Баннер ФЗ-54
27 мая 2015, 17:28 2169 просмотров

Обнаружить перспективу первым

Системные Технологии

Повысить производительность труда сотрудников, чтобы выжить на рынке. С этого и началась история компании, которая одной из первых в России разработала программу для мобильной торговли. О трендах потребительского рынка, конкуренции и автоматизации в интервью журналу «Мобильная торговля» рассказал генеральный директор ГК «Системные Технологии» Сергей Максименко.

— Зачем нужна автоматизация?

— Человеческий труд постоянно дорожает. Чтобы быть эффективным, его приходится экономить. В середине 90-х, когда мы только начинали наш бизнес, водитель в Москве зарабатывал 50 долларов. А сетевая карта тогда стоила 500 долларов. Что выгоднее было использовать в ситуации, когда человек за год получал стоимость сетевой карты: автоматизацию или человеческий труд? Сейчас сетевая карта стоит 60 рублей. И на месячную зарплату водителя можно купить 500 сетевых карт.

Техника дешевеет, особенно электроника, — и это постоянный процесс. На презентации процессора Пентиум-III в 2000 году говорилось, что вычислительная мощность на базе нового процессора компьютера в 1,5 раза выше, чем вся вычислительная мощность НАСА в момент высадки первого человека на Луну. А мой телефон сегодня раз, наверное, раз в 20 мощнее, чем тот компьютер. И в 30 превосходит всю вычислительную мощность НАСА в момент высадки первого человека на Луну. А стоимость его в миллионы раз ниже. Замена дорогих ресурсов на более дешёвые — это один из источников роста эффективности.

Замена дорогих ресурсов на более дешёвые — это один из источников роста эффективности.

— Автоматизация — это необходимость?

— Самое сложное — доказывать очевидные вещи. Я уже упомянул и про стоимость человеческого труда и про стоимость железа. Мы для внутреннего пользования как-то сформулировали простой принцип закупки нового оборудования. Если мы приобретаем монитор за 400 долларов, и это увеличивает производительность труда программиста, который получает 1000 долларов, на 10%, за 4 месяца этот монитор окупится. По аналогии: если торговый агент в месяц получает больше 1000 долларов, стоит ли жалеть 600? Внедрение программы даст рост производительности труда в многие десятки процентов. Система отобьётся за несколько недель. В сравнении с проектами, которые окупаются за 5 лет (например, офис или склад), это просто сказочная инвестиция.

— Как вы считаете, почему есть компании, которые не хотят автоматизироваться? Польза же очевидна.

— Рынок заставляет развиваться только конкуренция. А у нас регионы изолированы, настоящего соперничества нет. В свое время кто-то стал монополистом, у кого-то бизнес хорошо идет. Владелец считает, что у него все правильно. Но стоит измениться внешним условиям, и он всё потеряет. Чтобы бизнес выжил, он должен всё время развиваться. Стационарного состояния не существует. Либо развиваешься, либо деградируешь.

Тем не менее, сегодня объяснять, зачем нужна автоматизация, приходится редко. Сейчас компании скорее сталкиваются с проблемой выбора поставщиков. И тянут, потому что не могут решиться. Инвестиция большая, не все понимают, что она окупается. Мы как-то делали небольшой проект в Нижнем Новгороде, компания запросила скидку. Условно: проект стоил 24 000 долларов, они просили сделать за 21. И месяц спорили. В конце концов, мы согласились: нам надо было двигаться. В результате внедрения только потери от воровства у них сократились на 6 тысяч в месяц. Это был неожиданный выигрыш. А были ещё и запланированные уменьшения затрат из-за роста производительности. Которые гораздо выше. То есть пока они с нами спорили, потеряли денег в несколько раз больше, чем выторговали у нас. Живые деньги платить – от сердца отрывать, а сокращения потерь — это что-то непонятное. Люди часто плохо считают.

Решения для разведки

— Вы упомянули, что основная проблема, с которой сталкивается бизнес сейчас — в выборе поставщика решения. Значит ли это, что компании осознали выгоды использования систем автоматизации и понимают, что вступают в долгосрочное партнерство?

