насколько оно гибко в условиях волатильности рынка?</b> </p> <p> – «ВкусВилл» для партнеров – это в первую очередь расширение ассортимента и привлечение новой аудитории. Базовую корзину ритейлеры закрывают сами. Мы даем другую ценность. И когда ты даешь ценность, а не просто лучшую цену, вопрос стоимости отходит на второй план. Мы работаем через бренд и сформированное доверие к нему. Наша цена – справедливая цена для того уровня качества и сервиса, который мы предлагаем. </p> <p> <b>– Расскажите о команде направления для бизнеса. Какие люди у вас работают?</b> </p> <p> – Это наша гордость. У нас не задержится человек, если он «только про деньги». Мы вкладываемся в развитие ребят. В команде есть люди с самыми разными ролями, но всех объединяют энергичность, предпринимательский подход, эмпатия и искреннее желание услышать потребность клиента и найти решение. Больше половины команды за прошлый год прошли курсы по фасилитации, работе с конфликтами, школу спикера. И никто не отказывается учиться – все понимают, что эти инсайты пригодятся в реальных проектах. </p> <p> <b>– Можете привести пример такого нестандартного проекта, родившегося из запроса партнера?</b> </p> <p> – Таких много. И 70% проектов, которые мы начинали как эксперимент, перерастают в постоянное сотрудничество. Например, перед Новым годом мы думали, как помочь нашим ресторанным партнерам привлекать гостей в дневные часы, когда обычно бывает затишье. И родилась идея детских мастер-классов. Моя коллега придумала, описала проект – и мы предложили партнерам готовое проработанное решение для запуска. Коллеги в Калуге и Вязьме сами поучаствовали в проведении мастер-классов. Получилось очень здорово! </p> <p> Или взять экологические инициативы. Многие партнеры спрашивают, что мы можем предложить. Мы придумали забирать у офисов использованную упаковку. Но этот проект не «взлетел» – для партнеров это оказалось слишком ресурсозатратно: мыть, сортировать, хранить. А вот просьбы не возить заказы в пластиковых пакетах, переходить на оборотную тару – это уже стало базой, такие запросы мы выполняем. </p> <p> <img alt="Источник: «ВкусВилл»" src="/upload/medialibrary/5c7/gz3s1432k02smq0vt4637lsofwyf6ie1/VKUSVILL_Prezentatsiya_Evolyutsiya_kanalov_prodazh_Barinova-YUliya_06.02.26_page_0018.jpg" title="Источник: «ВкусВилл»"> </p> <h5>Источник: «ВкусВилл»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– География ваших поставок впечатляет. Где находится самый дальний партнер и самый маленький город?</b> </p> <p> – Мы работаем с <a href="https://vkusvill.ru/b2b/opt/?utm_source=retail&utm_medium=b2b_online&utm_campaign=interwyu_barinova_b2b_partners_march26&utm_content=article&utm_term=opt" target="_blank" rel="nofollow noopener">партнерами по всей стране</a>: от Благовещенска, Владивостока и Хабаровска на востоке до Салехарда и Норильска на севере. Кроме того, поставляем продукцию в Беларусь, Кыргызстан, а в 2025 году начали работать с Арменией.<br> Что касается самого маленького города… Знаю, что у нас есть партнер в станице в Ростовской области. Так что география очень широкая. </p> <p> <img alt="Источник: «ВкусВилл»" src="/upload/medialibrary/303/yzba62apu2uyhiocv6rtfzpxz686zcyd/VKUSVILL_Prezentatsiya_Evolyutsiya_kanalov_prodazh_Barinova-YUliya_06.02.26_page_0017.jpg" title="Источник: «ВкусВилл»"> </p> <h5>Источник: «ВкусВилл»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Какие ключевые тренды вы видите на рынке поставок для бизнеса и как «ВкусВилл» на них отвечает?</b> </p> <p> – Тренды мы, конечно, отслеживаем. Безлактозная и безглютеновая продукция – это уже не просто мода, а необходимость для многих. Мы это учитываем.<br> Экологическая повестка тоже важна, но, как показал наш опыт со сбором упаковки, она требует упакованного, удобного сервиса с обеих сторон. Простые вещи, как отказ от пластика, работают хорошо. Сложные, требующие дополнительных ресурсов, пока приживаются сложнее. Но мы продолжаем искать решения. </p> <p> <b>– И последний вопрос: если смотреть на 3–5 лет вперед, как вы видите эволюцию направления для бизнеса во «ВкусВилле»?</b> </p> <p> – «ВкусВилл» обычно не любит громких анонсов и обещаний. Но могу сказать, что в этом году мы пересобрали структуру команды и выделили отдельное направление, которое мы назвали&nbsp;«Прорывные проекты». Эти люди будут заниматься именно исследованием новых направлений, поиском идей и их тестированием. Мы сначала проработаем новые гипотезы, протестируем, найдем рабочие модели, потом будем готовы делиться результатами. </p> <p> <img alt="Фото: «Вкусвилл»" src="/upload/medialibrary/ce8/2jb7kdvq00yfpojkvndrkerznizma8d3/VV-Biznes.jpg" title="Фото: «Вкусвилл»"> </p> <h5>Команда направления «ВкусВилл Бизнес» на выставке «Продэкспо». Фото: «Вкусвилл» </h5> <br> <p> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> Tue, 10 Mar 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/elena-uchaykina-karavan-i-skidkino-nashi-formaty-dopolnyayut-drug-druga-pokupateli-supermarketov-idu/ О развитии форматов супермаркета и дискаунтера, топовом ассортименте, сервисах для покупателей и персонала, планах по развитию сетей. <div class="lead"> <p> Пензенский ритейлер развивает супермаркеты «Караван» в домашнем регионе и открывает дискаунтеры «Скидкино» за его пределами. Компания выступает новатором во многих направлениях. Например, в 2018 году она одной из первых в регионе запустила онлайн-доставку – по тем временам смелый шаг. Сегодня этот бизнес приносит ритейлеру стабильную прибыль. Еще одним стратегическим решением стала установка касс самообслуживания (КСО), которые помогли решить проблему нехватки кассиров и повысить удобство для покупателей. Сейчас ими пользуются более половины посетителей точек. Отстраиваться от конкурентов помогает также работа с ассортиментом: в «Караване» команда развивает категорию готовой еды, а в «Скидкино» делает упор на охлажденное мясо и открывает отделы с живыми цветами. </p> <p> &nbsp; </p> <p> О том, как зарабатывать на нетипичных товарных категориях, в чем секрет успеха собственного онлайн-магазина и в какие технологии верит ритейлер, поговорили с генеральным директором сетей «Караван» и «Скидкино» Еленой Учайкиной в рамках #ЭкспедицииRetail 2025. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> «Караван» – сеть из 39 магазинов, работающих преимущественно в формате супермаркета в Пензе и крупных городах Пензенской области. Помимо этого, с 2016 года ритейлер развивает сеть дискаунтеров «Скидкино», представленную 170 магазинами. Объекты работают как в домашнем регионе, так и в Саратовской, Ульяновской, Самарской, Рязанской и Тамбовской областях, а также в Республике Мордовия. Кроме того, холдинг владеет интернет-магазином «Торнадо», предлагающим доставку товаров из магазинов сети. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/a75/4zp034die5381gi99xasjv5rhn53fu00/Foto-1-_1_.jpg" height="900"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> </div> <p> <b>– Вы начинали свой путь на рынке с открытия супермаркетов, но сейчас в структуре сети намного больше дискаунтеров. Можно ли сказать, что этот формат победил на рынке?</b> </p> <p> – Первую точку в формате дискаунтера мы решили открыть в 2016 году: тогда такие магазины набирали популярность. Изучили опыт коллег из соседних регионов, посмотрели, как устроен европейский дискаунтер Aldi. Первый магазин «Скидкино» появился так: мы взяли «Караван» из числа не очень рентабельных, сменили вывеску, убрали часть оборудования, поменяли выкладку и сделали цены на товары ниже. Покупатели на этот формат отреагировали с интересом. И вроде бы поначалу казалось, что дискаунтеры открывать гораздо проще: меньше требований к локации, оборудованию, ремонту. Но позже мы поняли, что это все-таки не просто магазин низких цен, а точка, в которой должно быть еще и чисто, светло, уютно. Поэтому нам постоянно приходится думать об эффективности и снижении затрат. </p> <p> Но при этом супермаркеты – особенно форматы, в которых широко представлена готовая еда – сейчас также востребованы. Традиционное представление о том, что в супермаркет ходят только обеспеченные люди, уже не соответствует действительности. Мы видим достаточное количество, например, пожилых людей, которые приходят в «Караван» и покупают себе конкретный набор продукции собственного производства: суп, салат. Потому что это удобно. </p> <p> При этом, если судить по автомобилям, которые припаркованы у наших дискаунтеров, можно сделать вывод, что обеспеченные люди заглядывают и в «Скидкино». Все покупатели хотят разумно экономить, поэтому обращают внимание на оба наших формата. При этом «Караван» достаточно сложен для масштабирования, поэтому мы развиваем его только в домашнем регионе. Со «Скидкино» можем выходить дальше. Сейчас мы открываем наши дискаунтеры даже в небольших поселках, например, там, где проживает менее трех тысяч человек. </p></div> <p> <img src="/upload/medialibrary/a41/0wl60s74ztug3dvzivkf99a8zf5r9d52/Foto-2-_9_.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Что можете сказать про конкурентную среду в регионах присутствия? Как отстраиваетесь?</b> </p> <p> – В последнее время к нам заходит все больше локальных игроков. Конкуренты точно не дают нам расслабиться, но они же делают нас лучше. А для покупателя конкуренция между сетями – вообще замечательная вещь. </p> <p> Если говорить про способы отстройки от конкурентов, то от федеральных сетей «Караван», конечно, отличается наличием собственного производства. Салат из-под ножа, пекарня прямо в магазине – это наше преимущество. Мы даже сделали зоны кафе, чтобы покупатели могли перекусить на месте. И также надо понимать: если на рынке России мы – малая закупочная сила, то на рынке Пензенской области наша сеть достаточно значимый игрок. Так что нам удается договариваться о ценах с локальными производителями. И вообще, поскольку мы местные, мы лучше знаем наших покупателей и их запросы, поэтому стараемся им соответствовать. </p> <p> <b>– Какие стратегические решения вам приходилось предпринимать, чтобы сохранить и усилить позиции в регионе?</b> </p> <p> – В 2018 году мы впервые задумались об онлайн-доставке. В то время даже маркетплейсов здесь еще не было. Но наш собственник решил, что доставка – это перспективное направление. Так мы создали собственное мобильное приложение и собственный интернет-магазин. При этом сомнений было много, потому что доставка очень затратное направление для бизнеса. </p> <p> Но потом наступил 2020 год, началась пандемия. И мы оказались там, где надо. Сейчас оборот нашего интернет-магазина составляет порядка 50 млн рублей в месяц, и это уже прибыльный бизнес. Средний чек в нашем обычном магазине сейчас в пределах 700–1000 рублей, в интернет-магазине – свыше 1500 рублей. </p> <p> <b>– Как устроена у вас онлайн-доставка? Сколько времени проходит от момента заказа до его получения покупателем? Стремитесь ли вы к пятнадцати минутам, как некоторые игроки?</b> </p> <p> – Покупатель в приложении выбирает товары из каталога. И его заказ «падает» в ближайший магазин, подключенный к этому сервису. Далее заказ собирают – причем сборщик при необходимости может списаться с покупателем в том же приложении. После сборки заказа наши курьеры отвозят заказ покупателю. Мы сотрудничаем также с сервисами доставки, особенно в отдаленных регионах, но в Пензе справляемся собственными силами. </p> <p> Доставлять за пятнадцать минут пока очень дорого. Мы стремимся доставить за час, однако покупатель может выбрать удобный слот. Мы для себя определили стратегию нашего интернет-магазина так – «заполняем холодильник». Предполагаем, что об этом покупатели должны думать заранее, отсюда и среднее время доставки. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/9fe/txnqm9hpczi42u5pehsq9nfftdmismfj/Foto-3-_4_.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <br> <p></p> <p> <b>– Если продолжать говорить об ассортименте: у вас достаточно широко представлены федеральные игроки. Как сейчас распределяются доли между ними и локальными брендами?</b> </p>#ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> – Зависит от категории. Например, в ультрафреше большую долю составляют локальные поставщики. К тому же на территории нашей области есть несколько крупных местных заводов, которые производят продукцию под федеральными брендами – «Черкизово», «Петелинка» и «Дамате». Соответственно, у нас с ними отличные отношения, и их продукция широко представлена в ассортименте наших торговых точек. </p> <p> При этом в «Скидкино» одна из топовых категорий – охлажденное мясо. И данной продукции нам иногда не хватает, поэтому мы работаем даже с очень небольшими производителями. Некоторые из них развивают бизнес конкретно под нас. Примерно такая же история и с овощами: даже внутри собственного холдинга мы закупаем продукцию у сельхозпроизводителей на коммерческих условиях. </p> <p> Все направления нашей работы представляют собой отдельные бизнес-единицы со своими KPI, логистикой, IT, клинингом. Эти структуры работают в рамках собственных бюджетов и оказывают нам услуги по рыночным ценам. При этом каждый задумывается об экономии и эффективности, ведь он должен зарабатывать, а не тянуть бизнес вниз. </p> <p> <b>– Вы упомянули средний чек. Эта метрика по-прежнему важна? Какие еще показатели отслеживаете?</b> </p> <p> – Размер среднего чека мы продолжаем контролировать. И, конечно, понимаем, что есть магазины, в которых низкий и средний чек обусловлен локацией. Например, это может быть точка рядом с офисами или учебными заведениями, где частота покупки выше, но средний чек ниже. Вообще, мы учитываем множество факторов: количество покупателей и выручку на квадратный метр, скорость сборки заказов, количество заказов с опозданиями, проникновение конкретных категорий в чек и так далее. Кстати, категорийный менеджмент сейчас – это новая наука. Мы привлекаем консультантов, чтобы они помогали нам перестроить работу категорийного отдела. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/a49/mp3lv0sd32rkdva4gixxlvoq93rtsgtn/Foto-4-_3_.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Многие игроки рынка переходят с планограмм на схемограммы. Вы за какой подход?</b> </p> <p> – Мы за схемограммы, то есть за более свободное расположение товара на полке, поскольку изменяемость ассортимента сейчас намного выше, чем была раньше. Все столкнулись с этим в 2022 году, когда пришлось находить замену большому количеству товаров, но и сейчас ассортимент регулярно ротируется. При этом покупатель привыкает к определенному расположению товара в магазине, поэтому иногда после реноваций или перестановок ему сложно сориентироваться в точке. </p> <p> Кстати, в мобильном приложении вопрос размещения ассортимента и его распределения по категориям также важен. Там нужно так продумывать название раздела или его обозначение, чтобы пользователям было легко найти нужный товар. В общем, интересных вызовов в этом направлении довольно много. </p> <p> <b>– Закупочная команда для супермаркетов и дискаунтеров у вас одна или у каждого формата своя?</b> </p> <p> – Мы работали по-разному – и объединяли, и делили. Сейчас всеми закупками для всех сетей занимаются одни и те же люди – наш коммерческий отдел. То есть каждая категория товаров одновременно развивается в супермаркете, дискаунтере и онлайн-канале. Эта же команда занимается ценообразованием. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/d7c/cfchwkjotmgkejtll1bfw1ihgp3a9l9y/Foto-5-_2_.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <p> </p> <p> <b>– Если продолжать говорить об ассортименте: у вас достаточно широко представлены федеральные игроки. Как сейчас распределяются доли между ними и локальными брендами?</b> </p> <p> – Зависит от категории. Например, в ультрафреше большую долю составляют локальные поставщики. К тому же на территории нашей области есть несколько крупных местных заводов, которые производят продукцию под федеральными брендами – «Черкизово», «Петелинка» и «Дамате». Соответственно, у нас с ними отличные отношения, и их продукция широко представлена в ассортименте наших торговых точек. </p> <p> При этом в «Скидкино» одна из топовых категорий – охлажденное мясо. И данной продукции нам иногда не хватает, поэтому мы работаем даже с очень небольшими производителями. Некоторые из них развивают бизнес конкретно под нас. Примерно такая же история и с овощами: даже внутри собственного холдинга мы закупаем продукцию у сельхозпроизводителей на коммерческих условиях. </p> <p> Все направления нашей работы представляют собой отдельные бизнес-единицы со своими KPI, логистикой, IT, клинингом. Эти структуры работают в рамках собственных бюджетов и оказывают нам услуги по рыночным ценам. При этом каждый задумывается об экономии и эффективности, ведь он должен зарабатывать, а не тянуть бизнес вниз. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/8ec/uvz7qjmfgqxht22p40el6jf3ga6trmvq/Foto-6.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Еще одна нетипичная категория для магазина, в том числе для дискаунтера – срезанные цветы. Почему вы решили ее развивать?</b> </p> <p> – Это была идея, в которую поверил наш коммерческий директор. Торговать цветами действительно непросто, но это тоже способ отстроиться от конкурентов. Сначала мы продавали свежие цветы только в «Караване», затем они появились в магазинах «Скидкино» с большим трафиком, а потом мы транслировали этот опыт на всю сеть. Сейчас мы активно используем данную категорию в рекламе, нередко размещаем баннеры на фасадах наших магазинов. У нас работают флористы, которые собирают несколько вариантов букетов. Покупатели знают, что у нас можно найти цветы по доступным ценам не только в дни вроде 8 Марта или Дня учителя, но и в любой другой день. Цветы для нас – это категория, на которой мы уже зарабатываем. </p> <p> <b>– Как сейчас устроена логистика в сети?</b> </p> <p> – У нас есть распределительный центр, откуда мы отправляем товары в наши магазины. Плечо доставки – порядка 500 километров. В крупные магазины мы доставляем товар ежедневно, в небольшие или отдаленные точки – два-три раза в неделю. &nbsp; </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/1ea/f8b3ergnft99gzczpxoeip6b216xwkfb/Foto-7.JPG"> </p> <h5>Источник: «Караван»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– В какие технологии верите и инвестируете?</b> </p> <p> – Мы оказались новаторами региона в установке касс самообслуживания. Они появились у нас тогда, когда мы испытывали колоссальную потребность в кассирах. Сейчас люди, особенно из числа молодежи, не очень хотят работать с наличными. Так что КСО стало реальным выходом из ситуации дефицита кадров: в течение полугода мы закупили более 300 касс самообслуживания и установили их во всех магазинах. Сейчас ими пользуются до 55% покупателей в некоторых точках, потому что это удобно и современно. </p> <p> К тому же сейчас на рынке есть множество решений по автоматизации процессов. Мы начали с внедрения проекта мобильного принтера для ценников, чтобы уйти от их вырезания ножницами. Кроме этого, занимаемся приложением для продавцов: программа анализирует, сколько человек должно находиться в тот или иной период в кассовой зоне. Например, сотрудник может получить сообщение о том, что следующие два часа он работает на кассе. В перспективе хотим сделать так, чтобы после закрытия этой задачи он мог также видеть в приложении свой заработок. В будущем мобильное приложение будет ставить задачи по приемке и выкладке товара, проведению локальных инвентаризаций и так далее. Нам кажется, что это очень интересное и полезное направление для разработки. </p> <p> <b>– Каковы дальнейшие планы по развитию сети и открытию новых магазинов?</b> </p> <p> – Сейчас большая команда работает над поиском новых локаций. Мы хорошо понимаем, какие помещения нам нужны под тот или иной формат магазина. Для «Каравана» нам требуется объект от 1500 до 2000 квадратных метров, который располагается в большом жилом районе. Кстати, наш следующий магазин будет запущен как раз в таком месте. </p> <p> Что касается «Скидкино», то планируем открывать порядка 30 новых магазинов в год. Но не гонимся за каким-то определенным количеством. Важно делать любой магазин качественным. Мне кажется, нам повезло, что у нас в сети есть оба формата. Будем стремиться дополнять их новыми опциями и развивать. </p> <p> <b>Смотрите видеоинтервью с Еленой Учайкиной, снятое в рамках #ЭкспедицииRetail 2025:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/706831fec9174b2b3f58a0a1ba4e2743/" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen=""></iframe> </p> <p> <b>Смотрите обзор супермаркета «Караван»:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/e86896fd7d699a1afb73914610bedc3a/" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen=""></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru </h4> Tue, 03 Mar 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/valeriy-palkin-gk-talina-spros-na-zamorozhennye-khlebobulochnye-izdeliya-prevyshaet-predlozhenie/ Один из ведущих агропроизводителей запустил завод по выпуску пиццы шоковой заморозки, чиабатты и багета. <div class="lead"> <p> Группа компаний «Талина» вышла на новый для себя рынок замороженных хлебобулочных изделий. Проект стал ответом на запрос федеральных сетей, использующих технологию допекания в магазинах. Уже запущена первая очередь завода, после выхода на проектную мощность предприятие сможет выпускать 37 тыс. тонн пиццы и 3 тыс. тонн багета и чиабатты в год. О том, какие возможности открывает ритейлерам появление нового крупного поставщика ЗХБИ, как будет развиваться ассортимент и расширяться география поставок, рассказал директор департамента маркетинга ГК «Талина» Валерий Палькин. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/f52/8u8c0u5lmkab3emtnih3jvz4zbidqe13/Foto-1.jpg"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> </div> <p> <b>– Ваша компания, известная в первую очередь как производитель мясных изделий, вышла на рынок замороженных хлебобулочных изделий. Значит ли это, что рынок далек от насыщения? В начале 2022 года мы делали интервью с поставщиком оборудования для пекарен в ритейле, и он тогда сказал, что замороженных полуфабрикатов для выпечки на рынке катастрофически не хватает. Как изменилась ситуация к началу 2026 года?</b> </p> <p> – С тех пор рынок сильно изменился: появились новые игроки, и федеральные, и локальные, текущие производители нарастили мощности, но до сих пор остаются сегменты, по-прежнему испытывающие дефицит, например, чиабатта, багет, цельнозерновой хлеб. И в целом потенциал у рынка высокий. Потребность покупателей растет, и действующие производители не могут полностью ее обеспечить. Этот потенциал мы увидели и решили запустить производство замороженных хлебобулочных изделий. </p> <p> Объем потребления хлеба в России практически не меняется, но трансформируются покупательские привычки и товарное предложение. Если лет двадцать назад самым популярным наименованием была стандартная буханка хлеба крупного хлебозавода, то теперь потребитель привык к свежевыпеченному теплому хлебу, приготовленному непосредственно в магазине. Поэтому почти в каждой торговой точке есть пекарня полного цикла или мини-пекарня, где доготавливают замороженный полуфабрикат. Готовые хлебобулочные изделия стагнируют, а свежевыпеченные продолжают расти на 5–7%, и спрос пока превышает предложение.&nbsp; </p> </div> <p> <img src="/upload/medialibrary/6c4/xjzspvrzeewcpkio9l100b8lzs8180vv/Foto-2-_12_.jpg"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Где расположен завод по производству замороженных хлебобулочных изделий «Талины», какова его мощность и на каком этапе находится проект?</b> </p> <p> </p> <p> – Завод по производству замороженных хлебобулочных изделий расположен в нашем домашнем регионе – в городе Рузаевка Республики Мордовия. Площадь завода составляет 11 тыс. кв. м. Это производство полного цикла, обеспеченное необходимой логистической инфраструктурой. </p> <p> В настоящее время запущено производство чиабатты и осуществляются отгрузки в сети. При выходе на полную мощность будем производить чиабатты порядка 3 тыс. тонн в год. И стартовал еще один масштабный инвестиционно емкий проект – производство замороженной пиццы. В этом сегменте при выходе на полную мощность будем выпускать почти 37 тыс. тонн в год. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Обычно производители замороженных хлебных полуфабрикатов в первую очередь начинают выпускать слоеную мелкоштучку, почему вы выбрали пиццу?</b> </p> <p> – Рынок пиццы тоже растущий. Когда принималось решение о запуске производства чиабатты и пиццы, мы опирались не только на тренды внутреннего российского потребления, но и на зарубежный опыт. Например, потребление пиццы в России сейчас составляет порядка 2,5 кг на одного человека в год, тогда как в Америке – 12 кг, в Европе – 10 кг на человека в год. По нашим оценкам, в ближайшие 5–7 лет потребление пиццы в России будет стремиться к этим показателям, и рынок будет только расти. Чтобы стимулировать быстрый рост потребления и эффективно вписаться в этот тренд, производителю нужно поставить правильную цену и донести до покупателя ценность этого продукта. </p> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img width="900" src="/upload/medialibrary/0fa/4vdvx3ts42te45gy667u4vukvcisnc4s/Foto-3-_6_.jpg" height="1200"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> </div> <p> <b>– В чем ценность пиццы, ведь сейчас многие стремятся к ЗОЖ и боятся набрать лишний вес?</b> </p> <p> – Итальянцы активно едят пиццу и не боятся набрать лишний вес. Толстеют от трансжиров фастфуда, а не от натуральных продуктов. В нашей пицце используются только натуральные ингредиенты: классическое тесто, топинги собственного приготовления, мясные деликатесы собственного завода. Это понятный по составу натуральный продукт, который точно не навредит организму. </p> <p> </p> <p> <b>– Какая начинка будет у пиццы?</b> </p> <p> – Линейка достаточно широкая, на старте будет 4–5 позиций, самые распространенные вкусы – «Пеппероне», «Маргарита», «4 сыра», «Ветчина и грибы». </p> <p> <b>– Основу для пиццы выбрали тонкую или толстую? Есть мнение, что в России предпочитают пиццу на толстом тесте, это так?</b> </p> <p> – По нашим исследованиям, предпочтения российских покупателей делятся примерно 60 на 40% – в пользу тонкого теста. В нашем ассортименте будет классическая пицца как на тонком, так и на толстом тесте, а также римская пицца – воздушная с большим количеством альвеол. </p> <p> <b>– На какие каналы продаж нацелена ваша хлебопродукция?</b> </p> <p> – Основной канал – современная сетевая розница, прежде всего это наши партнеры, с которыми уже сложились долгосрочные отношения. Мы прошли все тестовые выработки, приглашали технологов, чтобы они посмотрели процесс производства, получили все необходимые сертификаты. </p> <p> Если чиабатта будет поставляться только в B2B-канал для допекания в магазинах, то пиццу будем поставлять и в B2B- и B2C-каналы: и в пекарни для доготовки, и в морозильные лари торгового зала, под своим брендом Delikaiser, ориентируясь на конечного потребителя. </p> </div> <p> <b>– Какой ассортимент будет выпускать предприятие при выходе на полную мощность и будет ли расширяться ассортимент со временем?</b> </p> <p> – Базовые позиции – чиабатта, багет, пицца. В сегменте пиццы на старте будет 10 позиций – 5 вкусов на толстом и 5 – на тонком тесте. И дальше будем вводить сезонные новинки с разными вкусами, чтобы подогревать интерес потребителей.&nbsp; </p> <p> <b>– Технология шоковой заморозки – давно не новая и ничем особо не отличается у разных производителей. В чем преимущество именно вашего проекта?</b> </p> <p> – Принципиальное отличие нашего проекта – полностью автоматизированные линии. У нас минимизирован ручной труд, и весь процесс – от замеса теста до упаковки – идет в автоматическом режиме. За счет этого удается сохранить вкус продукта. Тесто – хрупкий организм, и для сохранения его текстуры во время и после разморозки важно лишний раз его не трогать, не мять, не беспокоить. На него могут негативно повлиять и перепад температуры, и любое механическое воздействие. Когда все процессы автоматизированы, тесто сохраняет стабильное состояние. Автоматизация дошла до такого уровня, что готовый продукт по вкусу точно не уступает приготовленному вручную. При этом автоматизация обеспечивает более высокую пищевую безопасность. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/fe5/x868tnvydveabmcsuzxdkfuzqk39rid0/Foto-5-_4_.jpg"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Где вы закупали автоматические линии?</b> </p> <p> – Разные части линий закупали у разных производителей, европейских и китайских, так как искали максимально эффективные технологические решения. Обычно производители не делают всю линию, а специализируются на определенных узлах и блоках, например, подпекание, нанесение топинга, заморозка, упаковочные решения, и так далее. Далее интеграторы объединяют все блоки и процессы ИТ-решением, чтобы все компоненты работали в комплексе.&nbsp; </p> <p> <b>– В каком ценовом сегменте позиционируется ваша продукция?</b> </p> <p> – В сегментах средний и средний плюс. Не пойдем в низкий ценовой сегмент, потому что наше оборудование настолько высокотехнологичное и качественное, что производить на нем продукты эконом-сегмента просто неразумно. </p> <p> <b>– Какова география поставок?</b> </p> <p> – Целевая география поставок – регионы присутствия крупнейших федеральных сетей. Пока начали поставлять чиабатту в домашнем регионе – Приволжском федеральном округе, и с выходом на проектную мощность будем расширять географию. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/9d6/rykkr2i978u5xbqbdxvcjni356x51rcl/Foto-6-_2_.jpg"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Ваши планы на 2026 год?</b> </p> <p> – План на текущий год – запустить все линии и выйти на максимальную производственную мощность чиабатты, багета и пиццы. </p> <p> В 2025 году запустили и уже полностью загрузили мощности по производству замороженных чебуреков и блинов. В этом году планируем развивать это направление и увеличить масштабы, запустив дополнительные мощности. </p> <p> Наша компания постоянно анализирует рынок, запускает новые проекты и продукты, ищет новые ниши. Напомню, что еще лет десять назад «Талина» выпускала только мясоколбасные изделия и мясные полуфабрикаты, и только за последние годы созданы заводы по производству кормов для домашних животных, влажных и сухих, запущены первая линия ЗХБИ и завод по производству замороженных полуфабрикатов. И мы не планируем останавливаться на этом. «Талина» умеет быстро строить и запускать заводы. Поэтому изучаем тренды, наблюдаем, чего хочет покупатель, где есть дефицитные направления, и начинаем создавать новые проекты. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/7f6/gbmbmxuu5es2pfo67zo7sa3hh455vlzo/Foto-7-_2_.jpg"> </p> <h5>Источник: ГК «Талина» </h5> <br> <p> </p> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> <br> Fri, 20 Feb 2026 12:08:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/polina-shashkova-seven-zadacha-s-tremya-neizvestnymi-da-ladno-reshim-esli-chestno-rasstavim-priorite/ Тренд на сокращение издержек в трейд-маркетинге становится ловушкой. <div class="lead"> <p> В 2025 году рынок усилил фокус на достижение максимальной эффективности трейд-маркетинговых инструментов. Вместе с тем, произошел серьезный рост контроля за трудовыми отношениями и их легализацией. Теневые схемы по оформлению персонала теперь ведут к довольно высоким финансовым и репутационным рискам, при этом дефицит кадров во многих сферах по-прежнему остается высоким. В том числе и в ритейле, где, например, без грамотных представителей бренда занять полку все еще практически невозможно. О том, как строить работу в новых условиях, поговорили c экспертом по торговому маркетингу агентства Seven Полиной Шашковой и экспертом в бизнес-управлении, консультантом FMCG-компаний Ольгой Королевой. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> Российское трейд-маркетинговое агентство Seven (известно на рынке под брендом Progression Group) работает в сфере маркетинговых сервисов с 2007 года. В 2025 году заняло 6-ю позицию Национального рейтинга трейд-маркетинговых услуг РАМУ. Стабильно входит в топ-10 поставщиков трейд-маркетинговых сервисов различных отраслевых рейтингов. Ключевые сервисы: категорийный менеджмент, эксклюзивный стационарный и визитный мерчандайзинг, аудит розницы, технический мерчандайзинг на базе собственной логистики и складских мощностей, мотивационные программы для розницы, консультанты у полки и Brand Ambassador. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img width="526" alt="Ольга Королева, Фото: Seven" src="/upload/medialibrary/b27/b53mr8k20354c6yv0y08ypalxtniqv48/olga-koroleva.jpg" height="527" title="Ольга Королева, Фото: Seven"> </p> <h5>Ольга Королева, Фото: Seven</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Ольга, какие вызовы ожидают рынок розницы в 2026 году, на ваш взгляд?</b> </p> <p> <b>Ольга Королева:</b> Рынок находится в интересном моменте, когда предстоит решить задачу с тремя неизвестными, как в том анекдоте: быстро, качественно, дешево – но выберите только два пункта. Хроническая нехватка персонала уже стала привычной болью, но в 2026 году ситуация обострится из‑за резкого усиления контроля за трудовыми отношениями. Многие игроки еще не осознают новых рисков. Тренд на сокращение издержек также усиливается на фоне стагнации и опасений провала потребительского спроса и становится ловушкой. Компании зачастую не понимают, где именно экономить, слепо режут затраты и уже теряют продажи. Локализация FMCG меняет правила: новые производители щедро инвестируют в трейд‑маркетинг, но часто промахиваются с инструментами. Ритейлеры экспериментируют с СТМ и форматами и гонятся за уникальным ассортиментом, забывая о главном – о потребностях покупателя. </p> <p> Мы в своей практике видим: выживут те, кто умеет балансировать между экономией и эффективностью, кто готов к прозрачности и гибким решениям. </p> <p> <b>– Звучит как головоломка. Как именно найти этот баланс?</b> </p> <p> <b>Ольга Королева:</b> Менять подход. Оптимизировать не по принципу «прокрустова ложа», а с оценкой отдаленных рисков и прибыли. Это касается всех этапов бизнес-процесса. К примеру, кадровые проблемы усугубляют сами компании, когда понимают под экономией возможность нанять временного сотрудника и не заплатить ему в случае невыхода, но не видят негативный эффект для продаж в каждом частном моменте. Желание контроля процессов в реальном времени обернулось для многих псевдоавтоматизацией. Проблема кроется в отсутствии сквозной интеграции с данными и системами клиента. Экономия в моменте – порочный путь. Важно выстроить систему, которая будет выполнять KPI. И тогда, возможно, эффективность будет такой, что и экономить больше не придется. </p> <p> <b>– Как такой подход может решить проблему с персоналом для розницы?</b> </p> <p> <b>Ольга Королева:</b> Дефицит кадров – уже не проблема, а реальность, с которой мы работаем. По данным аналитиков, общий дефицит кадров на рынке сейчас составляет порядка 4,5 млн человек, в нашей индустрии – примерно 1,5 млн человек. Ритейлеры закрывают «дыру» за счет временных сотрудников, их сегодня около 15% всего персонала торговых точек. По факту такой человек за время смены выполняет множество задач – от мытья полов до выкладки товара на скорость. При этом вся ответственность остается на штатных сотрудниках. Ритейлер прав, он решает свои задачи. Но для поставщика такой подход обернется провалом продаж. </p> <p> Самозанятость все еще остается «серой зоной», она пока лишь отчасти приемлема для временного персонала ритейла со множеством оговорок. Для FMCG-компаний по проектам с постоянным обслуживанием торговых точек подобная практика – даже не тонкий лед, а пороховая бочка. В 2025 году с рисками столкнулись те, которые даже не пытались уходить от налоговых обязательств. </p> <p> <b>– С какими именно проблемами столкнулись FMCG-компании?</b> </p> <p> <b>Ольга Королева:</b> В 2025 году на рынке произошла трансформация подходов различных проверяющих органов к контролю работы и выплат по самозанятости, а также максимальное «обеление» всех и вся. В результате этого многие так называемые схемы, которые раньше могли применяться, теперь стали откровенно недопустимыми и ведут к очень серьезным рискам. </p> <p> Влияние рынок уже ощутил: массовые налоговые проверки вывели с рынка минимум два крупных агентства, еще несколько – под ударом. </p> <p> <b>– Какие решения ваше агентство предложило рынку для преодоления этой проблемы?</b> </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img alt="Полина Шашкова, Фото: Seven" src="/upload/medialibrary/b88/1hirx12w7jklwk3the0qbsyp522znbd5/SHashkova-Polina.jpg" title="Полина Шашкова, Фото: Seven"> </p> <h5>Полина Шашкова, Фото: Seven</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>Полина Шашкова:</b> Мы разработали <a target="_blank" href="https://progressiongroup.ru/cases/#MERCHANDISING" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">антикризисное решение</a> для компаний, оказавшихся в ситуации форс-мажора по мерчандайзинговым проектам. Действовали от запроса тех, кто был вынужден искать срочную замену исполнителей по текущим контрактам, при этом в пуле отсутствовали подходящие подрядчики. Мы смогли «подхватить» эти проекты за счет отлаженных бизнес-процессов и большой инхаус-команды. Правда, с учетом географии по всей стране и подбора сотрудников «под ключ» со сроком «вчера» это была работа в режиме 24/7. </p> <p> Наше взаимодействие, как партнера, предполагает, что мы ориентируем заказчика на адекватную организацию процессов. Крупные FMCG‑компании продолжают гнаться за сокращением издержек на персонал, но этот подход устарел. </p> <p> <b>– Поделитесь рабочими лайфхаками эффективной организации процессов?</b> </p> <p> <b>Полина Шашкова: </b>С удовольствием! Начнем с базы – эффективный профайл. Это учет специфики категории, продукта и региона и подбор именно того персонала, который будет мотивирован на работу. Сэкономив на этом этапе, вы непременно получите дополнительные затраты на обучение, наставничество, супервайзинг в самой ближайшей перспективе вкупе с форс-мажорами. Важно помнить поколенческие особенности. Например, зумеры не мирятся с напряженным графиком и недружественным отношением и могут не выйти на работу просто из-за отсутствия настроения. В то время как дамы 50+ могут работать с максимальной вовлеченностью и отдачей. </p> <p> Ольга говорила о псевдоавтоматизации. Дело в том, что количество систем контроля полки, сотрудников, виртуальных стоков растет из года в год обратно пропорционально качеству. Image Recognition, SFA с распознаванием активности, автоматическая маршрутизация, облачный документооборот – все процессы давно автоматизированы. Но важно пересобрать метрики под запрос конкретной компании. Не просто закрыть галочку «у нас есть маршруты, по которым ходят 500 человек», а в режиме реального времени отслеживать, как именно они работают, вести контроль и аудит. </p> <p> Тот, кто это поймет, выиграет в 2026 году и полку, и продажи. </p> <p> <b>– Чем отличается ваш подход к полевым проектам?</b> </p> <p> <b>Полина Шашкова: </b>Наш подход – это прозрачность плюс экспертиза. Мы никогда не использовали «схемы», всегда работали открыто. Я бы выделила четыре основные компетенции: </p> <p> </p> <ul> <li> <p> <b>Работа на сложных территориях.</b> Например, успешно работаем в Крыму: знаем местную специфику, умеем формировать юридическую отчетность. Многие конкуренты до сих пор не могут зайти на эти рынки. </p> </li> <li> <p> <b>Глубокое знание регионов. </b>Когда клиент называет город, мы уже знаем, какое предприятие там градообразующее, каковы цели местного населения, на что делать упор при наборе людей. </p> </li> <li> <p> <b>Учет локальных нюансов.</b> Пример: при расчете компенсационного пакета для мерчандайзеров на Крайнем Севере мы закладываем вдвое больше расходов на ГСМ. Зимой люди на разъездной работе не глушат машину: иначе не заведут. Клиент может не знать этих деталей, но мы их учитываем, и это сокращает время на запуск проекта. </p> </li> <li> <p> <b>Аналитика и лидогенерация.</b> Мы не просто подбираем персонал – мы анализируем рынок с точки зрения HR, создаем эффективные каналы привлечения кандидатов. </p> </li> </ul> <p> Наша цель глобальна: не только снять риски – не создавать их, нивелировать уже имеющиеся и уберечь нашего партнера от провала. И да, мы работаем по KPI с показателем 97–98%. </p> <p> <b>– Могли бы вы дать некий чек‑лист для тех, кто подбирает поставщика услуг: на что стоит обращать внимание?</b> </p> <p> <b>Полина Шашкова: </b>Раньше чаще всего мы рассматривали это через принцип закупок, где есть таргет, связанный с ценой. Но сейчас стоит больше обращать внимание на открытость и прозрачность бизнес-процессов. </p> </div> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>Чек‑лист для выбора поставщика услуг</b> </p> <ol type="1"> <li><b>Прозрачность отношений. </b>Избегайте партнеров, которые предлагают схемы экономии на налогах.</li> <li><b>Опыт работы в сложных условиях.</b> Проверьте, есть ли у поставщика опыт работы на специфических территориях (Крайний Север, Крым и т. д.).</li> <li><b>Достаточность экспертизы и глубина аналитики.</b> Оцените, насколько компания понимает специфику вашего продукта и региона.</li> <li><b>Проактивность и доступность.</b> Агентство отключается в 18:00 и не спешит отвечать на запрос? Это не что иное, как проектный риск.</li> <li><b>Контроль и отчетность.</b> Убедитесь, что поставщик готов предоставлять детальную прозрачную отчетность и аудит по всем пунктам.</li> <li><b>Гибкость и скорость. </b>В условиях дефицита персонала важна способность быстро масштабировать ресурсы.</li> <li><b>Наличие инхаус-команды.</b> Знакомьтесь с потенциальной командой на этапе тендера и запрашивайте опыт каждого и зоны ответственности.</li> <li><b>Долгосрочная стратегия.</b> Выбирайте партнера, готового к долгосрочному сотрудничеству, а не к разовым проектам.</li> <li><b>Репутация.</b> Изучите отзывы клиентов, проверьте историю компании на предмет налоговых и юридических проблем.</li> <li><b>Успех реализации.</b> Проверьте, все ли проданные проекты агентство смогло успешно завершить с нужными показателями.</li> </ol> <p> <b>– Ольга, по‑вашему, каким будет будущее трейд‑маркетинга на горизонте, который вы можете представить? К чему стоит готовиться игрокам?</b> </p> <p> <b>Ольга Королева:</b> Будущее трейд‑маркетинга – в коллаборации ритейла, производителей и изменения подхода к реализации и контролю эффективности. </p> <p> Мы привыкли, что они постоянно борются – производитель пытается заставить ритейлера купить, поставить, организовать и так далее. Ритейлер, в свою очередь, пытается получить лучшую цену, условия, отсрочку оплаты и прочее. </p> <p> Мне кажется, что эту борьбу пора заканчивать. Нужно учиться сотрудничать. Ключевой тренд – не забивать полки товаром, а делать их суперэффективными. Нужен процесс на уровне win-win и для ритейлера, и для производителя, и, что самое важное, для покупателя. Те, кто перейдет от конкуренции к партнерству, выиграют в долгосрочной перспективе. </p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru</h4> <br> Thu, 05 Feb 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/yuliya-kochneva-lemana-pro-inogda-odin-negativnyy-otzyv-zastavlyaet-snyat-s-prodazhi-desyatki-tovaro/ DIY-ритейлер «Лемана ПРО» рассказал о контроле качества, собственной лаборатории и работе с СТМ. <div class="lead"> Крупный DIY-ритейлер «Лемана ПРО» разработал комплексную систему управления качеством, которая включает отбор поставщиков, контроль выпуска собственных марок (СТМ), проверку товаров в своей лаборатории и анализ обратной связи от покупателей. Компания контролирует не только СТМ, но и сторонние бренды: тестирует их продукцию и предлагает производителям варианты доработок, если на артикул поступают негативные отзывы. О системе оценки качества, возможностях собственной лаборатории и подходах к работе с СТМ рассказала Юлия Кочнева, директор по качеству «Лемана ПРО». </div> <br> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <img src="/upload/medialibrary/f52/k9h7dp6sx0m1rcasrwst00qa88n8u2hf/Foto-1-_6_.jpg" title="Источник: «Лемана ПРО»"> <h5>Источник: «Лемана ПРО»</h5> </div> <p> </p> <p> <b>– Как выстроен процесс проверки качества товаров от поставщиков в «Лемана ПРО»?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Система построена на нескольких уровнях. Первый – база безопасности. Все товары, независимо от канала продаж, должны соответствовать законодательным требованиям. Мы следим за изменениями в законах, запрашиваем, проверяем и храним документы о соответствии от каждого поставщика. </p> <br> <p> Следующий уровень – проектная работа и квалификация: собираем наше видение товара в техническом задании и оцениваем соответствие товара требованиям технического задания. Квалификационные испытания товара могут проходить в нашей лаборатории или в лабораториях более чем 50 аккредитованных партнеров. Отдельно проводится квалификация производства – аудит независимыми организациями, чтобы убедиться, что производство способно обеспечить стабильный выпуск продукции заданного качества. </p> <br> <br> <p> <b> – Вы не только продаете сторонние бренды, но и развиваете собственные марки. Чем отличается система проверки СТМ от работы с брендами поставщиков?