Баннер ФЗ-54
23 марта 2016, 11:27 691 просмотр

Работодатели разочаровались в групповом подборе персонала

ШАГ консалтинг
Даже при найме продавцов и торговых представителей они предпочитают общаться с соискателями тет-а-тет
А. Таранин
Количество групповых интервью для найма персонала начального уровня за последние полгода сократилось на 50%, говорит Ирина Авдонина, директор компании «Анкор аутсорсинг». Эту тенденцию подтверждают и другие: у компании Manpower Group с апреля 2015 г. доля групповых собеседований в общем числе собеседований сократилась примерно в 1,5 раза. Теперь кандидаты на массовые позиции – продавцы, консультанты, торговые представители, упаковщики, фасовщики и т. д. – проходят стандартные интервью, т. е. общаются с кадровиками компаний тет-а-тет, говорит Ольга Сараева, руководитель направления рекрутмента компании ManpowerGroup Russia.

Спрос на линейный персонал со стороны работодателей растет. По данным HeadHunter, с марта 2015 г. количество вакансий для линейного персонала выросло на 79%, а для всех категорий в целом – на 30%. Единого тренда нет, говорит Дарья Шурыгина, ведущий аналитик Superjob.ru. Потребность в линейном персонале соответствует общим показателям: если спрос и выручка падают, вряд ли компании будут увеличивать наем персонала, а если бизнес растет, то требуются и новые работники. По словам Шурыгиной, спрос на массовый производственный персонал находится на том же уровне, что и в прошлом году, а, например, в банковской отрасли в марте 2016 г. количество предложений на массовые позиции снизилось на 24%. В числе пострадавших, например, ресторанный бизнес. Но ресторанные сети «Росинтер» и «Г.М.Р Планета гостеприимства» от комментариев отказались.

Эксперты объясняют сокращение доли групповых интервью при подборе персонала начального уровня еще и плохим качеством результатов. Они хоть и позволяют набирать много персонала на однотипные позиции в сжатые сроки, но не вскрывают компетенции и потребности работников. И значительная часть персонала, набранного скопом, разочаровывается в работе. За первые месяцы в рознице отсеивается значительная часть стажеров, делится наблюдениями Юлия Капитанчук, партнер консалтингового центра «Шаг». Например, новички – консультанты по продажам не ожидают, что им придется 12 часов подряд стоять на ногах, рассказывает она. Они уходят из компании, а та уже вложилась в их обучение. Работодатели несут серьезные потери и не хотят с этим мириться.

Больше индивидуалистов

Качество проработки кандидата при индивидуальных собеседованиях выше, особенно если их проводить в несколько этапов, соглашается Гюзель Гараева, директор по персоналу «Оби Россия». До конца прошлого года ее компания использовала групповое интервью как для отбора линейного персонала (ассистентов, специалистов по документообороту, стажеров), так и кандидатов на управляющие должности в гипермаркетах (начальников отделов, менеджеров, старших специалистов). С 2016 г. в «Оби» решили оставить этот формат лишь для линейного персонала. Но текучесть сотрудников, прошедших групповое собеседование, оказывалась выше, чем у тех, кто разговаривал с нанимателем тет-а-тет. Так, из 17 управленцев, набранных с помощью личных встреч при открытии гипермаркета компании в Брянске в 2015 г., стажировку не прошел лишь один человек. А при открытии гипермаркета в Москве в ТРЦ «Авиапарк» в 2014 г. из 20 управленцев, отобранных с помощью групповых интервью, на этапе стажировки отсеялось девять человек, рассказывает Гараева.

Стоимость найма нового сотрудника складывается из нескольких статей затрат, замечает Капитанчук: на подбор, обучение (тренинги по продажам и продуктам), оформление на работу, адаптацию (оплату наставников), достижение плановых результатов (как минимум в течение двух месяцев сотрудник только проедает оклад, наращивая производительность). Затраты могут колебаться от 150 000 до 250 000 руб. в месяц на человека, говорит Капитанчук: «Представьте, какие затраты могут быть у работодателя, если стажеры меняются каждые четыре месяца».

