Баннер ФЗ-54
23 августа 2016, 19:18 619 просмотров

Управление запасами: дьявол в деталях

Системные Технологии

О методологии, «пользе полезного» и некоторых хитростях ведения проектов по автоматизации управления запасами в оптовой торговле рассказывают эксперты в области разработки и внедрения систем прогнозирования спроса GoodsForecast: директор по развитию Сергей Котик и директор по аналитике Даниил Каневский. Специально для журнала «Мобильная Торговля».

Давайте сначала разберемся, что толкает владельцев или топ-менеджеров на инициацию проекта внедрения Системы Управления Товарными Запасами (СУТЗ).

Аргументы ЗА: мечты об успехах

  1. Желание уменьшить затраты, увеличить прибыль. Ключевыми могут быть разные показатели: среднегодовая стоимость остатков на складах, уровень сервиса, оборачиваемость, объем замороженных в запасах средств, логистические издержки и т.д., но все они в итоге сводятся к расчету пресловутого экономического эффекта.

  2. Желание сократить трудозатраты на процесс управления товарными запасами и сделать его максимально прозрачным; сократить штат, упростить набор новых специалистов, создать четкие и понятные зоны ответственности.
  3. Желание выстроить и автоматизировать один из ключевых процессов. Немного перекликается с предыдущим пунктом, но глубже и «стратегичнее».

Понятные и логичные посылы. Однако, при принятии решения о начале проекта присутствуют не только мечты об успехе, но и оценки рисков.

Возражения: оценка рисков

Цена: «Стоимость что-то высоковата. Говорите, окупается быстро? Ну так это на презентациях, а как оно в реальности будет на наших уникальных бизнес-процессах и данных — неизвестно».

Мастер-данные: «Да мы не готовы инфраструктурно. Нам еще долго с исходными данными работать, в учетной системе порядок наводить».

Доверие: «Вы вроде солидные ребята, много проектов за спиной. А если по ходу дела бюджет вырастет в два раза, а сроки — в три? Вот у конкурентов с подобным решением так и вышло… Или экономический эффект обещанный не получим? Впустую деньги тратить не будем».

Сами: «Нет, мы все сами делаем, у нас ИТ — ого-го! А то вы нас на иглу подсадите: техподдержка, доработки…. Устанем платить. Лучше уж своими силами».

Не До Этого: «Интересно, конечно, но сейчас не до этого. Операционной работы много, другие проекты. Нет ресурсов».

Бессмысленно: «Какая оптимизация — поставщики давят планами закупки, сети — штрафами за недопоставки. Система нарекомендует одно, а закупать будем все равно совсем другое. Какой тогда в ней смысл? В Excel проще, и на проект тратить деньги не надо».

Мы не будем дискутировать по каждому из этих утверждений, тем более, что в определенных обстоятельствах любое из них может быть обоснованным. Поговорим о том, когда все-таки для компании настал момент задуматься о внедрении СУТЗ, и в какой ситуации проект имеет стопроцентные шансы на успех. Ну ладно, почти стопроцентные, пункт «Обстоятельства непреодолимой силы» в договорах еще никто не отменял.

Предпосылки успеха:

  1. Заинтересованность в проекте руководства и владельцев.
  2. Понимание, что текущий процесс управления запасами (сейчас или в ближайшей перспективе) становится ограничителем развития компании.
  3. Общее понимание внутри компании «как это должно быть».
  4. Наличие налаженных процессов сбора, обработки и хранения мастер-данных и информации от поставщиков.
  5. Выделение команды внедрения со стороны заказчика.
  6. И только потом — выбор подходящего решения и грамотного подрядчика.

Первые пять пунктов определяют, когда для компании настает пора грамотно управлять запасами. Давайте теперь поговорим как это делать — затронем методологию и нюансы.

