Марципанная душа: проблемы роста
Аркадий Пекаревский двадцать лет шил одежду под маркой Sela и строил сеть одноименных франчайзинговых магазинов. Но осенью 2010 года его жизнь перевернулась: одежный бизнес продан, а вместо него возник кондитерски. Предприниматель рассказывает историю строительства сети шоколадных бутиков под брендом Grondard, где будет продаваться произведенный собственной фабрикой шоколад и марципан. Год назад «казалось, что после того, как ты выстроил сеть из более чем полутысячи магазинов, как это было с Sela, открыть десяток-другой магазинов за год будет легко. Но, не тут-то было»…
Аркадий Пекаревский. От первого лица...
В начале пути
Я мог бы сказать, что стал заниматься марципаном в шоколаде, потому что в России им никто толком не занимается. Здесь нет ни одного марципанового бренда, а на Западе они есть. В Европе марципан занимает 10% шоколадного рынка. Мы хотим быть теми, кто сделает его популярным и здесь: запустить сеть шоколадных бутиков и продавать в них продукцию собственной фабрики.
Мы проводили фокус-группы, и оказалось, дело не в том, что марципан у нас не любят. Просто этот продукт неизвестен. Люди говорили: «Марципан? Кажется булочки раньше нам давали с марципаном, в школе». Пока не знаю, насколько марципан всем понравится. Я надеюсь, что в ассортименте наших бутиков он займет 70%. Но я не исключаю, что придется продавать больше обычного шоколада. В бизнесе все происходит по стечению обстоятельств.
Я иногда общаюсь с писателями. Разные люди независимо друг от друга говорили: «Когда я начинаю писать роман, то не знаю заранее, чем он закончится: герои начинают жить своей жизнью». Я отвечал: «Как это? Нужно же сначала написать содержание: делаем первое, второе, третье, как в бизнес-плане». На самом же деле запускать бизнес – все равно что писать роман: тоже заранее не ясно, что же в концовке получится. В этом есть даже элемент какой-то мистики.
Фабрику по выпуску шоколада и марципана «Ацтек» мы с братом открыли девять лет назад. Ею занимался наш партнер – гениальный инженер. Он проектировал оборудование, которое получалось дешевым и эффективным. Так что бизнес планировался под этого человека, а мы в него не вникали. Но он был инженером, а не бизнесменом, поэтому фабрика не развивалась, хотя и не умирала.
Мы обратили внимание на фабрику недавно, когда в нее надо было проинвестировать 500 000 – 600 000 рублей. После кризиса тратить деньги никуда не хотелось. Борис предложил с целью экономии просто закрыть фабрику – повесить замок. Но бизнес – он же как живое существо, и мне вдруг стало жалко его убивать. А когда тебе жалко, ты берешь на себя ответственность. Значит ты вынужден и должен этим заниматься.
Это могла быть не обязательно шоколадная фабрика, а чипсы, например, или пуговицы – неважно. В любом бизнесе ты можешь найти то, что тебе интересно, особенно если ты деятельный и активный человек.
Похожая история у меня была, когда я купил землю с целью перепродажи, но случился кризис, и землю никто не покупал. Месяца четыре назад я, наконец, поехал посмотреть, что же я купил, и чисто случайно наткнулся на табличку перед соседним участком – там строился поселок. Владельцы этого участка теперь мои партнеры, и мы уже начинаем строить один большой поселок вместе.
Я вникаю в этот бизнес не так глубоко, как в шоколадный. Он технически держится на партнерах. Тем не менее, мы регулярно встречаемся, чтобы обсудить концепцию поселка, проекты домов, как получить столь всем строителям необходимое электричество. Вот строится дом, и ты пытаешься понять, как лучше сделать планировку: например, ванную добавить, уменьшить размер комнаты. С точки зрения обычного здравого смысла. Это тоже очень интересно.
Вернемся к шоколаду. Из бизнеса Sela я смог выйти на взаимовыгодных внутрисемейных договоренностях (братья Аркадий Пекаревский и Борис Остроброд вместе развивали этот бизнес с 1991 года, Аркадию сначала принадлежало 50%, а последние два года – 45% Sela – Slon.ru). Мне хотелось чего-то нового, и тут как раз свободный бизнес. Я выкупил долю брата на шоколадной фабрике и стал ее основным собственником.
Вместе с фабрикой мне досталось восемь мелких торговых точек по продаже сладостей под вывеской Slastino в Петербурге (сейчас открылось еще пять в Петербурге и одна в Москве). Там продавалась наша продукция: в основном, фигурки из шоколада и привлеченная продукция. Сейчас моя задача – сделать из этого сеть фирменных торговых точек. Эффективность должна быть не менее 50% годовых, чтобы люди окупали вложения не дольше двух лет.