В компании Coca-Cola Hellenic в России, по словам Лизы Шибановой, менеджера по управлению талантами и развитию сотрудников, раньше тоже практиковали коллективные интервью, например при найме операторов линий или водителей-экспедиторов. Сегодня компания со всеми кандидатами проводит индивидуальные собеседования, дополняя их методами групповой оценки в случае необходимости. Это может быть общее тестирование соискателей для подтверждения квалификации, поясняет Шибанова. Для подбора руководителей компания проводит ассесмент-центры в группах по 5–7 человек, но только после индивидуальных интервью.

С продавцом лучше проводить индивидуальное интервью, если нужно нанять человека в конкретный магазин и заранее известно, какой там коллектив и руководитель, рассказывает директор корпоративного университета сети салонов связи. Здесь точечный подбор может сработать более эффективно, уверен он.

По закону больших чисел

Банк «Хоум кредит» проводить групповые интервью на стартовые позиции в розничном подразделении начал в июне 2012 г. и отказываться от этого инструмента пока не спешит. Хотя представители банка признают, что в таком количестве, как раньше, работники массовых специальностей (выездные кредитные специалисты, кассиры и операционисты) не нужны. Три года назад банку требовались 2500–3000 человек в месяц, а всего в розничном подразделении работало до 21 000 человек. Сейчас ежемесячный набор составляет не более 800 человек, а общая численность персонала в розничном бизнесе составляет около 10 000 человек.

Чтобы продлить срок службы стажера, банк не стал отказываться от групповых интервью, а просто ужесточил требования к кандидатам. Когда банк только начинал практиковать групповой набор, соискателей оценивали более субъективно: руководители отделов общались с людьми и выносили заключение «подходит – не подходит», затем кандидатов отправляли на трехдневное обучение, рассказывает Анна Александрова, начальник управления подбора персонала банка. Сегодня мнения менеджеров недостаточно: после коллективного интервью, которое включает три этапа – общение с кандидатами, деловую игру и самопрезентацию соискателей, люди проходят тест, цель которого – выявить, насколько человек ответствен, активен, открыт и коммуникабелен, поясняет Александрова. По ее словам, обучение кандидатов, выдержавших коллективное собеседование и тестирование, теперь длится не три, а шесть дней. Только потом людей зачисляют в штат и распределяют по трем участкам работы: в пункты выдачи потребительских кредитов в торговых центрах, в отделения банка либо на выездную работу – посещать офисы корпоративных клиентов. Представители «Хоум кредита» убеждены, что групповой подбор способствует снижению текучести персонала, а не наоборот: количество стажеров банка, которые увольнялись во время испытательного срока, в 2015 г. сократилось по сравнению с 2012 г. почти в 2 раза, говорит Александрова.

Розничные сети давно отладили процедуры коллективного набора. Елена Король, директор службы по работе с людьми «Евросети», считает, что коллективные собеседования позволяют быстро и эффективно выявить лучших продавцов. В «Евросети» коллективное собеседование проводится в два этапа: сначала профессиональные тесты, потом коллективные ролевые игры в присутствии директоров магазинов. Наконец, «Евросеть» устраивает индивидуальные беседы с отобранными кандидатами. Обычно в собеседовании участвует 10–20 человек, из них могут отобрать и шесть человек, и больше.

На обучение каждого новичка компания тратит 25 000–30 000 руб. Через три месяца работы остается, как правило, 75% новобранцев, а 25% компанию покидают. Общий показатель текучести кадров по компании при этом в январе 2016 г. составил около 8%, что вполне приемлемо для розницы, говорит Король.

Потребность в кадрах все время сохраняется, и «Евросеть» за день просматривает до 40 кандидатов в каждом филиале. Провести с каждым индивидуальное собеседование невозможно, говорит Король: пришлось бы увеличить штат менеджеров по подбору персонала и тратить гораздо больше времени на собеседования, чем сейчас. А качество отобранных кандидатов вряд ли бы выросло, убеждена она.