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Сами этапы проверки не отличаются: для товаров собственных торговых марок (Monlid, Dilwis, Kreaforta, Konsensa, Beginia) и других товаров мы проводим квалификационные испытания, контроль документации, аудит производства. Разница не в этапе, а в глубине погружения. Если с СТМ мы сопровождаем товар «от и до», то в случае с брендами партнеров часть ответственности все же лежит на поставщике, мы же контролируем только базовые моменты. </p> </div> <div class="details-in-article"> <strong class="details-in-article__top-title">Как «Лемана ПРО» работает с СТМ, читайте в статье:</strong> <a href="https://www.retail.ru/articles/strategii-i-taktiki-rynka-diy-v-2025-godu/" class="details-in-article__block-container" target="_blank" rel="noopener"> <div class="details-in-article__image"> <img src="/images/components/snippets/pen-field.svg"> </div> <div class="details-in-article__content"> <div class="p3 details-in-article__title"> Статья </div> <div class="p2 details-in-article__descr"> Стратегии и тактики рынка DIY в 2025 году </div> </div> <div class="details-in-article__arrow-wrapper"> <img src="/images/components/snippets/arrow-right_gray.svg"> </div> </a> </div> <p> <b>– Как в таком случае строится работа с товарами собственных брендов?</b> </p> <br> <p> – Проверка начинается с установления требований – собираем техническое досье, разрабатываем методики испытаний, чек-листы, библиотеку дефектов. Далее идет этап квалификации: те поставщики, чьи товары прошли квалификацию, могут выиграть тендер. Утверждается эталонный образец (Golden Sample), который становится стандартом качества. </p> <br> <p> Мы проверяем маркировку, инструкции, упаковку на соответствие законодательству. В процессе участвуют инженеры по качеству, которые оценивают и производство: проводятся технический и социальный аудиты, утверждаются контрольные точки на производстве. </p> <br> <p> Если товар подлежит обязательному подтверждению соответствия, мы запрашиваем сертификаты или декларации. Без этих документов товар не допускается к продаже. Также мы проверяем добровольные сертификаты, например, если поставщик использует маркировку «органический» на своей продукции.&nbsp; </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/e20/flpx7rzeafcn03z8tfe8tuc3to2xkj9u/Foto-2-_6_.jpg"> </p> <h5>Источник: «Лемана ПРО»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Вы можете снять с продажи товар из-за плохих отзывов?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Иногда один негативный отзыв действительно заставляет нас снять с продажи десятки похожих товаров. А иногда – ни одного: если товар соответствует требованиям, но не вызывает доверия у покупателей (так называемые trust-killers), мы улучшаем его совместно с поставщиком. Наши инженеры глубоко погружаются в каждую деталь, чтобы внести изменения в изделие. Например, если подушка из латекса вдруг пожелтела, инженеры предложат фабрике выдерживать ее после производства в темном месте, увеличить время выдержки на 24 часа, а перед отгрузкой добавят дополнительный визуальный контроль партии.&nbsp; </p> <br> <p> Иногда отзывы покупателей немного о другом, не о товаре, но об удобстве его использования. Здесь в качестве примера можно назвать триммер с очень узким ремешком, который врезается в плечо, когда человек работает на даче. Будем ли снимать триммер с полки? Нет. Но будем дорабатывать – вместе с поставщиком подумаем, как заменить ремешок или сделать накладку, которая перераспределит нагрузку. </p> <br> <p> Бывают ситуации, когда дорабатывать товары не нужно, достаточно изменить процессы. Например, раньше у нас были большие списания живых растений. После жалоб от клиентов мы ужесточали проверки товаров, но ситуация не менялась. Тогда пошли другим путем – пересмотрели внутренние процессы: стали развивать компетенции персонала, оптимизировали приемку и организовали уход за растениями в торговом зале. Жалоб в этой категории стало меньше. </p> <br> <p> <b>– Если говорить про доработку товара, то насколько ритейлер может влиять на эти изменения? Или возможны только минимальные доработки, например, замена комплектующих?</b> </p> <br> <p> – Тут тоже есть варианты. Однажды мы заметили негативные отзывы на унитаз – люди жаловались, что после установки в бочке появлялась течь. Испытания подтвердили нарушение геометрии. После этого на производстве добавили дополнительную контрольную точку по измерению горизонтальности и ввели внеплановые проверки. Еще примечательный случай, который заставил производителя изменить конструкцию. Покупатели жаловались на трубку домофона: слишком мягкий пластик, буквально после нескольких нажатий ломалась кнопка открытия двери, и в целом были проблемы с подключением. Производитель изменил конструкцию, заменил электронные компоненты и внедрил двухэтапную проверку их качества. </p> <br> <p> Иногда достаточно поменять только комплектующие. Например, как-то покупатель пожаловался, что с мебельной ручкой в комплекте шли слишком большие саморезы, которые повредили фасад при сборке. Мы вместе с поставщиком решили эту проблему, заменив саморезы на подходящие по размеру. </p> <br> <br> <p> <b>– Если приходит жалоба, вы проверяете все товары в партии или какую-то часть?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Когда получаем информацию о проблеме (например, стремянка шатается), можем быстро изъять образец и проверить его. В этом случае лаборатория для нас – важный инструмент для превентивного контроля и оперативных проверок. </p> <br> <p> Однако проверяем не каждый товар, а только типовой образец. Например, если продаем десять столов – проверим один, если продаем выключатели десяти разных цветов – возьмем один артикул. Результаты испытаний типовых образцов распространяются на весь ассортимент.&nbsp; </p> <br> <p> Если же товар подлежит обязательному подтверждению соответствия, обращаемся в аккредитованные лаборатории. Для товаров, не требующих сертификации (например, метизы), мы разрабатываем собственные программы испытаний и проводим их сами.&nbsp; </p> <p> <b> – Вы упомянули про собственную лабораторию. Что она собой представляет?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – О лаборатории мы мечтали давно, но только после переезда в новый офис в 2023 году превратили эту мечту в реальность. И с тех пор значительно упростилось наше взаимодействие с партнерами и клиентами.&nbsp; </p> <br> <p> Лабораторию используем в двух случаях: для тестирования товаров в рамках проектов и для потребительских испытаний. Например, собираем новый шкаф по инструкции поставщика, оцениваем изложение информации, удобство сборки, качество крепежей. </p> <br> <p> Также в лаборатории проводим испытания, основываясь на обратной связи от клиентов. Если в сторонних организациях проверки могут занимать до месяца, то в нашей лаборатории мы можем реагировать на негативные кейсы в день их регистрации. За год мы обрабатываем около 500 случаев. Так в 2025 году мы провели 11&nbsp;тысяч часов длительных тестов, что в среднем составляет более 900 часов в месяц. </p> <br> <br> <br> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Источник: «Лемана ПРО»" src="/upload/medialibrary/e5f/r2w2y9he4eqnu19tqaqzp7iintgki5nf/Klimaticheskaya-kamera.png" title="Источник: «Лемана ПРО»"> </p> <h5>Источник: «Лемана ПРО» </h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/a5a/aa2737q8yxffoomg6qymnyesols2199o/3.2.jpg"> </p> <h5>Источник: «Лемана ПРО» </h5> <br> <p> </p> </div> </div> <br> <p> <b> – Какие товары можно проверить в лаборатории?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – В лаборатории мы организовали пространство так, чтобы можно было использовать его максимально эффективно. У нас есть климатическая камера с возможностью регулировать температуру от +150 до -35&nbsp;°C. Это особенно важно для материалов, которые должны выдерживать морозы, удары и резкие температурные изменения. Есть камера свето-погоды, которая имитирует воздействие ультрафиолетового излучения на материалы. Мы контролируем температуру, влажность и интенсивность излучения. Это важно для товаров, которые должны быть устойчивы к ультрафиолету, – таких как садовая мебель, лакокрасочные изделия и уличные декоративные предметы. </p> <p> <br> Также в лаборатории есть камера соляного тумана – это устройство, которое за короткое время может создать воздействие агрессивной среды на материалы. За 100 часов испытаний мы достигаем эффекта, аналогичного десяти годам реального использования. Это важно для материалов, которые должны быть устойчивы к коррозии. </p> <p> <br> <br> </p> <p> <b>– Есть ли товары, которые вы не можете проверить самостоятельно?&nbsp;</b> </p> <br> <p> – Здание, в котором размещается лаборатория, не предназначено для работы с опасными веществами, поэтому мы не можем проводить, например, испытания горючих жидкостей. Также лаборатория не подходит для испытаний едких химических веществ, их негде хранить. </p> <br> <p> Кроме того, мы не можем полноценно проверять мебель, так как оценка пожаробезопасности требует определенного оборудования и специального помещения – у нас возможны лишь физико-механические испытания.&nbsp; </p> <br> <p> Если не можем проверить сами, то обращаемся к внешним лабораториям. У нас более 50 аккредитованных партнеров, работающих по разным методикам. Но даже здесь есть сложности. Например, для проверки смесителей их нужно около двух недель промывать водой на специальном стенде. В любом испытательном центре ограничена производительность стенда, поэтому иногда приходится долго ждать своей очереди. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <br> <b>– Вы нанимаете отдельных специалистов для работы в лаборатории или это сотрудники зала, например?</b> </p> <br> <p> – У нас есть инженеры по качеству, которые сопровождают товар: разрабатывают техническое задание (ТЗ), работают с отзывами, делают методики и проводят испытания. Если у инженера задача написать двадцать ТЗ и нет времени на испытания, он отдаст их в одну из лабораторий-партнеров. </p> <br> <p> <b> – Назовите частые причины, по которым поставщик не проходит проверку качества. И как работа с ним строится дальше в этом случае?</b><br> <br> </p> <p> – Причины могут быть разные, чаще всего – несоответствие товара нашим требованиям или ожиданиям покупателей. Иногда контролирующие органы проводят проверку и предписывают приостановить реализацию продукции.&nbsp; </p> <br> <p> Если поставщик не проходит проверку с первой попытки, но мы хотим с ним сотрудничать и видим потенциал, то помогаем ему. Например, можем разработать план контроля и доработать нужные параметры. Даем список замечаний, поставщик меняет что-то на производстве: налаживает линию, переделывает пресс-формы, вводит новые этапы контроля. После доработки изделий он выходит на второй раунд тендера. Пример из практики: плита для мебельных изделий не прошла тесты на разбухание и стойкость кромок к воде. Мы с поставщиком заменили ее на водостойкую и изменили клей. После этого повторные испытания прошли успешно. </p> <br> <br> <p> <b>– Бывает ли, что поставщик сам предлагает улучшения?</b> </p> <br> <p> – Да, например, они могут предложить улучшить состав или технологию без увеличения себестоимости, чтобы повысить долговечность товара. В таких случаях мы пересматриваем спецификации и внедряем улучшения. Это обычная практика для инженеров по качеству, у которых всегда в работе несколько десятков таких кейсов. </p> <p> Допустим, поставщик хочет заменить пленку на фасаде: коммерческая команда оценивает соответствие цвета и потребительских характеристик, а команда качества – насколько новая пленка соответствует требованиям технического задания. В этом случае мы проводим полноценную новую квалификацию. Иногда же достаточно просто потребительского тестирования – например, если была замена мебельной фурнитуры. </p> <br> <p> <b>– Как часто доработка товара приводит к изменению его себестоимости? Есть ли показательные примеры?</b><br> <br> </p> <p> – Доработка товара почти всегда увеличивает его стоимость, но это не всегда необходимо. Иногда достаточно лишь пересмотреть план контроля или изменить параметры производства. Например, случай с подушками, про который рассказывала выше.&nbsp; </p> <br> <p> Есть и обратные примеры. При разработке смесителей мы столкнулись с тем, что они не проходили тесты по гигиене воды. Вместе с изготовителем мы долго подбирали оптимальный состав сплава и адаптировали пресс-формы. Такие значительные изменения неизбежно ведут к увеличению стоимости производства. В итоге, конечно, стараемся найти разумный баланс между качеством, безопасностью и стоимостью, чтобы предложить покупателю качественный товар по разумной цене. </p> <br> <h4 style="text-align: right;"> Retail.ru </h4> <br> <p> <br> </p> <br> Mon, 02 Feb 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/oleg-lysov-gmcs-riteyl-smelee-eksperimentiruet-s-tekhnologiyami-chem-proizvodstvo/ Как цифровизация стимулирует менять бизнес-процессы, а ИИ предсказывает выгорание сотрудников. <div class="lead"> О том, чем отличается цифровизация от автоматизации, как компании перешагнули 50%-ный рубеж в цифровой трансформации, почему в этих процессах ритейл обгоняет производство и как искусственный интеллект предсказывает выгорание сотрудников, рассказал Олег Лысов, вице-президент компании GMCS, для&nbsp;подкаста CEO LAB. <p> </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <img alt="Фото: GMCS" src="/upload/medialibrary/dc3/mudm7lzsuo67jdti0vj9wjv9kdx02n5p/photo_2025_12_04_12_32_40.jpg" title="Фото: GMCS"> <h5>Фото: GMCS</h5> </div> <p> <b>– Какие вызовы в области цифровизации вы считаете наиболее критичными для современных компаний?</b> </p> <p> – Современные компании должны обладать культурой цифровизации. Ключевой вызов связан с разграничением понятий «автоматизация» и «цифровизация». Автоматизация – это улучшение физических процессов с помощью IT. Цифровизация – это полный их перевод в цифровое пространство, создание цифровых двойников физических объектов. Это принципиальное отличие: физический процесс ограничен своей природой, цифровой – ограничен лишь скоростью света. Актуальнейшая задача – перевод максимального количества физических объектов в цифровое пространство, построение там эффективных процессов, которые затем гибко управляют физическим миром. </p> <p> <b>– Есть ли в России примеры 100%-ной цифровизации?</b> </p> <p> – Примеров всеобъемлющей цифровизации пока нет, это будущее, хотя и не очень далекое. Однако многие компании, как мы знаем, активно над этим работают. Например, мы реализуем проекты на всех уровнях: от управления производственными процессами до создания цифровых двойников на базе данных. Лидеры рынка, включая пищевую отрасль, уже занимаются такими проектами. Но здесь многое зависит от уровня зрелости компании и наличия у нее видения своего «эталонного» цифрового образа. </p> <p> <b>– На каком уровне цифровизации находятся компании-лидеры?</b> </p> <p> – Многие лидеры уже перешагнули рубеж в 50%. Особенно интенсивно этот процесс пошел за последние 5–6 лет. Импортозамещение стало дополнительным драйвером: стремясь устранить риски остановки оборудования, компании начали проекты по замене технологий, параллельно вкладываясь в цифровую трансформацию. Сейчас мы входим во вторую фазу: основные критические процессы находятся в безопасном периметре, и фокус смещается на то, где можно что-то улучшить в рамках обычной деятельности. </p> <p> <b>– Автоматизация стала фактором стратегического преимущества?</b> </p> <p> – Автоматизация в большинстве случаев по-прежнему направлена на экономию или компенсацию нехватки ресурсов, например, людей. Однако для достижения высокого уровня цифровизации нужен очень высокий уровень автоматизации. Цифровой процесс должен идеально управлять физическим процессом. Появление в компаниях должности «руководитель цифровой трансформации» (CDTO – Chief Digital Transformation Officer) как раз связано с этим переходом. Директор по информационным технологиям (CIO – Chief Information Officer) фокусируется на инфраструктуре и автоматизации, CDTO – на изменении бизнес-модели для повышения конкурентоспособности. </p> <p> <b>– Есть ли примеры глобальных изменений в компании с приходом CDTO?</b> </p> <p> – Да, таких примеров много. В производственных компаниях и ритейле CDTO, способные донести до акционеров новую концепцию бизнеса, реализуют дорогостоящие проекты, фактически получая в подчинение на время проекта производственников, финансистов и логистов. Это революционизирует подходы, особенно в сфере производства готовой продукции. В том числе и у российских компаний, выходящих на рынок с новыми парадигмами. </p> <p> <b>– Какие цифровые решения для повышения производительности труда вы внедряете?</b> </p> <p> – Объектом управления все чаще становится человек, и поэтому актуальность набирают различные HR-проекты. Например, онбординг: качественная и быстрая интеграция напрямую влияет на кратко- и долгосрочную производительность. Внедряются решения для подбора наиболее подходящих кандидатов. Особенно интересны проекты с использованием искусственного интеллекта для прогнозирования выгорания сотрудника на конкретной должности. AI может спрогнозировать, когда у человека пропадет мотивация, что позволяет варьировать задачи и поддерживать высокую среднюю производительность. Второй класс задач – математическое моделирование и оптимизация. Например, для крупной ресторанной сети быстрого питания мы реализовали проект оптимизации выхода смен персонала не экспертным мнением, а жесткой математикой, минимизируя затраты при сохранении уровня сервиса. </p> <p> <b>– С каких проектов по повышению производительности вы начинаете?</b> </p> <p> – Эффект часто приносят даже не сами проекты, а наведенные изменения. Пример из нашей практики: обсуждая с клиентом проект за 50 млн рублей, в ходе предварительного анализа мы выявили проблему в работе склада, и клиент нашел возможность сэкономить 100 млн, еще не начав проект. Наши консультанты, задавая вопросы в ходе предпроектного обследования, часто стимулируют внутренние команды пересмотреть сложившиеся подходы. </p> <p> На другом проекте по складской оптимизации запас в 25% заказчик считал константой, но после начала проекта команда клиента сама снизила его до 12% без потерь сервиса, просто начав задумываться над правильными вопросами. </p> <p> <b>– В чем ключевая роль консультанта на проекте цифровизации?</b> </p> <p> – Роли различаются. Первый уровень – это топ-консультанты, которые работают с акционерами и топ-менеджментом, приносят свежие идеи и практики из других отраслей. Вторая часть – команды, заточенные на результат и внедрение, которые получают кайф от запуска работающей системы. Третья – «адаптеры» или рационализаторы, которые улучшают существующие процессы, что ближе к автоматизации. Также важна роль поддержки для сохранения достигнутых результатов. Нужны и разные поколения: молодое поколение ИТ-специалистов мыслит иначе и говорит на одном языке с такими же «молодыми» менеджерами со стороны клиента. Как правило, мы не начинаем проект «сверху», пока не сформируем потребность на уровне среднего менеджмента. </p> <p> <b>Посмотрите выпуск подкаста CEO LAB с Олегом Лысовым</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/35f936bf6e87714e02ac8a7c89ff2e3a" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <p> <b>– Какова роль стандартизации процессов в цифровизации?</b> </p> <p> – Это критически важный вопрос. В глобальной практике существует множество промышленных и корпоративных стандартов, под которые заточены менеджеры. В России многие успешные лидеры создали свои уникальные процессы и сопротивляются изменениям, пока компания не начинает расти или поглощать активы. Сейчас, в эпоху слияний и поглощений, стандартизация стала необходимостью для управления разнородными активами. Цифровизация здесь дает интересный эффект: когда процесс описан и запущен в цифровом пространстве, его сложнее обойти, он сам начинает регламентировать свою деятельность. Это как стремительное проникновение в Африке мобильного интернета, минуя этап компьютеров. Другими словами, цифровизация может помочь быстрее создать и внедрить новые стандарты. </p> <p> <b>– Где цифровизация происходит быстрее: в ритейле или в производстве?</b> </p> <p> – Однозначно в ритейле. Здесь выше конкуренция, скорость принятия решений и готовность рисковать. Ритейлеры запускают эксперименты, которые производству даже в голову не придут. Например, сложная предиктивная аналитика на базе AI для определения, какой продукт или услугу рекомендовать покупателю к уже выбранному, ушла далеко от простой логики «хлеб – масло». Производство, создающее продукт, пока отстает, хотя и движется в том же направлении. </p> <p> <b>– Насколько важна убежденность руководства для старта проектов?</b> </p> <p> – На сто процентов. Без убежденности и поддержки руководства входить в такие проекты бессмысленно. Бывает, что инициатором выступает менеджер (например, тот же CIO), которого не слышит топ-менеджмент. Мы никогда не идем «сверху», не сформировав потребность и не синхронизировав заинтересованных менеджеров. Если проект находится на стыке зон ответственности (например, производства и HR), то без их гармонизации начинать проект не стоит. Поэтому цикл предпродажной подготовки может занимать от шести месяцев до года. </p> <p> <b>– Как обосновать крупные инвестиции в цифровизацию?</b> </p> <p> – Учиться. Заметный тренд последних пяти лет – приход в консалтинг бывших топ-менеджеров крупных компаний. Они хотят набраться опыта, связанного с цифровыми процессами, посмотреть на свою деятельность со стороны и добавить в портфолио успешный цифровой проект. Например, к нам в компанию такие специалисты приходят на год-полтора, а затем возвращаются на рынок, становясь уже нашими потенциальными клиентами, поскольку они хорошо понимают наши возможности, экспертизу. Таких людей у нас около 5% от штата в 600 человек. </p> <p> <b>– На каком этапе «дружбы» с искусственным интеллектом вы находитесь?</b> </p> <p> – Мы активно применяем AI. Из-за конфиденциальности некоторые клиенты прямо в договорах запрещают использование их данных для обучения AI. Мы фокусируемся на локальных решениях. AI уже пишет простой код, помогает в создании документов (например, структуры инструкций). Разработаны конкретные сценарии использования: динамические AI-анкеты для прогнозирования риска увольнения, создание контента для дистанционного обучения, интеллектуальные чаты для преонбординга, скрининг резюме с контекстным поиском (например, по аббревиатуре вуза, а не по ключевым словам). </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– На какие тренды в цифровизации стоит обратить внимание в ближайшие три года?</b> </p> <p> – Безусловно, сейчас это искусственный интеллект – в ближайшее время произойдет квантовый скачок в его ежедневном использовании на предприятиях. Второй – предиктивная аналитика и оптимизация. Появление типовых продуктов позволяет решать оптимизационные задачи по цепям поставок, производству без глубокого знания математики. Это кардинально меняет подход к управлению затратами, выручкой, маржой. Экспертов, способных делать это «в голове», становится все меньше, и математические модели их успешно заменяют или дополняют. </p> <p> <b>– Какую одну ключевую мысль вы бы донесли до руководителей о цифровизации?</b> </p> <p> – Акционерам я бы посоветовал критически посмотреть на свой бизнес с точки зрения того, каким он должен быть через 5–7 лет в условиях развивающейся цифровизации. Если не думать об этом, бизнес может быстро устареть. Цифровую трансформацию делаешь ты – либо ее делает твой конкурент. Менеджерам же важно учиться цифре через эксперименты и пилотные проекты. Необязательно начинать с многомиллионных вложений. Можно взять low-code платформу, оцифровать небольшой кусочек процесса и на этом примере сформулировать единую концепцию для акционеров. Такой проект создает цифровое пространство, цифровые профили и дает почву для дальнейшего движения вперед. </p> </div> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> Thu, 29 Jan 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/aleksandr-podolchak-metro-bolee-200-tysyach-trening-chasov-kompaniya-predostavlyaet-sotrudnikam-kazh/ Как Metro нанимает, адаптирует, обучает и удерживает персонал на сложном рынке. <div class="lead"> <p> Каждый третий сотрудник Metro работает в компании более 10 лет, а средний стаж работы – 7 лет. Для сферы торговли это немало. О том, как Metro находит своих людей, обучает и удерживает персонал на дефицитном рынке, почему адаптация имеет решающее значение и какова роль внутренней культуры, мы поговорили с директором по персоналу и корпоративной культуре Metro Александром Подольчаком. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 35%" class="picture__image"> <img alt="Фото предоставлено от mariya.utkina@metro-cc.ru 20.01.26 для материала "Александр Подольчак, Metro: «Более 200 тысяч тренинг-часов компания предоставляет сотрудникам каждый год»" в раздел "Интервью"" src="/upload/medialibrary/7a6/iohq6svrzh0a0xhrzpz9k0o0at1be5xu/Aleksandr-Podolchak.jpg"> <h5>Фото: Metro </h5> </div> <p> <b>– В Metro HR-дивизион носит название People & Culture («Люди и культура»). Какие смыслы в компании вкладывают в это сочетание?</b> </p> <p> – В Metro дивизион People & Culture – это партнерская функция бизнеса, которая поддерживает общую стратегию компании, быстро реагирует на все происходящее внутри и вовне, а часто играет и на опережение. Название отражает то, как мы это делаем, – через людей, основной актив компании, и через культуру, которая как цемент связывает все кирпичики организации вместе. Те, кто называет себя People & Culture, должны целенаправленно работать с сотрудниками компании, развивать их и поддерживать внутреннюю культуру компании. </p> <p> <b>– Полтора года назад Metro обновила свое EVP (Employee Value Proposition) – ценностное предложение работодателя, которое теперь активно использует во внешних и внутренних коммуникациях. Что включает обновленное EVP Metro?</b> </p> <p> – Во-первых, то, что мы крупная международная компания с соответствующей корпоративной культурой. Во-вторых, мы – растущий бизнес с уникальной бизнес-моделью: мы работаем как с B2B-клиентами (сегмент HoReCa и магазины у дома), так и с розничными B2C-клиентами. Эта специфика делает работу интересной и дает много возможностей, чтобы расти и развиваться в разных направлениях. В-третьих, компания много инвестирует в обучение и развитие. </p> <p> Мне трудно назвать еще какие-то индустрии и отрасли, которые дают такие же возможности социального лифта, как торговля. Пожалуй, только тут рядовой сотрудник может сделать впечатляющую карьеру менеджера достаточно быстро. В банковском секторе люди так не растут – это точно. </p> <p> А вообще, правильно сформулированное EVP работает как на внешних кандидатов, так и на сотрудников внутри компании, которые в своей повседневной жизни часто не задумываются, что предоставляет им компания. Как раз EVP помогает время от времени сфокусироваться на этом и осознать, почему мы продолжаем работать именно здесь. </p> <p> <b>– Да, давайте поговорим о найме и удержании сотрудников. Metro ощущает на себе дефицит кадров?</b> </p> <p> – Безусловно, его испытывают все компании. По разным оценкам, экономике не хватает от 1,5 до 2,5 млн человек трудоспособного населения. Это ведет к рекордно низкой безработице 2,2%, что в свою очередь провоцирует рост зарплат, который никак не связан с ростом производительности. И это тоже создает сильное давление на бизнес. Опять же, по статистике, именно торговля является одной из самых недоукомплектованных персоналом отраслей. Мы это ощущаем на себе в полной мере. Поэтому в центре внимания нашей работы и в 2025-м, и в 2026 годах – удержание и развитие сотрудников. Удержание, безусловно, предполагает достойную компенсацию. И мы стараемся, чтобы наши зарплаты были конкурентоспособны, ориентируемся на медиану рынка. Но Metro – торговая компания, в большей степени оптовая, это низкомаржинальный бизнес. Поэтому мы никогда не станем чемпионами по зарплатам. </p> <p> Зато мы предлагаем интересную работу, возможности для обучения, профессионального развития и, как следствие, карьерного роста. Мы инвестируем в развитие наших менеджеров. А от того, насколько у менеджера развиты управленческие компетенции, насколько он профессионален, от его лидерских качеств во многом зависит атмосфера в команде. И эта атмосфера дорогого стоит. Часто, если человеку предлагают другое место с зарплатой выше на 15%, но при этом непонятно, что ему там придется делать, с кем работать, как все будет, – многие десять раз подумают, стоит ли менять стабильную работу и сплоченную команду. </p> <p> <img width="900" alt="Фото: Metro" src="/upload/medialibrary/4fd/STM-seti-METRO-_8_.jpg" height="599" title="Фото: Metro"><br> </p> <p> <b>– Каков в Metro уровень текучести персонала?</b> </p> <p> – В 1,5–2 раза ниже, чем в среднем по отрасли. Средний стаж работы сотрудников у нас – семь лет. Для любой сферы это немало, а для торговли в особенности. При этом каждый третий сотрудник работает в компании более десяти лет, а среди них много тех, кто вместе с нами 15 и 20 лет. И мы очень ценим такую лояльность компании. </p> <p> <b>– В каких подразделениях больше всего не хватает людей?</b> </p> <p> – Нехватка чувствуется во всех подразделениях, но особенно остро – в торговых центрах. Можно сказать, в экономике идет борьба за линейный персонал. </p> <p> <b>– При этом торговые центры Metro – это, как правило, удаленные от массивных жилых районов объекты, куда сотрудникам нужно специально приезжать, и это, несомненно, усложняет вашу работу. Как удерживать персонал ТЦ?</b> </p> <p> – Есть несколько направлений работы. Прежде всего, это возможности обучения и развития, которые люди ценят. Мы поддерживаем кросс-функциональные переходы, когда человек может попробовать поработать в разных сферах. </p> <div class="text-quote"> <p> Важна внутренняя атмосфера в компании. Metro всегда была крупной международной компанией со свойственной таким организациям корпоративной культурой. Мы продолжаем сохранять ее и сейчас. И после ухода международных компаний с российского рынка мы чувствуем запрос на это, люди ищут компании, где эта культура еще остается. </p> </div> <p> При желании, любой сотрудник торгового центра может найти новую работу за один день, тем более что опыт работы в Metro ценится на рынке. И, конечно, время от времени они получают предложения от других компаний. Но большиство из них все же предпочитают остаться с нами, делают выбор в нашу пользу, а значит, есть что-то в нашей компании, что заставляет держаться за нее. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото: Metro" src="/upload/medialibrary/5e2/nyahh7zdyen2ovw3wq56oahpor3og2kb/photo_5436055659360226525_y.jpg" title="Фото: Metro"><br> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото предоставлено от mariya.utkina@metro-cc.ru 20.01.26 для материала "Александр Подольчак, Metro: «Более 200 тысяч тренинг-часов компания предоставляет сотрудникам каждый год»" в раздел "Интервью"" src="/upload/medialibrary/b51/4es0tgowf57r69ujflcwmae286e7we4u/4_photo_5436055659360226522_y.jpg"><br> </p> </div> </div> <h5> Внутренний книжный клуб Metro со временем перерос в видеоподкаст «За полкой», который сейчас доступен также внешним аудиториям на различных платформах. Гостями подкаста становятся писатели (на первом фото – с Максимом Ильяховым), ученые, эксперты из разных областей, бизнесмены и, конечно же, сотрудники Metro, которые рассуждают о книгах и развитии в работе и в жизни. Фото: Metro </h5> <p> </p> <p> <b>– Как выстраиваете процессы найма, учитывая, что соискателей на рынке в принципе не становится больше?</b> </p> <p> – Сейчас рынок труда – это на 100% рынок кандидата. Поэтому в первую очередь важны эффективность процесса рекрутмента и скорость. В условиях, когда соискатель может найти работу за час, даже не выходя из дома, выигрывает тот работодатель, который сделал предложение первым. Поэтому в последние несколько лет мы внедрили ряд важных изменений. </p> <div class="text-quote"> <p> Какое-то время назад каждый торговый центр Metro сам занимался наймом. Сейчас это уже не работает. </p> </div> <p> Поскольку весь рекрутмент полностью перешел в онлайн, стало критично, как выглядит и как звучит наше предложение, где оно размещено, как мы представлены на работных сайтах, насколько качественно сделан лэндинг, насколько привлекателен наш карьерный сайт. Эту работу не сделать на уровне торгового центра, и мы создали централизованный рекрутмент. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <div class="text-quote"> <p> Сегодня у нас централизованная команда рекрутеров, единый контактный номер, процесс стандартизирован во всех городах. А быть быстрыми помогает автоматизация. </p> </div> <p> Уже довольно давно мы внедрили ATS-систему, через которую происходит процесс рекрутинга и общение с кандидатами. Помогают чат-боты, BI-системы – для аналитики. Мы уже, как маркетологи, анализируем каждый этап воронки рекрутмента и думаем, как эффективнее вовлекать в нее кандидатов и повышать конверсию. А с другой стороны, мы проводим тщательный отбор. Да, рынок тяжелый, но это не значит, что мы готовы брать кого угодно. Если говорить о менеджерах или экспертах, то мы многое проверяем – компетенции, релевантный опыт, мотивацию, culture fit – насколько человек соответствует культуре компании. Проводим многоступенчатые интервью, нумерические тесты, ассессменты, чтобы не ошибиться и сделать правильный выбор. </p> <p> <b>– Как в Metro организована адаптация новых сотрудников?</b> </p> <p> – Адаптация не менее важна, чем качественный подбор. Metro работает на рынках B2B и B2C, и из-за этого наши внутренние бизнес-процессы довольно сложны. Поскольку критически важно, чтобы человек успешно интегрировался, мы делаем процесс его погружения в специфику компании максимально плавным. Любого кандидата мы стараемся познакомить с особенностями работы компании и его будущими обязанностями максимально полно, чтобы он хорошо и детально представлял, куда идет. </p> <p> После найма происходит онбординг – это четкий структурированный процесс. Например, в торговых центрах он занимает несколько недель, в течение которых сотрудник проходит много разных тренингов, с ним работает наставник из числа более опытных коллег. Если говорить про отдел продаж, то торговыми представителями занимаются специальные sales-коучи, которые выезжают с новичками в поля, знакомят с работой и с клиентами. </p> <p> Но первые несколько недель – это формальная продолжительность процесса адаптации. </p> <div class="text-quote"> <p> По-хорошему, чтобы по-настоящему почувствовать себя частью компании, прожить вместе с ней разные циклы, человеку нужен плюс-минус год. </p> </div> <p> И мы видим это по цифрам. Максимальный уровень текучести – у сотрудников первого года работы. Те, кто проходит этот порог, статистически остаются с нами надолго. </p> <p> <b>– Наставничество требует ресурсов и от компании, и от сотрудников.</b> </p> <p> – Да, мы рассматриваем наставничество именно как инвестицию в сотрудника, потому что первые недели и месяцы работы в компании – критически важный этап. Это того стоит. И мы поощряем наставников. </p> <p> <img alt="Фото: Metro" src="/upload/medialibrary/b93/bgai0v5eql7rpgps1q3040fmbko9t7n3/588.jpg" title="Фото: Metro"><br> </p> <p> <b>– Можно ли в Metro построить карьеру?</b> </p> <p> – Metro – это действительно хорошая компания для роста. Среди тех, кто работает в компании десять и более лет, многие сделали впечатляющие управленческие карьеры. </p> <p> Система роста Metro складывается из трех элементов. </p> <p> </p> <p> Первый – открытая публикация вакансий внутри компании. Каждый сотрудник, который чувствует в себе силы и желание, может принять участие в конкурсе на вакантную должность. </p> <br> <p> Второй – специальные программы обучения на должности управляющих и заместителей управляющих торговых центров, менеджеров по продажам. Отбор на эти программы является открытым, и любой сотрудник, который чувствует в себе потенциал, может откликнуться. Кого-то выдвигают руководители. Это очень обширные и разносторонние программы продолжительностью от 9 до 12 месяцев, которые включают тренинги, проектную работу, общение с более опытными коллегами и многое другое. Они позволяют людям получить знания и навыки, необходимые для новых позиций. И 90% сотрудников, которые их проходят, впоследствии назначаются на соответствующие должности. </p> <br> <p> Третий элемент называется Talent Review. Это процедура, когда менеджеры оценивают своих сотрудников, результаты их работы за год, потенциал к дальнейшему росту. Сначала менеджеры делают это внутри своих команд, а потом собираются вместе на калибровочную сессию и рассказывают друг другу про свои команды, как они оценили сотрудников и почему. Это позволяет откалибровать оценки по единым критериям. Такие сессии проходят на каждом уровне, и в результате создается представление о пуле людей с потенциалом, которых мы готовы двигать дальше. В рамках компании это занимает довольно много времени, но мы также рассматриваем это как инвестицию. </p> <br> <div class="citation"> <h3> И вот результат в цифрах: 80% назначений на все менеджерские позиции – это внутренние кандидаты, которые либо занимают более высокие должности, либо совершают кросс-функциональные переходы. </h3> </div> <p> </p> <p> <b>– Какую долю сотрудников вы обучаете на постоянной основе?</b> </p> <p> – Ну, вообще, в разной степени, но всех. И внешняя среда, и внутренние изменения заставляют нас это делать. </p> <p> Новые бизнес-процессы требуют новых навыков, а значит – нового обучения. Например, рядовые сотрудники торгового зала раньше работали, выполняя поручения своего руководителя, а теперь каждый из них имеет гаджет под названием «таскер», на который приходят рабочие задания из разных отделов. </p> <p> Metro отличается от других торговых компаний широтой ассортимента – у нас 30 тысяч SKU, и торговым представителям непросто с этим работать. Поэтому их рабочая система, которая позволяет отслеживать историю взаимодействия с клиентами, их потребности, постоянно совершенствуется. Это тоже требует частого обучения. </p> <p> А если говорить про лидерские качества, то такое обучение невозможно закончить в принципе – это путешествие длиною в жизнь. </p> <div class="text-quote"> <p> Поэтому да, мы много инвестируем в обучение и предоставляем сотрудникам более 200 тысяч тренинг-часов в год. Это постоянно длящееся обучение, и вся наша система создана таким образом, что сотрудники обучают сотрудников. </p> </div> <p> Отдел People & Culture в этом процессе выступает агрегатором, методологом, фасилитатором, но сами знания коллегам передают профессионалы в своей сфере. </p> <p> <b>– Как со временем меняются форматы обучения?</b> </p> <p> – Мы используем самые разные форматы обучения – тренинги в классе, онлайн-программы, e-learning, коучинг. Все наши программы обновляются каждый год, чтобы отражать новую актуальную информацию. </p> <p> У нас есть корпоративный университет House of Learning в штаб-квартире, созданные им программы обучения мы переводим и адаптируем под себя. Какие-то тренинги мы покупаем у внешних провайдеров, но большинство программ разрабатываем и создаем сами. </p> <div class="text-quote"> <p> Один из основных трендов последних лет – увеличение числа онлайн-тренингов и e-learning и уменьшение тренингов в классе. Другой важный тренд – перевод материала в формат коротких видео. </p> </div> <p> Больше никто не хочет (или не может) читать 80-страничную инструкцию или смотреть пятичасовой онлайн-курс. Все это перетекает в формат коротких, пяти-десятиминутных видео, которые можно посмотреть в любое удобное время на своем телефоне. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото предоставлено от mariya.utkina@metro-cc.ru 20.01.26 для материала "Александр Подольчак, Metro: «Более 200 тысяч тренинг-часов компания предоставляет сотрудникам каждый год»" в раздел "Интервью"" src="/upload/medialibrary/5ad/00s8ynmqdbt5quy7m1715hohv3y616zm/1_IMG_0775-_2_.jpg"><br> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото предоставлено от mariya.utkina@metro-cc.ru 20.01.26 для материала "Александр Подольчак, Metro: «Более 200 тысяч тренинг-часов компания предоставляет сотрудникам каждый год»" в раздел "Интервью"" src="/upload/medialibrary/481/tt5yyy2ykf8keom4kw8a682rzor2fdv8/2_IMG_20251113_171637_284-_rvKG2K_.jpg"><br> </p> </div> </div> <h5> Более 1200 сотрудников Metro вовлечены во внутренние клубы по интересам. За 2025 год в компании выстроили экосистему, состоящую из 11 клубов – от футбола до зооволонтерства. Сотрудники-амбассадоры организовали более 300 мероприятий во всех клубах. Фото: Metro </h5> <p> </p> <p> <b>– Каким проектам в 2025 году вы уделяли особое внимание? На чем сфокусируетесь в 2026 году?</b> </p> <p> – Работа с персоналом – достаточно процессная функция, многие активности происходят постоянно или c определенной периодичностью: рекрутмент, адаптация, обучение и развитие, поставновка целей и оценка результатов работы сотрудников, планирование преемственности и так далее. Каждый из этих процессов все время совершенствуется и становится все более технологичным. Из крупных проектов могу выделить два. </p> <p> Первый – переход на кадровый электронный документооборот, при котором все связанные с работой сотрудников документы переводятся в электронный вид. КЭДО экономит очень много времени всем участникам процесса: работнику, его руководителю, менеджеру по работе с персоналом, – ведь заявления, справки, приказы можно оформлять в своем смартфоне, нажав несколько кнопок. Проект потребовал очень большой подготовительной работы. Мы начали внедрять эту систему в мае 2025 года, и за последующие три-четыре месяца перевели 95% сотрудников компании на КЭДО. </p> <p> Второй большой и важный проект – перевод на локальные платформы других HR-процессов: управление талантами, системы обучения, разнообразных опросов сотрудников. Это пришлось сделать из-за санкций, запрещающих западным ИТ-вендорам предоставлять программное обеспечение российским компаниям. Найти такие решения, подходящие Metro в России с десятью тысячами сотрудников, оказалось нелегко. Пришлось выбирать максимально подходящие нам решения из имеющихся на рынке и докручивать под себя. </p> <p> В 2026 году мы продолжим проекты, направленные на повышение продуктивности работы и на то, чтобы опыт каждого сотрудника в компании (employee journey) с каждым годом становился все лучше. </p> <h4 style="text-align: right;"> Анастасия Агеенкова, Retail.ru </h4> </div> <br> Mon, 26 Jan 2026 12:25:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/aleksandr-i-ellada-eremeevy-elis-na-marketpleysakh-slozhno-nayti-modnuyu-odezhdu-tysyachi-variantov-/ О fashion-рынке, прибыльных форматах и выходе в онлайн поговорили с владельцами бренда одежды. <div class="lead"> <p> Производитель мужской и женской одежды из Ростова-на-Дону развивает вертикально интегрированный бизнес, охватывая весь процесс выпуска изделий – от разработки моделей до их реализации. Контроль над всеми этапами позволяет компании ежегодно увеличивать продажи на 15–20% и развивать сеть из 110 магазинов в разных регионах страны, включая Сахалин. О том, какие форматы лучше работают для fashion-игроков, как меняются способы коммуникации с аудиторией и почему бренду нельзя полностью уходить в онлайн, – поговорили с совладельцами Elis Fashion Rus Александром и Элладой Еремеевыми в рамках #Экспедиции Retail 2025. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> Компания Elis Fashion Rus производит женскую и мужскую одежду под брендами Elis, Lalis и 20LINE. Компания работает на рынке с 2000 года, управляет пятью фабриками, а также институтом промышленного дизайна, в который входит конструкторское бюро, дизайн-бюро и экспериментальный цех. С 2007 года развивает сеть розничных магазинов, которая насчитывает 110 точек, порядка 70 магазинов работают по франшизе. </p> </div> </div> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/7d5/c3mnb8wla3p1th7ihs7vohmaqnecc190/Foto-1.1.jpg"> </p> <h5>Источник: Elis Fashion Rus</h5> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/2d9/uaw9f5sd284cawu905noz3wdjqbaj1dz/Foto-1.2.jpg"> </p> <h5>Источник: Elis Fashion Rus</h5> </div> </div> <p> <b>– Вы начинали как производитель женской одежды, сейчас предлагаете уже и мужской гардероб. Связано ли это с тем, что ниша стала более свободной после ухода иностранных брендов?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Вообще мы начинали с производства верхней одежды, долгое время это было нашей главной компетенцией. Позже, когда решили развивать собственную розницу, добавили и остальной fashion-ассортимент для женской аудитории. В момент, когда у нас было уже более ста магазинов, оказались перед выбором: расширять географию, то есть идти туда, где нас не знают, или углублять компетенции, попробовав свои силы в мужской одежде. Для нас этот рынок всегда был очень привлекателен, и, фактически, на нем сейчас есть только два существенных игрока. </p> <p> <b>– Пришлось ли вам заново наращивать экспертизу для работы с мужской линейкой или хватило прежних компетенций?</b> </p> <p> <b>Эллада</b>: Поначалу задача казалась простой, ведь мы даже не предполагали, что разница в создании мужской и женской одежды будет настолько велика. Но подход к моде, к выбору изделий у мужчин и женщин – разный. Женщины относятся к одежде, по большей части, как к украшению. Они чаще совершают покупки под действием эмоций: если женщине нравится вещь, то она готова терпеть некие неудобства. Также им важно наличие моделей в разной цветовой гамме. </p> <p> У мужчин все наоборот: любимый цвет у них, по сути, один – все оттенки синего. Мужчинам важна функциональность одежды, например, для них критична разница в длине футболки даже на два-три сантиметра. Для женщины такая мелочь ничего не значит: если ей нравится изделие, то она придумает пояс, ремень, еще какие-то варианты, чтобы скрыть особенность изделия. Мужчины так делать не будут. При этом надо помнить, что одежду для мужчины чаще всего выбирает женщина. Так что нам потребовалось время, чтобы эти нюансы уловить, понять и внедрить в производство. Но сегодня мы уже достигли такого уровня компетенций, что наши сложные изделия по качеству исполнения можно приравнять к известным брендам. </p> <p> <b>– С тех пор, как многие зарубежные бренды покинули российский рынок, прошло уже более трех лет. Как за это время изменилось отношение потребителей к российским маркам?