Магазины Sela тоже открывались по франчайзингу. Но в открытие магазина одежды площадью от 100 кв. метров на момент моего ухода из этого бизнеса нужно было вложить примерно $100 000. Чтобы открыть шоколадный бутик Gronard – так будет называться новая сеть – потребуется всего $15 000. Модель франчайзинга – единственное, что я взял из опыта Sela. Шоколадные бутики – совершенно другой бизнес. Как говорят музыканты, я играю с листа.
Перед тем, как браться за дело, я по совету одного моего близкого друга начал читать книгу Джоанн Хэррис «Шоколад». Книгу я не осилил, но зато – посмотрел фильм! :) Вы его смотрели? Могу сказать, что у меня на шоколадном производстве возникают такие же сильные эмоции, как у одного из героев фильма, когда он попал в шоколадную лавку.
Первое, что я сделал – сказал менеджерам: «Давайте имя придумывать!» Slastino – совершенно не то название, с которым мне хочется развивать бизнес. Если бы у нас была просто розничная сеть – это было бы совершенно неважно. Но у нас продуктовый бренд, и в нем должна быть какая-то изюминка…
Маркетологи принесли список из 50 имен. Grondard – было одним из них. Я его выбрал, поскольку какое-то время назад фабрика начала выпускать шоколад под брендами El Grandos и Le Grand, правда, зарегистрировать их было нельзя. А Grondard и Le Grand звучало как-то похоже, это было для нас уже что-то родное.
Самое удивительное, что через какое-то время прибежал маркетолог с круглыми глазами. Выяснилось, что Grondard – это старая французская марка шоколада, который в последний раз выпускали в 1915 году. А потом бренд был брошен, и сейчас оказался не защищен.
Мы «ткнули пальцем в небо» и случайно зарегистрировали французский шоколадный бренд. Вот, пожалуйста, на начальном этапе уже какая-то мистика :) После этого стало ясно, что и рецептура нужна французская. Сейчас мы ищем иностранных кондитеров – и для разработки новых рецептов, и чтобы качество продукции поднять. В ассортименте фабрики 500 позиций, которые «исторически сложились». Большую часть из них мы будем убирать и вводить новые. Например, марципановые шарики в шоколаде, которые имеют потрясающий вкус.
Я испытываю ощущение счастья от того, что свободно могу принимать новые решения, душа может разгуляться. А с другой стороны, есть некий негатив. Опыт Sela дает лишь ощущение уверенности в том, что из ничего можно сделать что-то очень весомое. Это всего лишь линия старта. Я не знаю точно, что нужно делать в шоколадном бизнесе, а поиск – это очень дорого. В запуск нового бизнеса приходится вкладывать гораздо больше, чем планировал.
Когда мы выбирали поставщика торгового оборудования, я обратился в компанию, которая делает его для Sela. Но уже на этапе предварительных расчетов они дали слишком высокую цену. Тогда мы стали выбирать из четырех других поставщиков. Один из них предложил, наоборот, самую низкую цену. Оборудование быстро заказали и поставили, я отвлекся и даже не успел его согласовать.
Теперь я понимаю, что оно должно быть другим, и в ближайшие две–три недели мы будем его изменять. В итоге оно все равно обойдется очень дорого. Но надо смотреть по сторонам, и если ты вдруг видишь что-то интересное, что очень правильно как-то адаптировать к твоему бизнесу, то лучше вовремя остановиться. Не нужно говорить: «Плевать! Я как решил, так и буду делать!»
Другая история с упаковкой. Мы решили сделать ее крутой и стильной, такой вообще ни у кого нет в России. Я думаю: ну ладно, сделаем недели за две–три. Но оказалось, что быстрее, чем через четыре месяца, упаковать продукт нельзя. Нужно согласовать дизайн, все надписи, найти производителя. Потом выясняется, что кто-то там ошибся и цифру на упаковке пропустил. Есть нормы и сроки, которые надо закладывать на каждый процесс. Пока мы их не знаем, и постепенно накапливаем свою базу знаний.
Пока существует огромная пропасть между тем, как я представляю шоколадный бизнес в своей голове, и тем, как он представлен на рынке. Сейчас наши магазины, к сожалению, не такие, какими бы я их хотел видеть. Но такими, как я себе это представляю, они станут только через месяц–два.
Главное на этом пути выдержать и не свернуть раньше времени. Чтобы не получилось, как в анекдоте. Петька с Василием Ивановичем переплывают реку. До берега остается двести метров. Петька говорит: «Не могу!» Василий Иванович отвечает: «Терпи, Петька, терпи!» Сто метров остается. «Не могу больше!» Василий Иванович говорит: «Терпи!» Остается двадцать метров. Петька: «Ну все, не могу!» Василий Иванович: «Ты прав, я тоже устал, поворачиваем обратно!»
