04.09.2007 11:17:00 4 сентября 2007, 11:17 2123 просмотра

Оборотная сторона карты. Дисконтной.

Редкая компания, занимающая заметную долю рынка или стремящаяся к этому, не заводит у себя бонусную или дисконтную систему. Иногда она просто копируется: так, "Малина" - это аналог Nectar из Великобритании, "Много.ru" - немецкой Payback…

Потребители, казалось бы, на все это клюют - с маниакальным рвением собирают бонусы, чтобы получить подарок или желанную скидку, и при выборе места покупки предпочтение отдают тем компаниям, "бонусонакопителями" которых являются. Итак, лояльность формируется? Вроде бы да. Но есть ли в этом реальная выгода? Считается, что эффективная бонусная программа приносит прибыль и компании, и клиенту. Это иллюзия, что бонусная система для компании - жизнь на самообеспечении, то есть постоянном притоке клиентов, закрывающем 100% ее потребностей. Человек, имеющий карту, приносит прибыли вдвое меньше, чем обычный покупатель без "документа". Чтобы система оправдывала себя, потребитель должен совершать покупки на сумму, которая бы обеспечивала существенную прибыль компании за вычетом всех бонусов. Но на практике получается, что 10-процентные скидки, раздаваемые направо и налево, без четкого представления о том, кто является целевой аудиторией, лишь ухудшают финансовые показатели. Потребитель, охотящийся за разовыми скидками, - это не ваш клиент, на него не стоит надеяться в построении долгосрочных отношениях.

Сейчас многие компании в целях самозащиты начинают усложнять накопительную систему, изобретать лимиты и цензы. Например, устанавливают высокую начальную плату или сумму разовой покупки, при которых выдаются карточки, определяют периоды накопления бонусов, вводят правило "самосгорающих" баллов и так далее. Это оправданный шаг. Но лучше думать об оптимальности дисконтной/бонусной системы в самом начале построения программы лояльности. Первым делом решите, что для вас выгоднее: подключиться к уже существующей программе или создавать свою. Если подключиться, то нужно четко сопоставить вашу целевую аудиторию с клиентами ваших будущих компаньонов (часто компаньонами становятся совершенно разнопрофильные компании: оператор связи и аптека, ритейлер строительных материалов и супермаркет бытовой техники и т. д.). Вполне вероятно, что ваши аудитории не просто не совпадают, а полностью расходятся. Отмечу, что такие программы делятся на локальные ("Много.ру", "Малина") и международные (Countdown, DinersClub). Участие в международной системе благодаря ее известности более привлекательно, но вот вопрос: насколько ваша компания соответствует стандартам данной системы? Если же вы все-таки надумали запустить собственную бонусную систему, то вам придется решить две основные задачи. Во-первых, выделить ее целевую аудиторию, отделить подлинных потребителей от охотников за скидками. Определить целевую аудиторию поможет ведение базы данных. Поначалу клиенту можно выдать безымянную карту без особых льгот - персонифицированный учет покупок подскажет вам, заслужил ли он карту, дающую ощутимые преимущества. Во-вторых, необходимо рассчитать эффективность системы, в том числе предел клиентских привилегий, не наносящих ущерба вашей выручке.

Самым ярким примером продуманной бонусной системы считается программа American Airlines. Именно она является образцом для всех накопительных систем, а ее "полетные мили" даже превратились в биржевой товар. Чего-то более эффективного до сих пор не придумано. Но копирование данной программы в российских условиях часто завершается отказом от нее. Это касается как индивидуальных, так и объединенных бонусных систем. Например, прекратили свое существование системы "KrasAir Premium", "Почетный гость", "Шесть семерок". Кто следующий?

Теги:
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
823
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
739
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
669
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1722
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
560
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
590
Редкая компания, занимающая заметную долю рынка или стремящаяся к этому, не заводит у себя бонусную или дисконтную систему. Иногда она просто копируется: так, "Малина" - это аналог Nectar из Великобритании, "Много.ru" - немецкой Payback…

Потребители, казалось бы, на все это клюют - с маниакальным рвением собирают бонусы, чтобы получить подарок или желанную скидку, и при выборе места покупки предпочтение отдают тем компаниям, "бонусонакопителями" которых являются. Итак, лояльность формируется? Вроде бы да. Но есть ли в этом реальная выгода? Считается, что эффективная бонусная программа приносит прибыль и компании, и клиенту. Это иллюзия, что бонусная система для компании - жизнь на самообеспечении, то есть постоянном притоке клиентов, закрывающем 100% ее потребностей. Человек, имеющий карту, приносит прибыли вдвое меньше, чем обычный покупатель без "документа". Чтобы система оправдывала себя, потребитель должен совершать покупки на сумму, которая бы обеспечивала существенную прибыль компании за вычетом всех бонусов. Но на практике получается, что 10-процентные скидки, раздаваемые направо и налево, без четкого представления о том, кто является целевой аудиторией, лишь ухудшают финансовые показатели. Потребитель, охотящийся за разовыми скидками, - это не ваш клиент, на него не стоит надеяться в построении долгосрочных отношениях.

Сейчас многие компании в целях самозащиты начинают усложнять накопительную систему, изобретать лимиты и цензы. Например, устанавливают высокую начальную плату или сумму разовой покупки, при которых выдаются карточки, определяют периоды накопления бонусов, вводят правило "самосгорающих" баллов и так далее. Это оправданный шаг. Но лучше думать об оптимальности дисконтной/бонусной системы в самом начале построения программы лояльности. Первым делом решите, что для вас выгоднее: подключиться к уже существующей программе или создавать свою. Если подключиться, то нужно четко сопоставить вашу целевую аудиторию с клиентами ваших будущих компаньонов (часто компаньонами становятся совершенно разнопрофильные компании: оператор связи и аптека, ритейлер строительных материалов и супермаркет бытовой техники и т. д.). Вполне вероятно, что ваши аудитории не просто не совпадают, а полностью расходятся. Отмечу, что такие программы делятся на локальные ("Много.ру", "Малина") и международные (Countdown, DinersClub). Участие в международной системе благодаря ее известности более привлекательно, но вот вопрос: насколько ваша компания соответствует стандартам данной системы? Если же вы все-таки надумали запустить собственную бонусную систему, то вам придется решить две основные задачи. Во-первых, выделить ее целевую аудиторию, отделить подлинных потребителей от охотников за скидками. Определить целевую аудиторию поможет ведение базы данных. Поначалу клиенту можно выдать безымянную карту без особых льгот - персонифицированный учет покупок подскажет вам, заслужил ли он карту, дающую ощутимые преимущества. Во-вторых, необходимо рассчитать эффективность системы, в том числе предел клиентских привилегий, не наносящих ущерба вашей выручке.

Самым ярким примером продуманной бонусной системы считается программа American Airlines. Именно она является образцом для всех накопительных систем, а ее "полетные мили" даже превратились в биржевой товар. Чего-то более эффективного до сих пор не придумано. Но копирование данной программы в российских условиях часто завершается отказом от нее. Это касается как индивидуальных, так и объединенных бонусных систем. Например, прекратили свое существование системы "KrasAir Premium", "Почетный гость", "Шесть семерок". Кто следующий?

Оборотная сторона карты. Дисконтной.
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Оборотная сторона карты. Дисконтной.
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/news/23056/2017-05-25