— Не все это понимают. Многие думают, что они приобретают просто систему. Как вещь. Как автомобиль. Купил и ездишь.

— А так разве будет работать? Без техобслуживания, без развития?

— Она работает. Только не очень хорошо. В Гаване до сих пор ездят автомобили 50-х годов. Ни сервиса, ни запчастей нет. Но они ездят.

— А на что вы посоветуете обращать внимание при выборе поставщика?

— Выбирать нужно компанию, прежде всего, людей. Если люди «правильные», такие, с которыми можно и в разведку пойти, то они и сделают все правильно. Продукт очень трудно оценить, он достаточно сложный. И формально у поставщиков все одинаково. У всех примерно совпадает список общих характеристик. И зачем платить больше? Это как сравнивать по характеристикам Daewoo и Audi: одинаковые машины отличающиеся небольшими мелочами. Двигатель, колёса, руль, тормоза – основная функциональность почти неотличима.

— Что вы можете сказать про собственную клиентскую разработку, как явление.

— Это несерьёзно. Конечно, есть любители, которые конструируют самодельные автомобили или самолёты. Но если это бизнес, а не хобби, то этот бизнес лишен смысла. Есть преимущества массового производства: накопленный опыт, ресурсы, экономия на масштабе. Попробуйте вручную сделать приличный автомобиль «под себя». Сравнимого качества с такой, например, фирмой, как Kia. Это будет стоить как целый гараж роллс-ройсов.

— Но ведь и вы в 2000-м году начинали с разработки решения для автоматизации собственной дистрибуции?

— Это имело смысл в тот момент, когда ничего подобного не было. Если сравнивать то, что мы сделали, с тем, что у нас сейчас… Это как самодвижущаяся тележка конца XIX века: с клаксоном и колокольчиком, без фар, без поворотников — и современное авто. Но в свое время это был прорыв.

Когда мы запускали первый проект автоматизации дистрибуции сигарет компании Philip Morris — никакого интернета, онлайн передачи данных, не было. Сотрудники вечером приезжали в офис и сливали информацию в систему. Но даже в тех условиях, когда мы запустили первых агентов, производительность труда выросла на 138%. Просто за счет того, что человек ездил с устройством, которое давало ему принципиальный рост индивидуальной производительности: он совершал много меньше ошибок, не заполнял бумажки — их печатал принтер.

— Почему решения, которые уже существовали на Западе, не закрепились на российском рынке?

— Это и на Западе было не очень распространено в то время. Только самые богатые компании с очень стандартизированными процессами использовали здоровенные компьютеры для сбора заказов — Norand’ы. Программа была примитивная, потому что бизнес-процесс был примитивным. Таким крутым монстрам не нужна была гибкость, разные цены. Стоимость продукции была для всех одна: и все подстраивались под бренды, без всяких индивидуальных условий. «Кто не с нами, я не виноват», значит, мы не будем вам поставлять.

— А когда российские компании переавтоматизировались с Windows Mobile на Android, почему в тот момент европейские ИТ-поставщики не пришли к нам?

— У нас преимущество — мы понимаем местный рынок. Но если бы западные решения были сказочно лучше наших, они могли бы претендовать на российский рынок. Но они не лучше наших.

Российские производители в данном случае делают вполне достойную продукцию. Мы несколько лет назад «обменивались опытом» с крупным западным производителем подобной программы — у него в штате 400 специалистов. Мы сравнили решения и выяснили, что у нас есть всё тоже, что и у них.

От топора к бензопиле

— А что происходит после внедрения решения? Что меняется в бизнесе?

— Важнейшая вещь в нашем варианте автоматизации — принципиальное повышение индивидуальной производительности полевого сотрудника. Автоматизированный сотрудник отличается от неавтоматизированного также, как дровосек с топором отличается от дровосека с бензопилой.

Второй важный источник эффективности — реорганизация бизнес процессов, которую новые технологии позволяют произвести. Люди могут заранее не договариваться и действовать по обстоятельствам. Программа так не умеет, ей нужен алгоритм, нужны процессы для описания. Для автоматизации процессы необходимо выстроить. Это само по себе – очень мощный толчок.