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Думаю, что доверие к российским брендам выросло – предложений появилось больше и, скажем прямо, конкуренция стала меньше. При этом качество и соответствие трендам у российских марок вполне на уровне зарубежных. Не так давно видел результаты опроса по этой теме – только 38% покупателей ждут возвращения иностранных брендов. Когда они вернутся, то составят серьезную конкуренцию тем, кто еще не успел нарастить мускулы. Мы, кстати, при иностранных брендах существовали прекрасно: они генерировали трафик в торговые центры. Сейчас с этим стало сложнее. Но, тем не менее, из года в год производство и продажи в нашей компании растут на 15–20%. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/bca/nxxmqupwgv3u2z16evdiur3lmej7uo0t/Foto-2-_5_.jpg"> </p> <h5>Магазин Elis в Ростове-на-Дону. Источник: Кирилл Вагау.</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Раньше было модно выдавать себя за зарубежные марки, а сейчас многие бренды, наоборот, стремятся «русифицироваться». У ваших брендов название на латинице. Не планируете менять?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Есть вещи, которые нужно менять, а есть те, которые еще можно не трогать. И какой смысл тратить на это энергию? Английский язык – это все еще международный язык общения. Так что пока, по моему мнению, нет причин менять название. &nbsp; </p> <p> <b>– Ряд игроков рынка не только выбирают названия на кириллице, но и добавляют русские элементы в дизайн. У зумеров в тренде кокошники и Надежда Кадышева. Как вы к этому относитесь и стараетесь ли соответствовать этим трендам?</b> </p> <p> <b>Эллада</b>: Наша целевая аудитория – это все-таки не зумеры, а люди около 35 лет. Это поколение всегда приветствовало западные вещи, их отношение к различным элементам, вроде хохломы, далеко не однозначное. Так что пока не рассматриваем тренд на русские элементы в одежде, а стараемся следовать общепринятым на мировом рынке тенденциям и попадать в ожидания нашей целевой аудитории. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/27c/yg0y6a5n9264rkav7af1kmc8wca0gnwg/Foto-3.1.jpg"> </p> <h5>Модели бренда. Фото: Кирилл Вагау.</h5> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/afb/7ev90llltss7n0r0jdznisj52weh3s0n/Foto-3.2.jpg"> </p> <h5>Модели бренда. Фото: Кирилл Вагау.</h5> </div> </div> <p> <b>– Если говорить про ожидания: на вашем сайте указано, что ассортимент в магазине обновляется каждые две недели. Как это устроено?</b> </p> <p> <b>Эллада</b>: Конечно, это не обновление в том смысле, что весь прежний товар вывезли и завезли полностью новый. География нашей розницы весьма велика: где-то, например, прохладное время наступает быстрее, а летние вещи раньше уходят в распродажу. Поэтому примерно каждые две недели в магазине появляется от 30 до 50 новых моделей. Они замещают те, которые либо уже не соответствуют сезону, либо «выбиты» по размерам. И получается, что каждые две недели мы фактически освежаем магазин, делаем другой мерчандайзинг. </p> <p> <b>– Вы сказали, что трафик в торговых центрах снизился. Каким вы для себя видите дальнейшее развитие в офлайне?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: В офлайне сейчас хорошо работают стрит-форматы. Их у нас немного, и результаты продаж там хорошие, несмотря на то что на них сильнее влияют различные факторы вроде погоды. Основную конкуренцию fashion-направлению в стрит-формате составляют кафе и рестораны. Но если у нас будут появляться улицы не с одним, а с несколькими магазинами, то стрит-формат – это хороший вариант для нашего бизнеса, мы постараемся не упускать такие площадки. Если говорить о торговых центрах, то будем продолжать открывать магазины в тех устойчивых объектах, где нас еще не было. Либо будем улучшать текущие позиции. Сейчас такая возможность есть: торговые центры стали более лояльны к арендаторам. &nbsp; </p> <p> <b>– На пике развития Elis количество магазинов сети доходило до 145. Сейчас осталось 110. Почему пришлось закрыть часть точек?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Раньше многие бренды, включая наш, стремились быть ближе к покупателю. Но ситуация изменилась: к покупателю приблизились пункты выдачи, с которыми конкурировать бесполезно. Потому насыщенность магазинами потеряла свою актуальность. Условно, при населении города около 700 тысяч человек вполне достаточно трех офлайн-точек. Поэтому мы закрыли магазины, которые перестали быть рентабельными или находились слишком близко к другим нашим точкам. И нельзя сказать, что в это время продажи упали – они просто переместились в онлайн-канал. </p> <p> <b>– Расскажите про ваш путь в онлайн-канале: где сейчас представлены товары бренда?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Онлайн-торговля одеждой сильно отличается от реализации таких изделий в офлайн-ритейле. К тому же два крупнейших маркетплейса – Ozon и Wildberries – не связаны с фэшн. Тот факт, что там представлено 20 тысяч вариантов одной модели, – это не мода и не тренды. Это вещи, которые продаются за счет цены и географической доступности. Поэтому человеку, который ищет именно модные изделия, найти их на маркетплейсах достаточно сложно: выбор огромен, а консультаций нет. В этом отношении более конструктивную политику ведет Lamoda, эта площадка больше ориентирована на бренды. </p> <p> Сейчас на онлайн у нас приходится порядка 25% продаж – это и маркетплейсы, и собственный интернет-магазин, который составляет 20% от всех продаж дистанционным способом. Но гордиться просто долей продаж я бы не стал или делал это очень осторожно, потому что доля продаж в онлайне очень часто растет за счет снижения продаж в других каналах. Если увлечься маркетплейсами, предоставить преференции покупателям там, то неизбежно будешь наблюдать переток людей из традиционной розницы. </p> <p> <b>– Планируете ли увеличивать долю онлайн-продаж?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Да, но не слишком глобально. Растить до 50–60% точно не будем. Все-таки офлайн имеет свои преимущества: там мы можем представлять более смелые изделия, чем на интернет-площадках. Думаю, что через какое-то время баланс установится и оба канала будут чувствовать себя хорошо.&nbsp; </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/116/wwyqjvsybhmmjpl0d9pvwhjqs62kcj7r/Foto-4-_2_.jpg"> </p> <h5>Вязальный цех. Фото: Кирилл Вагау.</h5> <br> <p> </p> <p> <b>–</b><b> Сейчас на рынке появляется все больше технологий, вроде онлайн-примерки вещей. Как относитесь к таким решениям?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Идея с онлайн-примерками существует давно, но пока эти продукты не настолько совершенны, чтобы действительно помогать оценить посадку вещи. Чаще всего покупатель видит изделие на статичном манекене, что дает лишь отдаленное представление о том, как вещь будет сидеть на его собственной фигуре. К тому же примерка – это не только внешний вид, но еще и тактильные ощущения. Цвет, который мы видим через экран, не всегда оказывается таковым и в жизни. Так что подобные технологии, уверен, будут прогрессировать, но полностью заменить собой офлайн они пока не в состоянии. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Если говорить о коммуникации с покупателем, то как она строится за пределами офлайн-магазинов? Какие варианты, на ваш взгляд, эффективны сегодня?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Пространство для коммуникации меняется очень быстро: еще недавно локомотивом были социальные сети, а сейчас они отходят на второй план, доверие к ним падает. Люди начали разбираться, где реклама, а где нет, поэтому интерес сместился к более мелким блогерам. Хороший блогер в моем понимании – это журналист, который дает независимую информацию. И ему должны по-человечески доверять. Поэтому сейчас контакт с аудиторией через таких людей, скорее всего, будет расти. </p> <p> Также будет развиваться грамотная реклама на интернет-площадках с высоким трафиком. И там большую роль будет играть честный, хороший визуал. Ведь в офлайне продавец не столько консультирует, сколько снимает с покупателя некий страх совершить ошибку. В онлайне сделать это можно только за счет хороших фото- и видеоматериалов, а также описания товара. </p> <p> <b>Эллада</b>: Я дополню о том, что касается блогеров. Интересный тренд сейчас задает Китай – там тоже есть падение трафика, переизбыток площадей. И там, например, консультанты не ждут, когда этот трафик к ним вернется, – в то время, когда нет покупателей, они занимаются онлайн-продажами. У них есть каналы, где они рассказывают клиентам про вещи, примеряют их на себя, показывают детали. И отчасти таким образом решают проблему с трафиком. </p> <p> <b>– Вернемся к товару. Где и как вы сейчас ловите тренды и черпаете вдохновение?</b> </p> <p> <b>Эллада</b>: Наверное, я не скажу ничего нового – работа с трендами начинается с изучения информации от тренд-бюро мирового уровня. Там постоянно идет аналитика рынка, можно отслеживать, куда движется ассортимент, цвет, силуэт, длина. Мы также посещаем с дизайнерами выставки, в том числе за рубежом. Там мы подбираем ткани, бываем в люксовых магазинах, смотрим показы. В итоге из всего объема данных и складывается понимание коллекции. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/e2c/fn8inzoqdcq649jhhcyto33266v9iiel/Foto-5-_1_.jpg"> </p> <h5>Фото: Кирилл Вагау.</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Вы выпускаете одежду на собственных фабриках. Как устроен процесс утверждения моделей для коллекции? Как организована проверка качества после их производства?</b> </p> <p> <b>Эллада</b>: Создание коллекции – процесс сложный, но мы не оторваны от производства. У нас есть рабочие встречи, на которых принимается модель. Приемка модели – это процесс, во время которого представители производства, в том числе технологи отдела технического контроля, решают, насколько она отвечает возможностям фабрик. Они могут высказать замечания, дизайнеры могут что-то скорректировать или попросить подстроиться. Мы всегда находим компромисс. </p> <p> <b>Александр</b>: Дополню, что промышленному дизайнеру крайне важно видеть результаты своей работы. Поэтому мы систематически, раз в два месяца, смотрим результаты продаж каждой коллекции. И каждый дизайнер видит данные по своей модели, что тоже является частью вдохновения. Кроме того, у нас есть такой этап проверки качества, как двухпроцентная разбраковка, – то есть 2% всех выпущенных моделей привозится в дизайнерское бюро, и наши специалисты изучают вещь на предмет того, насколько она соответствует задуманному. И это не та вещь, которая производится в качестве примера в экспериментальном цеху, а именно вещь с конвейера. Это помогает промышленному дизайнеру наращивать компетенции и избегать «рассинхрона» между собственной идеей и ее исполнением. </p> <p> <b>– Расскажите о ближайших планах компании: что ждете от 2026 года?</b> </p> <p> <b>Александр</b>: Наша главная задача на 2026 год – снова начать расти и удержать те цены, которые пока удается удерживать. Благодаря собственному производству у нас достаточно обширные возможности. В нашем бизнесе очень важна адаптивность, то есть умение подстроиться под ситуацию на рынке, под своего потребителя и линию его поведения. Так что будем продолжать работать, формировать планы, матрицы, работать с каналами продаж и делать все, чтобы наша компания занимала достойное место в душе наших покупателей. </p> <p> <b>Посмотрите интервью с Александром и Элладой Еремеевыми: </b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/3f3d80af9df265519c80eb997729e8ee/?p=RGTYxOIVE97DfNuu07Z_Nw" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen></iframe> </p> <p> <b>Посмотрите экскурсию по производству Elis:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/8141224cbcac2e789d0cf64487affe90/?p=RBGi3uXzf8BmUOe3pnfjug" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> Mon, 19 Jan 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/elena-savchenko-ashan-riteyl-rossiya-pri-razrabotke-produktov-stm-seychas-orientiruemsya-na-tovary-s/ Как меняется позиционирование и задачи торговых марок в ассортименте сети. <div class="lead"> <p> «Ашан Ритейл Россия» продолжает развивать собственные торговые марки: в матрицу входит уже порядка 8 тыс. артикулов, которые составляют 24% от доли продаж в натуральном выражении. Сейчас сеть концентрируется на разработке эксклюзивных и уникальных товаров, которые в том числе уже представлены на маркетплейсе Ozon. Стратегию и дальнейшие планы по развитию собственных марок в пресс-центре в рамках выставки WorldFood Moscow 2025 обсудили с директором департамента СТМ торговой сети «Ашан Ритейл Россия» Еленой Савченко. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: «Ашан Ритейл Россия» " src="/upload/medialibrary/13a/pnr4cxd1wrxsl0aw7b24v2u04y0746n1/Elena-Savchenko-STM-Ashan.jpeg" title="Фото: «Ашан Ритейл Россия» "> </p> <h5>Фото: «Ашан Ритейл Россия» </h5> </div> <p> <b>– </b><a href="https://www.retail.ru/interviews/elena-savchenko-ashan-riteyl-rossiya-u-nas-bolee-6200-artikulov-stm-i-my-vnedryaem-do-1500-novykh-sk/" title="https://www.retail.ru/interviews/elena-savchenko-ashan-riteyl-rossiya-u-nas-bolee-6200-artikulov-stm-i-my-vnedryaem-do-1500-novykh-sk/" target="_blank" rel="noopener"><b>Два года назад</b></a><b> в «Ашане» насчитывалось порядка 6200 SKU СТМ, которые составляли 22,5% продаж. Как изменилась ситуация?</b> </p> <p> – Сейчас у нас более 8 тысяч артикулов. Мы с командой проделываем колоссальную работу, по-прежнему запуская 1500 новинок в год в разных категориях – от фреш-продуктов и овощей-фруктов до непродовольственных категорий. </p>#ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> И если говорить про долю продаж СТМ, то в натуральном выражении она сейчас составляет порядка 24%. Но мы в данный момент больше акцентируемся на доле в товарообороте, и она у нас прирастает от года к году примерно на 1%. Это хороший показатель. Он свидетельствует о том, что мы переориентировали свои разработки продуктов и вывод новинок с товаров «первой цены» на товары, которые дают больший товарооборот. То есть произошел плавный переход в другой ценовой сегмент. </p> <p> <b>– Как сейчас распределяются товары СТМ по ценовым сегментам?</b> </p> <p> – Большую долю в товарообороте СТМ сейчас занимают товары средней цены и премиального сегмента, а также собственного импорта. Оборот товаров «первой цены» несколько снизился, но это характерная ситуация для всего рынка. Мы в любом случае продолжаем давать широкое предложение в этом ценовом сегменте, для нас крайне важно предлагать достаточный выбор доступных товаров. При этом акцент все-таки делаем на развитие других сегментов. </p> <p> <b>– Как много торговых марок насчитывается в сети? И информируете ли вы покупателя о том, что это именно ваши марки?</b> </p> <p> – Сейчас в портфеле «Ашана» 16 торговых марок, и мы подчеркиваем принадлежность этих марок к нашей сети. Например, товары «Красная птица» и «Золотая птица» легко узнаваемы, и по результатам исследований 98% покупателей ассоциируют их с нашей сетью. Мы считаем, что это усиливает доверие и лояльность покупателей как к сети, так и к нашим товарам СТМ, экономит время покупателей при совершении покупок. Также товары СТМ выделяются специально на ценниках «Наша марка», «Создано Ашан», «Первая цена». Узнаваемость наших торговых марок очень высока. «Каждый день», «Красная птица» и «Золотая птица» – это наши топ-бренды, которые широко известны. Но и другие марки покупатели тоже знают. Например, бренд одежды и обуви InExtenso или товары для дома под маркой Actuel. </p> <p> Вообще, что касается отношения покупателей к СТМ: с точки зрения доверия к сети оно меняется в лучшую сторону. Сейчас на рынке многие ритейлеры развивают собственную продукцию. И если бренд сильный, то лояльность покупателей к нему в этом случае растет. Однако одновременно есть и риски. Если клиенту по какой-то причине не понравится один товар, это может отразиться и на остальных марках сети. Поэтому вопрос качества очень важен. </p> <p> <b>– Получается, что и новинки нужно вводить более осторожно?</b> </p> <p> – Процедура отбора товаров и их ввода в ассортимент у нас уже отработана. Но бывает так, что есть интересный товар, мы нашли производителя, однако, например, состав не подходит под наши требования. Тогда мы работаем вместе с производителем над улучшением рецептуры – если, конечно, он тоже заинтересован в этом. Бывает, что производитель не проходит аудит. И даже в этом случае мы можем указать на критические точки и помочь вывести производство на нужный уровень. И мы слышим много слов благодарности от партнеров за то, что совместными усилиями помогаем им улучшать менеджмент контроля качества на производстве. Радует, что взаимодействие со многими российскими производителями у нас строится на принципах взаимовыгодного партнерства. </p> <p> <b>– А что можете сказать об отношении производителей к работе с СТМ? Как оно изменилось?</b> </p> <p> – Я думаю, что и производители, и сети сейчас в равной степени заинтересованы в сотрудничестве. Мы совместно развиваем инновационные проекты, ищем новые решения, делимся идеями, улучшаем процессы. Также мы очень рады тому, что на рынке появляется все больше некрупных производителей. В рамках выставки WorldFood Moscow, кстати, мы встретили множество интересных продуктов. И радует, что эти товары по внешнему виду, составу, функционалу не хуже известных брендов. Компании готовы экспериментировать, смотреть по-новому на рынок и покупателя, быстро меняться – и это очень здорово. </p> <p> <b>– Не так давно вы разработали и выпустили товары для детей под новым брендом. Расскажите об этом кейсе.</b> </p> <p> – Нам хотелось стать ближе к семьям с детьми, поэтому мы решили сделать коллекцию товаров в рамках «Красной птицы», но под своим суббрендом. Работа над ним началась еще в 2024 году. Официальное название линейки товаров для детей и родителей – «Ашан детям», под этим брендом мы сейчас выпускаем товары для детей от 3 до 10 лет. В 2025 году наша сублинейка «Красной птицы» приобрела свое собственное имя – «Ашаня». Кстати, это имя придумал ребенок нашего сотрудника в рамках внутреннего конкурса. Наш Ашаня очень позитивный, красивый и разносторонний птенчик: в зависимости от вида товара он может быть юным художником, исследователем, поваром или иным героем. </p> </div> <p> <img alt="Источник: «Ашан»" src="/upload/medialibrary/dfd/xe2fqwy7zoixep3ivs6xydq7now8vgun/4e18d4455cc29060206c63d385b5904045bffc06fbr.jpg" title="Источник: «Ашан»"> </p> <h5>Фото: «Ашан Ритейл Россия» </h5> <p> </p> <p> Сейчас под этой маркой производится более 55 SKU. В топе продаж, конечно, кондитерские изделия, потому что дети любят сладости. Но также отлично продаются молочные продукты, желе и макаронные изделия. Мы старались сделать так, чтобы ребенок заметил яркую упаковку, а родители могли легко прочитать состав и убедиться, что это качественный товар и можно без опаски купить его ребенку. Это получилось реализовать, так что мы будем продолжать развивать эту марку и дальше. </p> <p> <b>– Вы занимаетесь направлением СТМ уже достаточно давно. Если сравнивать запуск частной марки в тот момент, когда это понятие только появлялось на рынке, и сейчас, то какие ключевые изменения можете отметить?</b> </p> <p> – Я занимаюсь СТМ уже порядка двадцати лет. И могу сказать, что поначалу все сети шли примерно по одному и тому же пути: выпускали под СТМ макароны, салфетки, туалетную бумагу, крупы – то есть такой базовый ассортимент. Сейчас потребность в подобной продукции у всех закрыта, и в этом направлении идет операционная работа по обеспечению уровня качества, постоянных поставок и цен. Что, несомненно, непросто и важно. </p> <div class="citation"> <p> Новая задача частных марок – удивлять покупателя, давать ему возможность приобретать качественные и визуально привлекательные товары, с натуральными составами, быстро отвечать на разные потребительские запросы. Высокие результаты продаж демонстрируют именно эксклюзивные продукты, а также специалитеты. </p> </div> <p> Именно поэтому мы сейчас развиваем, например, лимитированные коллекции, суббренды, полезное питание, спортивную линейку, направление премиальных кормов для животных и многое другое, а также СТМ в непродуктовых категориях, где не представлены наши зонтичные бренды. </p> <p> <b>– В каких непродуктовых категориях видите потенциал?</b> </p> <p> – Сейчас у нас есть категории, где наши товары занимают до 80% товарооборота. В основном это категории с низким порогом брендозависимости – например, полотенца или постельное белье, мелкогабаритная мебель, емкости для хранения и др. У нас широкая линейка этих товаров, и важно постоянно обновлять ассортимент, предлагать новые коллекции. Мы имеем высокую долю продаж СТМ в непродуктовых категориях и планируем ее и далее активно развивать с российскими и зарубежными партнерами. </p> <p> <b>– Эти товары – российского или иностранного производства?</b> </p> <p> – Есть и те, и те. Но в приоритет, конечно, мы ставим партнерство с российскими поставщиками, и их у нас довольно много. Игрушки, мебель, изделия из пластика, стекло, домашняя обувь, товары для сада, полотенца, постельное белье и многое другое под нашими марками производится преимущественно в России. Очень многие из текущих партнеров были найдены на профильных выставках, которые мы постоянно посещаем. </p> <p> <b>– Не рассматриваете идею продвигать непродуктовый сегмент в формате шоурумов?</b> </p> <p> – Мы планируем развивать направление shop-in-shop, поскольку есть категории товаров, где нужен более профессиональный подход. Например, мы уже сотрудничаем в таком формате с компанией «Цвет диванов». Их точки продаж есть в наших гипермаркетах, и там покупатели могут получить дополнительный сервис, подобрать себе лучший вариант для домашнего уюта. Подобное направление мы также планируем развивать и в других категориях. </p> <p> <img alt="Цвет диванов 1.jpg" src="/upload/medialibrary/b1f/5isq79armdg3g8bz853pl3035ah1oczu/TSvet-divanov-1.jpg" title="Цвет диванов 1.jpg"> </p> <h5> Фото: «Ашан Ритейл Россия» </h5> <p> </p> <p> <b>– В этом году вы также запустили продажу товаров СТМ на маркетплейсе Ozon. Как себя показывает этот канал продаж?</b> </p> <p> – Мы запустили продажи в конце апреля. Очень точечно подбирали ассортимент, сейчас там представлено около 330 SKU под нашими марками. Мы продолжаем исследовать эффективность этого канала и пытаемся понять, что нужно покупателю, потому что спрос довольно сильно отличается от офлайн-канала. У нас там «выстрелили» неожиданные варианты. Например, варенье с жимолостью. Оно есть и в наших магазинах, но точно не является топом продаж, поскольку в офлайне покупатели предпочитают выбирать, скорее, варенье из клубники или персика. Но на маркетплейсе покупателям интересны другие вкусы. Также хорошо зашел капсульный кофе. В общем, мы продолжаем отслеживать все эти моменты и составлять список самых подходящих товаров для этого канала продаж. </p> <p> <b>– Специально для маркетплейса товары не разрабатывали?</b> </p> <p> – Товары мы не разрабатывали, однако пришлось поработать над изменениями в оформлении карточек товара с учетом специфики продаж на площадке, где витрина, по сути, бесконечна. Но у нас уже высокий рейтинг магазина, хорошие оценки и отзывы, мы с этой информацией работаем постоянно. Это помогает понять, что можно улучшить, какие новые вкусы хотят покупатели. </p> <p> <b>– А есть список товаров СТМ, которые точно не попадут на маркетплейсы?</b> </p> <p> – Чтобы ответить на этот вопрос, нам необходимо чуть больше времени. Есть определенная специфика работы с маркетплейсами, и тут важно, чтобы и внутренние процессы, и правила партнеров в большей степени совпадали. У нас есть собственная площадка – мобильное приложение «Мой Ашан», развитие которого для нас приоритет, именно там покупатели могут найти весь ассортимент, который можно забрать самовывозом или заказать доставку. </p> <p> <b>– Планируете выходить на другие маркетплейсы?</b> </p> <p> – Сейчас мы пока в целом изучаем модель. Решение будем принимать позже. </p> <p> <b>– На каких задачах в рамках СТМ будете фокусироваться в ближайшее время?</b> </p> <p> – Основным фокусом остается работа с ассортиментом, развитие тех направлений, которые на сегодняшний день набирают трендовые обороты, повышение эффективности, создание новых уникальных проектов. Мы не только расширяем матрицу и вводим новые продукты, но и постоянно работаем с эффективностью и управлением этим ассортиментом. Одни продукты «заходят» покупателям, другие – нет. Обычно нам хватает шести месяцев, чтобы понять, что делать с товаром. Бывает, что мы пробуем разные механики увеличения продаж, проверяем качество, но при этом товар не имеет нужного уровня спроса и не выходит на плановые показатели. Мы к такой ситуации относимся с пониманием: значит, его необходимо закрывать. Так что мы продолжим работу над развитием, оптимизацией и эффективностью матрицы СТМ. </p> <p> Также мы будем фокусироваться на наших стратегических проектах – марках «Красная птица», «Золотая птица», «Ашаня» и товарах непродовольственных категорий, продолжим работать с эксклюзивными лимитированными коллекциями. </p> <p> <b>Посмотрите видеозапись интервью с Еленой Савченко в медиацентре Retail.ru</b> </p> <p> </p> <h4 style="text-align: right;"> <iframe width="853" height="480" src="https://rutube.ru/play/embed/013089310c3c93123a5d13e49bdb7917" allow="clipboard-write; autoplay" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen="" style="color: #161616; font-size: 14px; font-weight: normal;"> </p> <p> </iframe> Людмила Клыженко, Retail.ru</h4> <br> Wed, 14 Jan 2026 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/evgeniy-golubtsov-remit-tsifrovizatsiya-hr-povyshaet-effektivnost-biznesa-i-pomogaet-zabotitsya-o-so/ Объединение HR и IT-направлений снизило текучесть персонала на производстве с 73 до 43&#37;. <div class="lead"> <p> Производитель мясных деликатесов «Ремит», чтобы восполнить нехватку комплексных цифровых инструментов, совместил в одной должности обязанности глав HR- и IT-отделов. Так появилась позиция директора по персоналу и цифровизации. Благодаря этому за три года компании удалось сформировать собственную базу кандидатов, автоматизировать управленческий расчет и запустить функциональное мобильное приложение для сотрудников, где можно отслеживать заработок, узнавать корпоративные новости и давать обратную связь руководству. В результате текучесть кадров на производстве снизилась с 73 до 43%. О подходах к управлению, внедрению единой HR-системы и нестандартных проектах рассказал директор по персоналу и цифровизации компании «Ремит» Евгений Голубцов для подкаста CEO LAB. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> «Ремит» – производитель колбасных изделий и деликатесов. На сегодняшний день ассортимент завода, расположенного в Московской области, включает более 300 наименований продукции разных ценовых категорий. Изделия завода реализуются в рознице и через фирменную сеть магазинов «Ремит». </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <img src="/upload/medialibrary/191/pghi2o03sycq73oswn5qsl62zc5ow8qy/Evgenii_-Golubtsov_-Direktor-po-personalu-i-tsifrovizatsii_-_Remit_-_1_.jpg"> <h5>Фото: «Ремит»</h5> </div> <p> <b>– Ваша должность – директор по персоналу и цифровизации. Довольно необычное сочетание. Почему оно возникло?</b> </p> <p> – Эта должность появилась три года назад. До этого я долгое время был директором по IT. Усложнение произошло из-за желания расширить горизонты после работы в IT-сфере. Наиболее интересной для меня оказалась область работы с персоналом. Я начал в ней развиваться, прошел обучение и, когда пришло время, фактически сам предложил эту объединенную должность. Проблема компании заключалась в отсутствии комплексных программных решений для HR. Были разрозненные системы по подбору и обучению персонала, но единого продукта не было. Задачей стало создание именно комплексного решения, для этого и была сформирована новая управленческая позиция. </p> <p> <b>– Как цифровизация HR повлияла на текучесть персонала и его численность?</b> </p> <p> – Руководство было нацелено на автоматизацию всех видов деятельности, что должно было стать нашим конкурентным преимуществом. Например, до начала проекта по цифровизации HR текучесть кадров составляла 73%. Спустя два года после его запуска она снизилась до 50%, а на данный момент составляет 43%. Это хороший показатель для рынка ритейла и производства продуктов питания. К тому же сейчас мы работаем над проектом «Корпоративные техники влияния» – синтезом политических технологий и коммуникаций. Нам важно управлять настроениями в коллективе и формировать мнение, а не следовать стихийным трендам. </p> <p> Что касается численности, то она снизилась: сейчас у нас работают 1350 человек, а еще 15 лет назад было 1560. Причина – рост производительности за счет замены оборудования на более современные модели. Компанией помогает управлять ИТ-система, модернизированная бизнес-функциями на базе современных знаний. Кроме этого, появилась единая экосистема, которая объединила все направления: от маркетинга до производства и логистики. По сравнению с остальными службами вырос ИТ-отдел: увеличилось число разработчиков. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Какова ситуация с ротацией в руководящем составе?</b> </p> <p> – Напомню, что общая текучесть в компании составляет 43%. В основном это рабочий и сервисный персонал, а для стартового должностного уровня это статистическая норма в нашей отрасли. В управленческом звене (офис) текучести практически нет: костяк сложился около десяти лет назад. Сегодня это стабильная и сплоченная команда. </p> <p> <b>– Как вы пришли к автоматизации управления персоналом? Каковы результаты и сколько длился проект?</b> </p> <p> – Проект длился два года. Хочу отметить, что HR часто является одной из самых недофинансируемых областей. Комплексных решений на рынке не было, только узкоспециализированные. Нашей глобальной задачей было создать единую, легкую и интегрированную систему в рамках корпоративной IT-инфраструктуры. Я предложил эту идею собственникам, взяв на себя ответственность за ее реализацию. </p> <p> В итоге разработали систему управления персоналом на нашей корпоративной платформе. Благодаря этому сегодня у нас есть собственная база кандидатов, что важно для стабильного предприятия, также автоматизирован управленческий расчет. Срок закрытия зарплаты сократился с десяти до трех дней, а сдельная часть рассчитывается ежедневно. Создано мобильное приложение для сотрудников, ежедневно мы фиксируем около 700 посещений. Оно помогает коллегам отслеживать заработок, получать новости, давать обратную связь, в том числе о проблемных вопросах. Приоритетные направления работы HR-службы сегодня связаны с проектами повышения эффективности работы и образовательными программами. </p> <p> <b>– Как вы отбираете сотрудников для обучения?</b> </p> <p> – Есть два подхода: обучать всех или только желающих. До этого года мы обучали всех, но после некоторого разочарования перешли ко второму подходу. Оказалось, что коллеги без явного интереса к учебе чаще предъявляли претензии, а само обучение не приносило результатов. С другой стороны, те, кто хотел учиться, были более инициативными и благодарными, предлагали идеи и реализовывали их. Теперь мы фокусируемся на тех, кто сам приходит к нам с запросом на обучение. Это эффективнее. </p> <p> <b>– Какой процент сотрудников постоянно обучается?</b> </p> <p> – Около 5%, из них только 1% коллег показывают выдающиеся результаты. Но порой и одного лидера достаточно для серьезных изменений. </p> <p> <b>Посмотрите выпуск подкаста CEO LAB с Евгением Голубцовым:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/85775565a72736d55d2f1d7332bfd752" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <p> <b>– У вас на производстве есть корпоративный ресторан. Расскажите, что в нем особенного?</b> </p> <p> – Изначально у нас была столовая, но мы решили превратить ее в нечто более солидное. Для этого сформулировали миссию: вкусно, сытно, вежливо. Так запустили корпоративный круглосуточный ресторан. Обслуживание там бесплатное для производственных сотрудников. Питание – три раза в день. Важный момент: руководство питается там же, без отдельных столов или меню. Мы сделали качественный ремонт, установили телевизоры для трансляции внутреннего контента. Одна из новинок – автоматические поздравления с днем рождения, которые выводятся на экраны. Также у нас есть проект «15+» для сотрудников со стажем более 15 лет. Информационная система автоматически отправляет им поздравления в день трудоустройства – в 00:00 приходит SMS. А в 12:00 в ресторане сотрудника публично поздравляют и вручают подарок, например, термос, сумку. Это создает очень приятную атмосферу в коллективе. </p> <p> <b>– Проект «15+» – это один из ваших программных продуктов? Как выбираете решения для внедрения?</b> </p> <p> – Важно адаптировать хорошие идеи под себя. При разработке решений мы анализируем 5–7 различных программных продуктов, берем лучшие черты из каждого – интерфейс, функции – и интегрируем в наше решение. И да, проект «15+» – это как раз сборник лучших организационных практик, который нужно было правильно выстроить и автоматизировать. </p> <p> <b>– Как вы контролируете работу ключевых руководителей, которым делегировали задачи, чтобы не упустить важные детали и не отклоняться от стратегического вектора?</b> </p> <p> – Я работаю с четырьмя ключевыми руководителями – главой подбора персонала, начальником отдела кадров, руководителем службы отдела труда и заработной платы, а также с главой службы обучения и корпоративной культуры. Их профессионализм позволяет закрывать операционную работу и дает им возможность реализовывать свои идеи, а мне – сосредоточиться на запуске новых проектов и стратегическом управлении всей структурой. </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> </div> <br> Wed, 07 Jan 2026 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/oleg-grechko-megapolis-media-esli-nichego-ne-menyat-v-atmosfere-magazina-poteri-v-prodazhakh-mogut-s/ Почему важна музыка в торговом зале, как сделать свое бренд-медиа и можно ли создавать аудиоконтент для сотрудников и клиентов одновременно? <div class="lead"> <p> Волна обновления магазинов захлестнула российский рынок: ритейлеры сейчас чаще стали задумываться о внешнем виде точек и атмосфере в зале. И один из важных моментов – это звуковое оформление. Аудиодорожка, которая играет в магазине, теперь может содержать не только музыку и рекламу. О том, зачем бренду нужно создавать свой аудиологотип, как использовать радиоэфир в магазине для повышения мотивации сотрудников и каким образом при помощи музыки можно оставаться рядом с покупателем даже за пределами торгового зала, поговорили с генеральным директором и основателем компании «Мегаполис Медиа» Олегом Гречко. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> <a href="https://megapolis.media/" target="_blank" rel="nofollow noopener">«Мегаполис Медиа»</a> – вещательная компания, специализирующаяся на продюсировании, производстве и трансляции аудио- и видеоконтента для бизнеса. Работает на рынке с 2010 года. Среди клиентов – лидеры российского бизнеса: «Газпромнефть», «Магнит», «Роснефть», «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Ростелеком», «Вкусно – и точка», «МегаФон», «Почта России», «Улыбка радуги», «Норникель», РУСАЛ, МТС, Rostic`s и другие. За все время работы реализовано свыше 1000 проектов, силами команды «Мегаполис Медиа» запущено около 70% корпоративных радиостанций в России. Компания производит более 30 тысяч единиц аудиоконтента в год и более 150 видеороликов в месяц. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: «Мегаполис Медиа» " src="/upload/medialibrary/247/wxv9bins0xvy3lxxgrgd04on0qcc1q0m/Oleg-Grechko-Megapolis-Media.jpg" title="Фото: «Мегаполис Медиа» "> </p> <h5>Фото: «Мегаполис Медиа» </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Вы работаете на российском рынке 15 лет. Как за это время изменился подход к звуку в магазинах?</b> </p> <p> – 15 лет назад звуковое оформление чаще всего представляло собой диск со сборником музыки, который проигрывался в одном и том же порядке. Иногда это был достаточно короткий сборник, на 60 минут, и в течение рабочего дня он звучал в зале раз 12. Это было чудовищным испытанием прежде всего для сотрудников. Я читал много HR-историй, когда люди при увольнении в качестве одной из причин называли зацикленность музыки на рабочем месте. Потому что игнорировать атмосферу, в которой проходит твой рабочий день, невозможно. </p> <p> Сейчас многие бренды все-таки начали задумываться о музыке в зале. Некоторые даже выстраивают медиастратегию, причем направленную не только на клиентов, но и на персонал. И если 15 лет назад практически никто не понимал, как это сделать с точки зрения технологий, то сейчас проблемы нет. Остаются те, кто заказывает сборники музыки на месяц. Но наша компания старается отходить от данных практик в сторону построения бренд-медиа. Делать для магазинов качественную «одежду эфира», шоу-программы на несколько часов или даже прямые эфиры. </p> <p> <b>– Что такое «одежда эфира»?</b> </p> <p> – «Одежда эфира» – это уникальная звуковая упаковка контента: джинглы, заставки, отбивки, лайнеры и музыкальные подложки, которые создают фирменный стиль радиостанции или телеканала. Мелодия, которая будет звучать в голове даже за пределами магазина. Она должна быть настолько простой, чтобы ее мог напеть любой человек после пары прослушиваний. В качестве примера могу привести «Голос Пятёрочки». Наверняка, каждый помнит, как это звучит. По сути, это хит. </p> <p> Сейчас завоевать внимание покупателя очень сложно, потому что информации вокруг много. И если в борьбе за это внимание у нас есть всего несколько секунд, то нужно быть максимально эффективными и эффектными. </p> <p> <b>– Но получается, что нужно знать музыкальные вкусы конкретной аудитории, чтобы максимально им соответствовать?</b> </p> <p> – Да, например, в Европе есть институт, который занимается исследованиями аудиобрендинга. В России ничего подобного пока нет, и нам приходится изучать это на практике. Но мы уверены, что аудиологотип компании или джинглы, которые звучат в зале, должны соревноваться не с музыкой в других магазинах, а с крутыми радиостанциями. Современный человек потребляет качественный звук – через наушники или в машине, пока едет в магазин. Поэтому и в магазине он не должен терять этого качества. </p>#ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> Удобно работать, если у заказчика есть исследования, свой гид или tone of voice (стиль общения) компании. Тогда мы обращаем внимание на целевые группы бренда или портрет покупателя. Для нас это такая же работа, как для любых медийщиков, которые борются в эфире за свою нишу: мы ставим целью быть интересными для этого слушателя. </p> <p> Можно оттолкнуться от данных о количестве времени, которое человек проводит в супермаркете: в среднем 25 минут. Значит, свой эфир мы должны делить примерно на такие же временные отрезки. Внутри каждого нужно создать идеальную формулу коммуникации. Допустим, там может прозвучать два интересных инфоповода, причем в нерекламном формате. То есть не привычный голос диктора, наложенный на музыку, а, например, какой-то месседж, который звучит как подкаст. </p> </div> <div class="citation"> <p> Исследования также подтверждают, что 54% покупателей обращают внимание на экраны. 78% клиентов ритейла готовы находиться в торговом зале дольше, если они слышат благоприятную музыку, которая помогает расслабленно или вдохновенно выбирать товары. </p> </div> <p> <b>– Можете привести примеры из практики?</b> </p> <p> – В «Перекрёстке» на 40 секунд мы запускаем шум моря, чтобы привлечь внимание к зоне свежей рыбы. В этом случае срабатывает воображение. И если при этом включается еще и аппетит, а он в магазине, как правило, включается, то человек идет в зону выкладки рыбы. </p> <div class="citation"> <p> Также весной мы оформляли фестиваль «Недели любви в Перекрёстке», который объединил все гендерные праздники. Там было несколько акционных товаров, которые хотелось преподнести интересно. Мы написали песню о парне, который не поддавался чарам ни одной красавицы, пока не встретил ту самую единственную. В припеве звучат слова, что у него выдержка – как «Джонни Уокер». То есть эта история не продает ничего напрямую, но создает нужное настроение. </p> </div> <p> А вообще, для весеннего фестиваля в «Перекрёстке» нами было спродюсировано и написано 15 треков, которые чаще остальной музыки звучат в торговом зале. И мы знаем, что покупатели слушают их и за пределами магазина: они включают программу-определитель музыки и добавляют трек себе в коллекцию. Также у нас есть альбомы для других фестивалей: например, «Время вкусного и полезного» и «Время окружать теплом». Послушать песни со всех фестивалей «Перекрёстка» можно <a href="https://music.yandex.ru/artist/23863584/albums" target="_blank" rel="nofollow noopener">по ссылке</a>. </p> <p> <img alt="Фото: «Мегаполис Медиа»" src="/upload/medialibrary/e9d/vpwb0gdm81y1o8pfycl3evmx88o7hgir/2-_3_.png" title="Фото: «Мегаполис Медиа»"> </p> <h5>Фото: «Мегаполис Медиа»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Если вернуться к персоналу в магазине и возможно обучать сотрудников при помощи корпоративных медиа прямо в зале. Насколько ритейл к этому готов?</b> </p> <p> – Ритейл пока не очень готов. Не потому, что так нельзя делать: у нас есть примеры из западной практики. </p> <div class="citation"> <p> Сеть Walmart не постеснялась запустить радио для своих сотрудников прямо в эфире маркетинговой радиостанции. </p> </div> <p> У нас же проблема часто состоит в том, что бюджеты HR и маркетинга находятся в разных руках. Да, эти отделы могут договариваться и делать совместные проекты, но из-за того, что бюджет все-таки раздельный, чаще запускаются продукты, основанные на ценностях конкретного отдела. Хотя цель вроде как одна – быть качественным. Ведь когда покупатель заходит в торговый зал и слышит качественный контент, то не важно, для кого он предназначен, если звучит как федеральная радиостанция. </p> <p> <b>– На практике это уже удалось подтвердить?</b> </p> <p> – Прошлой осенью мы запустили в торговых залах сети «Улыбка радуги» шоу, нацеленное на сотрудников. Сейчас в ритейле есть большая проблема с текучкой персонала и его мотивацией. Мы работали над тем, чтобы сплотить команду и дать больше возможностей для информирования. Там звучат «аудиоуроки» с информацией о новых продуктах. Опросы покупателей показывают, что им также интересно их слушать. Это дает ощущение, что сеть вкладывается в экспертность персонала.&nbsp; </p> <p> Думаю, что подобные вещи будут развиваться в России и дальше. Если маркетинг и HR смогут договариваться, то таких кейсов на российском рынке будет больше. </p> <p> <b>– А собственное радио в торговом зале кто-то сможет построить, как думаете?</b> </p> <p> – Вообще, в рамках этого же пилота и теста в «Улыбке радуги» мы попробовали запустить и прямой эфир на всю сетку. Позвали в гости ярких представителей бренда. Сотрудники магазинов выходили на связь и общались с коллегами из других городов. Для нас это был крутой эксперимент. Раньше мы делали подобное только в записи, а сейчас удалось поднять планку. Так что мы точно будем продолжать работать в этом направлении, и всем рекомендуем попробовать. </p> <p> <b>– Насколько реально ритейлеру реализовывать подобное своими силами? Или все-таки нужно привлекать профессиональную команду?</b> </p> <p> – Помню, в 2012 году в сети «Связной» решили изменить атмосферу в торговых точках. Сотрудники тогда увольнялись как раз из-за того, что не хотели больше находиться в зале, где постоянно звучит плохо подобранная или повторяющаяся музыка. И там запустили большой проект теле-радиоэфира «Связной FM». Вся команда, которая создавала эти медиа, была внутренней. </p> <p> Так что реализовать можно, но вопрос в том, как привлечь в достаточно нишевую историю нужных специалистов. Они чаще все-таки хотят работать в медиакомпаниях, а не в ритейле. И заполучить профессионала с широким профилем, опытом и хорошим вкусом – это очень непростая задача для HR. </p> <p> <b>– К каким еще подводным камням нужно быть готовым в случае самостоятельной работы над построением бренд-медиа?</b> </p> <p> – Первый и основной – это овер-бюджет. Когда мы строили свой цех, то полностью изменили подход к производству контента, который присутствует в обычных федеральных медиа. Мы хотели сделать быстрое производство и очень большие объемы. Условно, коллектив телевидения или радиостанции может производить 30 единиц контента в месяц. Наши сотрудники, переобученные на оптимизацию, за это же время произведут 300 единиц контента. Это делает услуги, которые мы предоставляем бизнесу, более доступными. </p> <p> К тому же, ТВ или радио могут зарабатывать, получая, например, деньги за рекламу. Я знаю, что в некоторых регионах локальные игроки запускают подобные варианты эфира и даже крутят в торговых залах ролики, которые не имеют к ним отношения. Я такую продажу эфирного времени не приветствую: это уводит от первоначальной задачи создания атмосферы, связанной с брендом. </p> <p> Кроме того, в случае <a href="https://megapolis.media" target="_blank" rel="nofollow noopener">работы с нами</a> заказчики платят только за конечный продукт. Им не нужно оплачивать студию, обучать коллектив, продюсировать темы, выстраивать грамотные рекламные компании и проверять, как конкретно они звучат в торговом зале. Поэтому, конечно, проще платить за готовый продукт, чем содержать целый коллектив и следить за эффективностью их работы. </p> <p> <b>– Что сейчас делать тем, у кого больших бюджетов нет, а поменять хотя бы минимально ситуацию в торговом зале все-таки хочется?