Уровень сервиса и страховой запас

Чтобы чем-то управлять, нужно научиться это что-то измерять. В нашем случае, регулярно отслеживать изменения ключевых показателей: оборачиваемость, уровень сервиса, текущий уровень запасов, объемы списаний и другое. Важно, чтобы все филиалы, отделы, сотрудники придерживались единой методики. Когда используемые ключевые показатели измеряются по одним и тем же правилам, их можно сравнивать. Процессы должны быть закреплены регламентно, а не находиться на ручном управлении руководящих сотрудников.

Единая методика не означает, что все товарные подмножества должны чесаться под одну гребенку и управляться одинаково. Но она подразумевает единые и понятные всем участникам процесса правила, которым необходимо следовать.

Существует несколько подходов к управлению запасами. Например, использование Теории ограничений (Theory Of Constraints), поддержание нормативных остатков, фиксированный размер заказа и другое. Мы придерживаемся подхода, основанного на прогнозировании спроса. В этом случае процесс формирования заказа выглядит так:

Прогнозирование спроса — Оптимизация норм запасов — Формирование рекомендаций к заказам

Такая цепочка помогает автоматически определять оптимальный уровень сервиса и страховой запас, исходя из балансирования логистических издержек, стоимости замороженных средств, рисков списания по сроку годности или, наоборот, дефицита, задержки поставок и снижения лояльности клиентов. Таким образом, появляется возможность поддерживать экономически эффективный страховой запас, к чему, собственно, и стремится каждый уважающий себя дистрибутор.

Но не все так просто. Даже в самых продвинутых книжках и статьях львиная доля информации — «о пользе полезного». Да, методология важна, но детали, в которых дьявол, — тоже, а им посвящается лишь малая часть, если она есть. Стремясь заполнить этот пробел, мы выделили несколько самых важных факторов, которые обязательно необходимо учесть при управлении запасами в оптовой торговле.

Сколько поставщиков, столько мнений

Чаще всего крупные производители навязывают «правила игры», с которыми приходится считаться. Если дистрибутор работает с одним таким поставщиком, можно вписаться в эти правила и чувствовать себя более-менее комфортно. Но если их несколько, отдел закупок превращается в «лоскутное одеяло», где отдельные группы работают каждая со своим поставщиком по своей логике. В такой структуре — какая устойчивость, масштабируемость, прозрачность, да и оптимизация?

Чтобы развиваться, совершенно необходимо начать с унификации процессов по поставщикам. Иметь единый товарный справочник и классификатор, единые правила формирования матрицы закупаемых товаров, максимально (насколько возможно) стандартизированный механизм обмена данными по заказам, подтверждениям, отгрузкам со склада поставщика, товарам в пути. Качество и своевременность этой информации критичны для управления запасами.

Но это базовые моменты, есть вопросы посложнее: планы закупки, планы продаж, требования к уровню клиентского сервиса и нормативам запаса — весь тот спектр инструментов, с помощью которых производитель старается снизить собственные риски и повысить прибыльность.

Часть этих вопросов решается политически, и качественное управление запасами — важный козырь в этих переговорах. Если дистрибутор заявит, а потом и докажет поставщику, что способен самостоятельно и очень качественно обеспечить высокий уровень сервиса клиентам, у него будет значительно больше аргументов не брать на себя излишки запасов, высвобождая средства для развития. В конечном счёте, производителю также выгодно, когда надёжный дистрибутор чувствует себя комфортно.

Другая часть, связанная с планами закупки, должна включаться в функционал системы управления запасами. Отслеживание выполнения плана, рекомендация товаров, которые следует закупить с избытком, чтобы выполнить план и при этом минимизировать издержки, анализ целесообразности крупной закупки для выполнения плана и/или получения скидки за объём — всё это можно и нужно считать. И не разово, а ежедневно, автоматически.