Поделиться публикацией:
Источник: ШАГ консалтинг
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Как проинструктировать сотрудника, чтобы он действ...
426
Как начать производить товары под собственной торг...
384
Вадим Макаренко, директор по маркетингу дивизиона ...
2989
Хуан Хосе Фреихо (Juan José Freijo), директор по у...
492
О нестандартных решениях международной компании
1640
Магистр вина Франк Смулдерс: "Хорошее вино не обяз...
8213
«Ренессанс Косметик» оптимизировала ERP-систему
5517
Опыт сотрудничества испанского ритейлера и компани...
2389
Даже при найме продавцов и торговых представителей они предпочитают общаться с соискателями тет-а-тет
А. Таранин
Количество групповых интервью для найма персонала начального уровня за последние полгода сократилось на 50%, говорит Ирина Авдонина, директор компании «Анкор аутсорсинг». Эту тенденцию подтверждают и другие: у компании Manpower Group с апреля 2015 г. доля групповых собеседований в общем числе собеседований сократилась примерно в 1,5 раза. Теперь кандидаты на массовые позиции – продавцы, консультанты, торговые представители, упаковщики, фасовщики и т. д. – проходят стандартные интервью, т. е. общаются с кадровиками компаний тет-а-тет, говорит Ольга Сараева, руководитель направления рекрутмента компании ManpowerGroup Russia.

Спрос на линейный персонал со стороны работодателей растет. По данным HeadHunter, с марта 2015 г. количество вакансий для линейного персонала выросло на 79%, а для всех категорий в целом – на 30%. Единого тренда нет, говорит Дарья Шурыгина, ведущий аналитик Superjob.ru. Потребность в линейном персонале соответствует общим показателям: если спрос и выручка падают, вряд ли компании будут увеличивать наем персонала, а если бизнес растет, то требуются и новые работники. По словам Шурыгиной, спрос на массовый производственный персонал находится на том же уровне, что и в прошлом году, а, например, в банковской отрасли в марте 2016 г. количество предложений на массовые позиции снизилось на 24%. В числе пострадавших, например, ресторанный бизнес. Но ресторанные сети «Росинтер» и «Г.М.Р Планета гостеприимства» от комментариев отказались.

Эксперты объясняют сокращение доли групповых интервью при подборе персонала начального уровня еще и плохим качеством результатов. Они хоть и позволяют набирать много персонала на однотипные позиции в сжатые сроки, но не вскрывают компетенции и потребности работников. И значительная часть персонала, набранного скопом, разочаровывается в работе. За первые месяцы в рознице отсеивается значительная часть стажеров, делится наблюдениями Юлия Капитанчук, партнер консалтингового центра «Шаг». Например, новички – консультанты по продажам не ожидают, что им придется 12 часов подряд стоять на ногах, рассказывает она. Они уходят из компании, а та уже вложилась в их обучение. Работодатели несут серьезные потери и не хотят с этим мириться.

Больше индивидуалистов

Качество проработки кандидата при индивидуальных собеседованиях выше, особенно если их проводить в несколько этапов, соглашается Гюзель Гараева, директор по персоналу «Оби Россия». До конца прошлого года ее компания использовала групповое интервью как для отбора линейного персонала (ассистентов, специалистов по документообороту, стажеров), так и кандидатов на управляющие должности в гипермаркетах (начальников отделов, менеджеров, старших специалистов). С 2016 г. в «Оби» решили оставить этот формат лишь для линейного персонала. Но текучесть сотрудников, прошедших групповое собеседование, оказывалась выше, чем у тех, кто разговаривал с нанимателем тет-а-тет. Так, из 17 управленцев, набранных с помощью личных встреч при открытии гипермаркета компании в Брянске в 2015 г., стажировку не прошел лишь один человек. А при открытии гипермаркета в Москве в ТРЦ «Авиапарк» в 2014 г. из 20 управленцев, отобранных с помощью групповых интервью, на этапе стажировки отсеялось девять человек, рассказывает Гараева.

Стоимость найма нового сотрудника складывается из нескольких статей затрат, замечает Капитанчук: на подбор, обучение (тренинги по продажам и продуктам), оформление на работу, адаптацию (оплату наставников), достижение плановых результатов (как минимум в течение двух месяцев сотрудник только проедает оклад, наращивая производительность). Затраты могут колебаться от 150 000 до 250 000 руб. в месяц на человека, говорит Капитанчук: «Представьте, какие затраты могут быть у работодателя, если стажеры меняются каждые четыре месяца».