Мне нравится пример со средневековыми мануфактурами. Ремесленник брал кусок железа, работал с ним целый год и на выходе получались, например, доспехи. Нужно было обладать огромными компетенциями, чтобы выковать и украсить эти доспехи. Не зря перед тем, как стать мастером, в подмастерьях ходили по 20 лет. В какой-то момент люди поняли, что если учить не одного человека всему, а нескольких — разным частям процесса, можно получить выигрыш. И еще до появления всяких машин, с помощью простого разделения — вроде бы, ничего особенного, правда? — производительность труда выросла в 16 раз! 10 человек вместе делали не в 10, а в 160 раз больше. Это была первая промышленная революция.

Реорганизация процессов — ещё до внедрения всяких информационных технологий и повышения индивидуальной производительности — сама по себе даёт мощный эффект.

А когда система уже возникла, можно дальше смотреть, где есть слабые места, и устранять их, чтобы снижать потери.

— Как будут развиваться решения для мобильной торговли в FMCG?

— Эта область трудно предсказуемая. Появление технических изобретений проще предсказывать. О плоских телевизорах говорили еще 50 лет назад. Но ни интернет, ни то, как он изменит бизнес, никто не предвидел, даже когда он уже использовался. Еще 10 лет назад не была понятна роль мобилизации: мобильного оборудования, мобильного интернета.

Сегодняшний рынок завязан на то, что люди делают покупки в магазине. Посмотрите — сначала были маленькие торговые точки, которые просто решали проблему снабжения. По мере роста производительности труда люди становились богаче, увеличилось потребление. Оно стало одним из видов человеческой деятельности, а в некоторых случаях — способом демонстрации статуса. Меняются задачи: если раньше потребитель думал о том, чтобы заработать на покупки, потом (когда он стал богаче) — о том, как бы побольше приобрести за раз, чтобы время не терять. И появились супермаркеты – «заводы массовой продажи» с колоссальной эффективностью.

А сейчас появились заказы через интернет, которые экономят время. Интернет может сломать структуру потребления так, как мы сейчас и не представляем. Обороты интернет-торговли растут, вытесняют традиционную: например, многие семьи в Лондоне уже 90% продуктов покупают через интернет. А еще за год до этого они такой услугой не пользовались вообще.

Сейчас появились интернет-холодильники, которые следят за количеством продуктов и заказывают недостающие. Пока это не массовое явление, но, возможно, все будет развиваться в эту сторону.

— А как развивалось решение в связи с изменениями рынка и технологий?

— Цель, которую мы ставили перед собой в 2000 году, — увеличить индивидуальную производительность труда, чтобы хоть чуть-чуть снизить себестоимость. Мы понимали, что эффективность увеличится, но не ожидали, что так сильно. А потом решение развилось до системы управления процессами, постановки задач, контроля их выполнения и так далее. Если раньше в программе был жестко зашит один бизнес-процесс, то сейчас это конструктор, с помощью которого можно создавать разные процессы.

— Как изменилась работа топ-менеджмента в связи с автоматизацией?

— Питер Друкер как-то написал: хорошо было менеджерам в 60-х — приезжали домой в 18 часов, играли в гольф, проводили время с семьёй. Современный руководитель не может себе такого позволить, он работает по 10-12 часов. В России этот контраст ещё больше. Если раньше автомобиль в США стоил 10 тыс., а здесь его покупали за 20 — можно было сделать отличный прибыльный бизнес. А сейчас «впарить» уже невозможно. Благодаря интернету все всё знают и понимают реальную ценность.

Конкуренция становится жёстче. У меня больше возможностей, но и у других тоже. Получает временное преимущество и выигрывает тот, кто раньше других понимает и находит какие-то новые возможности. И здесь опасно опаздывать. Поэтому менеджеры повышают не только производительность труда сотрудников, например, с помощью программ, но и свою собственную: работают быстрее и эффективнее, делают выводы, прогнозируют. Потому что это ключ к тому, чтобы обнаружить перспективу первым. Чтобы выжить в постоянно меняющихся условиях.