Наши дни
Проблемы роста
Открыть-то их проблемы не составило: за пару месяцев мы запустили 12 точек в торговых центрах, расположенных в Москве и на юге, – в Новороссийске, Ростове, Краснодаре и нескольких других городах. Однако через 3–4 месяца их пришлось закрыть. Если в Петербурге, где уже имелось 8 магазинов, мы выходили в ноль, то региональные точки тянули бизнес вниз.
Причин на то несколько. Во-первых, на этапе стартапа организовывать правильно все бизнес-процессы непросто, потому что свободных рук и наполненных здравыми идеями голов не хватает. Вторая причина – сам марципан. Это новый для большинства россиян продукт, покупать его, особенно в провинции, нет привычки. Кроме того, при небольших объемах продаж логистика съедала львиную долю нашей прибыли.
Подкачали и места: не имели еще правильного опыта, где такие точки надо открывать. В локациях мы явно ошиблись, но сделали выводы на будущее.
Например, открывать кондитерский магазин на фудкорте не стоит – люди почему-то не хотят покупать конфеты после еды. Кроме того, какой бы хорошей ни была идея, ее исполнение может привести к провалу: так было с расположением нашего магазина во fresh-маркете в Москве. Владельцы помещения так и не набрали достаточно якорных арендаторов, чтобы обеспечить нам посетителей – отдельно за конфетами, понятное дело, никто никуда не поедет.
Работа над ошибками
После закрытия неудачных магазинов мы начали анализировать ассортимент, чтобы сделать информацию о наших товарах более понятной покупателю. Имея опыт работы в нескольких регионах, мы видели, какие товарные позиции пользуются наибольшим спросом и, руководствуясь принципами АБС-анализа, отсекли все ненужное, добавив недостающее.
Новизна продукта для рынка – это всегда и плюс, и минус. Плюс – низкая конкуренция, минус – отсутствие большого спроса. Если в Европе марципан занимает около 10% рынка, то в России это мизерные доли процентов рынка кондитерских изделий. Более того, сам продукт здесь представляется массовым покупателем весьма смутно: в диапазоне от чего-то сродного небесным кренделям до сладкого хлеба. Поэтому мы приняли решение сфокусировать внимание на том, что такое марципан. Например, сообщаем об этом крупным шрифтом на упаковке продукции, при этом не забывая написать слово «марципан» на наших торговых точках.
В результате работы с ассортиментом, количество товарных позиций сократилось, но из нескольких десятков шоколадных фигурок мы оставили именно те, которые наиболее востребованы. Кроме того, мы стали работать над привлечением дополняющего нашу продукцию, стороннего ассортимента. Так, например, мы нашли производителя сувенирных шоколадок весом 5 г, которые по каким-то причинам очень нравятся туристам. Наладили отношения с турецким производителем сладостей из миндаля, хорошей российской мини-фабрикой варенья и так далее. Это привело к очень хорошему результату – оборот увеличился на 50%. Я с большим оптимизмом ожидаю новогодних праздников. Шоколадный бизнес, как известно, имеет высокую сезонность: в периоды народного веселья кондитеры собирают самый высокий урожай.
Взгляд в будущее
Но хватит о грустном. Одно из самых важных достижений прошлого года – создание команды, на которую можно положиться. Несмотря на то, что фабрика и бизнес существовали 10 лет, многих специалистов не хватало, а особенно не хватало в связи с планами по созданию розничной сети. После череды смен, в том числе, руководителей подобрались именно те люди, которые нужны.
Недавно мы решили перенести фабрику на новое место: производство растет, требуется установка новых линий, да и старое помещение универсама, где она располагалась все эти года оставляло желать лучшего. Уже выбран вариант с площадью в два раза больше.
Отработанный ассортимент, налаженные связи со сторонними поставщиками, крепкая команда, большой производственный запас – кажется, сегодня мы близки к тому, чтобы задуматься о том, о чем я говорил год назад – о франчайзинге. Но опережать события пока не буду. Мне хочется создать такую модель бизнеса, чтобы человек, посадивший зернышко Grondart, сразу же стал получать плоды, а не позднее, чем через два года, вернул вложенные средства. Есть теория, согласно которой существует три уровня знания. На первом находится то, что мы знаем. Второй уровень, когда мы знаем, чего мы не знаем. И третий – когда мы не знаем того, чего мы не знаем. В шоколадном бизнесе меньше риска, чем в Sela. Но я не хочу, чтобы кто-то из моих возможных партнеров потонул из-за того, что я что-то не предусмотрел. Поэтому дождусь конца года, чтобы посмотреть, вынырнет ли моя бизнес-модель, после чего станет ясно – можно ли пускать ее в большое плавание.
По материалам Slon.ru