</b> </p> <p> – Если говорить про базу, то я долго думал, когда же гигант «Магнит» перестанет продавать в тишине. Сейчас, наконец, ситуация меняется. Это то, с чего может начать каждый – запустить фоновую музыку. </p> <div class="citation"> <p> Но при этом не стоит прибегать к трансляции чужих медиа каналов. Тут есть два момента. Во-первых, такой подход не несет за собой никакой связи с брендом. А во-вторых, за публичную трансляцию в этом случае необходимо делать отчисления. И если у компании нет договора с РАО и ВОИС или прямого договора с правообладателем, то транслировать музыку публично она не имеет права. </p> </div> <p> <b>– Еще один важный момент – исполнение задуманной стратегии. Требуется ли проводить дополнительную работу с персоналом в магазинах?</b> </p> <p> – Да, мы зачастую сталкиваемся с тем, что в магазинах, с которыми мы работаем – или включают что-то другое, или не включают ничего вовсе. Поэтому нужно мониторить ситуацию. Если мы работаем с компанией на условиях договора, в который включена услуга трафик-менеджмента, то мы постоянно выезжаем в рандомные торговые точки. Слушаем, как все придуманное и сделанное нами звучит на месте. Выявляем мелкие ошибки. </p> <div class="citation"> <p> Иногда проблемы с музыкой бывают техническими, а иногда играет роль человеческий фактор. Бывает, что в торговом зале появляются свои «диджеи», которые ставят вместо корпоративных вариантов музыку на свое усмотрение. И снова напомню про риски: это несоответствие бренду и проблема с авторскими правами. Так что про это нужно говорить с сотрудниками постоянно.&nbsp; </p> </div> <p> <b>– Как в итоге сказывается на финансовом результате все, что вы делаете с командой маркетинга или HR? Можно ли говорить о каких-то метриках?</b> </p> <p> – Для замеров необходим достаточно продолжительный период. То есть нам нужно прожить такой же год и сравнить его с предыдущим, когда экспериментов с атмосферой еще не было. Понятно, что есть сезонность и много других факторов, от которых зависит выручка. Могу сказать так: если вы ничего не меняете в атмосфере магазина, то потери в продажах могут составлять 3–4%.&nbsp; </p> <p> <b>Посмотрите видеоролик о проектах <a target="_blank" href="https://megapolis.media/" rel="nofollow noopener" target="_blank" rel="nofollow noopener">«Мегаполис Медиа»</a> и интервью с Олегом Гречко</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/8d91563c38cbba88802cb2e03262a7ca" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen ></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru</h4> <br> Tue, 30 Dec 2025 15:20:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/yuriy-semenov-diksi-2025-god-stal-dlya-nas-rekordnym-po-mnogim-klyuchevym-pokazatelyam/ Как сеть трансформирует бизнес-процессы, программу лояльности, какие новые сервисы и категории развивает. <div class="lead"> <p> В 2025 году сеть «Дикси» открыла 360 новых магазинов и реконструировала 420, работала над бизнес-процессами и программой лояльности, запустила собственную линейку готовой еды, развивала кофе-поинты и СТМ и не только. О том, как ритейлер адаптируется под новые вызовы рынка, меняющиеся предпочтения потребителей и борется за повышение эффективности, Юрий Семенов, генеральный директор «Дикси», рассказал на конференции «Потребительский рынок России: итоги 2025 и вызовы 2026». </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 35%" class="picture__image"> <img alt="Фото: Retail.ru " src="/upload/medialibrary/55d/fujp95ji2l94790zh8300iq3r34toz64/YUrii_-Semenov-_-v-tekst.jpg" title="Фото: Retail.ru "> <h5>Фото: Retail.ru </h5> </div> <p> <b>– Сколько сейчас магазинов у торговой сети и сколько из них уже работают в новом концепте, который вы начали развивать около двух лет назад?</b> </p> <p> – Сейчас в сети «Дикси» 2700 магазинов. Мы продолжаем увеличивать их количество и планируем в следующем году преодолеть планку в 3 тысячи точек. Новый концепт по-прежнему очень нравится потребителям. В этом году появилось уже более 700 магазинов в новом концепте. В целом, к концу 2025 года мы обновим примерно 70% всех торговых точек, а к 2027 году – всю сеть. </p>#ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Каким был 2025 год для «Дикси»?</b> </p> <p> – 2025 год стал для нас рекордным по многим ключевым показателям, в том числе по количеству новых магазинов. Мы открыли более 360 торговых точек, включая дарксторы, магазины малого формата и у дома. Параллельно мы реконструировали 420 магазинов, инвестируя в это значительные ресурсы, чтобы улучшать сервис для покупателей. Это отразилось на всех бизнес-показателях: плотности выручки с квадратного метра, like-for-like продажах и общей эффективности. </p> <p> Однако год был непростым. На нас, как и на всю отрасль, повлияли два основных фактора: холодное лето, снизившее продажи сезонных категорий, и снижение покупательской способности во второй половине года на фоне общего замедления экономики. Добавился и внутренний фактор: мы вышли на высокие показатели в прошлом году, который был очень успешным, и в сравнении с ним некоторые показатели не сильно впечатляют. Поэтому можно сказать, что наш рост продолжился, но не такими высокими темпами, как ранее, что не помешало нам достичь основных поставленных целей. Мы всегда строим планы, глядя на динамику минимум трех предыдущих лет, учитывая макроэкономические показатели, такие как инфляция, и внутреннюю аналитику. При составлении бюджета на следующий год обычно закладываются все негативные факторы, что изначально формирует не самый оптимистичный сценарий. Задача менеджмента – найти точки роста, которые позволят обойти эти негативные факторы и расти быстрее рынка. В этом и заключается суть формирования и последующего выполнения бюджета. </p> <p> <b>– Изменился ли ваш покупатель с развитием нового концепта? Пришли ли новые клиенты?</b> </p> <p> – Мы исходим из того, что мы адаптируемся под покупателя, а не наоборот. Это ключевая внутренняя задача для всех департаментов. Портрет и привычки покупателя меняются независимо от наших действий. Изменилось не только потребительское поведение, но и само потребление. Например, раньше побеждал тот, кто предлагал минимальную цену за условные 2 тысячи калорий. Сейчас способов удовлетворить эту потребность стало множество. У современного покупателя около семи разных форматов магазинов: онлайн, у дома, гипермаркет, супермаркет и др. Выбор происходит, исходя из конкретной миссии: перекусить, купить продукты на ужин или к празднику и другие. Наш фокус – на лучшем закрытии миссий «здесь и сейчас» и «на неделю». Покупатель стал менее привязан к брендам, у него есть широкий выбор каналов потребления. Он ценит скорость, качество по адекватной цене и заботу о его времени. Мы выстроили магазин так, чтобы все, что нужно, можно было купить за 7–10 минут, прежде всего через кассы самообслуживания, минимизируя взаимодействие с продавцом. </p> </div> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото: «Дикси»" src="/upload/medialibrary/b06/plkszftmrymh6wktcj8sy8b5s9dew96z/4.jpg" title="Фото: «Дикси»"> </p> <h5>Фото: «Дикси» </h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото: «Дикси»" src="/upload/medialibrary/7dd/ym4taiage59u1799pndxj99n02a168r6/33.jpg" title="Фото: «Дикси»"> </p> <h5>Фото: «Дикси» </h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> Покупатели разных поколений имеют разные паттерны. Молодежь часто сначала узнает о доставке, а потом уже об офлайн-магазине. Они любят пробовать новое, и мы подстраиваем ассортимент под новые вкусы и тренды, делая акцент на готовых или быстрых решениях. При этом старшее поколение также позитивно принимает новинки. Таким образом, умение работать с молодежью повышает привлекательность магазина и для других возрастов. </p> <p> Мы подстроились под эти изменения: стали предлагать бесшовный опыт между онлайном и офлайном (одинаковые цены и баллы лояльности). Более 50% покупателей используют приложение программы лояльности прямо в магазине не только для списания баллов, но и для изучения акций и новинок. Грань между каналами стирается. </p> <p> Кроме того, около 60% посетителей покупают готовую еду, что свидетельствует о высоком проникновении этого сегмента в корзину и подтверждает правильность нашего курса. </p> <p> <b>– Сейчас «Дикси» в основном развивается в Московском регионе. Это стратегическое видение или вы планируете вернуться в другие регионы?</b> </p> <p> 80% наших магазинов сосредоточено в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Мы считаем, что потенциал для роста в текущих регионах есть еще на год-два. Однако в дальнейшем вопрос выхода в новые регионы станет актуальным. Мы уже понимаем потенциальные направления и логистическую модель, но детали пока оставим в секрете. </p> <p> <b>– За два года существования нового концепта появилось ли желание что-либо в нем изменить?</b> </p> <p> – Мы постоянно адаптируемся к новым рыночным реалиям. Сейчас многие игроки на рынке магазинов у дома предлагают схожий набор услуг: готовую еду, выпечку, кофе. Наша фокусировка смещается с количества на качество и глубину проработки каждой услуги. </p> <p> Например, возьмем кофе. Пару лет назад магазин продавал в среднем 12–15 чашек в день. Мы поставили амбициозную цель – 40 чашек в день. К концу 2025 года мы выходим на этот показатель и, вероятно, превысим его. Добились мы этого не просто увеличением количества кофемашин, а тотальным контролем процессов на всех этапах: от закупки зеленого зерна и собственной обжарки до точных настроек оборудования и обслуживания. Понимая потребности и вкусовой опыт покупателя, а также динамичное развитие индустрии, мы тестируем различные модификации кофемашин, способных ответить на современный запрос.&nbsp;Для нас это точка дифференциации и&nbsp;инструмент для увеличения трафика. То же самое с готовой едой. Мы ушли от простого заполнения полок к созданию собственной торговой марки (СТМ) и полному контролю цепочки – от рецептуры до доставки в магазин. Таким образом, основные отличия теперь заключаются не в наборе услуг, а в глубине их детализации и качестве. Мы постоянно задаем себе вопрос: «Чем мы лучше?», – и, найдя ответ, масштабируем это преимущество. </p> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/b15/ff6bumvbu7lvyq583u9p6ipycght2dfv/DSC_20.jpg"> </p> <h5>Фото: «Дикси» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Расскажите подробнее о СТМ в сегменте готовой еды. Это пилотный проект? Каковы его масштабы?</b> </p> <p> – Это направление мы запустили недавно, поэтому ассортимент пока невелик – около 25 SKU под собственным брендом. Мы планируем наращивать долю СТМ, но не ставим задачи полностью заменить ими готовую еду от брендов. Есть продукты, которые покупатель уже полюбил, и мы не хотим лишать его этого выбора. Наша цель – добавить на полку собственные уникальные позиции, которые смогут конкурировать с рыночными лидерами по качеству. </p> <p> <b>– Что меняется в ассортименте? Какие категории пришлось сократить, а какие – увеличить?</b> </p> <p> – Разрабатывая новый концепт, мы понимали необходимость увеличивать долю свежих и ультрасвежих продуктов (фреш и ультрафреш), что соответствует запросу покупателя. В результате доля категории нон-фуд начала сокращаться, а фреш – расти. Часть категорий нон-фуд закономерно перетекает в онлайн-канал, причем не только к конкурентам, но и в наш собственный онлайн-сегмент. Освободившееся в магазине пространство мы используем более эффективно, увеличивая долю востребованных категорий. Яркий пример – категория готовой еды. Мы начинали с одного холодильника, затем добавили второй, а сейчас в некоторых локациях понимаем, что может быть недостаточно и четырех. Это существенно меняет конфигурацию торгового зала. Свежая выпечка также занимает значительное пространство и требует отдельного персонала. Однако, когда покупатели благодарят за эти сервисы, становится очевидно, что мы на правильном пути. В целом, за два года количество холодильников в магазинах глобально увеличилось из-за роста доли свежих продуктов, требующих специальных условий хранения. </p> <p> <b>– Какие тренды в работе с поставщиками проявились за последние два года?</b> </p> <p> – Кардинальных изменений в пуле поставщиков нет: крупные федеральные игроки остаются с нами, закрывая большую часть потребностей. Мы также продолжаем работать с локальными поставщиками по ключевым категориям, таким как хлеб и молочная продукция, где доминируют местные производители, особенно в регионах вроде Санкт-Петербурга и Ленобласти, где есть сильные любимые бренды. Главное изменение – скорость. Рынок меняется быстро, и мы научились принимать и реализовывать решения оперативно. Например, срок от принятия решения о поставке нового товара с поставщиком до его появления на полке теперь может занимать не более двух недель. Раньше этот процесс растягивался на месяцы, а для новых контрактов сейчас он занимает около месяца. </p> <p> Для крупного ритейлера ввод нового товара – сложный процесс, требующий изменений в цепочке поставок, на складе и в магазинах. Мы подошли к этому гибко: наладили быструю связку между коммерцией, логистикой и операциями. </p> <p> Второе важное изменение – открытость. Мы отошли от парадигмы, где главная задача закупщика – получить лучшую цену. Сейчас мы выстраиваем логику ассортимента, отталкиваясь от покупателя, и нам выгодно делиться с поставщиком данными. Мы показываем им статистику продаж, вместе анализируем ее и ищем решения. Это стратегия win-win и открытости. Поставщики, в свою очередь, часто делятся с нами информацией о трендах у конкурентов, что делает сотрудничество более продуктивным. </p> <p> <b>– Насколько вы готовы рискнуть, взяв на полку непроверенный, но интересный трендовый товар?</b> </p> <p> – Мы готовы рисковать, и это часть нашей корпоративной культуры. Наша скорость вывода новинок на полку – одно из ключевых конкурентных преимуществ, которым мы гордимся. Бывали случаи, когда мы опережали рынок. Например, около трех лет назад, заметив за рубежом тренд на молочные продукты с высоким содержанием белка, мы быстро ввели такие позиции. Тогда они не пошли, и мы их вывели. Сейчас же такие товары есть в ассортименте всех ритейлеров, в том числе и у нас. Мы опередили время, но, возможно, ошиблись, не проявив достаточно терпения. Покупателю нужно было дать время, чтобы осознать новую потребность. Этот опыт научил нас сочетать скорость с выдержкой. </p> <p> <b>– Меняется ли баланс между локальными и федеральными поставщиками в вашем портфеле? Работаете ли вы с кем-то эксклюзивно?</b> </p> <p> – Изменения касаются в первую очередь нашего подхода к собственным торговым маркам. Запуская продукты под СТМ, мы стремимся не просто скопировать существующие позиции, а добавить ценность. Например, наша известная молочная линейка «Хуторок» производится примерно 10–12 разными поставщиками, как локальными, так и федеральными. Наш подход к выбору СТМ также меняется. Появляются товары, нацеленные на новое поколение, – яркие, смелые, с нестандартными вкусовыми сочетаниями. </p> <p> <b>– Как развивается направление промоакций? Меняется ли подход?</b> </p> <p> –&nbsp;«Дикси» исторически был силен в промоакциях. Сейчас мы видим изменение баланса: доля промо сокращается, а доля товаров с фиксированной низкой ценой (EDLP) растет. Однако это происходит не во всех категориях. </p> <p> В ключевых для покупателя категориях, таких как свежие продукты (фреш и ультрафреш), мы будем держать цену чуть ниже рыночной, потому что это наше конкурентное преимущество. Есть категории, где покупатель исторически привык совершать покупки по акциям, – это, например, бытовая химия, кофе, шоколад. Сейчас мы движемся к гибридной модели, находя оптимальный баланс между EDLP и промо внутри каждой категории и даже внутри товарных подкатегорий. Промоакции никуда не исчезнут по нескольким причинам: конкурентная среда, необходимость привлечения покупателя, распродажи остатков и др. Кроме того, промо – это инструмент анализа ценовой эластичности. Снижая цену на промо, мы понимаем, при каком уровне покупатель готов совершать покупку в нужном нам объеме. Найдя эту точку, мы можем зафиксировать ее как постоянную низкую цену (EDLP). Также промо остается самым эффективным способом презентовать покупателю новинку. </p> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/0e0/z74a6xllevt20zcsstd3nr3nzfevjmah/DSC_32.jpg"> </p> <h5>Фото: «Дикси» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Ваша программа лояльности работает давно. Как она трансформировалась? Сколько в ней участников и каковы задачи на 2026 год?</b> </p> <p> &nbsp;– «Дикси» много лет назад запустил современную цифровую программу лояльности без пластиковых карт, что мне всегда очень нравилось. Однако в 2022 году доля покупателей, совершавших покупки с ее использованием, составляла менее 40%. Мы поставили задачу увеличить их количество. К настоящему моменту план выполнен: в декабре 2025 года мы преодолели планку в 70% для покупателей, использующих программу, и продолжаем расти. При этом мы не стремимся к 100%, так как всегда есть покупатели, для которых это неудобно (например, туристы). Мы планируем расти до 80%, постепенно перенося все промопредложения в цифровой формат и делая их персональными. Но для всех остальных мы сохраним возможность получать выгоду и без приложения. </p> <p> Что изменилось в программе? Мы сделали акцент на персональных предложениях, которые работают эффективнее массовых. Также мы научились использовать программу для возврата покупателей, предлагая им персональные скидки на ранее купленные товары. Главная задача на будущее – научиться проводить качественную аналитику того огромного массива данных, который у нас есть, и трансформировать его в точные и конкретные решения для каждого конкретного человека. </p> <p> <b>– Какие технологические решения внедряются в сети, о которых стоит рассказать?</b> </p> <p> – Мы сфокусированы на максимальной автоматизации и упрощении процессов в магазинах. Один из ключевых проектов – создание единого диспетчера задач для директора магазина. Это приложение или рабочая станция, куда стекаются все задачи из головного офиса, заменяя множество чатов и ручных поручений. Система призвана помочь руководителю, а не заменить его. Мы, обладая данными, можем подсказывать магазину, когда ожидается пик покупателей и нужно открыть больше касс, когда придет товар и потребуются люди на разгрузку, когда есть «окна» для выкладки. Также в систему интегрирован инструмент, который указывает сотрудникам на проблемные зоны: например, товар, который не продается из-за отсутствия на полке или ценника. </p> <p> Это позволяет консолидировать все задачи в одном месте, контролировать нагрузку на персонал и уходить от хаоса в коммуникациях. Пилот проекта уже начат, в следующем году планируем его масштабирование. </p> <p> <b>– Какие вызовы вы считаете ключевыми для вашей команды в 2026 году?</b> </p> <p> – Наша главная цель – не сбавлять темпы. У нас есть амбициозная пятилетняя стратегия роста при сохранении эффективности. 2025 год стал для нас «прыжком» после наладки операционной деятельности в 2023–2024 годах. В 2026-м мы продолжим рост: будем переводить магазины в новый концепт, открывать новые точки и фокусироваться на эффективности во всех функциях (логистика, операции, коммерция). Особое внимание уделим развитию дополнительных сервисов (готовая еда, выпечка, кофе), работе с СТМ и скорости ротации ассортимента. Также важным фокусом остается персонал: мы хотим максимально упростить его жизнь за счет автоматизации и убрать рутинные операции. </p> <p> Говоря о ключевых вызовах наступающего 2026 года, стоит отметить несколько взаимосвязанных факторов. Прежде всего, ожидается более сложная макроэкономическая ситуация: прогнозируется замедление инфляции, а это создает свои сложности для роста. Еще одним объективным вызовом остается дефицит персонала, что вынуждает нас ускорять автоматизацию процессов и выстраивать качественную работу с аутсорс-сотрудниками, доля которых будет неизбежно расти. Конкуренция обостряется и в сфере аренды: все сети продолжают активно развиваться, что ведет к росту ставок даже на второстепенных улицах и иногда заставляет отказываться от привлекательных локаций из-за потери экономической эффективности. Наконец, сохраняется серьезное конкурентное давление со стороны других форматов, в частности, отток покупателей наблюдается в сторону дискаунтеров и e-commerce, что оказывает дополнительное влияние на наши операционные показатели. Однако эти вызовы нас не пугают. Это лишь задачи, для решения которых нам нужно найти правильные инструменты. </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> Thu, 25 Dec 2025 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/yuliya-tyuleneva-magnit-u-doma-novyy-kontsept-raduet-nas-prirostom-trafika-i-tem-chto-nam-udalos-pri/ Как меняются магазины ритейлера, про СТМ, персонал и технологии. <div class="lead"> <p> Федеральный ритейлер в октябре этого года представил новый концепт магазинов формата у дома. Обновленные точки сочетают цифровые сервисы, расширенное предложение готовой еды и обновленное визуальное пространство. В сети отмечают, что эти перемены позитивно повлияли на трафик и помогли привлечь в сеть молодую аудиторию покупателей. В 2026 году «Магнит» планирует раскатывать концепт по всей стране. О будущем формата в ходе онлайн-конференции Retail.ru <a href="https://www.retail.ru/events/potrebitelskiy-rynok-rossii-itogi-2025-i-vyzovy-2026/" target="_blank" rel="noopener">«Потребительский рынок России: ключевые вызовы 2026»</a> рассказала СЕО «Магнит у дома» Юлия Тюленева. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: Retail.ru" src="/upload/medialibrary/ce9/st7dcgxr20iey75cmmy24rqa4k5m0u21/yuliya_tyuleneva_1000.jpg" title="Фото: Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Retail.ru </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Как много магазинов формата у дома сейчас насчитывается в сети? И чем новый концепт отличается от предыдущего варианта?</b> </p> <p> – Сейчас «Магнит» этого формата насчитывает более 21&nbsp;тысячи магазинов. В месяц мы открываем порядка 30–40 точек. Мы не ограничиваемся только крупными городами, развитие идет по всей территории страны. </p> <p> Наше предложение для клиента заключается не только в самом ассортименте, но и в комплементарных сервисах. Мы предлагаем разный набор, исходя из предпочтений покупателя в каждой торговой точке. И наш новый формат, который мы запустили в этом году, – это ответ на его запросы. &nbsp; </p> <p> Помимо обновленного торгового зала, который мы постарались сделать понятным и без лишнего визуального «шума», в новом концепте заложены две миссии. Первая сфокусирована на закрытии потребности быстрого питания – это важный тренд. В этом случае у покупателя есть возможность пройти по магазину «короткую петлю», которую замыкает мини-кафе. Там представлен широкий ассортимент готовой еды – кулинария, фритюр, хот-доги, выпечка, рамен, напитки. Вторая крупная миссия – это полноценная покупка. В новом концепте представлены достаточно традиционные категории, которые также меняются под паттерны потребления в каждой локации. </p> <p> <b>– Сколько у вас сейчас таких точек, в каких городах они работают и можно ли уже поделиться выводами о пилоте?</b> </p> <p> – Сейчас точек немного – мы открыли магазины в новом концепте в Москве, Санкт-Петербурге и Иркутске. Поэтому делать какие-то выводы на такой выборке, пожалуй, не очень корректно. Но результаты впечатляющие. Особенно на фоне того, что мы не меняли ни контуры магазинов, ни их площади. Отдельно радует прирост трафика и существенный прирост молодой аудитории, то есть покупателей младше 25 лет. Мы ставили перед собой задачу привлечь это поколение, но мы не ожидали такого отклика. Это говорит о том, что мы движемся в верном направлении. </p> </div> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/28a/2m5qtmjrlynmy347da3d4xk8lv3si0wk/upload_iblock_ed3_fo1ap326lzwvsugfswvyjktbntefa5h9_VVZ07164_resized.jpg"> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/d7a/lkj3l0o9ktct7z1m1b02ykt76qxvkkz7/upload_iblock_2c6_b15oo9m8xgotuw5t2od62rl2chxnqtu7_VVZ07128_resized.jpg"> </p> </div> </div> <h5>Магазин нового концепта «Магнит» «у дома». Фото: Магнит»</h5> <br> <p> </p>#ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Иркутск – это, прямо скажем, довольно далекий город. Почему именно его выбрали для тестирования формата?</b> </p> <p> – Если честно, мы просто решили попробовать. Наших магазинов в Иркутске еще не было. Но там представлены многие игроки, в том числе весьма сильные локальные сети. Мы решили, что можно попробовать зайти туда сразу с новым концептом и посмотреть на реакцию людей. И мы были приятно удивлены, потому что приняли нас очень хорошо. С 2026 года мы начнем раскатку нового концепта по всей России. И будем очень рады, если в других регионах его воспримут так же хорошо, как это происходит в текущих локациях. </p> <p> <b>– Вы желаете привлечь молодое поколение. Сейчас этого хотят многие игроки, но многие также бывают не очень довольны, когда молодежь задерживается на отведенных под кафе местах или когда подростки ничего не покупают, а лишь «сидят в телефонах». Можете поделиться собственными наблюдениями за поведением этой категории покупателей?</b> </p> <p> – Думаю, что это вечная история поколений – когда мы были молодыми, нас старшее поколение тоже понимало не очень хорошо, потому что мы разные. Но я сейчас ставлю перед собой задачу сделать в формате, которым управляю, то, что понравится в том числе и молодежи. Готовая еда, азиатский ассортимент и кафе – как раз об этом. </p> <p> Отмечу, что молодежь действительно часто приходит перекусить, при этом выбирает не самые дешевые продукты, хотя у нас в плане цены представлены разные ценовые сегменты. И обед в кафе магазина для них еще один способ встречи с друзьями. Это очень здорово. &nbsp; </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/c2c/zu5v2tgjznczz4h7aqnyl0eu01ka6us6/upload_iblock_863_rxhhylz62s5toh0fzdcoktfea2cwu3w3_VVZ07351_resized.jpg"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Если говорить о дальнейшей раскатке концепта, то будете продвигать его в существующем виде или все-таки есть элементы, которые требуется доработать?</b> </p> <p> – С точки зрения фундаментальности концепт готов к раскатке. Все, что мы хотели, мы реализовали. Лаконичное оформление, четкая организация торгового зала, понятное расположение товарных групп. Но ассортиментная матрица – это живой организм. И ритейл – сфера, которая может меняться очень быстро. Сила любого бизнеса в том, чтобы уметь быстро адаптироваться и откликаться на те новые потребности, которые будут возникать на рынке. Так что какие-то моменты наверняка придется подстраивать под текущие условия. </p> <p> <b>– Сейчас ритейлеры активно вкладываются в технологии. Какие решения, реализованные в рамках нового концепта, вы считаете ключевыми для повышения операционной эффективности?</b> </p> <p> – Так получилось, что именно в новом концепте мы первыми в России начали использовать мессенджер Max для того, чтобы подтверждать на кассах самообслуживания возраст при покупке товаров, имеющих возрастные ограничения. Также на КСО мы тестируем биометрическое подтверждение возраста. Сейчас этот проект пилотируется, анализируем его работу и будем раскатывать. Буквально недавно мы запустили пилот «Касса в телефоне». Это очень интересная история – по сути, Scan&Go. Она доступна всем, у кого есть «Магнит плюс» в нашем мобильном приложении «Магнит». Нужно отсканировать QR-код в магазине и оплачивать покупку прямо в телефоне. Пока сервис запущен на ограниченном пуле магазинов и ассортименте товаров. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/90f/33wyw6g1fzztl5bdtxz76jwtsyvfs6os/upload_iblock_9d5_0uors3o40416ybihy0m86nwkt51tab38_VVZ07198_resized.jpg"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Изменилось ли что-то с точки зрения подбора ассортимента для нового концепта или в этом плане все осталось прежним?</b> &nbsp; </p> <p> – Мы по-прежнему выступаем за партнерство с поставщиками. И наши ключевые требования к ним остаются теми же – это пищевая безопасность, качество, своевременность поставок, высокий сервис. </p> <p> Однако новый концепт предполагает достаточно широкий спектр готовой еды. Поэтому он требует более плотной работы с фабриками-кухнями и собственным производством, разработки новых блюд, а также сотрудничества с локальными производителями, чтобы совместно заполнять полки, выделенные под эту категорию. </p> <p> Если мы говорим о нишевой истории, то здесь следует упомянуть паназиатскую кухню. Мы четко понимаем, что это продукты со сложной рецептурой, со своей спецификой и с конкретными требованиями со стороны покупателей. Поэтому в рамках этого предложения важно работать с профессионалами, которые помогают нам формировать ассортиментную матрицу, разрабатывать продукты и поставлять их. </p> <p> <b>– Затронем тему СТМ. Насколько приходится трансформировать собственные торговые марки для того, чтобы соответствовать покупательским запросам, в том числе и в рамках нового концепта формата?</b> </p> <p> – «Магнит» уникален тем, что не только продает товары, но и сам производит продукты питания. У нас 20 собственных производственных площадок: от томатов и грибов до конфет и макарон. Это огромная экосистема, благодаря которой мы создаем уникальные продукты под СТМ и дифференцируемся от рынка, предлагая потребителям лучшее соотношение цена – качество. Мы понимаем, что необходимо покупателю, постоянно анализируем обратную связь. Такая цепочка – «от сырья до полки» – позволяет быть устойчивыми и гибкими к разным вызовам и изменениям. Кстати, сейчас мы находимся в стадии строительства фабрики-кухни в Краснодаре.&nbsp; </p> <p> Учитывая такую серьезную экспертизу с нашей стороны, мы привлекаем поставщиков и партнеров, делясь с ними нашей экспертизой, и делаем совместные коллаборации, в том числе в рамках контрактных производств, агроконтрактов, чтобы создавать новые продукты на рынке. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/270/em1op7uz7c2bq5own0quxw3lh358d5ns/upload_iblock_932_lcy013hx67rrkty7xn5si818qxedtps0_VVZ07365_resized.jpg"> </p> <h5>Фото: «Магнит»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Как вы сейчас определяете для себя стратегию развития нового концепта: будете ориентироваться на качественный или на количественный рост?</b> </p> <p> – Мы в этом плане выбрали гармоничную стратегию. Просто идти в рост количеством на фоне достаточно существенных вызовов и необходимости перестраиваться с точки зрения покупательского спроса, ассортимента или омниканальности – неэффективно. Важно делать это качественно, поэтому мы пойдем в разумное развитие с фокусом на эффективность всех процессов. </p> <p> <b>– Все эти планы и перемены невозможны без людей. Как вы можете охарактеризовать текущую ситуацию с персоналом? И какие методы сейчас используете, чтобы удерживать людей в команде?</b> </p> <p> – Сейчас ситуация на рынке стала чуть полегче для нашей отрасли. Конечно, есть локальные очаги, где проблема с укомплектованностью персонала сохраняется, но в целом на текущий момент у нас достаточно людей, чтобы выполнять задачи бизнеса. </p> <p> Насчет того, как сотрудников удерживать, – рецепта нет. Человека невозможно «привязать» к месту работы, он должен сам хотеть работать в компании. Для этого мы должны создать условия. На каждой территории присутствия мы сформировали совет экспертов розницы. В него входят лучшие директора магазинов, которые вместе с нами управляют бизнесом, дают обратную связь в режиме онлайн и откровенно говорят, что работает, а что нет, на какие процессы нужно обратить внимание, какие уже перестали работать, каких инструментов для управления магазином недостаточно. </p> <p> Раз в квартал мы с «первой линейкой» проводим личные встречи с директорами магазинов, кто входит в совет. Причем, это не встреча из разряда «ты мне скажи, я это сделаю». Это открытая беседа. Ребята показывают кейсы, презентации, отчитываются о проделанной работе. Таким образом у нас получается убрать «иерархические барьеры». Ведь весь наш бизнес строится вокруг магазина. И когда команда каждой точки понимает, что они не просто сотрудники, которые «должны», а их слышат, – это вдохновляет работать дальше и лучше. Директора магазинов – полноценные партнеры нашего бизнеса. Поэтому через такое привлечение в совместную работу мы и выстраиваем свои отношения с персоналом. </p> <p> И что ценно и важно: в формате партнерства мы работаем уже год. И сейчас многие из директоров магазинов заявляют, что готовы взять на себя больше ответственности и принимать решения по ряду вопросов на местах, не дожидаясь распоряжения от центрального офиса. Поэтому в следующем году мы такую возможность ребятам предоставим. &nbsp; </p> <p> <b>– На что вы ориентируетесь, когда отбираете людей в совет экспертов розницы? Смотрите на то, сколько именно человек работает в компании?</b> </p> <p> – Есть, конечно, экономические метрики магазина, по которым мы отбираем лучших. Но главное – это желание конкретного директора торговой точки участвовать в этом процессе и быть готовым предложить варианты того, как улучшить работу компании и коллег. Так что мы в первую очередь учитываем лидерские качества и экспертизу. То, сколько человек работает, – это уже третий уровень оценки. </p> <p> <b>– Вы упомянули про технологии для клиентов магазина. А технологии для персонала появляются?</b> </p> <p> – Да, в этом году мы запустили расчет необходимых часов работы на основании достаточно детальных замеров всех процессов, которые происходят внутри формата. Алгоритм сложный, но благодаря ему мы можем выстраивать эффективность. В 2026 году будем создавать платформу, которая позволит не просто рассчитывать, сколько и когда нам потребуется сотрудников, но и планировать работу магазинов. Подсказывать, что необходимо делать в конкретной точке, в какой период приступить к задаче, чтобы закрыть ее вовремя. Дело в том, что, когда задач много, люди на месте не всегда могут выставить приоритет. Планировщик будет помогать и подсказывать, что нужно взять в работу, исходя из данных каждого магазина. </p> <p> <b>– Еще одна важная тема для современного ритейла – развитие онлайн-канала. Приходится ли что-то перестраивать в физической рознице, чтобы успевать за трендом на доставку и самовывоз?&nbsp;</b> </p> <p> – Мы открываем дарксторы и грейсторы. Их пока немного, но показатели хорошие, так что готовимся принимать решение о дальнейшем развитии. В целом сейчас к сервису доставки подключено 77% магазинов формата у дома, а услуга доступна для более 20 млн пользователей нашего приложения. Кстати, для удобства клиентов в нашем приложении мы запустили онлайн-помощника «Мэджик» на основе искусственного интеллекта. Он будет знакомиться с покупателем, его привычками и потребностями и предлагать то, что необходимо конкретному человеку, чтобы сам клиент не тратил на это время. </p> <p> <b>– В формате «Магнит у дома» есть так называемые субформаты. Как планируете работать с ними в 2026 году? Появятся ли новые?</b> </p> <p> – Сейчас в формат у дома входят дискаунтеры «Моя цена», магазины «Магнит-мини» и магазины с достаточно большой площадью, которые мы называем «Магнит-плюс», – каждый cо своим уникальным CVP. Думаю, что пока мы сосредоточимся на развитии именно этих субформатов. </p> <p> <b>– А если заглянуть на несколько лет в будущее, то как, по-вашему, будет меняться текущая модель формата у дома?</b> </p> <p> – 2025 год показал, насколько все на рынке может быть энергично и турбулентно. Говорить о том, что какая-то модель будет успешна до условного 2030 года, пожалуй, некорректно. Я уже сказала, что ритейл должен гибко подстраиваться под текущую ситуацию. </p> <p> Но можно обозначить фундаментальные вещи, которые, скорее всего, останутся неизменными. Это операционная эффективность, и здесь наверняка сохранится тренд на автоматизацию процессов. Нужно продолжать анализировать текущие стандартные цепочки, не оставляя без внимания ни один бизнес-процесс на предмет улучшения. </p> <p> Если говорить о сервисах, то мы все понимаем, что темп жизни растет. Раньше после работы человек был готов потратить полтора часа на приготовление еды. Сейчас в свободное время он хочет заняться другими делами. Значит, тренд на быстрое питание и готовую еду, которую можно приобрести за справедливые деньги, будет сохраняться. Мы уже предлагаем широкий выбор блюд, но нужно продолжать постоянно наблюдать за запросами покупателей. Условно: что они захотят – то мы и будем делать. </p> <p> Продолжится работа с омниканальностью. Онлайн и офлайн должны быть бесшовны и нацелены на то, чтобы покупатель не чувствовал барьеров и преград между этими форматами. И наша задача – проложить этот бесшовный путь так, чтобы клиенту было комфортно. Персонализация – тоже важный момент. Думаю, что дальше мы будем в это углубляться, потому что у разных покупателей – своя специфика. Персонализация поможет выстроить правильную матрицу так, чтобы не держать избыточный товарный запас. </p> <p> Но хочу сказать, что все в наших руках. Были и будут разные ветры, в том числе и встречные. Нужно сохранять настрой. Потому напоследок хочется поздравить всех с наступающим Новым годом и пожелать всем здоровья. Это – главное, а остальное найдем, заработаем, приобретем. </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> Wed, 24 Dec 2025 12:15:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/vladislav-tikhomirov-metro-shef-povara-zadayut-standart-i-pomogayut-nam-razvivat-stm/ Про тренды в СТМ, стратегию развития брендов Metro, необычные проекты и новую марку для «Фасоли». <div class="lead"> <p> Собственные торговые марки – сильная часть ассортимента Metro в России. На них приходится треть продаж b2b-клиентам и 14% – розничным, и компания много инвестирует в их развитие. В 2025 году Metro перезапустила зонтичный бренд Fine Life, чтобы усилить предложение магазинов «Фасоль», создала клуб шеф-поваров, чтобы совершенствовать продукты для профессиональных клиентов в сфере HoReCa, начала трансформировать свое предложение в категории кофе и чая. О том, как меняются собственные марки Metro, и о важных трендах категории Retail.ru рассказал руководитель дивизиона ценообразования и развития СТМ Metro Владислав Тихомиров.&nbsp; </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/54e/841x3uvw693d0nbttl9e1mzstnui0hu5/Vladislav-Tikhomirov-Metro-_1_.jpg"> </p> <h5>Фото: Metro</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Пожалуйста, расскажите, какое место товары СТМ занимают в бизнесе Metro.</b> </p> <p> – Сейчас у Metro в России порядка 4500 SKU товаров собственных торговых марок, это примерно 20% ассортимента компании. </p> <p> В бизнесе Metro несколько направлений. Если говорить про работу с B2B-клиентами из сферы HoReCa, то на продукцию собственных торговых марок приходится почти треть продаж. Специально для этой категории клиентов мы активно развиваем бренд Metro Chef, также востребованы Rioba (ассортимент для кофеен) и Aro. В наших розничных продажах доля СТМ в принципе такая же, как в гипермаркетах других сетей, – чуть более 14%. А вот ecom-клиенты более лояльны к нашему формату и собственным брендам: доля СТМ в онлайн-продажах – около 20%. И наконец, в наших продажах в малую розницу доля наших СТМ существенно ниже. В 2022 году, после ухода иностранных брендов, продажи товаров СТМ резко выросли, но потом мы уже не наблюдали каких-то мощных скачков в динамике. Я бы сказал, что доля продаж товаров СТМ в Metro растет органически, порядка 1% в год, и у нас нет цели переключать клиентов на товары собственных марок и каннибализировать бренды производителей. </p> <p> <b>– В каких категориях товары СТМ продаются лучше брендов?</b> </p> <p> – Мороженое, замороженные десерты и торты, овощи, глубокая заморозка всех видов – наша флагманская категория. Определенные виды молочной продукции, например, сливки для кафе и ресторанов. Бакалея и консервация. В одноразовой продукции на СТМ приходится практически 100% продаж. Некоторые позиции курицы наших СТМ покупатели тоже выбирают чаще, чем бренды.&nbsp; </p> <p> <b>– В 2025 году у Metro в России вновь появилась собственная марка Fine Life. С какой целью и как вы ее перезапустили?</b> </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/21e/fd87lbmxzcloyy8p0nnnj1lo9ye0w539/Metro-STM-_1_.jpg"> </p> <h5>Фото: Metro</h5> <br> <p> </p> </div> <p> – Перезапуск бренда Fine Life – это самый большой проект в направлении СТМ 2025 года и важное событие для нашей партнерской сети «Фасоль». Бренд Fine Life был закрыт в 2021 году, теперь мы его вновь открыли и шутим внутри компании, что это «первый иностранный бренд, вернувшийся в Россию». </p> <p> Запрос на такую торговую марку пришел от франчайзинговых партнеров Metro – сети магазинов у дома «Фасоль». Им не подходят для работы наши СТМ, на которые нанесено название сети Metro, но нужна собственная марка товаров основной потребительской корзины. В этом году под маркой Fine Life мы предложили партнерам и нашим розничным клиентам уже 160 продуктов (для нас это достаточно много) и планируем расширить ассортимент до 400 SKU к концу 2026 года. Все это новые ассортиментные позиции, которые мы разрабатываем с учетом современных требований, спроса, а также концепции широкого зонтичного бренда. Уже сейчас в ассортименте марки товары множества категорий – от квашеной капусты до туалетной бумаги, скоро появятся корма для животных. </p> <p> Fine Life – марка среднего ценового сегмента, предлагающая качественные продукты, с хорошими составами, от проверенных производителей. Мы не стремимся сделать ее самой дешевой, но хотим, чтобы на полке магазинов «Фасоль» товары под этой СТМ были конкурентоспособными и одновременно маржинальными для наших партнеров. </p> <p> <b>– А как развивались в 2025 году собственные торговые марки Metro для HoReCa?</b> </p> <p> – Марки для HoReCa у Metro уже очень развиты, и, поскольку ассортимент в значительной степени сформирован, мы работаем над профессиональными характеристиками продукции. У нас и так продукция высокого качества, но для рестораторов также имеет большое значение, как продукт ведет себя в процессе приготовления. </p> <p> В рамках этой работы в 2025 году мы создали Клуб амбассадоров Metro Chef, пригласив в него действующих шеф-поваров ресторанов, которые являются нашими клиентами, знают продукцию СТМ Metro и умеют с ней работать. Сейчас в клубе около 100 профессионалов, представляющих разные регионы, разные типы кухонь, разные заведения. Вместе с ними мы работаем над созданием новых продуктов и совершенствованием существующих: проводим опросы, собираем пожелания по характеристикам и цене, просим проработать продукт и прочее. Мы получаем очень ценную обратную связь. </p> <p> Также развивается формат Metro студий – они расположены в Казани, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, в самом центре города. В 2025 году была открыта студия в Новосибирске. Цель проекта – создать независимое пространство для шеф-поваров, где они могут обучаться, проводить лекции, открытые уроки, презентации, тестировать меню. В студиях также повара проводят мастер-классы с использованием наших СТМ, и мы сразу же получаем обратную связь, как продукт ведет себя, что хорошо, а что нужно доработать. В ближайшем будущем мы продолжим открывать такие студии и в других городах. </p> </div> <p> <img alt="Фото: Metro" src="/upload/medialibrary/893/v6if9uyx0gb8i4qag1lyjhc2lf8kmi1y/2024_03_20-FoodExpo-0281.jpg" title="Фото: Metro"> </p> <h5>Фото: Metro</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– За несколько лет доля продаж СТМ на рынке существенно выросла. Что происходит сейчас? Вытеснят ли СТМ бренды?</b> </p> <p> – Если смотреть на статистику по рынку в целом, то очевиден существенный рост доли СТМ. Но важно понимать, что драйвером этого роста являются отдельные быстрорастущие сети с фокусом на СТМ в своем ассортименте. Крупные розничные игроки развивают собственные марки, и в том числе разные «зеленые» бренды – с чистыми составами, полезными продуктами. Это товары не первой цены, налицо тренд если не премиумизации СТМ, то на повышение их ценовой категории. Бурный рост рынка готовой еды, которая в основном продается под СТМ, вносит свой вклад в рост доли собственных марок. Но если оставить за скобками эти факторы, на самом деле рост СТМ сейчас не является таким бурным, каким был в 2022–2023 годах, он происходит скорее органически, в здоровой конкуренции с брендами. </p> <p> <b>– А какая стратегия в развитии собственных марок у Metro? Наращивать их долю в ассортименте или соблюдать определенный баланс между СТМ и брендами?