Поделиться публикацией:
Эмоциональное здоровье розницы
203
Ритейлеры паникуют или сопротивляются
290
Михаил Иванцов, генеральный директор сети «Читай-г...
1099
Сергей Вилков, директор сети «Бегемот», рассказал,...
1562
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
1614
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
4667
Детализация плана продаж внутри магазина на планы ...
2506
Развитие обязательного канала продаж для современн...
957

Повысить производительность труда сотрудников, чтобы выжить на рынке. С этого и началась история компании, которая одной из первых в России разработала программу для мобильной торговли. О трендах потребительского рынка, конкуренции и автоматизации в интервью журналу «Мобильная торговля» рассказал генеральный директор ГК «Системные Технологии» Сергей Максименко.

— Зачем нужна автоматизация?

— Человеческий труд постоянно дорожает. Чтобы быть эффективным, его приходится экономить. В середине 90-х, когда мы только начинали наш бизнес, водитель в Москве зарабатывал 50 долларов. А сетевая карта тогда стоила 500 долларов. Что выгоднее было использовать в ситуации, когда человек за год получал стоимость сетевой карты: автоматизацию или человеческий труд? Сейчас сетевая карта стоит 60 рублей. И на месячную зарплату водителя можно купить 500 сетевых карт.

Техника дешевеет, особенно электроника, — и это постоянный процесс. На презентации процессора Пентиум-III в 2000 году говорилось, что вычислительная мощность на базе нового процессора компьютера в 1,5 раза выше, чем вся вычислительная мощность НАСА в момент высадки первого человека на Луну. А мой телефон сегодня раз, наверное, раз в 20 мощнее, чем тот компьютер. И в 30 превосходит всю вычислительную мощность НАСА в момент высадки первого человека на Луну. А стоимость его в миллионы раз ниже. Замена дорогих ресурсов на более дешёвые — это один из источников роста эффективности.

Замена дорогих ресурсов на более дешёвые — это один из источников роста эффективности.

— Автоматизация — это необходимость?

— Самое сложное — доказывать очевидные вещи. Я уже упомянул и про стоимость человеческого труда и про стоимость железа. Мы для внутреннего пользования как-то сформулировали простой принцип закупки нового оборудования. Если мы приобретаем монитор за 400 долларов, и это увеличивает производительность труда программиста, который получает 1000 долларов, на 10%, за 4 месяца этот монитор окупится. По аналогии: если торговый агент в месяц получает больше 1000 долларов, стоит ли жалеть 600? Внедрение программы даст рост производительности труда в многие десятки процентов. Система отобьётся за несколько недель. В сравнении с проектами, которые окупаются за 5 лет (например, офис или склад), это просто сказочная инвестиция.

— Как вы считаете, почему есть компании, которые не хотят автоматизироваться? Польза же очевидна.

— Рынок заставляет развиваться только конкуренция. А у нас регионы изолированы, настоящего соперничества нет. В свое время кто-то стал монополистом, у кого-то бизнес хорошо идет. Владелец считает, что у него все правильно. Но стоит измениться внешним условиям, и он всё потеряет. Чтобы бизнес выжил, он должен всё время развиваться. Стационарного состояния не существует. Либо развиваешься, либо деградируешь.

Тем не менее, сегодня объяснять, зачем нужна автоматизация, приходится редко. Сейчас компании скорее сталкиваются с проблемой выбора поставщиков. И тянут, потому что не могут решиться. Инвестиция большая, не все понимают, что она окупается. Мы как-то делали небольшой проект в Нижнем Новгороде, компания запросила скидку. Условно: проект стоил 24 000 долларов, они просили сделать за 21. И месяц спорили. В конце концов, мы согласились: нам надо было двигаться. В результате внедрения только потери от воровства у них сократились на 6 тысяч в месяц. Это был неожиданный выигрыш. А были ещё и запланированные уменьшения затрат из-за роста производительности. Которые гораздо выше. То есть пока они с нами спорили, потеряли денег в несколько раз больше, чем выторговали у нас. Живые деньги платить – от сердца отрывать, а сокращения потерь — это что-то непонятное. Люди часто плохо считают.

Решения для разведки

— Вы упомянули, что основная проблема, с которой сталкивается бизнес сейчас — в выборе поставщика решения. Значит ли это, что компании осознали выгоды использования систем автоматизации и понимают, что вступают в долгосрочное партнерство?