Поделиться публикацией:
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Как проинструктировать сотрудника, чтобы он действ...
352
Как начать производить товары под собственной торг...
335
Вадим Макаренко, директор по маркетингу дивизиона ...
2905
Хуан Хосе Фреихо (Juan José Freijo), директор по у...
456
О нестандартных решениях международной компании
1609
Магистр вина Франк Смулдерс: "Хорошее вино не обяз...
8187
«Ренессанс Косметик» оптимизировала ERP-систему
4980
Опыт сотрудничества испанского ритейлера и компани...
2358

О методологии, «пользе полезного» и некоторых хитростях ведения проектов по автоматизации управления запасами в оптовой торговле рассказывают эксперты в области разработки и внедрения систем прогнозирования спроса GoodsForecast: директор по развитию Сергей Котик и директор по аналитике Даниил Каневский. Специально для журнала «Мобильная Торговля».

Давайте сначала разберемся, что толкает владельцев или топ-менеджеров на инициацию проекта внедрения Системы Управления Товарными Запасами (СУТЗ).

Аргументы ЗА: мечты об успехах

  1. Желание уменьшить затраты, увеличить прибыль. Ключевыми могут быть разные показатели: среднегодовая стоимость остатков на складах, уровень сервиса, оборачиваемость, объем замороженных в запасах средств, логистические издержки и т.д., но все они в итоге сводятся к расчету пресловутого экономического эффекта.

  2. Желание сократить трудозатраты на процесс управления товарными запасами и сделать его максимально прозрачным; сократить штат, упростить набор новых специалистов, создать четкие и понятные зоны ответственности.
  3. Желание выстроить и автоматизировать один из ключевых процессов. Немного перекликается с предыдущим пунктом, но глубже и «стратегичнее».

Понятные и логичные посылы. Однако, при принятии решения о начале проекта присутствуют не только мечты об успехе, но и оценки рисков.

Возражения: оценка рисков

Цена: «Стоимость что-то высоковата. Говорите, окупается быстро? Ну так это на презентациях, а как оно в реальности будет на наших уникальных бизнес-процессах и данных — неизвестно».

Мастер-данные: «Да мы не готовы инфраструктурно. Нам еще долго с исходными данными работать, в учетной системе порядок наводить».

Доверие: «Вы вроде солидные ребята, много проектов за спиной. А если по ходу дела бюджет вырастет в два раза, а сроки — в три? Вот у конкурентов с подобным решением так и вышло… Или экономический эффект обещанный не получим? Впустую деньги тратить не будем».

Сами: «Нет, мы все сами делаем, у нас ИТ — ого-го! А то вы нас на иглу подсадите: техподдержка, доработки…. Устанем платить. Лучше уж своими силами».

Не До Этого: «Интересно, конечно, но сейчас не до этого. Операционной работы много, другие проекты. Нет ресурсов».

Бессмысленно: «Какая оптимизация — поставщики давят планами закупки, сети — штрафами за недопоставки. Система нарекомендует одно, а закупать будем все равно совсем другое. Какой тогда в ней смысл? В Excel проще, и на проект тратить деньги не надо».

Мы не будем дискутировать по каждому из этих утверждений, тем более, что в определенных обстоятельствах любое из них может быть обоснованным. Поговорим о том, когда все-таки для компании настал момент задуматься о внедрении СУТЗ, и в какой ситуации проект имеет стопроцентные шансы на успех. Ну ладно, почти стопроцентные, пункт «Обстоятельства непреодолимой силы» в договорах еще никто не отменял.

Предпосылки успеха:

  1. Заинтересованность в проекте руководства и владельцев.
  2. Понимание, что текущий процесс управления запасами (сейчас или в ближайшей перспективе) становится ограничителем развития компании.
  3. Общее понимание внутри компании «как это должно быть».
  4. Наличие налаженных процессов сбора, обработки и хранения мастер-данных и информации от поставщиков.
  5. Выделение команды внедрения со стороны заказчика.
  6. И только потом — выбор подходящего решения и грамотного подрядчика.

Первые пять пунктов определяют, когда для компании настает пора грамотно управлять запасами. Давайте теперь поговорим как это делать — затронем методологию и нюансы.