</b> </p> <p> – Хочу заметить, что мы продвигаем собственные марки как бренды: инвестируем в маркетинг, объясняем преимущества СТМ нашим клиентам и благодаря принципиальному контролю качества и обратной связи выстраиваем доверие покупателей к нашим брендам. Доверие – один из существенных элементов капитала брендов. </p> <p> Наша стратегия – баланс, а СТМ – это один из представленных на наших полках брендов. Насильственным замещением брендов частными марками мы не занимаемся. Есть категории, в которых известно, что роль бренда невысока. И в них мы делаем коммерческий выбор не держать дублирующие потребности и отдаем предпочтение СТМ. Но это скорее категории-исключения. Неслучайно производители много инвестируют в развитие своих брендов, и это имеет значение: клиенты приходят с запросом на определенный бренд. Если в формулировке потребностей клиента есть существенный запрос на определенный бренд, мы обязаны его удовлетворить. </p> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/d00/ivb5yni154tzdz1aksu1jqt6s431me2d/Metro-STM-_2_.jpg"> </p> <h5>Фото: Metro</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– СТМ Metro в значительной степени ориентированы на профессиональных покупателей. Последний год был сложным для бизнеса: инфляция, дорогие кредиты, дорогой персонал. Отразилось ли охлаждение экономики на развитии СТМ?</b> </p> <p> – Основная сложность, которую мы ощущаем, – это развитие производственной базы. Очень непросто найти производителей, предлагающих нужные нам параметры и объемы, и выстраивать с ними долгосрочные отношения. У нас много партнерских площадок, но и у них иногда ломаются линии и возникают перебои с поставками. Ресурсы для инвестирования в запуск новых площадок ограничены, найти предпринимателей, готовых это делать, крайне трудно. Мы заключаем долгосрочные контракты и выполняем свои обязательства, но именно эта ситуация сейчас является одним из основных ограничений в развитии собственных торговых марок. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Категория готовой еды переживает бурный рост, в том числе в малом ритейле. Вы как-то отвечаете на этот тренд со стороны СТМ Metro?</b> </p> <p> – Готовая еда с коротким сроком годности, готовая к употреблению, – это не та миссия, которую покупатели реализуют в торговых центрах Metro. Сюда приходят для удовлетворения специальных потребностей, за особенным ассортиментом, делают закупку впрок, по особому поводу, к празднику. Поэтому наш ответ на этот тренд – замороженная продукция высокого качества. Мы один из ключевых продавцов готовой и предназначенной для быстрого приготовления замороженной продукции для профессиональных клиентов – кафе, ресторанов фаст-фуда, кофеен, баров. У нас реально высокие продажи, много успешных проектов и действительно сильное предложение в категории frozen ready to eat и frozen ready to cook. И мы продолжим его развивать. Для магазинов у дома и кафе, которые в дополнение к кофе-станции хотят дополнить ассортимент выпечкой и десертами, у нас есть очень сильное предложение. Также мы предлагаем замороженные готовые блюда, которые можно разогреть. </p> <p> <b>– Какие сейчас тренды в развитии СТМ кажутся вам актуальными и что вы планируете реализовывать в своем портфеле?</b> </p> <p> – В тренде все «зеленое» – то, что связано со здоровым и полезным питанием, без лактозы и глютена, с добавленным белком, без сахара или с сахарозаменителем, с чистым составом. Это сложный выбор с коммерческой точки зрения, потому что продукты с пониженным содержанием сахара всегда проигрывают в слепых дегустациях, но производители видят запрос и делают отдельные линейки, так как пока не решаются снижать количество сахара в основном продукте. Это ответ возрастающему сегменту и потребности. </p> <p> Мы тоже ищем ответы на эти запросы в своем ассортименте и нередко очень успешны. Один из примеров – наша линейка «альтернативного молока» Rioba. Это непростой продукт, особенно для кофеен, где важно, чтобы молоко давало устойчивую пенку и определенный баланс в сочетании с кофе. Мы постоянно дорабатывали формулу продукта и упаковку и сейчас на слепых дегустациях стабильно получаем более высокие оценки профессиональных бариста, чем продукция марок – лидеров в категории. </p> </div> <p> <img src="/upload/medialibrary/9f2/b00ekr6n4vn4cjick5v7q0kc65y9nhoc/Metro-STM-_6_.jpg"> </p> <h5>Фото: Metro</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Расскажите о планах по развитию направления СТМ в 2026 году.</b> </p> <p> – Мы продолжим развивать ассортимент зонтичного бренда Fine Life и совершенствовать ассортимент для HoReCa вместе с нашим Клубом амбассадоров Metro Chef. </p> <p> Переосмысляя тренды в категории кофе и чая, планируем несколько интересных запусков в рамках бренда Rioba. Мы видим, что в последнее время кофейная культура в России очень выросла и даже обогнала западноевропейскую. Мы привозим итальянский кофе, который отлично подходит достаточно консервативному итальянскому клиенту, но российскому нужен более широкий выбор. И вскоре мы дадим такой выбор нашим партнерам из HoReCa. </p> <p> Сейчас мы меняем внутренние процессы работы над собственными торговыми марками. Планируем в том числе внедрять технологии искусственного интеллекта для информирования наших сотрудников про СТМ. </p> <p> Хотим поработать над упаковкой продуктов, в частности, внедрить удобную для выкладки упаковку (shelf ready package), перейти на более экологически устойчивые материалы. </p> <p> И у нас будет еще один важный запуск, который я пока оставлю в секрете.&nbsp; </p> <h4 style="text-align: right;">Анастасия Агеенкова, Retail.ru </h4> Mon, 22 Dec 2025 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/artem-mochalov-kdv-my-ne-lyudey-sokrashchaem-a-funktsii-optimiziruem/ Повышение производительности – с чего начать, как работать с узкими местами и где скрываются резервы эффективности? <div class="lead"> <p> О том, как фокус на человеческом потенциале и системном подходе приводит к росту результативности в сотни процентов и значительной экономии средств, рассказывает Артем Мочалов, CEO блока «Производство», эксперт по операционной эффективности в компании KDV, который уже более 15 лет применяет бережливое производство и теорию ограничений на российских заводах. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: KDV" src="/upload/medialibrary/106/ukbofkpqu1zkjnjijik0g32i03n09h46/Artem-Mochalov_-KDV_-SEO-_Proizvodstvo_-ekspert-v-povyshenie-operatsionnoi_-effektivnosti.jpg" title="Фото: KDV"> </p> <h5>Фото: KDV</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Расскажите, как ваша карьера оказалась сфокусирована на повышении производительности и управлении процессами?</b> </p> <p> – Я всегда стремился управлять заводами. Обучаясь на машиностроительном факультете, освоил автоматизацию производства, а в магистратуре по менеджменту познакомился с курсом бережливого производства. Это стало ключевой технологией для меня. С 2010 года, параллельно с учебой, я начал работать на фабрике в рамках проекта для молодых специалистов. Мой руководитель искал эксперта по бережливому производству, так все и сложилось. В этой теме я работаю уже 15 лет. </p> <p> <b>– Как за это время изменилось отношение к теме повышения производительности труда в России?</b> </p> <p> – Отношение изменилось кардинально. Раньше считалось, что бережливое производство – это исключительно японская практика, хотя на самом деле его корни лежат в советской научной организации труда. Сегодня эта тема вышла на первый план: о ней говорит руководство страны, запускаются госпрограммы. Это связано с тремя явными проблемами российской экономики: низкой производительностью труда, нехваткой квалифицированных кадров и отсутствием дешевых денег. Бережливое производство – один из ответов на эти вызовы. </p> <p> <b>– Какие результаты дают проекты по повышению производительности?</b> </p> <p> – Результаты зависят от качества бизнес-процессов компании. Где процессы уже хорошо отстроены, можно «шлифовать» детали, получая рост на 1–3%, что тем не менее может дать значительный эффект по итогам года в денежном выражении. Там, где оптимизация не проводилась, можно «снимать низко висящие фрукты» и добиваться роста в 30% и более. У нас был проект, где производительность процесса удалось увеличить на 504%. Поэтому ключевой фактор – исходное состояние процессов и вовлеченность команды. </p> <p> <b>– Как вы подходите к оптимизации штатного расписания при нехватке людей?</b> </p> <p> – Мы не людей сокращаем, а функции оптимизируем. Здесь подход должен быть максимально деликатным. Задача – перераспределить высвобождаемых сотрудников внутри компании, переквалифицировать их, избегая сокращений. </p> <p> Отмечу, что грубейшей ошибкой было бы сокращать сотрудника, предложившего идею, которая сделала его должность излишней. Это убивает доверие и инициативу в коллективе. Работник должен быть уверен, что улучшение процесса не лишит его работы. </p> <p> <b>– Какой ключевой инструмент из вашего арсенала дает наиболее заметный результат?</b> </p> <p> – Основной инструмент – это управление «узким местом» в процессах (теория ограничений). Необходимо проводить длительное наблюдение за процессом (от 3 до 8 часов), фиксировать все отклонения, чтобы корректно диагностировать ограничивающее звено. Множество проектов с эффектом в миллионы рублей было реализовано именно через работу с «узким местом». При этом два принципа неприкосновенны: нельзя снижать качество продукта и необходимо вовлекать сотрудников в процесс изменений. </p> <p> <b>Посмотрите выпуск подкаста CEO LAB с Артемом Мочаловым:</b> </p> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/ab2a29ba3e870980a605cd405431b9f5" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <p> <b>– Можете привести пример самого успешного проекта с измеримым финансовым результатом?</b> </p> <p> – Один из запоминающихся проектов принес компании годовой эффект в 365 млн рублей. Паспортная производительность линии была 80 тонн продукции в сутки, фактическая – 65–70 тонн. Диагностика показала, что узкое место&nbsp;– участок упаковки, хотя команда заказчика была уверена в другом. Потребовалось два дня, чтобы убедить их на основе точных замеров. Реализация мероприятий по улучшению длилась три месяца: линия вышла на 116 тонн в сутки, после чего стабилизировалась на уровне 106 тонн, что и дало такой впечатляющий годовой результат. </p> <p> <b>– С какими основными проблемами сейчас сталкиваются российские производственные компании?</b> </p> <p> – Первая и острейшая проблема – дефицит кадров. Вторая, не менее существенная, – низкий уровень квалификации части топ-менеджеров, которые привыкли управлять из кабинетов, что называется, «криком», рассматривая сотрудников как ресурс, а не как главный капитал компании. Часто не хватает готовности меняться самому, присутствует желание найти «волшебную палочку», но при этом без серьезной работы над корпоративной культурой. </p> <p> <b>– Как вы поддерживаете свою экспертизу и откуда черпаете новые знания?</b> </p> <p> – Я придерживаюсь принципа: «Когда ученик готов, учитель приходит». Мне везет с наставниками. Человек-наставник в моей жизни занимает основной пьедестал получения знаний. Хотя сейчас активно учусь в сфере искусственного интеллекта, изучаю мировые и российские кейсы по его применению на производствах и вижу, как ИИ уже в некоторых областях активно вытесняет человека. </p> <p> <b>– Что вы считаете «островком надежности» для бизнеса в текущих условиях?</b> </p> <p> – «Островок надежности» – это роль лидера, первого лица компании. Его готовность учиться, меняться, поддерживать культуру изменений и нести «знамя перемен» – критически важна. Энергия лидера – это топливо для любых преобразований. Без него даже самые правильные проекты теряют силу и затухают. Нужны лидеры, которые говорят о будущем, открыты к риску, новым мнениям и готовы меняться сами. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Назовите три главные потери на производстве, на которые нужно обращать внимание в первую очередь.</b> </p> <p> – Если говорить об операционном уровне, то это простои из-за согласований управленческих решений, неоптимальная логистика, ошибки в ее планировании, заставляющие людей и материалы перемещаться без необходимости. Также отмечу нереализованный потенциал сотрудников, когда с людьми не разговаривают, не вовлекают в процесс улучшения, а руководители общаются с позиции власти, а не партнерства. Задействование идей каждого сотрудника – мощнейший резерв. Для менеджмента же главные потери – это нежелание развиваться, непризнание ценности человеческого капитала и управление из кабинета. </p> <p> <b>– Какой совет вы дадите руководителю завода, начинающему путь повышения производительности?</b> </p> <p> – Во-первых, глубоко изучить теорию (например, по бережливому производству), но при этом и обсуждать ее с практиками, чтобы избежать неверного толкования. Во-вторых, не управлять из кабинета. Управлять нужно на месте, там, где создается ценность, ежедневно отслеживая процессы и их эффективность. В-третьих, помнить, что компания – это отражение собственника и топ-менеджмента. Чтобы компания изменилась, нужно начать с внутренней трансформации самих руководителей. </p> </div> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> Fri, 19 Dec 2025 04:55:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/natalya-fetisova-pelikan-vmesto-razvitiya-stm-ishchem-tovary-ot-proizvoditeley-i-vedem-peregovory-o-/ Локальная food-сеть Тольятти рассказала о стратегии бизнеса, конкуренции и борьбе за персонал. <div class="lead"> <p> Продуктовая сеть из Тольятти действует нестандартно: делает ставку на промоакции и сокращает долю товаров низкого ценового сегмента в пользу среднего. Вместо развития собственных марок, компания отбирает товары малоизвестных производителей, оценивая возможный спрос и розничную цену. При этом точки сети формата «магазин у дома» предлагают ассортимент почти как в супермаркете – около 12 тыс. SKU. В ближайших планах ритейлера – завершить строительство распределительного центра и выйти в новые для себя регионы. О том, как удается не только конкурировать с федеральными игроками, но и перетягивать на себя часть их трафика, а летом добиваться сопоставимых с предновогодним периодом пиков продаж, рассказала коммерческий директор торговой сети «Пеликан» Наталья Фетисова в рамках #Экспедиции Retail.ru 2025. </p> </div> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/23e/aris7r2v3l6lp8ny4yb0et83nl639a0i/2-_7_.png"> </p> <h5>Фото: «Пеликан»</h5> <br> <p> </p> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> «Пеликан» – региональная продуктовая сеть, насчитывает 110 магазинов. Ритейлер развивается преимущественно на рынке Тольятти, входит в единый холдинг с магазинами «Миндаль», расположенными в Самаре и Тольятти. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/f5a/jgeoi29ptlaga7ljcx1rrqblt6pfqzr2/1.jpg"> </p> <h5>Фото: «Пеликан»</h5> </div> <p> <b>– В Тольятти можно встретить ваши магазины под вывесками «Пеликан» и «Белый пеликан». В чем разница?</b> </p> <p> – Изначально сеть называлась «Белый пеликан»: когда-то собственникам просто понравилась картинка птички, и они решили назвать магазины именно так. Позже, когда мы начали проводить ребрендинг, в моду вошел минимализм, поэтому слово «белый» в названии сократили, логотип тоже несколько изменился. Сейчас мы стараемся обновлять наши магазины, но это происходит постепенно, поэтому пока в городе можно встретить оба варианта названия. </p> <p> </p> <p> <b>– Что можете рассказать о конкуренции в регионах присутствия? Как удается отстроиться от федеральных игроков?</b> </p> <p> – Локальных ритейлеров в стране сейчас в принципе осталось очень мало. В Тольятти, например, наша сеть – единственная. Конечно, когда мы только начинали свой путь на рынке, никакой конкуренции не было. Потом пришли федералы, и сейчас конкуренция здесь очень жесткая. Наш обычный магазин, чаще всего, соседствует одновременно и с «Магнитом», «Пятёрочкой», «Чижиком», «Бристолем». Хотя рядом с «Чижиком» мы любим стоять: он притягивает трафик, который заходит за покупками и в наши магазины.&nbsp; </p> <p> В истории нашей компании бывали разные времена. Например, количество магазинов когда-то доходило до 200, потом оно сократилось. Сеть заходила на рынок Самары, затем была вынуждена оттуда уйти, сейчас там остался всего один наш магазин. Но с 2023 года мы начали новый виток работы над эффективностью, прибыльностью и стратегией. В итоге в 2023 году LFL-показатель вырос на 40%, в 2024-м – на 50%. В этом году мы идем на уровне +30%. </p> </div> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/9dd/u3wfh9bhwp8qsfup3on3p8vh5k4gbdsv/3-_9_.png"> </p> <h5>Фото: «Пеликан»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Расскажите про ваш стандартный магазин с точки зрения площади и ассортимента.</b> </p> <p> – У нас есть флагман с площадью торгового зала 700 кв. м, где насчитывается около 12&nbsp;тыс. SKU. Впрочем, примерно такое же количество товара мы стараемся размещать и в обычных магазинах площадью около 450 кв. м. Наша главная особенность состоит в том, что мы закупаем товары преимущественно по промоценам и продаем тоже со скидкой. У нас на полках всегда очень много желтых ценников. &nbsp; </p> <p> </p> <p> <b>– На какого покупателя ориентируетесь?</b> </p> <p> – В день сеть посещают примерно 80&nbsp;тыс. человек. Можно сказать, что мы работаем абсолютно для всех, потому что каждому человеку нужны продукты и при этом любой хочет себя побаловать. Поэтому мы сокращаем количество товаров в низком ценовом сегменте и одновременно переводим товары из верхнего ценового сегмента в средний и средний плюс. Чтобы тот, кто только мечтал что-то попробовать, но из-за цены не мог себе это позволить, – с нами это сделал. Так стараемся отстраиваться от конкурентов. Условно, если ассортимент пересекается с федералами, мы должны найти способ предложить его в промо. </p> <p> Поэтому сложно даже определить, в каком формате работаем. Мы создали симбиоз форматов, и сделали это намеренно. Вроде бы мы магазин у дома, но при этом у нас широкое предложение, как в супермаркете. Покупатель может собрать у нас продуктовую корзину по цене как в дискаунтере, но товары будут более интересными и в какой-то степени более изысканными. </p> <p> </p> <p> <b>– Есть ли у вас фокусные категории?</b> </p> <p> – Категория «герой» у нас – мороженое, благодаря чему по доле роста продаж в год у нас два пиковых периода: декабрь, как во всем ритейле, и июль. Летом договариваемся с производителями и делаем на мороженое большие скидки. Причем, продаем топовый ассортимент, а не специально сделанные для нас варианты. Работаем по данной схеме уже не первый год, это очень привлекает покупателей. </p> <p> Вообще, мы постоянно предлагаем нашим клиентам интересные решения. Например, установили единую цену на конфеты, и в данную категорию по промо регулярно закупаем разную продукцию ценовых сегментов средний и средний плюс. В итоге ассортимент постоянно обновляется, что радует покупателей и не усложняет нам работу: у товара один артикул, а не десять разных. </p> <p> <b>– Сейчас все, в том числе и локальные игроки, стараются развивать онлайн-продажи. Как вы работаете в этом направлении?</b> </p> <p> – К сожалению, локальная сеть ограничена в ресурсах, в том числе технологически. Наше текущее ПО устарело, но в ближайшее время переходим на 1C. После этого будем думать в том числе о развитии онлайн-направления, но только если поймем его неоспоримую эффективность. </p> <p> <b>– Еще один тренд современного ритейла – сокращение категории non-food, ее все чаще покупают на маркетплейсах. Как считаете, какой ассортимент точно должен оставаться в магазине?</b> </p> <p> – Эта категория – боль для всех ритейлеров. Но мы считаем, что нерешаемых задач не существует, поэтому ищем оптимальные варианты. Понятно, что за А-бренды мы бороться не сможем, это тяжело. Поэтому начали развивать товары других российских производителей. Условие только одно – хорошая и «чистая» цена. Со своей стороны, мы готовы помогать развивать товар и продвигать его в «Пеликане». И мы легко запускаем такие новинки, потому что, в отличие от федеральных сетей, решения у нас принимаются мгновенно. </p> <p> </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/80c/hgq4kifxt7qn1l6o2uc4g7s7o1clzefq/4-_6_.png"> </p> <h5>Фото: «Пеликан»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Вы говорите о развитии ноунейм-товаров?</b> </p> <p> – Да, в основном такие товары мы и берем. Но продукция должна быть качественной, с возможностью побаловать покупателя и сэкономить его бюджет. Бывает, что договариваемся на какие-то эксперименты по продажам. Но чаще всего сразу видим потенциал продукта, понимаем, по какой цене точно сможем его продать, и быстро принимаем решение о его реализации. Стараемся делать все быстро, потому что зарабатывать нужно здесь и сейчас. </p> <p> <b>– Но в направление СТМ при этом вы не идете?</b> </p> <p> – Я довольно долго на одном из предыдущих мест работы занималась развитием собственной торговой марки и отлично понимаю, что это такое и как работает. Нужную нам цену на товары, которые будут делать только для нас, мы никогда не получим. При этом имеем все шансы ее получить при сотрудничестве с брендами, которые заинтересованы в продажах своей продукции. Поэтому мы выбрали своей стратегией поиск уникальных товаров и переговоры с производителями о максимально «чистой» цене. Для нас и для покупателя это важнее. </p> <p> </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/477/vm6pa8oer9fqv3ggs6ohqqux3or6w58a/5-_6_.png"> </p> <h5>Фото: «Пеликан»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Сейчас ритейл активно инвестирует в собственное производство. Как вы развиваете это направление?</b> </p> <p> – Мы ушли от кулинарных цехов к формату фабрики-кухни: этот вариант оказался более эффективным. В регулярном ассортименте у нас насчитывается порядка 100 SKU продукции собственного производства. Конечно, мы следим за трендами и видим, что набирает популярность также и упакованная еда. Мы пробовали внедрять такой вариант еще в 2021 году, но тогда он не нашел отклика у покупателей. Однако у нас есть несколько точек, где витрины с продукцией собственного производства нет, а есть только упакованные блюда, которые для нас готовит местный производитель. Так что мы тестируем разные варианты. </p> <p> Кстати, у нас в этом плане недавно «выстрелило» онигири. Мы очень долго искали партнера для производства данного блюда и нашли его в Казани. Предположили, что покупатель будет готов купить такой вариант перекуса за 100 рублей. И угадали: установили такую цену, новинка мгновенно разлетелась. </p> <p> <b>– А вариант открытия зоны мини-кафе в магазинах не рассматриваете?</b> </p> <p> – Мы пробовали это сделать, но наш регион к этому оказался не готов. Люди не часто пользовались такими зонами в магазинах. Так что мы решили использовать пространство точек по назначению и поставили стеллажи с товарами на всех свободных местах. </p> <p> <b>– Не первый год рынок борется за персонал. Как обстоят дела с укомплектованностью, чем привлекаете сотрудников?</b> </p> <p> – Укомплектованность у нас, на самом деле, находится на неплохом уровне – 87%. Но такие высокие показатели даются очень тяжело. Мы подгоняем графики работы под желания сотрудников, делим ставки так, чтобы люди могли выбрать удобный вариант. У нас есть мотивация на удержание персонала, например, премии за выполнение плана, компенсации за отпуск, если сотрудник его не использовал. Но надо сказать, что сейчас сеть находится на этапе роста. Соответственно, пока планы всегда выполняются. Но у нас также много сотрудников, которые работают в компании более 20 лет, примерно треть директоров магазинов работают в сети с ее основания. За это, кстати, мы тоже платим определенную сумму, которая растет каждые пять лет. </p> <p> Но, конечно, конкуренция за персонал все равно остается жесткой, учитывая, насколько активно идет развитие федеральных сетей. Так что нам приходится отвечать в том числе и технологичными решениями. Например, до конца декабря в каждом магазине сети будут установлены кассы самообслуживания. </p> <p> <b>– Поделитесь планами развития «Пеликана» на ближайшее время.</b> </p> <p> – Хотелось бы как минимум сохранить текущее количество магазинов. Сейчас мы занимаемся эффективностью процессов и считаем, что у нас есть потенциал роста на нынешней территории присутствия. Достраиваем новый РЦ, потому что мощности текущего уже не хватает. И как только он будет запущен – мы пойдем в другие регионы. Это, по крайней мере, моя мечта, однако и собственников я к этому шагу морально уже подготовила. </p> <p> <b>Смотрите интервью с Натальей Фетисовой, снятое во время #Экспедиции Retail.ru 2025:</b>&nbsp; </p> <p> <iframe style="aspect-ratio: 880/470" width="880" src="https://rutube.ru/play/embed/decd709fd680fe76400e575d64ba9223/?p=I-NmX5niEyEI1K4j8Z7svQ" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru </h4> Tue, 16 Dec 2025 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/aleksey-podlesnykh-uryuk-rynok-tolko-kazhetsya-perenasyshchennym-na-samom-dele-na-nem-mnogo-nezanyat/ Бренд-шеф сети ресторанов рассказал о кухне, конкуренции, рынке и развитии заведений. <div class="lead"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; В 2026 году сети ресторанов «Урюк» исполнится 20 лет – солидный возраст для довольно динамичного московского рынка. За эти годы компания переосмыслила узбекскую кухню, расширилась до 12 заведений и открыла три ресторана в центре Дубая. В преддверии юбилея Retail.ru поговорил с бренд-шефом «Урюка» Алексеем Подлесных и выяснил, как развивается проект, куда движется рынок, что помогает конкурировать с ритейлом и как удается вписаться в невысокий средний чек.<br /> </div><br /> <div class="b-reference visual"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<div class="text"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Проект «Урюк» появился в 2006 году как ресторан casual-формата.&nbsp;Идея открыть заведение появилась у известного предпринимателя Антона Винера.&nbsp;В зале – от 80 до 120 посадочных мест, средний чек – 2–2,5 тыс. рублей. Целевая аудитория заведений – гости, которые ценят качественную гастрономию, приходят в ресторан за яркими вкусами, узнаваемой авторской кухней и атмосферой. В настоящее время ресторанная сеть включает 12 заведений, и еще одно готовится к открытию.<br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</div><br /> </div><br /> <div class="picture"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<div style="min-width: 100&#37;" class="picture__image"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> <img src="/upload/medialibrary/3ce/qztyqzdyyt5vkpmniioc95ssthvi9wa6/1-_24_.jpg"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<h5>Алексей Подлесных, Фото: «Урюк»</h5><br /> <br><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</div><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> <br><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> <b>– В следующем году у сети юбилей. В чем секрет устойчивости проекта?</b><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – С самого начала у нас был крепкий фундамент – тандем перфекциониста-собственника и шефа. Затем шло постепенное и осознанное развитие, процессы оттачивались на практике, а концепция эволюционировала от аутентичной кухни к тонкому балансу традиций и авторского переосмысления. Команда тоже не собралась за один день. Потребовались годы, чтобы воспитать персонал, отработать логистику, найти надежных поставщиков, выстроить систему контроля качества. Все удалось наладить и довести до идеала постепенно, по мере развития сети.<br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> <b>– Почему вы выбрали узбекскую кухню? Чем она привлекает москвичей?</b><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – В 1990-х и начале 2000-х в Москве была популярна итальянская кухня: сюда приезжали шефы из Италии, налаживали процессы в самых модных ресторанах. Я и сам получил большой опыт работы на итальянской кухне – стажировался в Пизе, Милане, Ареццо, Сиене.<br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Но примерно двадцать лет назад тренд развернулся, быстро начала набирать обороты узбекская кухня. Этого невозможно было не заметить, потому что направление буквально ворвалось на рынок и его стали подхватывать разные шефы. Если раньше на столичном рынке готовили голубей с фуа-гра, трюфеля и тому подобные изыски, то вдруг все переключились на более понятные, домашние, сытные блюда – плов, манты, самсу.<br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Когда работаешь в кулинарии и запускаешь ресторанные проекты, обязательно смотришь на тренды рынка. Иначе тебя постигнет та же участь, что и саблезубых тигров, которые когда-то не смогли приспособиться к изменившимся условиям. Конечно, я тоже в какой-то момент переключился, сделал внутреннюю перезагрузку и понял, что нужно изучить узбекскую кухню изнутри. Ездил в Узбекистан, стажировался, выходил рано утром готовить плов в большом казане, тренировался делать шашлыки.<br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Собственник и идеолог «Урюка» Антон Винер родом из Ташкента, поэтому один из первых подхватил тренд на узбекскую кухню. Открыл первый ресторан на Ленинградском проспекте, который сразу «выстрелил», через некоторое время запустил второе заведение, потом – третье. Так проект стал сетевым.<br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><br /> </div><br /> <p><br /> <b> – Что значит авторское переосмысление традиционной кухни в вашем случае? Какое блюдо в итоге получается?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Шеф-повар берет за основу классическое блюдо, например, плов, и меняет, сохраняя традицию: убирает тяжелые жиры, добавляет овощей, делает современную подачу, экспериментирует, используя новые соусы или нестандартное мясо. В итоге блюдо остается узнаваемым, но становится более современным, легким, визуально эффектным.<br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Как развивалось меню «Урюка»? Сколько позиций в меню заведений сегодня?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Мы долго держали очень правильный курс: готовили по традиционным рецептам, использовали аутентичные специи. Но тренды снова начали меняться: одной только восточной кухни стало недостаточно, гости хотели видеть в меню и какие-то европейские позиции. Например, пришла в ресторан пара, мужчина плотно поел шашлыка или плова, а женщина не может ничего выбрать, хочет креветки. Так пришлось добавлять популярные европейские блюда и кроме мяса заводить морепродукты. Сейчас стандартное меню ресторана «Урюк» включает 160 позиций, из них около 40 – европейские блюда.<br /> </p><br /> <p><br /> <img src="/upload/medialibrary/70c/wt8f8avlr2ch5xt0b5bva60heuc28jxn/2-_16_.jpg" title="Фото: «Урюк»"><br><br /> </p><br /> <h5>Фото: «Урюк»</h5><br /> <br><br /> <p><br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Наша встреча проходит в ресторане «Урюк» ТРЦ Columbus, где заканчивается реконструкция. Чем вызвана необходимость обновления?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Ресторан в ТРЦ Columbus скоро откроется в новом формате – «Osh by Урюк». Osh переводится с узбекского как «пища, кушанье, плов» – в зависимости от контекста. Реконструкция этого ресторана происходит по нескольким причинам. Во-первых, это желание предложить жителям района Чертаново новый гастрономический опыт. Во-вторых, успешность нашего проекта в Дубае – Osh Del Mar, где кроме классической узбекской кухни и некоторых европейских позиций введено рыбное меню. Там готовим элитную дикую рыбу – пагра, мируну, сибаса – по технологии сухого вызревания: выдерживаем рыбу в камерах до 30 дней, затем жарим на гриле до хрустящей корочки. Рыба получается сочной и изумительно вкусной, с плотной текстурой, а главное – никто из ближайших конкурентов ничего подобного там не делает. Такая рыба сухого вызревания пользуется спросом у наших гостей и показывает хорошие продажи.<br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Захотелось реализовать подобный проект в России, под него решили переделать ресторан «Урюк» в ТРЦ Columbus. Основой останется узбекская кухня &#40;плов, шашлыки&#41;, к которой добавляем различные салаты и рыбу. Правда, рыбу будем готовить иначе: здесь не используем сухое вызревание и работаем на локальных видах &#40;корюшке, саргане&#41;, которые также жарим в кляре на гриле с хрустящей корочкой. Если в Osh Del Mar стоимость кусочка рыбы может доходить до 5 тыс. рублей и на нее есть спрос, то в Чертаново такого спроса не будет, поэтому пришлось изменить технологию.<br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Получается, что у нас здесь будет и мясной и рыбный ресторан со средним чеком 2 тыс. рублей, что довольно прогрессивно, ведь доступных и одновременно качественных рыбных ресторанов в Москве очень мало. Кроме меню обновили интерьер, сделали его более свежим и легким. И, конечно, переоснастили кухню: добавили аппараты для копчения, мангал, на котором можно одновременно готовить четыре разных блюда, заменили обычные плиты на индукционные.<br /> </p><br /> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER#<br /> <p><br /> <b>– Как вам удается вписаться в такой невысокий средний чек – 2 тыс. рублей?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Каждый продукт тщательно прорабатывался с поставщиками на предмет стабильности качества, цены и специальных скидок. В итоге мы собрали пул надежных партнеров, готовых выполнять все наши условия. У меня на кухне нет демократии, только строгая дисциплина, выполнение всех технологических процессов и использование единых ингредиентов. Если хотя бы один ингредиент окажется некачественным, все блюдо можно выбрасывать. Такое же отношение и с поставщиками: держим всех в ежовых рукавицах – не хотите работать на наших условиях – до свидания. Но в целом у нас нет большой ротации поставщиков, все более-менее стабилизировалось.<br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Насколько увеличились затраты на оснащение кухни ресторана за последние пять лет?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Выросли цены на технологическое оборудование, в первую очередь за счет удлинившегося логистического плеча и долгого ожидания растаможки. Если раньше можно было открыть ресторан за 50 млн рублей, то сейчас для запуска такого же заведения потребуется 100 млн рублей.<br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Раз вы заговорили о Дубае, то давайте продолжим. Какое впечатление у вас сложилось об этом рынке? Остается ли он привлекательным для ресторанных проектов?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – В Дубае мы открыли несколько ресторанов – Osh Del Mar, Chalet Berezka, «Osh by Урюк» в Джумейре, центральном районе Дубая. Ресторанный рынок там уже перенасыщен и не так востребован инвесторами, как 15–18 лет назад. Тогда город был меньше, не было насыпных островов, поэтому каждый ресторан был заметен и быстро становился прибыльным. Что называется, воткни ветку в песок – и она начнет плодоносить.<br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; В то время в Дубае работало очень много легендарных шефов, но были сложности с продуктами. Очень тяжело было найти сырье, подходящее для создания разнообразного меню. Супермаркеты, поставляя продукты, в первую очередь ориентировались на экспатов – пакистанцев, филиппинцев, индусов, которые составляли основную часть населения. Поэтому мы не могли купить там, например, помидоры, огурцы, зелень, специи. Вынуждены были искать поставщиков, которые смогут возить нам все это из Узбекистана. Так, постепенно находили продукты, договаривались по поставкам, налаживали логистику, в общем, создали все необходимые условия для работы заведений.<br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Сегодня, на фоне роста масштабов города, увеличения числа отелей и ресторанов, которые примерно на 70&#37; стоят пустыми, предложения стало слишком много. Нет того куража, с которым раньше запускались новые концепции, ситуация стала более обыденной. Но, конечно, рынок Дубая все еще остается интересным из-за большого количества туристов, растущей экономики и наличия платежеспособной аудитории.<br /> </p><br /> <p><br /> <img src="/upload/medialibrary/387/2hxahx5ho39wfxa7bm2brwps5n5tqvze/3-_9_.jpg"><br><br /> </p><br /> <h5>Фото: «Урюк»</h5><br /> <br><br /> <p><br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Рестораторы часто говорят, что гости любят видеть в заведениях большое меню, но на деле выбирают примерно одни и те же блюда. У вас такая же ситуация? Можете назвать топ-5 блюд из вашего ассортимента, которые продаются лучше всего?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Большое меню создает иллюзию выбора, но кухня работает на отлаженных хитах. Топ-5 блюд, на которые у нас приходится 80&#37; заказов: плов – символ узбекской кухни, шашлык – аромат мяса с углей, самса – сытный и доступный по цене снек, лагман – густой наваристый суп, манты – сочные и комфортные для употребления. Гости ищут аутентичные и при этом узнаваемые вкусы. Поэтому хиты у нас – известные блюда, которые, тем не менее, сложно повторить дома.<br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Плов – одно из самых распространенных домашних блюд, – чем тут можно удивить?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Есть легенда, что плов придумал повар Александра Македонского во время похода в страны Центральной Азии. Наверное, из-за того, что там используются распространенные в этом регионе ингредиенты – мясо и рис. Считается также, что плов – родственник паэльи и ризотто, просто в разных регионах сложились разные традиции приготовления риса.<br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Правильный плов – это целая история. Тут не получится с наскока взять и приготовить, надо знать культуру, традиции, уметь правильно подойти к процессу. В Узбекистане плов едят с утра на завтрак. Причем традиционно плов готовили мужчины – выходили в 4–5 утра, разжигали под днищем казанов огонь, растапливали хлопковое масло, кидали в него две луковицы. После того как с этих луковиц сходили три шкурки, масло считалось достаточно раскаленным. Сначала жарили на этом масле бараньи потроха, потом вынимали их и добавляли мясо. Затем в казан отправлялись остальные ингредиенты – рис, специи, морковь и вода. Плов готовился 2–3 часа, после чего вся семья собиралась на завтрак, насыщалась на весь день и шла работать. В течение дня им достаточно было только пить воду.<br /> </p><br /> <p><br /> <b>– А какие блюда заказывают чаще всего онлайн? Какова доля онлайн-заказов в обороте сети?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Доля доставки составляет примерно 30–40&#37; оборота и продолжает расти. Хиты онлайн-заказов: плов, манты, самса, чебуреки, салаты. Доставка выделена у нас в отдельное бизнес-направление, со своей стратегией и командой.<br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Ваше заведение оказывает услуги кейтеринга, – это растущее или стагнирующее направление?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Кейтеринг – перспективное направление, растущее с динамикой около 20–30&#37; в год. Растет спрос на готовые решения, событийный кейтеринг, разные мероприятия, например, «выездной плов от шефа», «тандыр на месте», мастер-классы по лепке мантов.<br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Как решаете проблему дефицита линейного персонала? Остались ли у вас узбекские повара?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Проблему дефицита решаем с помощью системы мотивации и обучения сотрудников. Приглашаем из Узбекистана проверенных поваров, помогаем им здесь обустроиться, оформить документы и начать работать. Они передают свои знания остальной команде.<br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Ритейлеры тоже активно выходят на рынок общепита: они продают готовую еду навынос, открывают отдельные зоны с кафе в торговых залах. Как рестораны могут отстроиться от розничных игроков и увеличить свои шансы на выживание? </b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Очень хорошо, что на рынок кулинарии выходит ритейл, потому что люди привыкают покупать готовую еду, а значит, рынок общепита продолжает развиваться. К тому же ресторан становится более успешным, когда находится среди конкурентов. Одиноко стоящее заведение не так привлекательно, как ресторанная улица, где есть разные концепции, можно пробовать новое, сравнивать и выбирать.<br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Чтобы конкурировать с ритейлом, ресторану нужно делать ставку на то, чего нет у магазина, – на уютную атмосферу, авторские блюда, живое общение, открытую кухню, гостеприимство. Ресторан должен продавать не просто еду, а незабываемое впечатление. И, конечно, нужно развивать свою доставку.<br /> </p><br /> <div class="details-in-article"><br /> <strong class="details-in-article__top-title">Про рестораны и развитие категории готовой еды в ритейле, читайте в статье:</strong> <a href="<a class="txttohtmllink" href="https://www.retail.ru/articles/igor-bukharov-frio-mnogie-restoratory-poka-ne-ponimayut-chto-na-nash-rynok-prikhodit-riteyl/">https://www.retail.ru/articles/igor-bukharov-frio-mnogie-restoratory-poka-ne-ponimayut-chto-na-nash-rynok-prikhodit-riteyl/</a>" class="details-in-article__block-container" target="_blank" rel="noopener"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<div class="details-in-article__image"><br /> <img src="/images/components/snippets/pen-field.svg"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</div><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<div class="details-in-article__content"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<div class="p3 details-in-article__title"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Статья<br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</div><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<div class="p2 details-in-article__descr"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Игорь Бухаров, ФРИО: «Многие рестораторы пока не понимают, что на наш рынок приходит ритейл»<br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</div><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</div><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<div class="details-in-article__arrow-wrapper"><br /> <img src="/images/components/snippets/arrow-right_gray.svg"><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</div><br /> </a><br /> </div><br /> <p><br /> <b>– Вы сказали, что российской кулинарии нужна новая система обучения, нужны школы. Кто бы мог создать такую систему?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Есть успешные обучающие проекты, например, в Красноярске работает сильная гастрономическая школа Поля Бокюза, надо делать что-то подобное и в других городах. И самое главное – поднимать престиж профессии повара, делать ее крутой и модной. Этим могли бы заниматься профессиональные сообщества, например, Национальная гильдия шеф-поваров России. Шефам надо объединяться для какой-то конкретной цели, делать что-то полезное для рынка. Считаю, что создание профессиональной школы – достойная цель для объединения, почему бы нам всем не заняться этим?<br /> </p><br /> <img src="/upload/medialibrary/76b/sbkgbyiy8y4owoonet3u3o0i9w4a3lkd/4-_9_.jpg"><br /> <h5>Фото: «Урюк»</h5><br /> <br><br /> <p><br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Среди мастодонтов рынка бытует выражение – «можешь не открывать ресторан, не открывай». Вы согласны с этим тезисом?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Абсолютно не согласен. Надо не бояться двигаться вперед, открывать что-то новое, пробовать. Если начинающие рестораторы хотят запустить свой проект, надо обязательно сделать это. Рынок только кажется перенасыщенным, на самом деле здесь есть большое количество незанятых ниш. Например, мало доступных качественных заведений русской кухни. Есть интересные и пока малоосвоенные продукты, такие как репа, ревень, которые можно продвигать в ресторанах. Развитие русской кухни – это наша ответственность, ведь мы родились в России.<br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Как ресторатору понять, «выстрелит» ли проект?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Успех проекта определяет не слепая удача, а попадание в потребности гостя и качество исполнения на каждом уровне. Ресторан «выстрелит», если он решает конкретную проблему гостя и делает это лучше конкурентов. Ключевые составляющие успеха – интересное предложение, жизнеспособная финансовая модель и сильная команда.<br /> </p><br /> <p><br /> <b>– Каковы ваши планы по развитию сети «Урюк» на ближайшие годы?</b><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; – Наша философия – сохранять корни, но не стоять на месте. Продолжим превращать «Урюк» в многофункциональное пространство, предлагать гостю вкус, эмоции, удобство во всех точках контакта. У нас много внутренней энергии, а это главный инструмент для развития. Хочется открыть еще 50–60 новых ресторанов, собственных и по франшизе, активно выходить в регионы.<br /> </p><br /> <p><br /> </p><br /> <p><br /> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Ресторанный рынок в регионах успешно развивается, там работают сильные шефы, которые серьезно подтянули уровень заведений. Особенно в таких городах, как Тула, Суздаль, где много интересных ресторанных локаций. Считаю, что наш «Урюк» тоже нужно продвигать в разных городах. Там это будет очень востребовано.