— Тимур, как давно вы работаете в компании, на какие задачи пришли?
— Я в diHouse с января 2020 года. Пришел развивать направление по работе с новыми для компании каналами: FMCG- и DYI-сетями, федеральными сетями детских и спортивных товаров, — то есть федеральной розницей, которой до сих пор мы системно не занимались.
— В какой момент и почему в diHouse решили расширять дистрибуцию за счет непрофильных каналов продаж?
— Все началось с Xiaomi. Наша компания c конца 2018 года занимается поставками товаров экосистемы Xiaomi — мелкой бытовой техникой, носимыми гаджетами основного бренда и суббрендов Xiaomi. Эта продукция активно реализуется в наших основных каналах продаж, но, чтобы наращивать обороты, нам потребовалось обратить внимание на еще не развитые у нас каналы, в которых также востребована подобная техника. Таким образом, все совпало: для развития новых продуктовых направлений, которые мы стремимся вывести по обороту на уровень смартфонов и ноутбуков, нужно было диверсифицировать каналы и продуктовые группы.
— И, соответственно, не было департамента...
— Не всегда нужен отдельный департамент. Но основные клиенты diHouse — крупные и фокусные компании с точки зрения продуктов, поэтому менеджерам было сложно начать работу с новыми партнерами федеральной розницы. И дело не только в количестве клиентов, но и в специфике работы с непрофильными каналами: у них более сложная логистика, управление, формирование заказа и получение обратной связи. Именно поэтому новое направление решили развивать отдельно от основных, создав для клиентов рынка FMCG и DIY свое подразделение.
— Вы сказали, что с такими каналами сложнее работать. Почему?
— Во-первых, непродовольственные товары в FMCG-сетях не являются основным источником заработка. Они нужны им как ассортимент, дополняющий продуктовые группы.
Во-вторых, у них короткая матрица для непродовольственного товара, в которую достаточно сложно ввести что-то новое. Это связано и с тем, что у таких сетей уже есть партнеры-дистрибуторы, с которыми они давно сотрудничают, и с тем, что у них уже есть определенный набор продуктов. Поэтому расширять наше присутствие приходится за счет сокращения доли текущих поставщиков.
В-третьих, основная логистика выстроена под продукты питания, поэтому нам приходится подстраиваться. Например, когда мы собираем товар для магазинов электроники, то в основном делаем один общий заказ для всей сети, а сеть уже сама распределяет его по точкам продаж. А при работе с FMCG- и DIY-сетями другая специфика: необходимо сформировать поставку из множества заказов, которые сделал каждый магазин, чтобы по прибытии в распределительный центр груз можно было сразу отправить в нужные точки продаж.
Еще одна особенность — это сам ассортимент, который интересен нашим клиентам: мелкая бытовая техника и аксессуары, в то время как основными категориями для компании являются ноутбуки и смартфоны.
Кроме того, работа с заказами ведется в основном в электронном виде. И если раньше у diHouse было не так много клиентов, работающих по такой системе, то сейчас у нашего отдела уже 99% заказов — электронные.
— Работать в электронной системе оказалось удобнее?
— Конечно. Только надо было определенным образом настроить 1С, чтобы заказы, которые формирует клиент, автоматически приходили к нам и подгружались в систему. Единственный документ, с которым мы приезжаем к клиенту, — транспортная накладная, а все остальные бумаги — в электронном виде.
Думаю, что в будущем все клиенты других каналов тоже перейдут на электронную систему, и мы будем готовы к такой работе. Мы становимся все более универсальным дистрибутором, так как наши системы обработки заказов, данных, 1С адаптируются к новым способам работы, существующим на рынке.
— Получается, вы с нуля настроили работу с федеральными сетевыми ритейлерами?
— Да, мы начинали с нуля. В тот момент у нас не было ни одного действующего договора и нужны были сотрудники, умеющие работать с такими клиентами. Поэтому мы начали с поиска людей. И сейчас нас четверо.
Параллельно я вел переговоры с основными, интересными нам клиентами. Но, когда мы только запустились и стали налаживать контакты с закупщиками сетей, началась пандемия, и все ушли по домам. Очные встречи прекратились, а к встречам в Zoom или Skype закупщики не привыкли. Но, в любом случае, мы продвигаемся к цели, хоть и медленнее, чем рассчитывали на старте.