— Не все это понимают. Многие думают, что они приобретают просто систему. Как вещь. Как автомобиль. Купил и ездишь.

— А так разве будет работать? Без техобслуживания, без развития?

— Она работает. Только не очень хорошо. В Гаване до сих пор ездят автомобили 50-х годов. Ни сервиса, ни запчастей нет. Но они ездят.

— А на что вы посоветуете обращать внимание при выборе поставщика?

— Выбирать нужно компанию, прежде всего, людей. Если люди «правильные», такие, с которыми можно и в разведку пойти, то они и сделают все правильно. Продукт очень трудно оценить, он достаточно сложный. И формально у поставщиков все одинаково. У всех примерно совпадает список общих характеристик. И зачем платить больше? Это как сравнивать по характеристикам Daewoo и Audi: одинаковые машины отличающиеся небольшими мелочами. Двигатель, колёса, руль, тормоза – основная функциональность почти неотличима.

— Что вы можете сказать про собственную клиентскую разработку, как явление.

— Это несерьёзно. Конечно, есть любители, которые конструируют самодельные автомобили или самолёты. Но если это бизнес, а не хобби, то этот бизнес лишен смысла. Есть преимущества массового производства: накопленный опыт, ресурсы, экономия на масштабе. Попробуйте вручную сделать приличный автомобиль «под себя». Сравнимого качества с такой, например, фирмой, как Kia. Это будет стоить как целый гараж роллс-ройсов.

— Но ведь и вы в 2000-м году начинали с разработки решения для автоматизации собственной дистрибуции?

— Это имело смысл в тот момент, когда ничего подобного не было. Если сравнивать то, что мы сделали, с тем, что у нас сейчас… Это как самодвижущаяся тележка конца XIX века: с клаксоном и колокольчиком, без фар, без поворотников — и современное авто. Но в свое время это был прорыв.

Когда мы запускали первый проект автоматизации дистрибуции сигарет компании Philip Morris — никакого интернета, онлайн передачи данных, не было. Сотрудники вечером приезжали в офис и сливали информацию в систему. Но даже в тех условиях, когда мы запустили первых агентов, производительность труда выросла на 138%. Просто за счет того, что человек ездил с устройством, которое давало ему принципиальный рост индивидуальной производительности: он совершал много меньше ошибок, не заполнял бумажки — их печатал принтер.

— Почему решения, которые уже существовали на Западе, не закрепились на российском рынке?

— Это и на Западе было не очень распространено в то время. Только самые богатые компании с очень стандартизированными процессами использовали здоровенные компьютеры для сбора заказов — Norand’ы. Программа была примитивная, потому что бизнес-процесс был примитивным. Таким крутым монстрам не нужна была гибкость, разные цены. Стоимость продукции была для всех одна: и все подстраивались под бренды, без всяких индивидуальных условий. «Кто не с нами, я не виноват», значит, мы не будем вам поставлять.

— А когда российские компании переавтоматизировались с Windows Mobile на Android, почему в тот момент европейские ИТ-поставщики не пришли к нам?

— У нас преимущество — мы понимаем местный рынок. Но если бы западные решения были сказочно лучше наших, они могли бы претендовать на российский рынок. Но они не лучше наших.

Российские производители в данном случае делают вполне достойную продукцию. Мы несколько лет назад «обменивались опытом» с крупным западным производителем подобной программы — у него в штате 400 специалистов. Мы сравнили решения и выяснили, что у нас есть всё тоже, что и у них.

От топора к бензопиле

— А что происходит после внедрения решения? Что меняется в бизнесе?

— Важнейшая вещь в нашем варианте автоматизации — принципиальное повышение индивидуальной производительности полевого сотрудника. Автоматизированный сотрудник отличается от неавтоматизированного также, как дровосек с топором отличается от дровосека с бензопилой.

Второй важный источник эффективности — реорганизация бизнес процессов, которую новые технологии позволяют произвести. Люди могут заранее не договариваться и действовать по обстоятельствам. Программа так не умеет, ей нужен алгоритм, нужны процессы для описания. Для автоматизации процессы необходимо выстроить. Это само по себе – очень мощный толчок.