<br /> </p><br /> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru</h4> Fri, 12 Dec 2025 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/kazbek-tsalikov-nash-kak-tolko-kolichestvo-magazinov-perevalit-za-dvadtsat-usilim-rabotu-fabriki-kukh/ Ритейлер из Владикавказа управляет 14 магазинами и активно развивает направление готовой еды и кафе. <div class="lead"> <p> Сооснователь небольшой торговой сети из Владикавказа «Наш» Казбек Цаликов рассказал команде <a href="https://www.retail.ru/events/ekspeditsiyaretail-2025/" target="_blank" rel="noopener">#ЭкспедицииRetail 2025</a>, как ритейлеру удалось построить бизнес в период интенсивной экспансии федеральных игроков, что дает преимущество в конкуренции на локальном рынке, как действовать в условиях падающей рентабельности и как будет развиваться его фабрика-кухня и категория готовой еды. </p> </div> <div class="b-reference visual"> <div class="text"> <p> «Наш» – одна из крупнейших торговых сетей Северной Осетии. Компания работает с 2013 года и управляет 14 супермаркетами во Владикавказе в формате магазин у дома. Средняя площадь торговых точек – 200–350 кв. м, ассортимент – от 9000 до 15 000 SKU. Помимо этого, компания более 30 лет занимается оптовыми поставками различных товаров, сотрудничая с мелким и средним бизнесом на территории Северной Осетии, Ингушетии и Кабардино-Балкарии. </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: Retail.ru " src="/upload/medialibrary/785/yh74ibfuf53z4nv9rsqq30e2kbm8byxe/1_DNG32.jpg" title="Фото: Retail.ru "> </p> <h5>Фото: Retail.ru </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– С чего начинался ваш бизнес?</b> </p> <p> – Как и многие другие ритейлеры, мы начинали бизнес с оптовой торговли. Причем, у нас была довольно узкая специализация – мороженое. Мы одними из первых еще в 1993 году вышли на рынок с импортным мороженым. Ниша была совершенно свободна, поэтому мы могли развиваться на собственные средства. Нам удалось отстроиться от конкурентов, создав инфраструктуру и выстроив логистические цепочки. </p> <p> Но мороженое – это сезонный товар. Решили, что в межсезонье и зимой нужно также чем-то заниматься, и начали вводить в матрицу другие товары. Хотелось сделать то, что наши конкуренты не смогли бы повторить быстро, поэтому мы занялись категориями товаров с короткими сроками годности. Поставки такой продукции требуют экспертизы и вложений. </p> <p> <b>– Как сейчас изменилось это направление в вашем бизнесе?</b> </p> <p> – Как поставщики мы работаем в трех республиках – Северной Осетии, Кабардино-Балкарии и Ингушетии. В пик сезонных продаж на маршруты выходят более 70 грузовиков, доставляющих товары в радиусе 200 километров. Сейчас у нас насчитывается порядка 3 тысяч клиентов, которым мы поставляем около 10 000 SKU во всех температурных режимах. </p> <p> <b>– Сейчас рынок старается выбирать варианты работы по прямым контрактам. Как считаете, ваше оптовое направление в конце концов себя изживет?</b> </p> <p> – Лет двадцать назад я решил, что этому бизнесу осталось жить еще лет десять. Но, как ни странно, с тех пор мы каждый год только прибавляем в объемах. Думаю, что это связано с особенностями ритейла на Кавказе. Пенетрация крупных федеральных сетей здесь не так велика, и тут по-прежнему очень много маленьких торговых точек. У жителей есть недвижимость, где они открывают магазинчики, ставят не очень высокие цены и успешно конкурируют. </p> <p> Кроме того, если вернуться к нашей основной специализации – мороженому, то этот рынок не консолидируется на 100% нигде. Есть сезонная торговля, когда количество точек резко увеличивается, и кто-то должен их обслуживать. Так что наша компания будет востребована даже в том случае, если весь рынок займут глобальные сети. </p> <p> <b>– Как много сотрудников работает в оптовом направлении?</b> </p> <p> – К сожалению, очень много – более 600 человек. Этот бизнес на данный момент очень трудно автоматизировать так, чтобы сократить количество персонала. Мы физически везем товар в торговые точки и физически там его выдаем. А в маленьких магазинчиках приходится еще и заносить его внутрь, потому что кроме нас сделать это некому. Каждый экипаж – это два человека, ведь один с такими объемами попросту не справится. </p> <p> И у нас большая команда торговых представителей, которые принимают заявки. Каждый продвигает определенный набор продуктов. Часто в одну торговую точку ходит несколько наших торговых представителей: человек, который продает мороженое, не может так же хорошо продавать кисломолочную продукцию. Это размывает фокус. Поэтому нам приходится держать большой штат, чтобы оказывать профессиональный сервис нашим партнерам и помогать им выстраивать торговлю. </p> <p> <b>– Но за тридцать лет некоторые процессы наверняка получилось автоматизировать?</b> </p> <p> – Конечно, в блокнот ручкой данные теперь никто не вносит, все заказы принимаются в единой системе. У каждого торгового представителя также обычно с собой есть планшет для презентаций, поскольку количество SKU в его категории может доходить до тысячи. Конечно, все они работают «под колпаком» GPS. Также мы пробуем подключать искусственный интеллект, чтобы анализировать эффективность работы торговых представителей. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: Марова Наталья / Retail.ru" src="/upload/medialibrary/1ff/hompeuj6gxihq2v509utmplr77hh0zwv/8_photo_2025_12_03_17_24_01.jpg" title="Фото: Марова Наталья / Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Марова Наталья / Retail.ru</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Когда вы решили развивать собственную сеть?</b> </p> <p> – Торговая сеть появилась в 2013 году: мы тогда выкупили два магазина. Сейчас их уже 14, все они работают в формате супермаркета. В ближайшее время планируем открыть еще два. Сейчас розничный бизнес составляет порядка 20% в структуре доходов нашей компании. </p> <p> <b>– Почему выбрали именно такое название?</b> </p> <p> – «Наш» переводится с осетинского как «тыква». Но республика многонациональна, поэтому мы вышли из ситуации так: название мы пишем на русском, однако имеем в виду осетинское слово «тыква». И на логотипе сети она тоже есть. Сейчас, кстати, мы обновляем логотип, цветовую гамму, и два новых магазина будут открыты в новом оформлении. </p> <p> <b>– Как вы оценивали ситуацию на рынке в момент открытия сети?</b> </p> <p> – В 2013 году федеральные сети уже шагали по стране широким шагом, и у нас они тоже были. Решение развивать собственный ритейл было рискованным, однако мы все риски осознавали. Для примера: одна из наших точек стоит ровно напротив магазинов двух крупнейших российских сетей. И она – одна из самых успешных. Так что, считаю, мы нашли подход к покупателю и продолжаем работать в этом направлении. При этом наш оптовый бэкграунд позволяет нам отвечать конкурентам интересными акциями или внедрять тренды первыми. </p> <p> Кроме того, в каждой национальной республике есть свои особенности, которые крупным ритейлерам учесть сложно или почти невозможно. Мы отстраиваемся за счет категорий, которых у них нет, либо они есть в очень секвестированном виде. Это кулинария, которая включает в том числе местные блюда. Это хлеб, который нравится покупателям. Мы покупаем овощи и фрукты прямо с рынка, и они у нас более свежие. Уделяем много внимания собственному производству: у нас представлено свыше 300 наименований различных готовых блюд. В одном из последних магазинов – который, кстати, у нас самый крупный по площади, порядка 700 кв. м – мы даже установили в торговом зале мангал. Мы все-таки живем на Кавказе, здесь очень любят мясо, приготовленное таким способом. Кроме того, у нас есть осетинские пироги со всеми начинками, которые только могут в них быть. И мы стараемся делать открытую кухню там, где это возможно: покупателям нравится наблюдать за процессами.<br> </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <h3><b>Посмотрите видеорепортаж из магазина «Наш»</b></h3> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/dbd3e859710df1cb2526cfab66d762db/?p=6WnQN3Lu0tdSGLgk_K9FTw" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen ></iframe> </p> <p> <b>– Что можете сказать о конкуренции с местными игроками?</b> </p> <p> – Я бы не сказал, что мы с ними конкурируем. Все серьезные местные игроки всегда имели торговые площади больше, чем у нас. Они нацелены на тех, кто совершает крупные покупки, приезжает за ними на машинах или на более премиальный сегмент покупателей. Мы всегда ориентировались на горожан, живущих поблизости. Так что жесткой конкуренции у нас нет, тем более что 100% местных ритейлеров являются нашими партнерами по оптовому бизнесу. </p> </div> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото: Марова Наталья / Retail.ru" src="/upload/medialibrary/918/velcx3gg75yfqwz1p98wqcc42nr5g8ee/6_photo_2025_12_03_17_24_34.jpg" title="Фото: Марова Наталья / Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Марова Наталья / Retail.ru</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img alt="Фото: Марова Наталья / Retail.ru" src="/upload/medialibrary/1b8/an4nr27xz2a0xlk5q3qw7oq85ogr9qxg/111.jpg" title="Фото: Марова Наталья / Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Марова Наталья / Retail.ru</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> <b>– Как устроено собственное производство в сети?</b> </p> <p> – Когда мы только начинали развивать сеть, собственное производство было в каждом супермаркете. Отдельно мы выделяли только кондитерку и пекарню. Когда магазинов стало семь, мы осознали, что нам необходимо создавать фабрику-кухню. Но сейчас мы считаем, что нужно оборудовать качественные кухни во всех локациях, где есть техническая возможность. Потому что покупатели ценят свежесть. Например, осетинские пироги и прочую выпечку мы сейчас выпекаем во всех магазинах. Людям такой вариант нравится больше, чем продукция, привезенная с фабрики-кухни. </p> <p> Но вообще мы в любом случае сохраняем свежесть. Например, салаты заправляются на месте. Плюс доставку с фабрики-кухни мы делаем трижды в день. Это дорого с точки зрения логистики, но мы работаем для людей. Они требуют такого подхода, по-другому не получится. </p> <p> <b>– Сейчас очень многие ритейлеры сфокусированы на товарах СТМ. Планируете развивать это направление?</b> </p> <p> – Четырнадцать не самых крупных магазинов не позволят нам прямо сейчас создать серьезное производство. Но, конечно, в планах развитие СТМ есть. Скорее всего, начнем с того, что пока не представлено в крупных торговых сетях. Однако отмечу, что кулинария по своему существу – это тоже собственная торговая марка. У нас много товаров, которые покупатели ассоциируют с нашей сетью. </p> <p> <img alt="Фото: Марова Наталья / Retail.ru" src="/upload/medialibrary/6b0/gyxap3f8yglbuo1bx2solk9y1tbmx7mt/9_photo_2025_12_03_17_24_31.jpg" title="Фото: Марова Наталья / Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Марова Наталья / Retail.ru</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Но при этом вы развиваете эксклюзивную торговую марку в категории мороженого. Расскажите детальнее, как вы к этому пришли.</b> </p> <p> – Я уже сказал, что наш бизнес начинался с поставок мороженого, это наша специализация. И мы всегда старались сохранять в портфеле топ-7 самых крупных производителей мороженого. Те, кто занимается этой категорией, знают, насколько это дорогой бизнес. Электроэнергия растет в цене, автопарк постоянно требует обновления. Поэтому нужно сохранять маржинальность. Однако многие игроки не следят за перетоками. Бывает, что крупные федеральные сети подписываются на планы, которые не могут выполнить, и продукт расходится в разные стороны по неконтролируемым ценам. </p> <p> Поэтому мы решили создать собственную торговую марку мороженого. Сейчас мы можем заполнить собственным мороженым двухметровый морозильный ларь. Туда помещается порядка 10–12 SKU. И мы продолжаем работу над рецептурой и вкусами, создаем как премиальные продукты, так и более доступные. Но не планируем полностью замещать крупных игроков, они также должны быть представлены в рознице. </p> <p> <b>– Еще один тренд – кафе прямо в магазине. Такой вариант рассматриваете?</b> </p> <p> – Последний проект мы уже сделали с мини-кафе. И следующие два тоже планируем делать с мини-кафе, причем каждый следующий проект будет больше походить именно на кафе, а не на столовую. Такой формат для нашей республики в новинку, люди здесь не привыкли покупать и есть еду прямо на месте. Но тренд еды вне дома нарастает, поэтому мы должны за ним успевать. </p> <p> Вообще, мы следим за современными трендами и стараемся внедрять их по мере возможности. Например, в новых супермаркетах у нас точно появятся кассы самообслуживания. Возможно, поменяем часть касс и в остальных магазинах тоже. </p> <p> <b>– Онлайн-доставка у вас есть?</b> </p> <p> – Да, шесть лет назад мы купили франшизу iGoods, чтобы набрать экспертизу. Тогда мы доставляли заказы из Metro, сделав собственную площадку через приложение. Все работало прекрасно, но, к сожалению, в минус. Качественная доставка в наше время не окупается. В общем, мы решили отступить, отдав место большим игрокам, которые тратят на это миллиарды. </p> <p> При этом у нас есть лояльные покупатели, которым нравится заказывать доставку. Сейчас мы принимаем заказы через мессенджеры. Зарабатываем на этом немного, однако наши покупатели данным сервисом довольны. </p> <p> <img alt="Фото: Марова Наталья / Retail.ru" src="/upload/medialibrary/3b5/ithj2dskjkt2y6b3zz0682m87pu7qbjf/10_photo_2025_12_03_17_24_27.jpg" title="Фото: Марова Наталья / Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Марова Наталья / Retail.ru</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Еще один сложный вопрос в ритейле – закрытие вакансий. Как справляетесь с этим вызовом?</b> </p> <p> – Это действительно больная тема, и в прошлом году вопрос с закрытием вакансий стоял еще острее. Сейчас стало чуть легче. Вообще, очень важен моральный аспект: в коллективе должен быть хороший климат. Сотрудникам должно быть интересно, они должны уважать свое руководство непосредственно в супермаркете и ценить свой коллектив. Но для этого и коллектив должен быть соответствующим. Мы работаем над этим, и в последний год особенно активно. Молодым людям важно отношение, наличие свободного времени – иногда это ценится больше, чем высокая зарплата. А иногда, наоборот, человек готов работать за двоих и получать хочет так же. Так что основная задача наших HR – найти для каждого место, которое подойдет именно этому человеку. И, конечно, мы стараемся трудоустраивать людей как можно ближе к дому, благо сейчас наши магазины есть практически во всех локациях. </p> <p> <b>– На чем планируете фокусироваться в ближайшее время?</b> </p> <p> – Основная задача – повысить качество работы, привлечь более качественных покупателей, поднять средний чек, закрывать как можно больше потребностей. Открывать новые точки будем осторожно, тщательно взвешивая все факторы. Рентабельность в торговле падает, мы не можем позволить себе серьезных ошибок. </p> <p> Но как только количество магазинов перевалит за двадцать, мы усилим работу фабрики-кухни. Будем ее трансформировать, производить больше заранее упакованных продуктов. Планируем добавлять новые сорта хлеба, обновлять кондитерское производство. Учитывая тренды на здоровый образ жизни, уменьшать объем сладостей и снижать калорийность. </p> <p> <b>– Пока зона развития розницы – только Владикавказ?</b> </p> <p> – Пока да. Возможно, в будущем мы выйдем за пределы города. Однако сейчас здесь еще есть интересные локации и неохваченные группы покупателей. И с управленческой точки зрения также пока проще работать здесь. </p> <h3> <b>Посмотрите видеозапись интервью с Казбеком Цаликовым</b> </h3> <p> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/fa0fcf655e2ecacd223ba5fd5cbc8794/?p=FAsyGZ6sdANVyeSpSsmkXw" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen ></iframe> </p> <p> </p> <h4 style="text-align: right;">Людмила Клыженко, Retail.ru </h4> <br> Tue, 09 Dec 2025 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/yuliya-batenina-gruppa-lenta-tsifrovizatsiya-kontrolya-kachestva-pozvolit-zaglyanut-vnutr-avokado/ Про машинное зрение для контроля качества продуктов фреш и работы сотрудников производства, о подходе к списаниям и рекламациям и многом другом. <div class="lead"> <p> Рутинный контроль качества, базирующийся на простых и незыблемых санитарных нормах, требует от крупного ритейлера креативных решений и использования продвинутых технологий. Поэтому «Группа Лента» внедряет машинное зрение, тестирует гиперспектральные камеры, проводит видеоаналитику производственных участков и запускает собственные лаборатории. Об этом рассказала директор по качеству Юлия Батенина. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/ed7/3uydi117qyaf8lwj3sbdip12t0lfsik3/batenina-_2_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Группа Лента» </h5> <br> <p> </p> </div> <p> ­<b>– «Группа Лента», как и другие крупные ритейлеры, предъявляет строгие требования к качеству товаров, тем не менее, на рынке время от времени происходят сбои, появляются некачественные продукты – почему?</b> </p> <p> – Система качества пищевых предприятий отличается от нонфуд-отраслей тем, что у нас любой контроль – разрушающий: чтобы проверить продукт, надо вскрыть упаковку, взять пробы, отправить в лабораторию. Такой продукт уже нельзя будет продавать, и это большое ограничение. Поэтому сбои, конечно, возможны. Задача ритейлеров и производителей – минимизировать их за счет построения системы качества. Если бы специалисты по качеству обладали экстрасенсорными способностями, то могли бы видеть, что находится внутри каждой упаковки. Лично я очень хочу видеть, что находится внутри авокадо, потому что покупатели жалуются, что попадаются фрукты с чернотой внутри, но, к сожалению, пока плод не разрежешь, этого не узнаешь. </p> <p> <b>– Какие участки наиболее уязвимы для сбоя системы?</b> </p> <p> – Есть уязвимые категории товаров. Одна из самых критичных категорий – овощи и фрукты, потому что их легко испортить на любом этапе логистической цепи, а каким именно образом это произойдет, зависит от агротехники. То есть вариативность последствий очень большая. Небольшое отклонение от температурного режима при хранении, некорректная комплектация, из-за которой плод оказывается сдавленным или травмированным, слишком долгое хранение при доставке на корабле, который может застрять где-то в проливе, и так далее – все это приводит к быстрой порче продукта. </p> <p> Еще одна категория высокой уязвимости – кулинария, так называемая готовая еда. Кулинария портится так же быстро, как и фрукты, но не так очевидно. Если гнилые мандарины видны уже на полке и их просто не купят, то свежесть упакованного салата определить не всегда можно, и это несет риск неприятных последствий, о которых потом пишут в СМИ. </p> <p> Из всей цепочки движения товара наибольший риск возникает в процессе производства. На всех этапах производства еды присутствует ручной труд, и каждая «персона», по халатности не помывшая руки, может внести свой катастрофический вклад в общую безопасность. Поэтому нужно повышать автоматизацию и снижать значимость человеческого фактора в процессе производства. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/63c/xeuj01xi9jdnamgombpb3ca6euimif6x/4_laboratoriya.jpg"> </p> <h5>Фото: «Группа Лента»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– В прошлом году после массовых отравлений стала модной фраза о новых подходах к контролю безопасности и качества. Нужны ли новые подходы в качестве, где стандарты неизменны и фундаментальны?</b> </p> <p> – Про новые подходы много говорят, почти на каждой конференции подрядчики предлагают различные решения контроля, в основном связанные с искусственным интеллектом. Но пока на рынке нет полностью готового продукта с ИИ, который можно взять и внедрить в сети. Делаются фрагментарные решения, не позволяющие контролировать либо обеспечивать качество по всей цепочке. </p> <p> Тем не менее, новые технологии внедряются. Например, в «Группе Лента» организован контроль качества фруктов и овощей с помощью камер высокого разрешения. Инспектора мониторингового центра смотрят трансляцию, проверяют качество фруктов и овощей, случайным образом выбирая короба из поставки для проверки, и сразу озвучивают сотруднику приемки результаты. Центры работают удаленно, поэтому на решение инспекторов ни поставщики, ни сотрудники повлиять не могут. </p> <p> Сейчас на процесс такой приемки накладываем технологию машинного зрения и хотим, чтобы в результате этой интеграции система сама определяла, качественный ли товар, какие у него есть изъяны, а может быть – и какова причина появления порчи.&nbsp; Например, были ли это удар в процессе транспортировки, или плод поражен сельскохозяйственной болезнью. Тогда можно будет заранее предупреждать причины возникновения порчи. </p> <p> Система сможет проверять большие объемы товара, делать для нас отчет по качеству проверенных продуктов, принимать решения за людей, чтобы избежать личностного влияния. </p> <p> <b>– Какие еще решения на базе ИИ можно использовать для контроля качества?</b> </p> <p> – Есть интересные технологии у РЭУ имени Плеханова, с которым мы сейчас работаем на тему гиперспектральных камер. Команда университета уже научилась с помощью камер распознавать степень зрелости авокадо. Теперь мы с ними прорабатываем следующую категорию – цитрусовые, чтобы перед Новым годом, когда приходят огромные объемы мандаринов и апельсинов, иметь возможность проверять их более прогрессивным зрением, чем человеческий глаз. </p> <p> Еще одно перспективное направление – видеоаналитика производственных участков. </p> </div> <div class="text-quote"> <p> Видеоаналитика позволяет в реальном времени выявлять инциденты и контролировать соблюдение гигиенических требований на площадках наших поставщиков. </p> </div> <p> Понятно, что производство регулярно проходит аудит, но аудитор не находится там постоянно, и о том, что происходит между проверками, остается только догадываться. Если установить камеры и подключить к ним машинное зрение, можно в режиме реального времени получать информацию, все ли сотрудники, вошедшие в цех, правильно вымыли руки, находятся в специальной одежде и так далее. </p> <div class="text-quote"> <p> Развивается технология «электронный нос», которая тоже может помочь в определении порчи продуктов или брака на производстве. </p> </div> <p> Буквально каждый месяц на рынке появляются новые решения, думаю, какие-то из них мы будем внедрять и в «Группе Лента». </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/e30/1q3f4cibnm2iajvds1jhwaswdrzx3279/1-_7_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Группа Лента»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Процессы контроля качества крупных ритейлеров схожи: все делают лабораторные анализы и проводят аудиты поставщиков, при этом у каждого есть какие-то особенные находки и приемы. Чем ваша система отличается от других?</b> </p> <p> – Совершенно верно, базовые процессы контроля качества – стандартны. Безусловно, мы проводим все мероприятия, требуемые законодательством, и внедряем большое количество дополнительных процессов. </p> <p> По стандартам, требуется соблюдение программы производственного контроля, включающей в себя проверку смывов, воды, полуфабрикатов, сотрудников и регулярные лабораторные исследования. Но мы у себя дополнительно делаем аудиты магазинов, сдаем товар из магазинов в лабораторию, проверяем отзывы покупателей на товары и отказываемся от тех, которые не нравятся нашей аудитории. </p> <p> Система контроля качества у нас многоуровневая и очень гибкая, учитывающая разнообразие товаров. Есть особенно ценные для нас – собственные торговые марки (СТМ) и прямой импорт. Для поставщиков СТМ действует особая периодичность аудитов – не реже чем раз в год – и особая система оценки. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> Лучше всего работает комплексная оценка. Можно провести аудит поставщика, к которому он подготовится заранее, убедиться, что на производстве все хорошо, и при этом продолжать получать претензии к его продукции. Поэтому мы внедрили внутреннюю комплексную оценку. В первую очередь смотрим рейтинг поставщика, составляемый по отзывам покупателей, так называемый потребительский индекс качества товара. Покупатели оценивают товары на сайте, ставят звездочки, которые пересчитываются с&nbsp; определенными коэффициентами, затем складываются с претензиями, результатами аудита и лабораторных исследований. В итоге получается комплексная оценка – A, B, C или D. </p> <p> Поставщики категорий A и B, имеющие надежное качество, остаются в топе категорий, им уделяется меньше аудиторского внимания. Поставщики, попавшие в категорию D, сразу блокируются, их товары выводят из ассортимента. В зависимости от ситуации используем разные схемы блокировки. Например, при наличии в продукте постороннего предмета можем блокировать к поставкам не только конкретные товары, но и весь ассортимент с проблемной производственной линии, чтобы дать поставщику время разобраться с причинами сбоя и устранить проблемы. </p> <p> В результате комплексной работы «Группа Лента» смогла, во-первых, быстро отказываться от поставщиков, не имеющих стремления соответствовать стандартам, во-вторых, уделить больше внимания поставщикам, готовым развиваться, приезжать к ним чаще на производство, давать рекомендации, поднимать до уровня, на котором они смогут конкурировать с лидерами рынка. &nbsp; </p> <p> В 2025 году открыли лабораторию для нонфуд-товаров собственных торговых марок и прямого импорта. </p> <p> <b>– Запуск собственной лаборатории для нонфуд-товаров – значительное и не самое стандартное для ритейлера внедрение. Что вас к нему мотивировало?</b> </p> <p> – Открытие лаборатории стало реакцией на отзывы покупателей. Анализируя оценки непродовольственных товаров, заметили, что они отражают снижение потребительских свойств – то шампунь пенится не так, как раньше, то в салфетках стало меньше слоев, то подгузники уже не так быстро впитывают. Для проверки таких свойств есть достаточно простые методики, но обращаться в аккредитованные лаборатории довольно затратно – каждый тест может стоить несколько тысяч рублей. Поэтому создали свою лабораторию, закупив необходимое оборудование, и стали сами проверять товары. Получаем очень интересные результаты, действительно быстро находим проблемы несоответствия заявленным составам и обращаемся к поставщикам. Благодаря работе лаборатории удалось улучшить уже несколько сотен товаров нон-фуд. </p> <p> Для примера – с мая по октябрь 2025 года лаборатория проверила около 350 SKU, из них 17% товаров имели нарушения. После того как эти товары были доработаны, мы отметили существенный рост их продаж. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/8f8/cgussya21p2w7e6xkv81bihwh2428gf2/2-_6_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Группа Лента»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Вы уже сказали, что одна из уязвимых категорий – собственная кулинария. Расскажите, как контролируется соблюдение санитарных требований на собственном пищевом производстве сети «Лента».</b> </p> <p> – Понятно, что к пищевому производству предъявляются особенные требования, поэтому там гораздо чаще проводится лабораторный контроль, берутся смывы, уделяется большое внимание поставщикам сырья. Сотрудники отдела качества регулярно ездят на производства, берут образцы продукции и сдают в лабораторию. </p> <p> Производственные участки, расположенные в гипермаркетах, имеют возможность самостоятельно подать жалобу на сырье. Например, линейный повар вскрывает упаковку с мясом и видит, что в нем стало больше жира, чем раньше, и сразу сообщает об этом на внутренний портал, курируемый службой качества. Обращения и жалобы сотрудников пищевых производств собираются, параллельно служба качества может отправить продукт в лабораторию, сделать необходимые фотографии, подготовить акт оценки сырья и так далее. Вся собранная информация направляется поставщику. </p> <p> Дальше возможны разные сценарии – либо поставщик меняет свое сырье, либо устраняет сбои и нарушения у себя на производстве. «Лента» оставляет за собой полномочия отказаться от этого сырья. Отзывы с мест – огромный источник информации, я всегда говорю, что жалобы очень важны для контроля качества. </p> <p> Также сотрудники магазинов могут обнаружить готовые продукты с нарушениями требований до того, как товар встанет на полку, и тоже сообщить об этом на портал для дальнейшего диалога службы качества с поставщиками. </p> <p> <b>– Каков размер списания продукции собственного производства?</b> </p> <p> – Размер списания относится к коммерческой тайне, но могу сказать, что он снижается от года к году по всем категориям. Путь к снижению списаний, как ни удивительно, лежит через оптимизацию ассортимента. Когда поварам на производстве нужно приготовить 150 разных салатов, трудно удержать качество стабильным. </p> <p> У нас очень грамотно выстроена работа со списаниями. На еженедельных встречах с руководством мы рассматриваем товары, имеющие низкие продажи и высокий размер списаний, обсуждаем причины, частоту возникновения сбоев – разовая или системная, – и отказываемся от невостребованной продукции с нестабильным качеством. Такая оптимизация позволяет снижать списания. </p> <p> Кроме того, сеть имеет централизованное производство, где изготавливаются полуфабрикаты для доготовки в магазинах. Централизация позволяет снижать количество операций и отходов. </p> <p> <b>– Есть ли какая-то панацея в обеспечении 100% безопасности готовой еды на уровне гипермаркета?</b> </p> <p> – Панацея есть, но не самая легкая в достижении, потому что требует системной работы на всех уровнях. Это ежедневный кропотливый труд не только отдела качества, но и каждого сотрудника, наличие достаточного количества персонала, обученного и выполняющего все стандарты, использование проверенного сырья. В концепции управления качеством этот уровень называется «Шесть сигм», что означает почти идеальный результат, и он вполне достижим. Тогда можно гарантировать полную безопасность изготовленных на производстве блюд. </p> <div class="text-quote"> <p> Бесконечное качество стоит бесконечных денег. </p> </div> <p> Если компания готова инвестировать в обучение сотрудников, контроль соблюдения стандартов, реагировать на отклонения и постоянное развитие не только системы, но и культуры качества, то этот вклад даст свой результат и станет той самой панацеей. По этому пути идет «Группа Лента». </p> <p> <b>– Вы называете жалобу покупателя </b><a href="https://www.retail.ru/interviews/yuliya-batenina-lenta-zhaloba-pokupatelya-eto-podarok-dlya-riteylera/" target="_blank" rel="noopener"><b>подарком ритейлеру</b></a><b>, и это очень позитивное отношение. Много ли жалоб на качество товаров поступает от покупателей «Ленты» и как вы с ними работаете?&nbsp;</b> </p> <p> – Здесь надо уточнить систему измерения, много или мало – относительно чего? По нашей системе считается количество жалоб на миллион чеков. Этот показатель в «Ленте» исчисляется десятками и никогда не достигал сотни. На собственном производстве считается количество жалоб на тонну выпущенной продукции. </p> <div class="text-quote"> <p> Показатель «индекс рекламации» внедрен в KPI сотрудников отдела качества, таким образом, наша общая задача – снижать количество жалоб. </p> </div> <p> При этом постоянно стремимся расширять каналы получения обратной связи,&nbsp; используем карты лояльности, чаты, кол-центр, телеграм-бот и так далее. </p> <p> Чем больше собирается обратной связи, тем лучше для нас, потому что информация позволяет видеть системные сбои, работать со слабыми местами, быстро реагировать на проблемы. </p> <p> Допустим, заметили, что жалуются на конкретное молоко. В течение нескольких часов выбираем магазины, в которых его купили, и отправляем им запрос на проверку товара. Если жалобы подтверждаются, немедленно отправляем оповещение по всем магазинам о том, что товар нужно снять с реализации. </p> <p> В случае особо критической ситуации – например, в продукте найдены посторонние предметы – товар блокируется на кассе, чтобы его невозможно было купить. </p> <p> Дальше начинается долгая работа с поставщиком – выставляются претензии, выискиваются причины, устраняются недостатки и так далее. </p> <p> <b>– Сколько сотрудников в службе качества в «Группе Лента»?</b> </p> <p> – Сотрудников контроля качества больше 200 человек, часть из них – линейные, занимаются приемкой овощей и фруктов, работают на складах и в магазинах, часть – офисные, занимаются расследованием претензий, аудитами и т.п. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/949/k4k0d74tx5cz43rksdfsvalffcq628d1/3-_5_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Группа Лента»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Ваша сеть запустила три тест-центра для анализа </b><a href="https://www.retail.ru/interviews/aleksandr-kotlyarov-lenta-razrabatyvaem-neskolko-desyatkov-novykh-stm/" target="_blank" rel="noopener"><b>товаров СТМ</b></a><b>. Как отдел качества взаимодействует с этими тест-центрами?</b> </p> <p> – Взаимодействуем с тест-центрами для проверки органолептических свойств. Если&nbsp; видим, что у какого-то товара снизился потребительский индекс качества или покупатели жалуются на органолептику, запускаем проверку в тест-центре. Собирается фокус-группа, проводится дегустация, участники пробуют и оценивают продукты, и коллеги тест-центра сообщают нам результаты. </p> <p> Если проблемы с качеством подтверждаются, выходим к производителю, рассказываем, где есть недостатки, и помогаем доработать продукт. </p> <p> Только в сентябре 2025 года отдел качества совместно с тест-центром доработали девять товарных позиций. Например, добавили в джемы больше фруктов и ягод, сделали консистенцию гуще; увеличили время выдержки сала в посоле до десяти суток, улучшили рецептуру крема в начинке пирожных, снизили количество сахара и повысили содержание арахиса и изюма в щербете, и так далее. Теперь покупатели высоко оценивают эти продукты, и их продажи тоже выросли. </p> <p> <b>– Есть ли цифры, которые могут показать итоги работы отдела качества?</b> </p> <p> – Например, с 2024 года потребительский индекс качества товара вырос на 16%. А после открытия лаборатории годовой план по бенефитам, полученным в результате доработки товаров СТМ, за первые пять месяцев 2025 года выполнен уже на 70%. </p> <p> <b>– Каковы ваши планы по развитию системы контроля качества в магазинах группы на ближайшие годы?</b> </p> <p> – Основная цель на ближайшие годы – максимальная автоматизация и внедрение искусственного интеллекта. Хотим внедрить машинное зрение для контроля качества СОФ и работы сотрудников на производстве. </p> <p> Хотелось бы, чтобы ИИ начал полноценно работать с разбором жалоб, помог лучше понимать, на что именно жалуются покупатели, потому что суть претензии не всегда бывает очевидна на первый взгляд и требуется время для разбора. </p> <p> Запускаем крупный проект, связанный с мониторингом температур по всей цепочке поставки – от склада и транспортировки до холодильного оборудования в магазинах. </p> <p> Для снижения потерь в категории СОФ начинаем проводить приемку прямо на складе поставщика, где устанавливаются камеры высокого разрешения, и наши сотрудники проверяют товары еще до отгрузки. По этой схеме работаем с несколькими поставщиками, и камеры высокого разрешения оправдывают наши ожидания. </p> <p> В дальнейших планах – расширить этот проект на другие категории, например, замороженная рыба, морепродукты и так далее, чтобы не возить некачественный товар на наш склад, сэкономить на логистике и избежать рекламаций. </p> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> <br> Thu, 04 Dec 2025 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/ekaterina-mashkova-komus-mebel-konkurirovat-na-rynke-nam-pomogayut-kompleksnye-resheniya-dlya-raboch/ Ведущий бренд-менеджер компании рассказала о развитии собственной торговой марки «Комус Мебель». <div class="lead"> <p> Мебель – одно из основных направлений компании «Комус», крупного игрока на рынке офисных товаров. Компания активно развивает категорию и расширяет ассортимент, выпуская изделия под собственными торговыми марками. Сейчас компания проводит ребрендинг СТМ, чтобы объединить несколько марок (Easy Chair, Easy To Lead, Cobalt и другие) в одну под названием «Комус Мебель». О том, как сделать категорию востребованной у B2B-покупателей и как мебель может стать основой комплексного предложения для бизнес-партнеров, — поговорили с ведущим бренд-менеджером «Комус Мебель» Екатериной Машковой. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 35%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/603/udug9nn0ofxolwwogmkxltv8kpcjre8d/1-_20_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Комус»</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Компания «Комус» долгое время ассоциировалась исключительно с канцтоварами. Почему вы решили выйти на рынок мебели?</b> </p> <p> – Мебель является основой для любого делового пространства, а мы стремимся быть экспертом в качественной организации рабочей среды. Поэтому решили предложить нашим покупателям комплексные решения не только для офисного сектора, но и для производства, торговли, гостиниц, баров, кафе, учебных заведений и других рабочих зон. Кстати, ассортимент включает не только мебель, но и сопутствующие товары: зеркала, жалюзи, вешалки для одежды, решения для хранения и многое другое. </p> <p> <b>– Сколько лет производите СТМ в данном сегменте и как развиваете направление?</b> </p> <p> – Мы развиваем собственные марки в сегменте мебели и сопутствующих товаров для интерьера более десяти лет. Стремимся не просто копировать успешные решения на рынке, а создавать изделия, которые учитывают современные тренды и потребности бизнеса. Для этого внимательно анализируем рынок и выбираем товары, которые соответствуют высоким стандартам качества и удобства. Каждый предмет мебели проходит тщательную проверку на соответствие техническим стандартам и нормам маркировки. Для всех товаров предусмотрена подробная инструкция в едином стиле «Комус Мебели». </p> </div> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/6c6/nootm39x07wdjywrdqodl2slzvhi2vvz/2-_12_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Комус»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Почему решили провести ребрендинг?</b> </p> <p> – За десять лет мы серьезно расширили ассортимент мебели: сейчас в матрице представлены шесть торговых марок. И такое количество марок затрудняет выбор для покупателя. Некоторые названия у нас на иностранном языке, покупателям сложно их запомнить, а мы все чаще замечаем на рынке тенденцию к использованию русского языка. К тому же бренд «Комус» является гарантией качества и выверенного ассортимента для наших партнеров уже много лет. Это позволит выстроить качественное позиционирование марки, упростить выбор партнерам. </p> <p> <b>– Меняются ли товары или их характеристики в процессе ребрендинга?</b> </p> <p> – Все потребительские свойства товаров, включая артикулы и штрихкоды, останутся без изменений. В новую марку войдут проверенные товары, которые полностью соответствуют основному фундаменту позиционирования бренда «Комус» – выверенное качество и сервис. Для наших партнеров это означает, что никаких неудобств не возникнет. Мы изменим только упаковку, маркировку и логотип, а также предоставим более подробные инструкции по сборке. Для части товаров будет дополнительно доступна видеоинструкция, перейти к ее просмотру можно будет с помощью QR-кода в инструкции. </p> <p> <b>– Как вы адаптируете офисную мебель к современным трендам и потребностям пользователей?</b> </p> <p> – Мы оперативно реагируем на изменение рынка и изучаем запросы наших покупателей. Например, в последнее время наблюдается рост интереса к корпусной мебели светлых оттенков и стилю лофт. Адаптируем наши коллекции, чтобы они отвечали современным требованиям функциональности и эстетики. Например, выпустили коллекцию K-loft, которая предлагает решения как <a href="https://www.komus.ru/katalog/mebel/kollektsii-mebeli-dlya-rukovoditelej/kabinet-k-loft-director/cn/collection_6090/?utm_source=orvk_link&utm_medium=orvk_public&utm_content=orvk_komus&utm_campaign=orvk_retail.ru_mebel_news_2025&listingMode=PLAIN" target="_blank" rel="nofollow noopener">для руководителей</a>, так и <a href="https://www.komus.ru/katalog/mebel/kollektsii-mebeli-dlya-personala/mebel-dlya-personala-k-loft/cn/collection_6005/?utm_source=orvk_link&utm_medium=orvk_public&utm_content=orvk_komus&utm_campaign=orvk_retail.ru_mebel_news_2025&listingMode=PLAIN" target="_blank" rel="nofollow noopener">для сотрудников</a>. </p> <p> <img width="100%" alt="Фото: «Комус»" src="/upload/medialibrary/10f/s51bjydr4hya6j30dckkkju072b3fkd6/photo_2025_12_02_14_34_49.jpg" title="Фото: «Комус»"> </p> <h5>Фото: «Комус»</h5> <br> <p> </p> <p> </p> <p> Кроме этого, компании сегодня активно следят за здоровьем своих специалистов, а значит, важна эргономика рабочего пространства. Поэтому здесь также предлагаем комплексное решение: кресло с рычагом регулировки качания и наклона, а также подголовником и подлокотниками, которые можно настроить под себя. Для максимального комфорта в ассортименте представлены подставки для ног и монитора, а также коврики для кресла. </p> <p> </p> <p> </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/fd8/6x0o2tjz4qu0j94p3ul3pnqlg5bhaizn/1.jpg"> </p> <h5>Фото: «Комус»</h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/3f9/65l5tsxdrahdtkpskr71vpi0g05rb215/3.2.jpeg"> </p> <h5>Фото: «Комус»</h5> <br> <p> </p> </div> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <img alt="Фото: «Комус»" src="/upload/medialibrary/0f8/5zgc7srfralu522tpqbbvgb8f8cnmoen/photo_2025_12_01_09_54_07.jpg" title="Фото: «Комус»"> <h5>Фото: «Комус»</h5> </div> <p> Мы стараемся закрыть все потребности наших партнеров, поэтому в «Комус Мебель» предлагаем решения не только для офисного пространства, но и для других рабочих зон и различных видов деятельности компаний. Например, выпустили тележки и корзинки для магазинов и производства. Все привыкли, что они обычно металлические, а мы предлагаем пластиковый вариант. Такие изделия более легкие, им не страшны влажность и коррозия, колеса у тележек крутятся на 360 градусов, а корзинки представлены в разных цветах. </p> <p> </p> <p> <b>– Покупатели сегодня все чаще выбирают онлайн-каналы для покупки товаров. На рынке мебели похожая ситуация?</b> </p> <p> – Конечно, основные продажи и у нас происходят в интернет-магазине, но в «Комусе» хорошо развит отдел индивидуального обслуживания. Профильные менеджеры при необходимости выезжают к нашим партнерам, чтобы на месте составить дизайн-проект, подобрать необходимый ассортимент. Это бесплатно, и это пользуется спросом у наших покупателей B2B-сегмента. Эти услуги являются нашим конкурентным преимуществом. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> </p> <b>– Вы упомянули, что дополнительно предоставляете услуги доставки и сборки мебели. Расскажите подробнее, как происходит процесс.</b> <p> </p> <p> – Условия доставки у нас выгоднее, чем у других игроков на рынке. При заказе свыше 3 тыс. рублей доставка осуществляется бесплатно. Мы также предлагаем услугу подъема на этаж и вывоз упаковки. Сборка мебели осуществляется за отдельную плату, так как она нужна не всем. Стоимость сборки составляет 5-7% от суммы заказа, условия по крупным сделкам рассчитываем индивидуально. Для сравнения: средняя цена сборки на рынке колеблется от 10 до 15%. Мы гарантируем скорость и качество выполнения работ. А еще для удобства наших партнеров дополнительно доступно бесплатное 3D-моделирование и платная услуга «проект под ключ» </p> <p> <b>– Поделитесь ближайшими планами по развитию СТМ «Комус Мебель»?</b> </p> <p> – В 2026 году планируем полностью закончить ребрендинг в <a href="https://www.komus.ru/trademarks/Комус+Мебель/t/16359/?utm_source=orvk_link&utm_medium=orvk_public&utm_content=orvk_komus&utm_campaign=orvk_retail.ru_mebel_news_2025" target="_blank" rel="nofollow noopener">«Комус Мебель»</a> сформировав полное комплексное предложение по мебели и аксессуарам для B2B-сегмента в различных областях: для офисов, производства, торговли, образования и HoReCa. Пока такого широкого предложения под единой маркой на рынке не представлено. </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> </div> <br> Wed, 03 Dec 2025 10:10:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/oleg-karpovich-servis-plyus-riteyl-gotov-vkladyvatsya-v-to-chto-bystro-okupaetsya-poetomu-rabotaem-i/ Про КСО и гибриды, промо-дисплеи и медиасистемы внутри магазинов, роботов-уборщиков и другие технологии. <div class="lead"> <p> Растущая конкуренция между онлайном и офлайном, а также дефицит кадров стимулируют ритейлеров автоматизировать процессы и внедрять новые технологии. Однако инвестировать игроки готовы только в то, что реально принесет прибыль, причем в короткие сроки. Как система видеораспознавания весовых товаров может сэкономить десятки тысяч рублей и как протестировать внедрение касс самообслуживания без финансовых потерь – об этом и не только в пресс-центре Retail.ru в рамках выставки World Food Moscow 2025 поговорили с директором по развитию бизнеса группы компаний «Сервис Плюс» Олегом Карповичем. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img alt="Фото: Retail.ru " src="/upload/medialibrary/68f/xky54ohy268vzjxykrp201wsmz82z7m4/2025_11_24_11_37_59.jpg" title="Фото: Retail.ru "> </p> <h5>Фото: Retail.ru </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Какие решения сейчас ваша компания предлагает для розницы и на каких трендах вы основываетесь при их разработке?</b> </p> <p> – Традиционно мы работаем в двух направлениях: во-первых, это разработка софта для ритейла, например, кассовых систем, систем по работе с лояльностью, решений, связанных с видеораспознаванием и управлением медиаконтентом. Во-вторых, производство оборудования: гибридные кассы, умные компьютерные традиционные кассы, кассы самообслуживания, а также наша недавняя разработка – <a target="_blank" href="https://www.servplus.ru/equipment/elektronnye_tsenniki/mediai_prays_displei/?utm_source=retail.ru&utm_content=interviu_karpovi4" rel="noopener" target="_blank" rel="noopener">промо-дисплеи</a>. </p> <p> <b>– Тогда давайте по порядку. В чем уникальность гибридной кассы?