В компании Coca-Cola Hellenic в России, по словам Лизы Шибановой, менеджера по управлению талантами и развитию сотрудников, раньше тоже практиковали коллективные интервью, например при найме операторов линий или водителей-экспедиторов. Сегодня компания со всеми кандидатами проводит индивидуальные собеседования, дополняя их методами групповой оценки в случае необходимости. Это может быть общее тестирование соискателей для подтверждения квалификации, поясняет Шибанова. Для подбора руководителей компания проводит ассесмент-центры в группах по 5–7 человек, но только после индивидуальных интервью.

С продавцом лучше проводить индивидуальное интервью, если нужно нанять человека в конкретный магазин и заранее известно, какой там коллектив и руководитель, рассказывает директор корпоративного университета сети салонов связи. Здесь точечный подбор может сработать более эффективно, уверен он.

По закону больших чисел

Банк «Хоум кредит» проводить групповые интервью на стартовые позиции в розничном подразделении начал в июне 2012 г. и отказываться от этого инструмента пока не спешит. Хотя представители банка признают, что в таком количестве, как раньше, работники массовых специальностей (выездные кредитные специалисты, кассиры и операционисты) не нужны. Три года назад банку требовались 2500–3000 человек в месяц, а всего в розничном подразделении работало до 21 000 человек. Сейчас ежемесячный набор составляет не более 800 человек, а общая численность персонала в розничном бизнесе составляет около 10 000 человек.

Чтобы продлить срок службы стажера, банк не стал отказываться от групповых интервью, а просто ужесточил требования к кандидатам. Когда банк только начинал практиковать групповой набор, соискателей оценивали более субъективно: руководители отделов общались с людьми и выносили заключение «подходит – не подходит», затем кандидатов отправляли на трехдневное обучение, рассказывает Анна Александрова, начальник управления подбора персонала банка. Сегодня мнения менеджеров недостаточно: после коллективного интервью, которое включает три этапа – общение с кандидатами, деловую игру и самопрезентацию соискателей, люди проходят тест, цель которого – выявить, насколько человек ответствен, активен, открыт и коммуникабелен, поясняет Александрова. По ее словам, обучение кандидатов, выдержавших коллективное собеседование и тестирование, теперь длится не три, а шесть дней. Только потом людей зачисляют в штат и распределяют по трем участкам работы: в пункты выдачи потребительских кредитов в торговых центрах, в отделения банка либо на выездную работу – посещать офисы корпоративных клиентов. Представители «Хоум кредита» убеждены, что групповой подбор способствует снижению текучести персонала, а не наоборот: количество стажеров банка, которые увольнялись во время испытательного срока, в 2015 г. сократилось по сравнению с 2012 г. почти в 2 раза, говорит Александрова.

Розничные сети давно отладили процедуры коллективного набора. Елена Король, директор службы по работе с людьми «Евросети», считает, что коллективные собеседования позволяют быстро и эффективно выявить лучших продавцов. В «Евросети» коллективное собеседование проводится в два этапа: сначала профессиональные тесты, потом коллективные ролевые игры в присутствии директоров магазинов. Наконец, «Евросеть» устраивает индивидуальные беседы с отобранными кандидатами. Обычно в собеседовании участвует 10–20 человек, из них могут отобрать и шесть человек, и больше.

На обучение каждого новичка компания тратит 25 000–30 000 руб. Через три месяца работы остается, как правило, 75% новобранцев, а 25% компанию покидают. Общий показатель текучести кадров по компании при этом в январе 2016 г. составил около 8%, что вполне приемлемо для розницы, говорит Король.

Потребность в кадрах все время сохраняется, и «Евросеть» за день просматривает до 40 кандидатов в каждом филиале. Провести с каждым индивидуальное собеседование невозможно, говорит Король: пришлось бы увеличить штат менеджеров по подбору персонала и тратить гораздо больше времени на собеседования, чем сейчас. А качество отобранных кандидатов вряд ли бы выросло, убеждена она.

Работодатели разочаровались в групповом подборе персоналаконсалтинг
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Работодатели разочаровались в групповом подборе персонала
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/rbc/pressreleases/107850/2018-07-22