Уровень сервиса и страховой запас

Чтобы чем-то управлять, нужно научиться это что-то измерять. В нашем случае, регулярно отслеживать изменения ключевых показателей: оборачиваемость, уровень сервиса, текущий уровень запасов, объемы списаний и другое. Важно, чтобы все филиалы, отделы, сотрудники придерживались единой методики. Когда используемые ключевые показатели измеряются по одним и тем же правилам, их можно сравнивать. Процессы должны быть закреплены регламентно, а не находиться на ручном управлении руководящих сотрудников.

Единая методика не означает, что все товарные подмножества должны чесаться под одну гребенку и управляться одинаково. Но она подразумевает единые и понятные всем участникам процесса правила, которым необходимо следовать.

Существует несколько подходов к управлению запасами. Например, использование Теории ограничений (Theory Of Constraints), поддержание нормативных остатков, фиксированный размер заказа и другое. Мы придерживаемся подхода, основанного на прогнозировании спроса. В этом случае процесс формирования заказа выглядит так:

Прогнозирование спроса — Оптимизация норм запасов — Формирование рекомендаций к заказам

Такая цепочка помогает автоматически определять оптимальный уровень сервиса и страховой запас, исходя из балансирования логистических издержек, стоимости замороженных средств, рисков списания по сроку годности или, наоборот, дефицита, задержки поставок и снижения лояльности клиентов. Таким образом, появляется возможность поддерживать экономически эффективный страховой запас, к чему, собственно, и стремится каждый уважающий себя дистрибутор.

Но не все так просто. Даже в самых продвинутых книжках и статьях львиная доля информации — «о пользе полезного». Да, методология важна, но детали, в которых дьявол, — тоже, а им посвящается лишь малая часть, если она есть. Стремясь заполнить этот пробел, мы выделили несколько самых важных факторов, которые обязательно необходимо учесть при управлении запасами в оптовой торговле.

Сколько поставщиков, столько мнений

Чаще всего крупные производители навязывают «правила игры», с которыми приходится считаться. Если дистрибутор работает с одним таким поставщиком, можно вписаться в эти правила и чувствовать себя более-менее комфортно. Но если их несколько, отдел закупок превращается в «лоскутное одеяло», где отдельные группы работают каждая со своим поставщиком по своей логике. В такой структуре — какая устойчивость, масштабируемость, прозрачность, да и оптимизация?

Чтобы развиваться, совершенно необходимо начать с унификации процессов по поставщикам. Иметь единый товарный справочник и классификатор, единые правила формирования матрицы закупаемых товаров, максимально (насколько возможно) стандартизированный механизм обмена данными по заказам, подтверждениям, отгрузкам со склада поставщика, товарам в пути. Качество и своевременность этой информации критичны для управления запасами.

Но это базовые моменты, есть вопросы посложнее: планы закупки, планы продаж, требования к уровню клиентского сервиса и нормативам запаса — весь тот спектр инструментов, с помощью которых производитель старается снизить собственные риски и повысить прибыльность.

Часть этих вопросов решается политически, и качественное управление запасами — важный козырь в этих переговорах. Если дистрибутор заявит, а потом и докажет поставщику, что способен самостоятельно и очень качественно обеспечить высокий уровень сервиса клиентам, у него будет значительно больше аргументов не брать на себя излишки запасов, высвобождая средства для развития. В конечном счёте, производителю также выгодно, когда надёжный дистрибутор чувствует себя комфортно.

Другая часть, связанная с планами закупки, должна включаться в функционал системы управления запасами. Отслеживание выполнения плана, рекомендация товаров, которые следует закупить с избытком, чтобы выполнить план и при этом минимизировать издержки, анализ целесообразности крупной закупки для выполнения плана и/или получения скидки за объём — всё это можно и нужно считать. И не разово, а ежедневно, автоматически.

Управление запасами: дьявол в деталяхавтоматизация, дистрибуция, торговля
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Управление запасами: дьявол в деталях
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/rbc/pressreleases/137793/2018-07-21