</b> </p> <p> – Идея разработки довольно проста. Ритейлу сейчас нужно экономить. Один из вариантов – сокращение затрат на персонал, в том числе путем установки кассы самообслуживания. Как это обычно происходит у крупных игроков: есть некое количество касс, часть которых возможно убрать и организовать зону КСО. Некоторых кассиров оставить в качестве ассистентов, остальных перевести на другие работы или вовсе сократить лишние позиции. </p> <p> Но бывают малые форматы, где кассиров всего два или вообще один. Сокращать там некого. И вот здесь на помощь может прийти наша гибридная касса, при помощи которой возможно высвободить часть рабочего времени кассира. Допустим, в более свободные дневные часы касса переводится на режим самообслуживания, а кассир, например, занимается выкладкой или прочими делами, требующими его внимания. В час пик он разворачивает эту кассу к себе и, пользуясь своими навыками, помогает быстрее проводить покупки. Это первый вариант использования. </p> <p> <img alt="Фото: «Сервис Плюс»" src="/upload/medialibrary/a15/o3fff0py822h7nct2p0fhbgstxtr9nty/Servis-Plyus-1.jpg" title="Фото: «Сервис Плюс»"> </p> <h5>Фото гибридных касс, для которых разработаны гибридные стойки – с одной стороны они удобный для кассира, а с другой – для покупателя. Фото: «Сервис Плюс»</h5> <br> <p> </p> <p> Второй вариант – протестировать, нужно ли в магазине вообще организовывать зону КСО. Гибридная касса позволяет реализовать все сценарии самообслуживания. Но если вдруг дело по каким-то причинам не пойдет – например, бывает, что в конкретном магазине много покупателей старшего поколения, которые самостоятельно не справляются,&nbsp;– то можно отыграть все назад без дополнительных финансовых вложений — либо переместить кассу в более подходящее место, либо использовать ее как регулярную кассу, так как любая гибридная касса – это все еще полноценная касса со всем функционалом для кассира.&nbsp;Риски минимальны, можно свободно пробовать. В том числе экспериментировать, допустим, с выездной торговлей, использовать как подменную кассу, потому что есть и такие кейсы. Например, кассир заболел, заменить некем. Разворачиваем кассу, превращая ее в кассу самообслуживания, – и проблема снимается. </p> <p> <b>– Такое оборудование требует интуитивно понятного интерфейса. Как работаете в этом направлении?</b> </p> <p> – Интуитивно понятный интерфейс важен. Конечно, есть категории покупателей, которым в первое время нужно объяснять и помогать, особенно на этапе после запуска такой кассы. У нас есть регионы, где самообслуживание пока не сильно распространено. Но нужно учитывать запросы всех покупателей. Молодое поколение в этом плане может быть еще более требовательным: им нужно, чтобы интерфейсы были не только понятными, но и красивыми, отзывчивыми. </p> <p> В этом плане у нас тоже есть собственное решение – конструктор интерфейсов, который предусмотрен в последнем поколении наших кассовых систем. Причем, это не означает, что возможно лишь менять пару картинок или цвет кнопки. Все элементы можно изменять и двигать, можно убирать или добавлять полноценные опции – и ритейлер может делать это самостоятельно, без обращения к вендору. Мы следим за эргономикой: кнопки удобны, чтобы нажимать на них. Экранов всего два – экран для оформления и экран для чека, без&nbsp;надоедающих&nbsp;промежуточных экранов. Это удобно для покупателя: он понимает, что именно он делает в системе – продолжает наполнять чек или переходит к его оплате. Это помогает быстро ориентироваться и дает ощущение контроля над ситуацией. </p> <p> <b>– Помимо этого, в ваши КСО также вшита система видеораспознавания товаров. Расскажите подробнее об этой разработке.</b> </p> <p> – Система видеораспознавания есть не только в кассах самообслуживания, но и также в наших умных весах, которые обычно располагаются в торговом зале. Данная технология в первую очередь увеличивает скорость взвешивания товаров. По результатам последних исследований, которые проводил «Перекрёсток», время обслуживания сокращается с 16 до 9 секунд. Вторая функция – это алармирование. Система с точностью до 99% распознает товар, который выбрал покупатель. Так что следующий логичный шаг – его проконтролировать. И если в результате проверки выясняется, что покупатель ошибся, то возможно вывести информацию об ошибке на экран. Или, если речь идет о весах, расположенных в торговом зале, – то зашифровать данную информацию в штрихкоде этикетки, чтобы позже при расчете кассир увидел предупреждение и проверил товар. </p> <p> И третья очень важная функция – отчетность. Возможно собрать статистику по всем товарам, по пересорту, чтобы в итоге все посчитать и выявить, какова реальная экономия. </p> <p> <b>– Можете поделиться показателями из практики?</b> </p> <p> – Сейчас система видеораспознавания при помощи нейросети используется примерно на 10&nbsp;тысячах наших устройств, расположенных в магазинах по всей России, а также в странах СНГ. В нее «зашито» свыше 3500 товаров – в основном это товары из категории «Фрукты и овощи». Как я уже сказал, точность их определения составляет 99%, а у наших рекордсменов даже 99,6%. То есть только в одном из 200 взвешиваний системе потребуется повернуть товар другим боком, чтобы его распознать. </p> <p> Наш любимый кейс – снижение потерь от пересорта. Один из наших клиентов ежемесячно экономит в каждом магазине около 50 тысяч рублей на категории овощей и фруктов. То есть с нашими весами не получится взвесить манго, а наклеить на него ценник от картофеля, как происходит сплошь и рядом. Система такое не пропустит. </p> <p> <b>– А возможно это применять для других категорий товаров?</b> </p> <p> – Фрукты и овощи – это самая популярная весовая категория. Далее по популярности следуют конфеты и орехи. Причем, здесь тоже интересно: например, конфеты продаются как по сортам, так и миксами. И система способна распознать эти варианты и в зависимости от состава товара отнести его к тому или другому артикулу. </p> <p> Также мы тестировали видеораспознавание товара в непродуктовом сегменте: обучили систему распознавать калибры шурупов, болтов и метизов. То есть, в принципе, в этом направлении можно работать с чем угодно. </p> <p> <b>– Одна из ваших последних разработок – промо-дисплеи. Сети ее уже используют?</b> </p> <p> – Да, несмотря на то что решение существует меньше года, наши клиенты уже устанавливают промо-дисплеи в своих торговых залах. Сейчас идет порядка 20 пилотов, еще 20 – на подходе. Промо-дисплеи – это небольшие, примерно формата А5 экраны, односторонние или двусторонние. Их можно повесить на полку, стеллаж или прикрепить над любой товарной зоной. И дальше они работают либо как ценники, либо как медиаэкраны, либо как то и другое одновременно. Причем, что интересно, за этим решением сейчас обращается и непродуктовый ритейл: DIY-сети, фэшн, маркетплейсы. Понятно, что маркетплейсам в этом случае они нужны не как ценники, а как дисплеи. Уникальность нашей разработки в том, что этим устройствам не нужны какие-то дополнительные гаджеты, чтобы транслировать информацию. Это, по сути, умный планшет – отправляешь на них информация по Wi-Fi, и далее они воспроизводят ее. Это автономное устройство, при этом очень компактное – его можно установить даже в маленьком ПВЗ и транслировать туда нужный контент. И, конечно, промо-дисплеи также могут быть частью системы медиаконтента. </p> <p> <img alt="Фото: «Сервис плюс»" src="/upload/medialibrary/3d5/nws1gi9at6sz8xw16tu1c633w4jft7zk/PD-servis-plyus-7-shtuk.jpg" title="Фото: «Сервис плюс»"> </p> <h5>Промо-дисплеи в секции фруктов и овощей. Конфигурация дисплеев повторяет конфигурацию прилавка, чтобы у каждого продукта был свой дисплей. Фото: «Сервис плюс»</h5> <br> <p> </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– Что делает система медиаконтента?</b> </p> <p> – Главная задача – объединить управление всеми медиаповерхностями в магазине. При этом понятно, что уже лет двадцать ритейл способен транслировать любую информацию на ТВ-экранах в торговом зале. Однако, когда мы говорим о нашей системе, мы имеем в виду и кассы самообслуживания, и экраны покупателей на кассах, и прайс-чекеры, и промо-дисплеи. Сейчас в любом магазине на современном торговом оборудовании есть много экранов. Мы сделали так, чтобы контентом на них можно было управлять централизованно. </p> <p> <b>– В сетях вы это уже запустили?</b> </p> <p> – Да, это работает, например, в «Азбуке Вкуса», «Монетке», краснодарской сети «Табрис». Это либо расширенные пилоты, либо уже полноценное применение. </p> <p> <b>– Такие технологические решения, которые вы предлагаете рынку, наверняка требуют постоянной доработки. Что обычно требуется дополнять?</b> </p> <p> – Говорят, что аппетит приходит во время еды, поэтому во время пилотного периода у многих наших партнеров возникают идеи, как и что можно улучшить. Например, сейчас мы плотно работаем с маркетплейсами, у которых есть хорошие, детально проработанные требования по отчетности. Поэтому мы благодаря им тоже совершенствуем отчетность. </p> <p> Также часто приходится дорабатывать наши решения под различные сценарии использования. Например, медиаконтентом клиенты хотят управлять не только из офиса, но и из самого магазина – чтобы, допустим, быстрее реагировать на какие-то изменения. Например, в торговой точке закончились условные помидоры, и нужно срочно поменять ценник. Мы сделали приложение, при помощи которого поменять SKU на дисплее можно прямо в магазине. Таких примеров очень много. У нас свежий и <a target="_blank" href="https://www.servplus.ru/software/DS/?utm_source=retail.ru&utm_content=interviu_karpovi4" rel="noopener" target="_blank" rel="noopener">технологичный софт</a>, поэтому мы можем быстро и гибко его менять, адаптируя под задачи партнера. </p> <p> <b>– Весной вы презентовали решение по автоматизации уборки торговой площади. Как вы пришли в это направление и насколько серьезно сейчас в нем работаете?</b> </p> <p> – Мы с этим направлением работаем достаточно серьезно, как, в общем-то, и с остальными. Дело в том, что концепция использования <a target="_blank" href="https://www.servplus.ru/equipment/roboty_uborshiki/?utm_source=retail.ru&utm_content=interviu_karpovi4" rel="noopener" target="_blank" rel="noopener">роботов-уборщиков</a> в России отличается от заграничного опыта. Например, в Азии такой уборщик – это, условно, помощник для человека, такое автоматическое ведро. Оно ездит следом, облегчает работу. А у российского рынка ожидание, что это будет именно робот, который будет делать все самостоятельно. Значит, такой робот должен быть готов работать с спецификой ритейла, не мешать покупателю, при этом объезжать препятствия. Так что мы сейчас активно дорабатываем модели, адаптируя под наш рынок. И тестируем их в «полевом» режиме. </p> <p> <img alt="Фото: «Сервис Плюс»" src="/upload/medialibrary/262/deg6xx2ackgrct5yxaay0ez4qpnz0eny/Servis-Plyus-4.jpg" title="Фото: «Сервис Плюс»"><br> </p> <h5>Робот-уборщик CheckWay RC10 – самый маленький в линейке роботов-уборщиков и при этом надежный и работоспособный. Фото: «Сервис Плюс»</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– По вашим наблюдениям, как меняется подход ритейла к инвестициям в подобные решения?</b> </p> <p> – Готовых вкладываться в это направление больше, чем раньше. Но ритейлеры хотят вкладываться в то, что принесет финансовый результат и окупаемость инвестиций за очень короткий промежуток времени. Даже тот же робот-уборщик должен показать эффективность за два-три года максимум. А что касается других направлений, то там хотят видеть результат еще быстрее. Поэтому мы много работаем над тем, чтобы любое наше предложение быстро окупалось. Стараемся при разработке нового продукта или решения делать не все сразу, а сделать самое важное, чтобы можно было быстро проверить гипотезы и запустить предлагаемое в полноценную работу. </p> <p> <b>– На чем планируете фокусироваться в ближайшее время?</b> </p> <p> – Если говорить про парк оборудования, то на подходе новые кассы самообслуживания, а также несколько решений для медиаконтента. Сейчас рынок очень быстро меняется. Мы заточены на то, чтобы успеть протестировать и воплотить как можно больше полезных технологий. В том числе работаем с партнерами из ритейла, стараемся вместе определять вектор. Мы, как и все прочие игроки, не знаем, что будет на рынке через несколько лет. Но мы постоянно находимся в поиске и стараемся дать то, что будет актуальным еще долгое время. </p> <p> <b>Посмотрите видеозапись интервью с Олегом Карповичем в медиацентре Retail.ru</b> </p> <p> </p> <h4 style="text-align: right;"> <iframe width="720" height="405" src="https://rutube.ru/play/embed/0418705ef51e5645675b29263270e9c6/?p=goXPhyCTHXFwkVqFj4rbKA" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen ></iframe> </p> <p> Людмила Клыженко, Retail.ru</h4> </div> <br> Thu, 27 Nov 2025 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/elena-sorokina-gulliver-i-pobeda-rastim-kadry-vnutri-kompanii-chtoby-podderzhivat-zhiznestoykost-set/ HR-директор группы компаний рассказала о стратегиях найма и удержания персонала, обучении и использовании технологий. <div class="lead"> <p> Ульяновский ритейлер развивает торговые точки в 35 регионах России и планирует выходить на новые для себя территории. Поэтому компания активно расширяет штат: нанимает топ-менеджмент из числа сотрудников ведущих российских сетей и конкурирует за линейный персонал, в том числе с федеральными игроками. О стратегиях работы с персоналом, зарплатах и использовании ИИ в рекрутинге поговорили с HR-директором группы компаний Еленой Сорокиной в рамках Экспедиции Retail 2025. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <img src="/upload/medialibrary/e6d/t9naws5y39rzn2665obaexnu0mhvzl5v/1-_13_.jpg"> <h5>Фото: «Победа» </h5> </div> <p> <b>– Ваша компания развивает две отдельные сети магазинов. Как в этом случае устроена структура управления персоналом?</b> </p> <p> – Идеальную структуру мы ищем примерно десять лет – с того времени, как появилась торговая сеть «Победа». Сначала у нас была дирекция по персоналу, которая включала в себя отделы, занимающиеся определенными HR-процессами. Около восьми лет назад мы заинтересовались методологией управления Ицхака Адизеса (PAEI) и начали перестраивать структуру. Тогда возникла идея децентрализации, и некоторые функции – принципы и правила подбора персонала, обучение – ушли в группу компаний. А в сетях остались процессы, которые эти функции не затрагивали. Через какое-то время «Победа» начала активно расти, и мы поняли, что сети нужна своя дирекция по персоналу. Сейчас мы снова идем к централизации. </p> <p> <b>– Сколько сотрудников работает в «Гулливере» и «Победе»? И какое количество человек занимаются подбором персонала в сетях?</b> </p> <p> – Суммарно в группе компаний работает около 12 тыс. сотрудников, из которых 80% – в рознице, 15% – в логистике, а остальные – в офисе. Если делить на две бизнес-единицы, то примерно 8,5 тыс. человек работает в «Победе», около 3,5 тыс. – в «Гулливере». Это связано, прежде всего, с территориальной представленностью «Победы»: она охватывает четыре федеральных округа. А точки сети «Гулливер» работают только в трех городах – Ульяновске, Димитровграде и Балаково. В подборе «Победы» работают 43 человека, в «Гулливере» – 5 человек. В «Победе» у нас свой HR в каждом дивизионе: так проще работать. </p> </div> <p> <b>– Есть ли проблема нехватки персонала в регионах? Какой уровень текучести кадров в компании?</b> </p> <p> – Сейчас процент укомплектованности в торговой сети «Победа» находится в «зеленой зоне» – выше 90%. Для нас это хороший показатель. При этом в логистике он составляет 95%. Поэтому не могу сказать, что мы испытываем жесткий дефицит кадров. В Ульяновске, как и в других городах присутствия, низкий уровень безработицы в целом. Ситуация выправляется. Если раньше сотрудники переходили работать на оборонные предприятия, то сейчас темпы набора там снизились, поэтому люди стали возвращаться. </p> <p> Мы обращаем внимание как на общую текучесть, так и на текучесть новичков. Сейчас, если говорить про индикаторы, в «Гулливере» ежемесячный процент текучести составляет 3,5%, в «Победе» он чуть выше – 4,5%. Однако в прошлом году он был 5,5%. В логистике показатель текучести выше – варьируется от 5 до 6%. Вообще, такие показатели для «Победы» и направления логистики связаны с тяжелыми условиями работы. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/b9f/9fykz7ux03ov408gmgdvgwblhoa0i0uk/2-_5_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Победа» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Какие меры принимаете, чтобы удержать сотрудников?&nbsp;&nbsp;&nbsp;</b>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; </p> <p> – Чтобы снизить текучесть, постоянно анализируем причины увольнения. Чаще всего люди жалуются на физически сложный труд. Представьте: в «Гулливере» сотрудник расставляет отдельные бутылочки на стеллажах, а в «Победе» – коробки таких бутылочек. Поэтому, если говорить о стратегии вознаграждения сотрудников, то в «Победе» она выше рынка. В «Гулливере» уровень зарплат находится на уровне рынка. Возможно, поэтому сейчас там укомплектованность ниже. </p> <p> Часто дефицит кадров связан со слабой программой удержания персонала. Поэтому это один из фокусов HR-стратегий в наших сетях. Например, в «Гулливере» выдаем персоналу карты лояльности с повышенной процентной ставкой. Заботимся и о социально уязвимых категориях сотрудников – многодетных семьях, одиноких родителях и семьях, которые воспитывают детей-инвалидов. Также у нас есть программы помощи тем, кто оказался в тяжелой жизненной ситуации. </p> <p> В этом году мы ввели компенсацию на получение первого высшего образования. Пока стартуем с этой инициативой среди директоров магазинов. Их у нас порядка 800 человек, и только у трети есть первое высшее образование. Хотя, по нашим данным, закончить вуз хотели бы 50% сотрудников. Что касается направления, то в выборе профиля не ограничиваем и не настаиваем на образовании в сфере торговли. Более того – тем, кто уже учится, мы также компенсируем затраты задним числом. &nbsp; </p> <p> <b>– В регионах присутствия вам часто приходится конкурировать за персонал в том числе и с федеральными игроками. Какой стратегии придерживаетесь?</b> </p> <p> – Мы реактивно реагируем на изменения, которые касаются уровня зарплат на рынке присутствия. У нас есть специальный отдел, который постоянно мониторит рынок. Так как «Победа» работает в разных городах, следовательно, и уровень вознаграждений везде разный. И если мы понимаем, что, например, у магазина есть проблема с укомплектованностью, которая упала именно из-за зарплаты, то мы ее повышаем. Это может быстро, примерно в течение недели, сделать директор по персоналу на каждой территории. Но не злоупотребляем, все должно быть в разумных пределах. </p> <p> Когда наши конкуренты заявляют о высокой зарплате – мы проверяем, так ли это. Бывают случаи, когда зарплата работника склада выше нашей вдвое. Однако она не учитывает штрафные санкции. А мы такую систему наказания не приемлем в принципе. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/9c8/jcjdo85ml0itrsy1fc2jzke9fs64ick6/3-_1_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Победа» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Какой средний срок работы сотрудника в компании?</b> </p> <p> – Несмотря на то что возраст сетей разный, средний срок работы сотрудников в рознице практически одинаковый – от 2 до 2,5 года. В офисе он чуть выше – 5–6 лет. Если говорить о топ-менеджерах, то их можно разделить на две категории – местные и иногородние. Местные сотрудники работают в среднем 6 лет, иногородние – 2,5–3 года. Специалистов из других городов приглашаем в случае, если в городе нет компаний-доноров, откуда можем взять подходящего топ-менеджера. Например, такая ситуация в Ульяновске, где у нас находится головной офис. </p> <p> <b>– Как сейчас происходит подбор топ-менеджмента? Где ищете сотрудников с такими компетенциями?</b> </p> <p> – Подбор топ-менеджмента – сложный процесс. Мы используем в основном «холодный» поиск, реферальный рекрутинг, нетворк, какие-то свои определенные связи. Найти топ-менеджера нетрудно. Здесь сложнее его оценить и понять, как он интегрируется в нашу компанию. Поэтому у нас многоступенчатая система отбора таких кандидатов: с ним общаются и непосредственные руководители, которым он будет подчиняться, и собственники компании. </p> <p> Кроме того, порядка пяти лет назад мы ввели велком-визиты. Кандидат приезжает в компанию, знакомится с сотрудниками и процессами. Ведь важны не только его профессиональные компетенции, но и софты, то есть мягкие навыки и мотивационный профиль. Также особое внимание уделяем рекомендациям. Причем их должно быть как минимум три. Когда все эти точки касаний успешно пройдены, мы нанимаем сотрудника. </p> #ADFOXBANNER#c1-paralax-banner#ENDADFOXBANNER# <p> <b>– А если вернуться к линейному персоналу: многие ваши коллеги для подбора таких сотрудников используют, например, ИИ или роботов. Поделитесь, как у вас обстоят дела с этим направлением?</b> </p> <p> – У нас есть автоматизированная программа, которая облегчает работу рекрутерам, забирая часть рутинных операций. Пока она не столь совершенна. Хотелось бы выстроить ее так, чтобы нанимать специалиста было возможно в течение одного-двух дней. Сейчас есть тренд на фаст-рекрутинг: утром пообщался, после обеда вышел на работу. У нас срок подбора линейного персонала пока составляет максимум семь дней, то есть в течение недели мы должны обязательно завершить контакт с соискателем. Но ввиду того, что сейчас рынок не на стороне работодателя, реагировать нужно быстрее. </p> <p> Мы используем ИИ для того, чтобы составить описание вакансии. Кроме того, он помогает в создании визуала, видеороликов, при обучении. Например, в прошлом году при помощи ИИ мы перевели памятки для сотрудников на таджикский язык. </p> <p> <b>– Кроме «Победы» и «Гулливера» у вас также есть и более премиальный формат – гастромаркет «Гулливер Гурман». Там подход к покупателю и сервису несколько иной. Проводите ли вы отдельную работу с персоналом данной торговой точки?</b> </p> <p> – Хочу сказать, что 50% коллектива «Гурмана» работает с момента основания этого магазина. И когда мы его открывали, он был новым не только для нашей компании, но и для нашего города. Он рассчитан на взыскательного покупателя, который ценит сервис. Поэтому мы проводили обучение для сотрудников. Рассказывали, как работать с уникальным ассортиментом, с более требовательным покупателем. Приглашали внешних представителей для того, чтобы они рассказали, например, как красиво нарезать хамон. Уровень дохода у сотрудников «Гурмана» несколько отличается, он чуть выше, чем в «Гулливере». Мы доплачиваем за поддержание необходимого уровня сервиса. &nbsp; </p> <div class="details-in-article"> <strong class="details-in-article__top-title">Как команда&nbsp;#Экспедиции Retail 2025 посещала «Гулливер Гурман»:</strong> <a href="https://www.retail.ru/photoreports/gulliver-gurman-flagman-regionalnoy-seti-v-ulyanovske/" class="details-in-article__block-container" target="_blank" rel="noopener"> <div class="details-in-article__image"> <img src="/images/components/snippets/pen-field.svg"> </div> <div class="details-in-article__content"> <div class="p3 details-in-article__title"> Фоторепортаж </div> <div class="p2 details-in-article__descr"> «Гулливер Гурман»: флагман региональной сети в Ульяновске </div> </div> <div class="details-in-article__arrow-wrapper"> <img src="/images/components/snippets/arrow-right_gray.svg"> </div> </a> </div> <p> <b>– Говоря об HR-метриках, вы упомянули укомплектованность и текучесть персонала. На какие еще показатели смотрите?</b> </p> <p> – Еще одна важная метрика – eNPS, которая оценивает уровень вовлеченности, лояльности и удовлетворенности сотрудников. В рознице мы измеряем этот показатель раз в полгода. И важно не просто замерить, но и предпринять конкретные шаги. Например, сотрудники «Гулливера» жаловались, что у них нет единого канала коммуникации друг с другом. Они не знают, что происходит в компании, поэтому делятся слухами, а это повышает тревожность. Так мы запустили проект по созданию единого информационного канала. Туда же добавим обучение, чтобы сотрудники могли получить всю необходимую информацию по принципу «единого окна». </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/c60/d0a14rek8c6ux6zghlv1zuqmxxywev5s/4-_2_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Победа» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– У многих коллег на рынке есть регулярная практика выхода сотрудников офиса «в поля». Реализуется ли у вас в компании подобный подход?</b> </p> <p> – Да, примерно десять лет назад в рознице у нас поговаривали: «Вы там в офисе что-то делаете и не знаете, как у нас в рознице тяжело работать». И перед Новым годом один из собственников сказал: офис идет работать в магазин. Это была новогодняя пора – толпы покупателей, бесконечный поток товаров. И я по личному опыту скажу, что после этого дня я поняла, как тяжело работать в магазине. Помню, ходила потом по точкам и благодарила сотрудников за их труд. </p> <p> С тех пор эти выходы у нас стали доброй традицией. И если сначала было некое недовольство со стороны офисных сотрудников, то потом коллеги начали записываться на работу в магазины сразу на несколько дней. А потом мы решили, что подобная практика нужна не только перед Новым годом, а постоянно. Разработали график. Основная цель этих визитов – понять, как реализуются решения, которые мы генерируем в офисе. В прошлом году, например, генеральный директор «Победы», поработав в магазине, выявил неработающие практики, которые стоит пересмотреть. </p> <p> <b>– Сейчас у вас 12&nbsp;тысяч сотрудников. Есть ли понимание, насколько должен увеличиться штат в ближайшие годы? И на чем планируете фокусироваться в вашей HR-стратегии?</b> </p> <p> – Когда мы открывали «Победу» десять лет назад, я интересовалась у собственника о его планах. Он тогда сказал, что хотел бы открыть тысячу магазинов. Сегодня мы приблизились к этой цифре. Поэтому важно продолжать работать над построением эффективной системы подбора персонала, чтобы быстро и качественно нанимать сотрудников в разные локации. И мы должны фокусироваться на росте специалистов внутри компании, удовлетворять их карьерные амбиции и тем самым поддерживать жизнестойкость сетей. </p> <p> Еще один наш тренд, с которым мы активно работаем, – непрерывное обучение. На рынке постоянно появляются и внедряются новые технологии. Значит, нам требуется совершенствовать уровень знаний. И, наконец, работаем над инклюзивностью: хотим, чтобы к нашей компании мог присоединиться абсолютно любой человек. Например, раньше на рынке для сотрудников старше 55 лет было множество препятствий при трудоустройстве. Сейчас мы не смотрим на возраст. Главное – желание работать. </p> <p> <b>Смотрите полную версию интервью с Еленой Сорокиной в формате видео:</b> </p> <p> <iframe style="aspect-ratio: 880/470" width="880" src="https://rutube.ru/play/embed/b5c476b9ed923a9d69bd369530513f8d/?p=9Jg7IktmuFHqeXePcgwttQ" allow="clipboard-write; autoplay" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen=""></iframe> </p> <p> <b>Смотрите экскурсию по магазину «Победа» с директором Приволжского округа Еленой Русяйкиной:</b> </p> <p> <iframe style="aspect-ratio: 880/470" width="880" src="https://rutube.ru/play/embed/2c6efa7a06ba97cfbd54b916ae4d74f4/?p=k4A9PhJU0MJw-3eSQZTPpA" allow="clipboard-write; autoplay" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen=""></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> Wed, 26 Nov 2025 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/irina-koroleva-gazprombank-byt-ryadom-s-biznesom-znachit-vnedryat-luchshie-tsifrovye-servisy-i-rasti/ Как живой диалог с ритейлом становится источником инноваций: технологичная работа с наличными и другие решения банка для бизнеса любого масштаба. <div class="lead"> <p> Бизнес постоянно сталкивается с разного рода вызовами: рост инфляции, зависимость от курса валют, необходимость контроля расходов и внедрения новых технологий. Розничные игроки не могут управлять экономическими событиями в стране и мире, но могут адаптироваться к новым условиям рынка и развиваться даже в условиях неопределенности. В интервью с Ириной Королевой, исполнительным вице-президентом Газпромбанка, поговорили о решениях, которые облегчают работу с наличными представителям малого и среднего бизнеса. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 35%" class="picture__image"> <p> <img src="https://www.retail.ru/upload/medialibrary/1de/01na65a662ck016pg7t471944tp0rtg1/1-_6_.jpg"> </p> <h5>Фото: Газпромбанк</h5> </div> <p> <b>– Расскажите немного о вашей должности и направлениях работы.</b> </p> <p> – В статусе исполнительного вице-президента я курирую в банке операционную поддержку транзакционных продуктов и обслуживание корпоративных клиентов в сети наших отделений – фронт-офисах. К таким продуктам, например, относятся: открытие и сопровождение расчетного счета, корпоративные карты, подключение бизнеса к системе быстрых платежей Банка России, онлайн-инкассация с помощью автоматизированных депозитных машин и другие услуги, связанные с транзакционной активностью наших клиентов. В структуру банка входит более 250 офисов по всей стране, в которых обслуживаются корпоративные клиенты. Квалифицированные сотрудники сети максимально ориентированы на предоставление качественного сервиса и формирование индивидуальных решений для их бизнеса. </p> <p> <b>– Исторически </b><a href="https://www.gazprombank.ru/corporate/?utm_source=rb&utm_medium=link&utm_campaign=online-inkassaciya_rb_01112025|d:dkm|pn:rko|rt:site|rk:coverage|ag:gpb" target="_blank" rel="nofollow noopener"><b>Газпромбанк</b></a><b> – это крупный банк для большого бизнеса. Работаете ли вы с клиентами малого и среднего бизнеса, в том числе с ритейлерами и рестораторами?</b> </p> <p> – Газпромбанк, как надежный деловой партнер, нацелен на создание и поддержание долгосрочных отношений с бизнесом любого масштаба. Топливно-энергетический комплекс, металлургия, электроэнергетика, транспорт, строительство, связь, АПК и многие другие отрасли обслуживаются у нас. В дополнение к крупному корпоративному бизнесу с 2021 года банк активно развивает сотрудничество с клиентами сегмента <a href="https://www.gazprombank.ru/business/?utm_source=rb&utm_medium=link&utm_campaign=online-inkassaciya_rb_01112025|d:dkm|pn:rko|rt:site|rk:coverage|ag:gpb" target="_blank" rel="nofollow noopener">малого и среднего бизнеса</a>. На нашей «полке» есть продукты как для крупного сетевого ритейла, так и для одиночного магазина у дома. Разумеется, предоставляем всю линейку услуг начинающим предпринимателям, АЗС, аптекам, кафе, отелям, музеям, кинотеатрам, онлайн-магазинам, салонам красоты, логистическим компаниям и производственным предприятиям. </p> </div> <p> <b>– С какими проблемами игроков розничной торговли вам приходится сталкиваться и какие решения вы обычно им предлагаете?</b> </p> <p> – Ритейлерам, как и другим представителям экономики, пришлось столкнуться со множеством вызовов. Среди них – рост инфляции, переориентация на локальное производство, сильная зависимость от рыночной конъюнктуры, сложности с управлением расходами, необходимость автоматизации и внедрения цифровых решений. Конечно, как банк мы не можем повлиять на определенные факторы, но чутко следим за рынком и оперативно разрабатываем решения, помогающие ритейлерам выстраивать бизнес-процессы более эффективно даже в условиях неопределенности, повышая прибыльность и снижая издержки. В частности, предлагаем ноу-хау для работы с наличными – онлайн-инкассацию. </p> <p> <img alt="Фото: Retail.ru" src="/upload/medialibrary/d02/4alo0rwca1sbn0obhlxd77as0c4xey2h/2025_11_06_09_35_51.png" title="Фото: Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Retail.ru</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Расскажите подробнее об онлайн-инкассации – как работает инструмент и чем он может помочь бизнесу?</b> </p> <p> – Сейчас весь ритейл, работающий с наличной выручкой, двигается в сторону <a href="https://www.gazprombank.ru/corporate/page/adm/?utm_source=rb&utm_medium=link&utm_campaign=online-inkassaciya_rb_01112025|d:dkm|pn:rko|rt:site|rk:coverage|ag:gpb" target="_blank" rel="nofollow noopener">онлайн-инкассации</a> с использованием автоматизированных депозитных машин (АДМ), так как это наиболее эффективный и удобный для бизнеса способ обслуживания наличного потока. В портфеле нашего банка онлайн-инкассация появилась уже больше пяти лет назад и сразу была рассчитана на федеральный ритейл. Наличные деньги, полученные от покупателей, прямо в магазине вносятся в АДМ и моментально попадают на расчетный счет ритейлера (таким образом, их можно сразу использовать в безналичных платежах). И это еще не все плюсы: с момента, как деньги попадают в депозитную машину, инкассация перестает быть проблемой ритейлера и становится ответственностью банка. Банк удаленно контролирует состояние АДМ и обеспечивает инкассацию устройства по своему графику. Сотрудникам магазина даже необязательно взаимодействовать с инкассаторами. В итоге персонал может сосредоточиться на своих прямых обязанностях, уделяя больше времени покупателям. Добавлю, что банк использует российское импортонезависимое решение от компании Profindustry – автоматизированные депозитные машины Moniron. </p> <p> <b>– Как ритейлер контролирует движение денег, внесенных в АДМ? Есть ли возможность отслеживать показатели и оптимизировать финансовые потоки?</b> </p> <p> – С контролем движения денег все очень просто. Онлайн-инкассация – это комплексный сервис, одной депозитной машиной дело не ограничивается. «Газпромбанк» предоставляет полноценную услугу, включающую в себя систему мониторинга и управления деньгами Moniron Most для прозрачного и понятного контроля наличности. У ритейлеров всегда есть доступ к программе, где можно посмотреть финансовые и технические отчеты, выгрузить данные, проверить информацию, задать вопрос боту-помощнику. Банк уделяет повышенное внимание безопасности, поэтому онлайн-доступ к системе происходит по защищенному протоколу. </p> <p> <b>– Есть ли дополнительная поддержка бизнеса со стороны банка при подключении онлайн-инкассации?</b> </p> <p> – Всем ритейлерам, подключившимся к онлайн-инкассации, предлагается доступ к премиальному обслуживанию в формате «Газпромбанк. Приоритет». Для корпоративных клиентов это возможность решать рабочие вопросы в рамках «единого окна» и пользоваться поддержкой персонального менеджера, погруженного в специфику бизнеса. Менеджер проконсультирует и поможет разобраться в текущих вопросах, найдет и подключит к решению задач нужного специалиста. </p> <p> <img src="/upload/medialibrary/a7d/cqxmyfhytqdr086zh8zm7zn4cz8jab33/photo_2025_11_19_10_11_08.jpg"> </p> <h5>Фото: Газпромбанк</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Какие еще инструменты для работы с наличностью, по вашим данным, востребованы российскими ритейлерами?</b> </p> <p> – Популярный продукт Газпромбанка – карта самоинкассации, позволяющая предпринимателям самостоятельно вносить наличную выручку на свой расчетный счет через банкоматы и терминалы. Востребованы онлайн-кассы, с которыми, по законодательству, обязаны работать практически все компании, продающие товары или услуги физическим лицам. Напомню, что онлайн-касса в режиме реального времени передает данные обо всех транзакциях в Федеральную налоговую службу. </p> <p> Для того чтобы воочию показать все инструменты Газпромбанка, в филиалах на территории крупных городов созданы демонстрационные зоны, которые мы называем «уголком ритейлера». В демозонах можно посмотреть, как выглядит АДМ Moniron, онлайн-касса, провести тест-драйв и получить консультацию сотрудника офиса о порядке работы и технических нюансах. </p> <p> <b>– На что ориентироваться бизнесу при подборе подходящего сервиса инкассации?</b> </p> <p> – Выбор сервиса инкассации зависит от объема наличной выручки. Если у ритейлера небольшой объем выручки и одна-две торговые точки, удобно использовать карту самоинкассации, с помощью которой можно положить деньги на счет в ближайшем банкомате. Если розничная сеть – разветвленная, требуется частая инкассация и сейф для хранения крупных сумм, что небезопасно, то выгоднее перейти на онлайн-инкассацию с АДМ. </p> <p> <b>– В какую сумму обойдется использование сервиса онлайн-инкассации? От чего зависит стоимость инструмента?</b> </p> <p> – Вопрос расчета тарифов достаточно многогранный. Стоимость сервиса зависит от объема наличной выручки, местоположения магазинов и расстояния до конкретной точки, в которую банк отправляет инкассаторов. При выборе этой услуги удобнее всего обратиться в наш офис, тогда менеджеры сделают предварительный расчет стоимости и помогут подобрать подходящий тариф. Кроме того, необязательно покупать – можно взять устройство в аренду, чтобы попробовать, подходит ли такой формат работы с наличными в принципе. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/80e/a2c148j9ypb8lxvxbvv7g021s3tba4px/5-_2_.png"> </p> <h5>Фото: Retail.ru</h5> <p> </p> <p> <b>– Среди ваших клиентов – большое количество разных компаний, и наверняка при таком объеме приходится унифицировать процессы и работать по шаблонам. Остается ли пространство для индивидуального подхода?</b> </p> <p> – Конечно, наши процессы стандартизированы, но без «кастомизации» – никуда. С какими бы объемами задач нам ни приходилось сталкиваться, мы внимательно относимся к потребностям каждого клиента: стараемся выяснить, что конкретно его беспокоит, чего не хватает его бизнесу для успешного развития, уточняем детали и анализируем бизнес-процессы по множеству факторов. Находим предложение, которое поможет в текущей ситуации. Наша цель – сформировать индивидуальные рекомендации, отвечающие конкретным задачам бизнеса и тонко конфигурировать продукты под задачи клиента. </p> <p> <b>– Какую роль играют офлайн-точки продаж в работе с корпоративными клиентами? Почему вы полностью не уходите в цифровое пространство?</b> </p> <p> – Хотим сохранить теплое личное общение. Онлайн – это прекрасно, наш банк активно развивает цифровое пространство, много вкладывается в диджитализацию, но именно личное общение позволяет выстраивать доверительные отношения между банком и клиентом. В живом диалоге больше возможностей помочь, узнать все «боли» клиента, всесторонне проконсультировать, по-настоящему подставить плечо. Сотрудник банка должен быть всегда рядом с клиентом, на одной стороне. </p> <p> Поэтому мы с душой и большой ответственностью подошли к оформлению отделений, постарались, чтобы в них было много воздуха и света, использовали приятные спокойные цвета, оборудовали удобные места ожидания и обслуживания. Теперь офис Газпромбанка – это не просто безликое стандартизированное помещение функционального обслуживания. Это место встречи партнеров. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/823/zx0xkqx3s56z1suwrzt2ewiwqr7tznp2/6-_1_.png"> </p> <h5>Фото: Retail.ru</h5> <p> </p> <p> <b>– Как меняются операционные процессы обслуживания корпоративных клиентов?</b> </p> <p> – Десять лет назад операционные подразделения, наша фронт-линия, представляли собой стандартные отделения банка, где принимались документы, выдавались деньги, чеки, открывались счета и т.д. Сейчас стараемся больше думать о потребностях и комфорте клиентов. Рутинные процессы перевели в цифру, в результате у сотрудников высвободилось время на то, чтобы больше общаться и помогать в поиске наиболее подходящих решений. Оптимизируя клиентский путь за счет уменьшения количества документов и перевода массовых операций в цифровой формат, развиваем деловые отношения с клиентом. Скажу больше – становимся частью бизнеса наших клиентов. Очень важно получать качественную обратную связь и предложения от своих партнеров. Особенно это ценно в сегменте ритейла, малого и среднего бизнеса, потому что это технологичные и активные сегменты. Формируем внутри запросы на возможность технологической реализации – все ради комфорта и выгоды клиентов. Стремимся меняться вместе с ними, развивать инструменты для роста и развития их бизнеса. </p> <p> <b>– Какие продукты для ритейлеров Газпромбанк планирует запускать в ближайшие годы?</b> </p> <p> – Наша стратегия – сближение с клиентом, нам важно вкладываться в сервис, работать над повышением качества операций и консультаций. Технологическое «завтра» не только ритейла, но и других сфер экономики – это внедрение цифрового рубля. Масштабирование альтернативного платежного инструмента не за горами, поэтому в интересах бизнеса уже сейчас начать работу с цифровой формой национальной валюты. Газпромбанк полностью поддерживает доступный функционал расчетов в цифровых рублях, улучшая его совместно с Банком России. Мы предлагаем оптимальные решения с учетом потребностей наших клиентов и всесторонне поддерживаем бизнес. Конечно, не будем забывать и о стандартных банковских продуктах и продолжим совершенствование всей линейки. </p> <h5>Смотрите интервью с Ириной Королевой, снятое в рамках проекта «Диалоги о ритейле».</h5> <p> </p> <p> <br> <br> <iframe style="aspect-ratio: 880/470" width="880" src="https://rutube.ru/play/embed/e31526110790a7e0124c2789b94942f6/?p=MXmznFMBkAF_l8IjLQ4nUg" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" allowFullScreen ></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> <br> Mon, 24 Nov 2025 12:35:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/igor-tishchenko-pobeda-za-dva-goda-snizili-uroven-tekuchesti-personala-na-sklade-do-5-/ Как устроены логистические объекты ритейлера, рассказал директор по логистике сети. <div class="lead"> <p> Торговая сеть «Победа» автоматизирует и роботизирует складские и логистические процессы. Это помогает ритейлеру сокращать издержки, увеличивать производительность и повышать зарплаты сотрудникам. Как компания меняет подход к логистическому направлению, работает с транспортом и создает комфортные условия труда – обсудили с директором по логистике торговой сети «Победа» Игорем Тищенко в рамках Экспедиции Retail 2025. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 40%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/71c/kr8y0g5mxwlf95ox67oiuk4dmtfqo8nk/1-_11_.jpg"> </p> <h5>Источник: «Победа» </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Как устроено логистическое направление торговой сети «Победа» сегодня?</b> </p> <p> – Сеть работает в трех федеральных округах. У нас шесть логистических центров – комплексов, состоящих из распределительного центра и автотранспортного предприятия, которые обслуживают более 700 магазинов. Общая площадь всех складских площадей составляет 83 тыс. кв. м. Если говорить про автотранспорт, то его насчитывается 307 единиц. Мы используем три вида автомобилей – большегрузы с грузоподъемностью 20 тонн, десятитонные автомобили, а также пятитонные автомобили для доставки товаров в городе. У нас есть магазины, расположенные в таких местах, куда на машинах большей грузоподъемности подъехать невозможно. </p> <p> <b>– Насколько быстро вы наращивали количество логистических центров?</b> </p> <p> – Каждый год, начиная с 2020 года, сеть открывала по одному такому объекту. Первый логистический центр появился в Ульяновске, затем мы последовательно открыли их в Воронеже, Краснодаре, Волгограде, Набережных Челнах и Самаре. </p> <p> Открываем ЛЦ мы либо для развития сети на новой для нее территории, либо для увеличения эффективности работы в текущих регионах присутствия. Например, в прошлом году за счет открытия центра в Самаре среднее плечо доставки в часть магазинов Приволжского федерального округа сократилось вдвое. Затраты по складской логистике незначительно выросли, но при этом затраты на транспорт существенно снизились. Сейчас таким образом мы экономим порядка 10 млн рублей в месяц. Если говорить о потенциале объектов, то текущей мощности нам хватит на 1100 точек. Складские площади чаще всего арендуем. </p> </div> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/09e/xmg13xwm2sii30drqyhb99y8k9maq837/2-_4_.jpg"> </p> <h5>Источник: «Победа» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Как строится работа с товарными запасами?</b> </p> <p> – Если говорить о сроках, то в распределительном центре держим товарный запас примерно на восемь дней. Поставки в магазины идут с учетом буфера безопасности, в среднем запас там составляет 14 дней. Не беру в расчет товары категории ультрафреш, которые мы привозим ежедневно – например, как курицу или раз в три дня – как фрукты и овощи. </p> <p> <b>– Какие ключевые перемены в логистическом направлении за последние несколько лет вы замечаете?</b> </p> <p> – Ключевое изменение – это рост цен на всевозможные ресурсы. Уровень заработной платы персонала вырос примерно в 2,5 раза. Стоимость запчастей для автомобилей и техники увеличилась втрое, топливо подорожало примерно на 50%. Выросли арендные ставки на складскую площадь, которой на рынке сейчас дефицит. Поэтому нам необходимо постоянно развивать технологии, которые помогают сократить затраты. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/c3e/aedj6lx6arjxoelhl0bnd4yya2t0m3po/3.jpg"> </p> <h5>Источник: «Победа» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Какие технологии внедрили на складах и каких результатов добились?