Мне нравится пример со средневековыми мануфактурами. Ремесленник брал кусок железа, работал с ним целый год и на выходе получались, например, доспехи. Нужно было обладать огромными компетенциями, чтобы выковать и украсить эти доспехи. Не зря перед тем, как стать мастером, в подмастерьях ходили по 20 лет. В какой-то момент люди поняли, что если учить не одного человека всему, а нескольких — разным частям процесса, можно получить выигрыш. И еще до появления всяких машин, с помощью простого разделения — вроде бы, ничего особенного, правда? — производительность труда выросла в 16 раз! 10 человек вместе делали не в 10, а в 160 раз больше. Это была первая промышленная революция.

Реорганизация процессов — ещё до внедрения всяких информационных технологий и повышения индивидуальной производительности — сама по себе даёт мощный эффект.

А когда система уже возникла, можно дальше смотреть, где есть слабые места, и устранять их, чтобы снижать потери.

— Как будут развиваться решения для мобильной торговли в FMCG?

— Эта область трудно предсказуемая. Появление технических изобретений проще предсказывать. О плоских телевизорах говорили еще 50 лет назад. Но ни интернет, ни то, как он изменит бизнес, никто не предвидел, даже когда он уже использовался. Еще 10 лет назад не была понятна роль мобилизации: мобильного оборудования, мобильного интернета.

Сегодняшний рынок завязан на то, что люди делают покупки в магазине. Посмотрите — сначала были маленькие торговые точки, которые просто решали проблему снабжения. По мере роста производительности труда люди становились богаче, увеличилось потребление. Оно стало одним из видов человеческой деятельности, а в некоторых случаях — способом демонстрации статуса. Меняются задачи: если раньше потребитель думал о том, чтобы заработать на покупки, потом (когда он стал богаче) — о том, как бы побольше приобрести за раз, чтобы время не терять. И появились супермаркеты – «заводы массовой продажи» с колоссальной эффективностью.

А сейчас появились заказы через интернет, которые экономят время. Интернет может сломать структуру потребления так, как мы сейчас и не представляем. Обороты интернет-торговли растут, вытесняют традиционную: например, многие семьи в Лондоне уже 90% продуктов покупают через интернет. А еще за год до этого они такой услугой не пользовались вообще.

Сейчас появились интернет-холодильники, которые следят за количеством продуктов и заказывают недостающие. Пока это не массовое явление, но, возможно, все будет развиваться в эту сторону.

— А как развивалось решение в связи с изменениями рынка и технологий?

— Цель, которую мы ставили перед собой в 2000 году, — увеличить индивидуальную производительность труда, чтобы хоть чуть-чуть снизить себестоимость. Мы понимали, что эффективность увеличится, но не ожидали, что так сильно. А потом решение развилось до системы управления процессами, постановки задач, контроля их выполнения и так далее. Если раньше в программе был жестко зашит один бизнес-процесс, то сейчас это конструктор, с помощью которого можно создавать разные процессы.

— Как изменилась работа топ-менеджмента в связи с автоматизацией?

— Питер Друкер как-то написал: хорошо было менеджерам в 60-х — приезжали домой в 18 часов, играли в гольф, проводили время с семьёй. Современный руководитель не может себе такого позволить, он работает по 10-12 часов. В России этот контраст ещё больше. Если раньше автомобиль в США стоил 10 тыс., а здесь его покупали за 20 — можно было сделать отличный прибыльный бизнес. А сейчас «впарить» уже невозможно. Благодаря интернету все всё знают и понимают реальную ценность.

Конкуренция становится жёстче. У меня больше возможностей, но и у других тоже. Получает временное преимущество и выигрывает тот, кто раньше других понимает и находит какие-то новые возможности. И здесь опасно опаздывать. Поэтому менеджеры повышают не только производительность труда сотрудников, например, с помощью программ, но и свою собственную: работают быстрее и эффективнее, делают выводы, прогнозируют. Потому что это ключ к тому, чтобы обнаружить перспективу первым. Чтобы выжить в постоянно меняющихся условиях.

Обнаружить перспективу первымСистемные Технологии, автоматизация мобильной торговли
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Обнаружить перспективу первым
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/rbc/pressreleases/89515/2017-08-24