— Каким образом вы привлекали партнеров, с которыми раньше не работали? Вам помогал продукт?
— Конечно, у нас самый лучший продукт! Мы проанализировали, что в ассортименте основных игроков на рынке FMCG и DIY системно не присутствует бренд Xiaomi, хотя у него много техники, которая востребована конечными потребителями. Мы объясняем преимущества нашего продукта. Мы же видим, что у «М.Видео» и других ритейлеров, которым мы поставляем технику Xiaomi в основных каналах сбыта, продажи продуктов этого бренда постоянно растут. У Xiaomi много поклонников в России, они самостоятельно ищут товары этого производителя, поэтому, размещая их на полках, ритейлеры могут увеличить не только продажи, но и трафик в магазин — этот продукт привлечет к ним дополнительных покупателей.
— Были опасения, что покупатели в продуктовых магазинах не захотят приобретать мелкую бытовую технику?
— В нашем случае мы, конечно, говорим про импульсную покупку. Это не та продукция, за которой потребитель целенаправленно идет в продовольственный магазин. Но, если он увидит нужный ему товар в проверенном магазине, он, скорее всего, его приобретет. Как правило, люди стараются покупать в известных местах, полагаясь как на имя продавца, так и на имя бренда. Поэтому мы рассчитывали, что спрос будет.
— Как выбираете, с кем начать работать?
— Мы идем от рынка и от канала. То есть смотрим, где мы еще не присутствуем, определяем крупнейших игроков и выбираем товарные категории, которые можем им предложить.
Кроме того, в уже развитых в компании каналах продаж мы привлекаем новых партнеров, с которыми раньше не работали. То есть мы уже сотрудничаем с самыми крупными игроками, у которых хорошо развит сегмент электроники, такими как интернет-магазины «Ситилинк», OZON, Wildberries и другими. Однако экосистема Xiaomi позволяет дополнить этот круг и другими большими онлайн-игроками, у которых электроника представлена не так активно: интернет-магазины «ВсеИнструменты.ру», «Сима-Ленд», «Леруа Мерлен» и т.п.
— Расскажите о результатах вашей работы?
— Мы двигаемся вперед, но это небыстрый процесс. И дело не только в договоре, который надо заключить, — клиенты осторожно «пробуют» новые продукты, особенно когда они не являются основной категорией и их оборачиваемость ниже.
Наша работа состоит из нескольких этапов:
1. Заключение договора.
2. Начало работы: клиент делает пробные заказы.
3. Расширение ассортимента на другие магазины клиента после первых пробных заказов.
4. Расширение матрицы поставляемого товара.
Таким образом, мы постоянно расширяем воронку продаж: заключаем новые договоры, наращиваем дистрибуцию, увеличиваем количество товаров в сетях. На это требуется время.
Тем не менее, мы уже заключили контракты и поставляем товары в сети гипермаркетов «Глобус», «Ашан», «Азбука Вкуса», «Леруа Мерлен», «ВсеИнструменты.ру», «Сима-Ленд» и другие. Уже подписан договор с X5 Retail Group («Карусель», «Перекресток», «Пятёрочка»), скоро начнутся поставки.
— Какие ближайшие планы развития розничных каналов?
— В ближайших планах — подписание контрактов с клиентами, работающими в направлениях детских и спортивных товаров. Хотим начать сотрудничать с крупными сетевыми игроками, основными представителями в своих сегментах.
— Получается, что diHouse проникает практические во все возможные каналы сбыта. Это удобно для производителей.
— Да, это так. Сейчас наши коллеги получают от новых вендоров по несколько коммерческих предложений в день и тщательно выбирают. Мы стали мультиканальными, являемся дистрибутором всех основных игроков во всех каналах, поэтому очень интересны производителям. Работая с diHouse, вендор может одномоментно попасть в любой из каналов: CE, Телеком, Онлайн, Масс-мерч (FMCG, DIY и др.), В2В, В2С через маркетплейсы. То есть мы им даем возможность представить свой товар и сразу максимально охватить рынок.