</b> </p> <p> – Мы автоматизировали все процессы на складе и внедрили технику для набора товаров. Ранее комплектовщики заказов перемещались по складу исключительно с ручной гидравлической тележкой, проходя за смену порядка 26 километров. Это очень тяжело физически, потому обычно средний стаж работы наборщика у нас был не более года. И получалось так, что за год «вымывался» весь прежний штат. </p> <p> В 2023 году мы закупили на склад технику и почти сразу получили прирост производительности 17%. Потребность в сотрудниках при этом уменьшилась, но их зарплаты выросли. И за два года нам удалось снизить уровень текучести персонала на складе с 10 до 5%. </p> <p> <b>– Снизить текучесть удалось только за счет внедрения технологий? Или вы еще что-то делали в этом направлении?</b> </p> <p> – В том числе за счет них. Не секрет, что еще недавно на рынке был дефицит линейного и рабочего персонала – и прошлый год стал пиковым. Заработная плата тогда росла особенно активно. Сотрудники могли просто уйти к конкурентам, которые пообещали платить на несколько тысяч рублей больше, и вернуться, когда наша компания поднимала зарплату. Мы, конечно, принимали людей обратно. Но именно тогда мы сделали выводы о том, что необходимо создавать комфортные условия работы. Бесконечно конкурировать только деньгами невозможно, потому что существуют экономика и показатели эффективности. </p> <p> Мы начали уделять больше внимания показателям удовлетворенности персонала. Сейчас на каждом объекте проводятся опросы eNPS. Выясняем, что беспокоит сотрудников. Улучшаем бытовые и рабочие условия. И важно не только проводить опросы и отчитываться о сделанном, но и открыто сообщать, если что-то сделать пока не удается. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/189/0opczug4uor821t29ntnulbioapggbbs/4.jpg"> </p> <h5>Источник: «Победа» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Сколько требуется времени, чтобы ввести в курс дела нового сотрудника?</b> </p> <p> – У нас есть программа обучения на трех языках (английский, таджикский, русский), которая занимает две недели. Есть наставники, а также менеджер по обучению, который дает теоретическую часть и контролирует новичка на этапе тренировки. Через две недели новые сотрудники, как правило, показывают 80% от целевой производительности и могут начинать работать самостоятельно. </p> <p> <b>– Есть мнение, что в логистике работают только мужчины. Так ли это?</b> </p> <p> – Еще лет пять назад у нас работали преимущественно мужчины. Сейчас постепенно растет количество женщин-сотрудников. Они уже есть среди водителей погрузчиков, комплектовщиков товаров и операторов, выгружающих товар. В том числе поэтому мы внедряем технологии, которые облегчают труд. Так, в 2023 году мы тестировали экзоскелеты. У нас есть тяжелые товары, например, мешки с картошкой по 30 кг. Тест показал, что экзоскелет не только облегчает работу с подобными категориями товаров, но и увеличивает производительность на 5%. Сейчас мы подбираем модель экзоскелета, которая меньше других подвергается износу, и в этом году планируем их закупить. </p> <div class="row"> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/8a9/8ogvjti8cdad72twpg2n4mwxwve7co4r/5.1.jpg"> </p> <h5>Источник: «Победа» </h5> <br> <p> </p> </div> <div class="col-md-6 col-sm-6"> <p> <img src="/upload/medialibrary/3c9/7supqce2ui78o2vds9nzft9ammapxaki/5.2.jpg"> </p> <h5>Источник: «Победа» </h5> <br> <p> </p> </div> </div> <p> <b>– А роботизацию складских процессов планируете?</b> </p> <p> – Пока это дорого: на текущий момент сроки окупаемости подобных технологий превышают десять лет. К тому же если для маркетплейсов на рынке уже есть готовые решения, то для классического ритейла с широкопроходными технологиями хранения их пока нет. </p> <p> Однако мы уже протестировали роботов для мытья полов. Сроки окупаемости этой технологии – 2,5 года. В 2026 году мы планируем закупить их для всех логистических центров. И сейчас ведем переговоры с контрагентами, чтобы протестировать роботизированные погрузчики. Такой погрузчик сам забирает товар и перемещает в нужную ячейку. Планируем запустить тест в ночную смену. </p> <p> <b>– Вы упомянули, что у вас есть собственный автотранспорт. Привлекаете ли партнеров для перевозки?</b> </p> <p> – Сейчас 70% перевозок мы осуществляем силами собственного автопарка и 30% – отдаем партнерам. У нас есть постоянные партнеры, которые даже приобретают транспорт специально под наши задачи. Нам удобно работать с ними с точки зрения сезонных всплесков объема перевозок, с сентября по январь. А в те периоды, когда мы справляемся собственными силами, партнеры могут обслуживать другие сети. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/a25/9zmmpc4e5df90booszayzx5czeyh7tqp/6.jpg"> </p> <h5>Источник: «Победа» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Как часто вы обновляете автопарк? Закупаете новый или б/у транспорт?</b> </p> <p> – До 2022 года наша модель строилась на покупке автомобилей, бывших в употреблении. У нас есть собственная ремонтная зона: запчасти тогда не так дорого стоили, поэтому эффективность использования старого парка была высокой. </p> <p> Но затем производители запчастей ушли с рынка, качество и наличие нужных вариантов изменились. За счет роста стоимости ремонта и расходников цена общего обслуживания транспорта за три года выросла на 30%. И мы пришли к тому, что легче и эффективнее покупать новый транспорт. Лизинговый платеж в структуре тарифа обходится дешевле ремонта. Сейчас мы закупаем автомобили «Ситрак», они полностью нас устраивают. Есть машины, которые прошли уже по 200&nbsp;тысяч километров без каких-либо серьезных ремонтов. </p> <p> <b>– Что вы думаете о беспилотной доставке? Или говорить об этом пока рано?</b> </p> <p> – Когда-то казалось нереальным то, что сотовый телефон может взять на себя функции компьютера. Но технологии развиваются, и сейчас это обыденность. Думаю, что пока наши трассы к беспилотным доставкам не готовы, но в скором будущем ситуация изменится. </p> <p> А пока мы занимаемся внедрением более приземленных решений для увеличения эффективности перевозок, например, мониторингом аварийности. Хотелось бы сделать так, чтобы было возможно не только отслеживать превышение скоростного режима, но и анализировать причины, побудившие водителя это сделать. Кроме того, сейчас мы массово переводим наш транспорт на газодизельное оборудование. В прошлом году протестировали такой вариант на 40% нашего автопарка. Экономия затрат на топливо составила 21%. На фоне роста зарплат водителей это очень хорошее решение для удержания себестоимости транспорта.&nbsp; </p> <p> <b>– Какие ключевые задачи стоят перед подразделением на ближайшие годы?</b> </p> <p> – Компания продолжит развиваться и открывать новые магазины – а значит, впереди запуск новых логистических центров. Уже обсуждается направление таких городов, как Владимир и Челябинск. Продолжим обновлять автопарк. Возможно, рассмотрим увеличение доли собственного транспорта в перевозках. До недавнего времени 30% партнерского автопарка было оптимальной долей. Однако сейчас малые компании часто попадают под банкротство, количество машин на рынке сокращается. Возможно, впереди нас ожидает дефицит транспорта. И, чтобы не ездить по завышенным ставкам, проще будет осуществлять доставку своими силами. </p> <p> </p> <p> </p> <h5>Смотрите видеоинтервью с Игорем Тищенко, снятое в рамках Экспедиции Retail.ru 2025:</h5> <p> </p> <iframe style="aspect-ratio: 880/470" width="880" src="https://rutube.ru/play/embed/5efeb76988de34032eb49d655bca797f/" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> <p> </p> <h5>Смотрите экскурсию по РЦ «Победа» в Ульяновске:</h5> <p> </p> <p> <iframe style="aspect-ratio: 880/470" width="880"src="https://rutube.ru/play/embed/f2fa8633512997c7e8baa534f320575d/" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <p> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> Thu, 20 Nov 2025 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/ruslan-ardovskiy-giper-lenta-gipermarket-stanet-platformoy-dlya-otdykha-pokupok-obshcheniya-zaboty-o/ Компания добилась роста LFL-трафика в гипермаркеты на 1,8&#37; в результате трансформации бизнес-процессов, ценообразования и ассортимента. <div class="lead"> <p> Похоже, «Группа Лента», гипермаркеты которой показывают высокую динамику выручки&nbsp;(+11,7% по итогам девяти месяцев 2025 года), возвращает этот формат из антитренда в тренд. О том, как это удается, какие сильные стороны гипермаркета обеспечивают ему будущее и в какую сторону движется трансформация, рассказал директор торговой сети «Гипер Лента» Руслан Ардовский. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/0bb/5bgp2v0lnle95mzgs6p3a00esjzu5ete/ardovskii_.jpg"> </p> <h5>Руслан Ардовский, <br> фото: «Группа Лента» </h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Уже более пяти лет аналитики рынка говорят, что формат гипермаркетов находится на грани смерти и покупательский трафик неукротимо перетекает в дискаунтеры. Тем не менее, гипермаркеты остаются приоритетным форматом «Группы Лента». Почему? В чем вы видите сильные стороны этого формата на изменившемся рынке?</b> </p> <p> – Для «Группы Лента» гипермаркет – по-прежнему очень важный формат, идущий против тренда. По итогам 2024 года «Лента» вошла в топ-20 любимых брендов россиян (данные Online Market Intelligence 2025). </p> <p> Гипермаркет предполагает широкий ассортимент в разных ценовых сегментах, на разные вкусы, с разными упаковками, и при этом – всегда стабильно низкую цену. Но не только это. Сейчас мы делаем из наших гипермаркетов центры притяжения, где можно купить товары и получить услуги наших партнеров, перекусить в кафе, взять с собой готовое блюдо собственного производства и зарядиться положительными эмоциями от активностей, которые мы проводим. Например, недавно в одном из торговых комплексов Санкт-Петербурга прошел концерт, собравший порядка 1,5 тыс. человек. </p> <p> Также мы делаем яркие акции лояльности. Например, в этом году у нас успешно прошла акция с Леонидом Каневским, в которой покупатели могли за фишки купить премиальные ножи СТМ, заплатив всего один рубль. </p> <p> И конечно, главный фактор эффективного развития – это команда. Любые изменения и стратегии, разрабатываемые топ-менеджментом, реализуются ребятами в полях, и результат зависит от того, насколько вовлеченно и с душой они это делают. В 2025 году по показателю вовлеченности сотрудников мы добились фантастических результатов. За что большая благодарность команде. </p> <p> Все эти факторы дают нам возможность говорить о том, что наши гипермаркеты успешны даже на изменившемся рынке. </p> <p> <b>– Можно ли сказать, что гипермаркет – это маркетплейс в офлайне?</b> </p> <p> – Наверное, да. И этот маркетплейс в офлайне позволяет получить то, чего нет в онлайне, – живые эмоции, вкусовые и тактильные ощущения, хорошее настроение от общения. </p> </div> <p> <b>– Изменилась ли приоритетная локация? Традиционные гипермаркеты располагались на трассах, затем стали переезжать в жилые районы. Какие сейчас локации выбирает «Гипер Лента»?</b> </p> <p> – Сейчас мы открываем гипермаркеты преимущественно внутри городов. И у нас есть магазины за городской чертой, которые работают уже долгое время. </p> <p> <b>– На одной из конференций генеральный директор «Ленты» Владимир Сорокин сказал, что два года подряд гипермаркеты «Лента» показывают двузначный LFL. Благодаря каким действиям удалось вернуть рост?</b> </p> <p> – Это результат глубокой трансформации внутри компании. Отправной точкой трансформации стало внедрение клиентоцентричного подхода к нашей работе. Мы скрупулезно изучаем обратную связь от покупателей по всем аспектам работы гиперов – цены, ассортимент, сервис, атмосфера в магазине. Мы верим, что никто лучше покупателей не скажет, какими мы должны быть. </p> <p> Важные части нашей стратегии: переход ценообразования от high-low к EDPP (every day promo price), усиление дифференциации и уникальности ассортимента и значительное улучшение качества доставки. </p> <p> Для реализации ценовой стратегии EDPP мы много работаем с нашими поставщиками: здесь для нас основная задача – дать покупателю стабильно низкие цены. </p> <p> Ассортимент дифференцируем в первую очередь за счет развития СТМ, расширения предложения в сегменте непродовольственных товаров и готовой еды собственного производства. Кроме того, работаем с нашими профессиональными клиентами и расширяем ассортимент для b2b-сегмента. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/41c/a3o1jzuoal9rme1zq34l4ogo2nhnowwg/Gruppa-Lenta-_9_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Группа Лента» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Вы сказали о высокой вовлеченности линейных сотрудников, – как вы этого добились сейчас, когда игрокам рынка едва удается справляться с дефицитом кадров?</b> </p> <p> – Еще и при том, что в «Гипер Ленте» работают порядка 50 тыс. человек. Действительно, есть внешние вызовы, но у нас эта проблема не стоит так остро. Потому что компания заботится о сотрудниках, стремясь обеспечить карьерный рост, создавать внутренний кадровый резерв, внимательно относится к корпоративной культуре и дает лидерам возможности развивать и укреплять свои команды. </p> <p> Мы культивируем крепкие и доверительные отношения с сотрудниками, чтобы человек, пришедший работать в «Гипер Ленту», чувствовал уважение, поддержку и заботу. Также мы активно упрощаем процессы, чтобы линейным сотрудникам не приходилось делать ненужную работу. </p> <p> <b>– Достойная зарплата является инструментом вовлечения?</b> </p> <p> – Есть направления, на которых неправильно и не нужно экономить: справедливая оплата труда, безопасность, покупательский путь. Под безопасностью мы имеем в виду целый комплекс мер, направленных на защиту как наших покупателей, так и наших сотрудников. И это один из главных фокусов нашей ежедневной работы, потому что гипермаркет – сложный организм, в котором необходимо учитывать большое количество факторов. Экономить нужно на непродуктивных затратах, чем мы и занимаемся. </p> <p> <b>– Какие непродуктивные затраты имеются в виду?</b> </p> <p> – Сокращаемся в части непроизводительных затрат, для чего перестраиваем бизнес-процессы. Наши затраты растут медленнее выручки. Это позволяет не только сохранять, но и улучшать нашу экономическую ситуацию при всем давлении рынка. </p> <p> <img alt="Фото: «Группа Лента»" src="/upload/medialibrary/843/xk7hx5hh3hez2teq2j3ihi92ea72vop7/r_32_small.jpg" title="Фото: «Группа Лента»"><br> </p> <h5>Фото: «Группа Лента» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Можете привести пример такой перестройки бизнес-процессов?</b> </p> <p> – Эффективность операций в магазинах строится на двух основных показателях – количество касаний товара и четкое планирование труда сотрудников. </p> <p> Например, для уменьшения количества касаний мы внедрили систему адресного хранения: сотрудник точно знает, где находится товар, необходимый к пополнению. Это, в свою очередь, ведет к сокращению времени работы погрузочной техники и увеличивает безопасность пребывания в торговом зале. </p> <p> Пересмотрели правила выкладки, перейдя в большинстве категорий от планограмм к схемограммам, и передали полномочия принимать решения о выкладке на места. Мы видим, что такой подход эффективнее, чем централизованные корпоративные стандарты. </p> <p> Еще мы сократили частоту смены ценников – и для стабильности цены, и для того, чтобы снизить трудозатраты персонала. </p> <div class="text-quote"> <p> Для эффективного планирования провели бенчмаркинг лучших практик работы в гипермаркетах и внедрили эти практики в автоматизированное решение Workforce management. </p> </div> <p> В нашей компании обязательно применение практики непрерывных улучшений. У нас это называется мини-трансформацией. Например, берем статью расходов, проводим на эту тему 30–50 интервью с сотрудниками, от директора сети до линейного руководителя, обобщаем информацию, выясняем, где есть проблемы, решаем их и таким образом добываем дополнительные источники эффективности. </p> <p> У нас есть автоматизированная платформа для сбора идей от сотрудников, куда поступают разные предложения о том, как улучшить ассортимент, ускорить процессы и так далее. За восемь месяцев текущего 2025 года поступило порядка 1200 идей с экономическим эффектом более 100 млн рублей. Это говорит о том, что люди болеют за то, что они делают, и стремятся сделать свою работу лучше. </p> <div class="details-in-article"> <strong class="details-in-article__top-title">Подробнее читайте в статье:</strong> <a href="https://www.retail.ru/cases/lenta-avtomatizirovala-generatsiyu-idey-sotrudnikov-/" class="details-in-article__block-container" target="_blank" rel="noopener"> <div class="details-in-article__image"> <img src="/images/components/snippets/pen-field.svg"> </div> <div class="details-in-article__content"> <div class="p3 details-in-article__title"> Статья </div> <div class="p2 details-in-article__descr"> «Лента» автоматизировала генерацию идей сотрудников </div> </div> <div class="details-in-article__arrow-wrapper"> <img src="/images/components/snippets/arrow-right_gray.svg"> </div> </a> </div> <p> <b>– С какой динамикой росли продажи гипермаркетов с начала года?</b> </p> <p> –&nbsp;За девять месяцев рост общей выручки составил 11,7% год к году. При росте сопоставимых продаж на 10,3%. Но важнее всего то, что нам удалось добиться роста LFL-трафика на 1,8%. Этот показатель говорит, что к нам стало приходить больше покупателей. </p> <p> <b>– Вы сказали, что гипермаркет – это широкий ассортимент в разных ценовых сегментах, на разные вкусы и прочее, – как трансформировался ассортимент в рамках вашей новой стратегии?</b> </p> <p> – Наша задача – быть очень точными в ширине ассортимента. При этом определение оптимального количества SKU должно сопровождаться усилением уникальности предложения. Для этого мы развиваем прямой импорт, собственные торговые марки, собственное производство, а также проекты синергии с нашими партнерами в «Монетке» по обмену информацией о трендах и топах продаж. </p> <p> Доля СТМ в&nbsp;2025 году приблизилась к 21%. Мы завели в ассортимент около 1300 SKU уникальных товаров, не представленных на массовом рынке. Они отличаются необычными вкусами, упаковкой или формой. По итогам обратной связи от покупателей в готовой еде появились востребованные позиции, например, блюда популярной азиатской кухни, такие как онигири, роллы, суп том ям и так далее. Пересобираем ассортимент non-food, в котором хотим фокусироваться на категориях, связанных с приготовлением еды, сервировкой и пикником. Всего в 2025 году ввели порядка 4500 новых SKU. </p> <p> <b>– Отправной точкой вашей трансформации стало получение обратной связи от покупателей, но все ритейлеры всегда собирают обратную связь. Что вы стали делать по-новому – создали новый департамент, ввели KPI?</b> </p> <p> – Думаю, мы просто стали более внимательны к обратной связи. У нас и раньше были департаменты, которые этим занимались. Но секрет в том, что результат лучше, когда этим занимаются все сотрудники, в том числе контактирующие с покупателем напрямую. </p> <p> <b>– В прошлом году «Группа Лента» запустила три магазина нового формата XS в Самаре и Тамбове. Расскажите, как покупатель воспринял формат и что показали первые полгода работы.</b> </p> <p> – Основное отличие городского гипермаркета формата XS от традиционного в том, что мы открываем его на арендных площадках. Торговый зал занимает порядка 2,5 тыс. кв. м, ассортимент – 13–14 тыс. SKU. В этом гипермаркете собраны все лучшие практики мирового ритейла. Особое внимание уделили категориям «фреш», «собственное производство» и промо. </p> <p> На входе в магазин расположено кафе площадью 60 кв. м, в меню которого представлено порядка 120 наименований. Гипермаркет ежедневно посещает около 3 тыс. покупателей. </p> <p> В зонах субаренды расположены специализированные магазины – «Точка табака» и «Зоомаркет», чтобы люди, которым нужны только эти товары, не тратили время на посещение торгового зала. </p> <p> В целом мы сформировали для себя образ городского гипермаркета, но не собираемся останавливаться на этом видении, а будем непрерывно улучшать концепт. Уже сейчас дорабатываем некоторые элементы планировки, ассортимента, внутренних операций, опираясь на пожелания и замечания покупателей. </p> <p> <img width="100%" src="/upload/medialibrary/174/foedsf35410428u5ex4g4lyr4f3sbv9n/Gruppa-Lenta-_7_-_1_.jpg"> </p> <h5>Фото: «Группа Лента» </h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Каков средний чек XS?</b> </p> <p> – Средний чек в магазинах, открытых в Самаре и Тамбове, – 1100–1150 рублей. </p> <p> <b>– Сколько линейных сотрудников работает в XS и в традиционных гипермаркетах «Ленты»?</b> </p> <p> – Общий штат среднего гипермаркета – порядка 130 человек, гипермаркета XS – около 80 человек. </p> <p> <b>– Вы сказали, что фокусируетесь на готовой еде, – какова доля этой категории в продажах XS-гипермаркетов?</b> </p> <p> – Примерно 5%. Это товары собственного производства, включая пекарню и готовую еду. Сейчас главное в развитии этого направления – найти образ собственного кафе, которое будет привлекательным для покупателей. Например, в Тамбове мы сделали пекарню открытого типа с элементами театрализации, где покупатели могут не только купить горячий хлеб, но и посмотреть, как его готовят. </p> <p> <b>– Что ритейлеру дает кафе в магазине – дополнительный трафик, увеличение среднего чека, лояльность?</b> </p> <p> – Рыночные тренды таковы, что кафе стало необходимым элементом магазина, с которого начинаются уникальный покупательский путь и положительные эмоции. На мой взгляд, гипермаркеты постепенно будут трансформироваться в гастропространства различных типов. </p> <p> <b>– Какие элементы диджитализации и роботизации появились в гипермаркетах формата XS?</b> </p> <p> – В XS, как и в других «Гипер Лентах», внедрена мобильная навигация, позволяющая покупателям с помощью приложения быстро находить в торговом зале нужные отделы и товары. В приложении можно увидеть номер ряда и стеллажа, координаты обозначаются на торговом оборудовании и на полу. Эта же разметка, кстати, используется сборщиками онлайн-канала. </p> <p> Еще одно нововведение – роботы-уборщики, которые, с одной стороны, позволяют поддерживать чистоту и освободить ресурсы персонала на другие операции, с другой – работают на имидж магазина. </p> <p> Успех наших гипермаркетов зависит от того, сколько ценности мы можем предложить покупателю. Это касается, в том числе, автоматизации и роботизации. Рассматриваем и внедряем технологии, показавшие свою эффективность, такие как роботизированная уборка, самообслуживание, сервисы клиентской поддержки. Если роботизированные склады, умные тележки, фиджитал-магазины покажут эффективность и востребованность, мы их внедрим. </p> <p> <b>– Сколько магазинов формата XS планируется открыть?</b> </p> <p> – Пока в планах запускать порядка пяти гипермаркетов ХS в год. В этом году мы открыли такой магазин в Краснодаре. </p> <p> <b>– Недавно в Таганроге открылся первый гипермаркет формата «Эконом». В чем его отличие от XS?</b> </p> <p> – Формат XS – это городской гипермаркет на арендных площадях, а для «Эконома» рассматриваются разные варианты, это может быть отдельная постройка, аренда в ТЦ и так далее. Основные отличия – базовый ассортимент и низкие цены. В «Экономе» представлено только самое необходимое. </p> <p> <b>– Вопрос визионерский. Каким вы видите будущее гипермаркетов, останутся ли они актуальными, и если да, то в каком формате?</b> </p> <p> – Гипермаркет должен стать местом, куда хочется вернуться. Торговый зал постепенно трансформируется в шоурум, где можно познакомиться с товаром перед последующим онлайн-заказом, где организована удобная быстрая система самовывоза, внедрены высокоэффективные роботизированные системы сборки и доставки. Кроме собственного ассортимента есть широкое предложение арендаторов, партнеров ритейлера, представляющих уникальные товары и услуги. И конечно, гипермаркет в будущем – это ивент-центр, место активного отдыха. Тренд на создание центров притяжения и социальных пространств продолжает нарастать, и мы активно на него откликаемся. Планируем открывать в «Гипер Лентах» зоны для падел-тенниса, мини-галереи. Внимательно относимся к вопросам, связанным с демографическими трендами, и видим необходимость создания в гипермаркетах центров здоровья с экспресс-диагностикой и консультациями специалистов. Хотим, чтобы это была мультифункциональная платформа для жизни, где можно отдыхать, делать покупки, заботиться о себе, встречаться и получать приятные эмоции от общения. </p> <h4 style="text-align: right;">Валерия Миронова, Retail.ru </h4> <br> Thu, 13 Nov 2025 05:00:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/vladislav-kurbatov-pyatyerochka-budem-povyshat-operatsionnuyu-effektivnost-chtoby-investirovat-v-tse/ Об экспансии сети и франчайзинге, падении покупательской способности, технологиях и будущем формата. <div class="lead"> <p> Каждый день «Пятёрочка» открывает в среднем 5–6 магазинов, наращивая присутствие по всей стране. При этом в сложившейся экономической ситуации крупнейший российский ритейлер ставит во главу угла работу над эффективностью, технологическое развитие, борьбу за персонал. О том, где взять денег на растущие зарплаты, какие продукты и услуги сейчас нужны покупателю, как будет меняться формат «Пятёрочки» в будущем, мы поговорили с Владиславом Курбатовым, генеральным директором сети. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 30%" class="picture__image"> <img alt="Источник: X5 Group" src="/upload/medialibrary/387/14ksmffd6tr3vnbgkbs4ju3hu6p3za2r/Praxis_03935_1_.jpg" title="Источник: X5 Group"> <h5>Источник: X5 Group</h5> </div> <p> <b>– Недавно в Екатеринбурге «Пятёрочка» открыла </b><a href="https://www.retail.ru/news/torgovaya-set-pyatyerochka-otkryla-25-000-yy-magazin/" target="_blank" rel="noopener"><b>25-тысячный магазин</b></a><b>. Какие у сети планы развития?</b> </p> <p> –&nbsp; Екатеринбург – четвертый город в России по числу жителей, и мы, конечно, продолжим открывать в регионе как собственные, так и франчайзинговые магазины. </p> <p> В общей совокупности в России в 2025 году откроем чуть <a href="https://www.retail.ru/news/pyatyerochka-planiruet-otkryt-bolee-2-000-magazinov-po-itogam-2025-goda-23-oktyabrya-2025-270579/" target="_blank" rel="noopener">более 2 тысяч новых магазинов</a>, включая франчайзинговые «Пятёрочки». Также мы постоянно ведем работу по реконструкции работающих магазинов: обновляем их, дооснащаем кассами самообслуживания, мини-пекарнями и кофе-поинтами. В 2025 году мы реконструировали около тысячи магазинов, в 2026-м планируем реконструировать еще почти 2 тысячи точек. Тут есть особенность: ежегодно мы открываем очень много магазинов и одновременно обновляем уже работающие «Пятёрочки», которые нуждаются в реновации. </p> <p> <b>– Сколько у «Пятёрочки» франчайзинговых магазинов?</b> </p> <p> – Более 10% всех новых открытий в этом году – магазины партнеров, и мы хотим, чтобы их доля сохранялась на уровне 10–15%. Франчайзинг помогает «Пятёрочке» развиваться быстрее, а сеть таким образом делает свой вклад в развитие малого и среднего предпринимательства и получает очень ценную обратную связь от бизнес-партнеров. Когда люди управляют небольшим количеством магазинов, они могут находить какие-то несовершенства в наших бизнес-процессах и сообщают нам о них. Это для нас ценно и важно. </p> <p> Кстати, у нас есть франчайзи и с довольно большим количеством магазинов, более 50. </p> </div> <p> <img width="100%" alt="Фото: Агеенкова Анастасия, Retail.ru" src="/upload/medialibrary/55c/e0sa5rz5kwndqr75yy9i61x246ojyr5c/1-Pyaterochka.jpg" title="Фото: Агеенкова Анастасия, Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Агеенкова Анастасия, Retail.ru</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Какую сейчас долю рынка занимает «Пятёрочка» и к чему вы стремитесь?</b> </p> <p> – В конце 2024 года доля «Пятёрочки» составляла 12,2%, сейчас приближается к 13% и, несмотря на всю сложность рынка, в 2025 году мы продолжаем наращивать свою долю. </p> <p> Разумеется, мы продолжим работать с эффективностью в открытых 25 тысячах магазинов, предлагая людям дополнительные услуги и новые категории товаров. Хорошие примеры – готовая еда, продукция пекарни, свежий кофе. Еще пять лет назад «Пятёрочка» не работала в этих нишах. Теперь мы видим, что готовая еда востребована городскими жителями: на упакованные блюда и свежую выпечку у нас приходится 5–9% продаж. Помимо этого, получается, что сейчас у «Пятёрочки» более 19 тысяч мини-кофеен в стране и мы продаем больше разливного кофе, чем кто-либо, конкурируя с HoReCa. Новые продуктовые категории привлекают новых покупателей. Так, с появлением выпечки и кофе к нам пришло много молодежи. Молодежь составляет 65% покупателей кофе. </p> <p> Еще один пример – бесплатная Апельсиновая карта, с которой можно дополнительно получать 7% кешбэка на все белые ценники. Если у покупателя есть карта лояльности «Х5 Клуба» и подписка «Пакет», то при оплате Апельсиновой картой он может получать до 11% в виде кешбэка баллами на карту лояльности. Для продуктовой розницы это много. При этом действует скидка для пенсионеров в первой половине дня. На мой взгляд, это еще одно направление, которое помогает бороться за покупателя, в частности, с маркетплейсами, которые тоже продвигают свои банковские продукты. </p> <p> <b>– Почему для «Пятёрочки» важна молодежная аудитория?</b> </p> <p> – Потому что молодежь взрослеет и со временем становится «взрослыми с детьми», «взрослыми с вредными привычками», «состоятельными взрослыми» и так далее, это наши ключевые сегменты. Чем лучше мы будем работать с молодежью, тем лучше потом будем работать со всеми остальными. И второй очень важный момент: если людям нравится приходить в магазин за покупками, то и устроиться в него на работу им захочется с большей вероятностью. Поскольку «Пятёрочка» стремится войти в число топ-5 работодателей в стране, для нас очень важно работать с молодежью. </p> <p> <b>– Вы упомянули о том, что новые продуктовые категории привлекают новую аудиторию покупателей. Как «Пятёрочка» будет развивать ассортимент?</b> </p> <p> – Могу сказать точно, что мы не планируем его расширять, скорее, продолжим по чуть-чуть сокращать. Учитывая ситуацию на рынке и то, что для покупателей сейчас важны низкие цены, мы будем искать возможности повысить операционную эффективность и полученный результат инвестировать в более привлекательные цены и зарплаты. Мы не можем платить сотрудникам меньше, чем в среднем по рынку. </p> <p> <b>– Насколько остро сеть ощущает сейчас дефицит кадров?</b> </p> <p> – Не могу сказать, что очень остро, потому что уже в течение двух лет мы прилагаем много усилий для улучшения условий труда и зарплат. Возникают локальные трудности, но не скажу, что проблема массовая. Да, есть некий дефицит мужской силы. Поэтому мы сейчас активно тестируем на распределительных центрах роботов: на РЦ в Москве уже сейчас более 50 роботов перемещают палеты. </p> <p> В связи с ужесточением миграционной политики мы вынуждены были изменить подход, и если раньше доля внешнего персонала достигала 50−55%, то в прошлом году мы поставили цель довести долю собственного персонала до 80% и сейчас уже почти ее достигли. </p> <p> <img width="100%" alt="Фото: Агеенкова Анастасия, Retail.ru" src="/upload/medialibrary/733/b2xz8qp3dgznavu4arh31arh9gnxxw73/2-Pyaterochka.jpg" title="Фото: Агеенкова Анастасия, Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Агеенкова Анастасия, Retail.ru</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Ритейлеры говорят, что 2025 год оказался тяжелее, чем они ожидали. Какие у вас ощущения?</b> </p> <p> – Год действительно оказался гораздо сложнее, чем мы предполагали в его начале. Уже в первом квартале мы стали замечать, что покупательская способность сильно снизилась. При этом стоит отметить, что наша доля рынка в этом году активно растет. Значит, наши дела все же лучше, чем у конкурентов. По количеству открытий новых магазинов этот год станет самым лучшим за последние 5–7 лет. </p> <p> В разных регионах сеть развивается по-разному. Очень активно растет на Дальнем Востоке, там мы уже открыли больше 300 магазинов. И на Дальнем Востоке у нас самая большая доля онлайн-продаж, даже больше, чем в Москве. </p> <p> Вторая половина года складывается сложнее, чем первая, но мы продвигаемся по плану, критичных перемен не происходит. </p> <p> <b>– Какова сейчас доля онлайн-продаж? Как она будет меняться дальше, по вашим прогнозам?</b> </p> <p> – Мы в целом постоянно наращиваем долю онлайн-продаж. В среднем по сети она составляет чуть более 4%. Уверен, доля онлайна будет расти. В этом году онлайн-продажи в «Пятёрочке» приросли примерно на 75%. </p> <p> <b>– Расскажите, как проходит пилот «магазина будущего» – </b><a href="https://www.retail.ru/photoreports/pyatyerochka-v-phigital-formate-kak-dlya-kogo-i-zachem-/" target="_blank" rel="noopener"><b>фиджитальной «Пятёрочки»</b></a><b>.</b> </p> <p> – Скажу честно, идет сложно, потому что мнения покупателей разделились. Если молодежь принимает его как «вау», то пенсионеры говорят: «Это не настоящая «Пятёрочка», мы будем ходить в другую». Мы, конечно, не рассчитывали, что этот формат подойдет всем, но стремились протестировать определенные гипотезы, чтобы дальше с ними работать. В частности, хотели сделать так, чтобы людей в магазине работало меньше, а товаров на той же площади размещалось больше. Сейчас покупатели фиджитал-магазина на специальном экране при входе размещают заказ, сами добирают в зале свежие продукты, готовую еду, алкоголь, пьют кофе в кафе, через 7–10 минут забирают свой заказ и оплачивают все вместе на кассе самообслуживания. </p> <p> Товарооборот у фиджитал-магазина довольно неплохой для средней «Пятёрочки», но мы точно считаем, что он должен быть больше. Планируем открыть еще 2–3 таких магазина в разных городах и будем тестировать разные гипотезы, внося небольшие изменения. Мы все равно верим, что в будущем такие магазины будут существовать. </p> <div class="details-in-article"> <strong class="details-in-article__top-title">Почитайте статью</strong> <a href="https://www.retail.ru/photoreports/pyatyerochka-v-phigital-formate-kak-dlya-kogo-i-zachem-/" class="details-in-article__block-container" target="_blank" rel="noopener"> <div class="details-in-article__image"> <img src="/images/components/snippets/pen-field.svg"> </div> <div class="details-in-article__content"> <div class="p3 details-in-article__title"> Статья </div> <div class="p2 details-in-article__descr"> «Пятёрочка» в phigital-формате: как, для кого и зачем? </div> </div> <div class="details-in-article__arrow-wrapper"> <img src="/images/components/snippets/arrow-right_gray.svg"> </div> </a> </div> <b>– Какие-то новые идеи принес этот пилот?</b> <p> </p> <p> – Покупатели «старой школы» стали говорить, что им не нужно, чтобы кто-то собирал для них заказ в магазине. Собрать-то они и сами могут. Пусть лучше будет кто-то, кто принесет пакеты домой. Мы подумали: а почему бы и нет? И решили предложить эту услугу в стандартной «Пятёрочке», чтобы человек мог выбрать то, что ему нравится, а через какое-то время за те же 99 рублей курьер принесет покупки по нужному адресу. Сейчас пилотируем эту услугу и изучаем, насколько она востребована. В теории она может повысить средний чек, потому что люди будут покупать больше, понимая, что самим нести сумки не надо, и позволит окупать работу курьеров. </p> <p> Также мы обнаружили барьер для заказов онлайн: покупатели хотят видеть срок годности. Думаем, как дать им такую возможность. </p> <p> <b>– Что «Пятёрочка» делает, чтобы стать лучшим работодателем?</b> </p> <p> – Х5 уже входит в топ-10 лучших работодателей в стране, мы вообще единственный ритейлер в первой десятке. Но мы, конечно, будем стараться становиться лучше. Будем упрощать бизнес-процессы на РЦ и в магазинах, чтобы людям было легче. Например, планируем сократить частоту изменения цен и замену ценников соответственно. Будем оптимизировать выкладку. Полученную эффективность будем инвестировать в зарплаты, чтобы в перспективе наши продавцы и кассиры зарабатывали больше, чем предлагает рынок. </p> <p> Кроме того, у нас есть программа «Директор магазина – партнер», которая позволяет директорам по-предпринимательски управлять магазинами и зарабатывать дополнительный доход как для себя, так и для линейного персонала. Сегодня уже более 10 тысяч магазинов участвуют в этой программе. </p> <p> <img width="100%" alt="Фото: Агеенкова Анастасия, Retail.ru" src="/upload/medialibrary/6ca/panoj0efn8m1cudzirm58wu471uihsq7/3-Pyaterochka.jpg" title="Фото: Агеенкова Анастасия, Retail.ru"> </p> <h5>Фото: Агеенкова Анастасия, Retail.ru</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Расскажите, пожалуйста, подробнее, что сеть еще предпринимает для повышения эффективности?</b> </p> <p> – В существующих рыночных условиях мы столкнулись с тем, что называется инфляционными ножницами, когда затраты на персонал растут быстрее, чем инфляция. И это нас вынуждает действительно очень много работать над эффективностью. </p> <p> Проектов много. Мы каждый год закладываем в бюджет определенный процент, который надо найти и оптимизировать. И команда постоянно ищет, какие процессы можно улучшить, изменить, что можно убрать, что можно не делать. </p> <p> Недавно, например, автоматизировав ряд процессов в управлении магазинами, мы увеличили количество магазинов на одного директора кластера с 22–25 до 30–40. Такое изменение нормы управляемости позволило нам найти эффективность в размере 700 ставок, и этот эффект мы инвестировали в усиление команды. </p> <p> Вся группа X5 сейчас много инвестирует в автоматизацию бизнес-процессов, искусственный интеллект. Стараемся уходить от ручного труда. Успешно применяем аналитические программы в категорийном менеджменте. Мы сами разрабатываем решения, которые успешно применяем. Например, наши кассы самообслуживания полностью разработаны в X5. </p> <p> <b>– На рынке прослеживается тенденция к открытию магазинов маленьких форматов. Есть гипотеза, что все больше товарных категорий будет уходить в онлайн, и продуктовым магазинам останется только торговать фреш-продуктами, готовой едой, выпечкой, кофе, они станут маленькими и появятся в каждом доме. Есть ли какие-то планы менять формат «Пятёрочки»?</b> </p> <p> – Наверное, сухие категории действительно будут постепенно уходить в онлайн. Но я не очень верю, что они уйдут туда совсем, потому что доставлять за 10 минут практически никто не может. А в продуктовый можно сходить и за 10 минут. </p> <p> Опять же есть экономика: у фреш-категорий маленькая маржинальность, и на одном только фреше не выживешь. Поэтому придется придумывать что-то еще. Мы смотрим на эти тренды, но пока никто из крупных ритейлеров не начал масштабировать малые форматы. </p> <p> В рамках группы Х5 формат малых магазинов площадью 50–100 квадратных метров развивается по модели прямой франшизы «Около». Мы как «Пятёрочка» сейчас продолжаем тестировать в Москве малые магазины «Налету», оцениваем экономику и насколько они востребованы. Но думаю, что магазин нашего основного формата 350–400 квадратных метров еще долго останется оптимальным, в ближайшие 5–10 лет – точно. </p> <h4 style="text-align: right;">Анастасия Агеенкова, Retail.ru </h4> Mon, 10 Nov 2025 05:05:00 +0300 https://www.retail.ru/interviews/sergey-rumyantsev-one-price-coffee-te-kto-umeet-vesti-biznes-dolzhny-rasshiryatsya/ Основатель сети кофеен о трансформации рынка, развитии бизнеса и практиках, которые работают. <div class="lead"> <p> В условиях роста мировых цен на кофе и конкуренции на рынке игрокам приходится адаптироваться и перестраивать привычные бизнес-процессы. О том, как эффективно развивать сеть кофеен в условиях турбулентности и оставаться интересным потребителю, рассказал основатель и совладелец федеральной сети &nbsp;One&nbsp;Price&nbsp;Coffee Сергей Румянцев на выставке продуктов питания WorldFood Moscow 2025. </p> </div> <div class="picture"> <div style="min-width: 35%" class="picture__image"> <p> <img src="/upload/medialibrary/fe1/cb1skhpzri4tp0lzdrl0y8a2wqc2erab/1-_2_.jpg"> </p> <h5>Фото: One Price Coffee</h5> <br> <p> </p> </div> <p> <b>– Расскажите про рынок кофеен в России – каковы особенности захода в этот бизнес?</b> </p> <p> – С одной стороны, здесь достаточно легкий «вход». Но на этом вся легкость бизнеса заканчивается, потому что рынок в России очень конкурентный. На нем огромное количество игроков: помимо сетей кофеен, все заметнее становятся ритейлеры, даже непрофильные, которые ставят кофемашины в торговых залах. При этом рынок по-прежнему не консолидирован: самый большой игрок занимает на нем всего 4–5%. К тому же сегмент развивается, ведь потребление кофе у нас по-прежнему отстает от Европы и США. Предприниматель, который планирует выходить на рынок кофеен, должен понимать, что работать на нем очень тяжело. Здесь вы столкнетесь с дефицитом хороших площадей, персонала и со сложностями в работе с поставщиками. Именно поэтому сотни кофеен открываются и закрываются ежемесячно. </p> <p> <b>– Как удается удерживать цены на фоне роста цен на кофе? Или тоже приходится их повышать?</b> </p> <p> – В прошлом году мировые цены на зеленый кофе выросли почти на 70%. Такого скачкообразного роста не было очень давно. Это, конечно, серьезно повлияло на себестоимость напитка. Кроме того, растут цены на молоко, сахар и другие ингредиенты. Замечаем также увеличение расходов на заработную плату и аренду. Естественно, это и нас вынуждает повышать цены. За всю историю работы наши напитки лишь трижды значимо дорожали. Понятно, что после каждого повышения наблюдается некоторый отток покупателей, люди начинают искать, где дешевле, привыкать к новым ценам. Но большая часть все же возвращается и совершает у нас покупки. </p> <p> <b>– Можно ли обойтись без введения новинок в меню?</b> </p> <p> – Классические напитки приносят нам 70–80% продаж, но авторские новинки помогают выделиться на фоне конкурентов. Новые напитки для нас – это в том числе инструмент поддержания лояльности, поскольку многих покупателей, даже консервативных, привлекают непривычные вкусы. Меню у нас обновляется постоянно: добавляем сезонные и авторские варианты классических напитков. К каждому сезону готовимся за три-четыре месяца до его старта. Для этого отслеживаем тренды в России и за рубежом, анализируем, что популярно и что может «выстрелить». </p> </div> <p> <img width="100%" alt="Фото: YuryKara / Shutterstock / Fotodom" src="/upload/medialibrary/a96/41cq20ifni35j7k4ul74fz61yq1mucsm/2-_1_.jpg" title="Фото: YuryKara / Shutterstock / Fotodom"> </p> <h5>Фото: YuryKara / Shutterstock / Fotodom</h5> <br> <p> </p> <p> <b>– Каждые три месяца One Price Coffee меняет визуализацию стаканчиков. Чем это обусловлено?</b> </p> <p> – Это была моя личная идея, хотя и вполне очевидная. Наши покупатели, беря кофе на вынос, ходят со стаканом по городу в течение 10–15 минут. Их видят десятки других людей – очевидно, что надо этим воспользоваться. Мы продаем около 2 млн напитков в месяц, это огромная аудитория. Поэтому приняли решение, что будем вводить сезонные, тематические стаканы, в том числе в коллаборации с партнерскими брендами. </p> <p> <b>– Нужна ли сети кофеен программа лояльности?</b> </p> <p> – У нас около 40% покупок совершается с использованием программы лояльности. В ней зарегистрировано более 1,5 млн человек, поэтому считаем ее важным инструментом и постоянно развиваем. С ее помощью можем направлять маркетинговые активности на каждый покупательский сегмент, постоянно делать интересные предложения, использовать все инструменты для привлечения и удержания клиентов. В конечном счете она увеличивает частоту покупок и средний чек. </p> <p> <b>– Сколько кофеен открывается у One Price Coffee в месяц? Сколько всего точек в сети?</b> </p> <p> – Около 8–10 кофеен. Такие темпы позволяют нам быть одной из самых динамично развивающихся компаний на рынке. К тому же наша основная модель бизнеса – франчайзинг. Она позволяет быстро развиваться благодаря сокращению расходов на капитальные вложения, высокой динамике масштабирования и гибкости. Рост происходит благодаря партнерам, а значит, точки открываются в разных локациях. Например, у нас сейчас более 430 кофеен в 70 городах. При этом управление такой большой сетью возможно относительно небольшим офисом. Свои особенности тоже есть, например, работа по такой схеме предполагает высокую степень доверия к партнерам. Именно от них зависит бизнес. Партнеров у нас очень много – порядка ста тридцати. И каждый со своими желаниями, особенностями, видением. Приходится со всеми находить общий язык и постоянно коммуницировать. </p> <p> <b>– Как вы выбираете партнеров? У кого, на ваш взгляд, больше шансов стать успешным в этом бизнесе?</b> </p> <p> – Изначально мы давали франшизу практически всем желающим. Любой бренд на старте идет по этому пути, чтобы получить более мощный импульс для развития. Так среди партнеров у нас оказались как опытные предприниматели, так и далекие от бизнеса люди. Затем мы выявили определенный «портрет» человека, который с большей вероятностью будет успешен в нашей бизнес-модели. Это люди ближе к среднему возрасту, которые умеют работать с персоналом, имеют организационный опыт и определенный запас денежных средств. Потому что нельзя на последние деньги открывать свой бизнес. Сегодня мы видим тенденцию укрупнения партнеров: более успешные, с большим количеством кофеен начинают покупать маленьких. И, мне кажется, это правильно – те, кто умеет вести бизнес, должны расширяться. </p> <p> <b>Смотрите видеозапись интервью с Сергеем Румянцевым в медиацентре&nbsp;Retail.ru</b> </p> <p> <iframe style="aspect-ratio: 880/470" width="880" src="https://rutube.ru/play/embed/0946da948704c79e1a6172b9d01ddfad/?p=0kc9TGGXMICn1C8o-ytfxw" style="border: none;" allow="clipboard-write; autoplay" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen></iframe> </p> <h4 style="text-align: right;">Retail.ru </h4> Mon, 03 Nov 2025 05:00:00 +0300