Однако путь был столь же сложен, сколь и выдающейся – победа. С бренд-директором Calvin Klein Денисом Шундровским мы познакомились в июне 2011 года, и разговор тогда пестрел грустными фактами: текучка более 150%, что высоко даже для массового ритейла, не говоря уже о сегменте Calvin Klein, магазины предъявляют претензии центральному офису, центральный офис же считает, что магазины не работают в полную силу. В общем, «розничную машину» явно было необходимо отправлять на внеочередное ТО. Что и сделали менеджеры центрального офиса: собрались и для начала честно собрали в кучу все, что слышат от управляющих магазинов, их претензии, проблемы. Потом еще раз проанализировали, что они требуют от магазинов, кроме собственно продаж: какие отчеты, регламенты и т.д. И в кабинете Дениса появилась целая «стена плача», пестревшая разноцветными пост-итами. Но в данном случае уповать было не на кого, кроме самих себя.
Посмотрев на получившуюся картинку, команда топ-менеджеров Calvin Klein выделила несколько приоритетных направлений для прицельной работы: навыки управляющих магазинами, мотивация управляющих и сотрудников, корпоративная культура. И за 6 месяцев достигла впечатляющих результатов.
Сеть магазинов Calvin Klein является частью ОАО «БНС Груп», который владеет мастер-франшизами и продвигает на российском рынке одежды и аксессуаров такие мировые бренды как Mexx, Calvin Klein Jeans, Calvin Klein Underwear, Pinko, TopShop/TopMan, Мiss Selfridge, Jennyfer.
Не Боги горшки обжигают…
Одной из первых родилась гипотеза, что есть проблема в уровне квалификации управляющих магазинов. В компании принят принцип выращивания менеджеров «изнутри»: почти все управляющие магазинами когда-то начинали с позиции продавца бренда, затем стали администраторами, затем возглавили розничные точки. Это было и правильно для бизнеса – свой сотрудник знает кухню изнутри, и хорошо для людей – есть возможность карьерного роста. Но топ-менеджеры увидели провал в образовании управляющих. Надежда на то, что из продавца само собой получится в итоге хороший управленец, не очень оправдалась. «Это была, прежде всего, вина нас, как компании, потому, что мы действительно не особенно вкладывали в образование персонала, потому что люди как-то сами росли, все боролись с кризисом, всем было не до этого». Поэтому после того, как эта проблема выявилась в результате анализа «стены плача», команда топ-менеджеров подготовила программу. Первым шагом прописали компетенции, которые определили как ключевые для управляющих магазинов, вторым шагом провели ассессмент, оценку уровня компетенций у каждого из управляющих, а затем и администраторов магазинов. «Каждый сотрудник получил обратную связь, мы определили, над чем каждому надо поработать», – говорит Денис.
Следующим шагом по итогам ассессмента, осознав, какие навыки «хромают» более всего, разработали программу тренингов, через которую прошли все управляющие. «Мы увидели, что они не очень умеют управлять своим временем, что у них проблемы с делегированием полномочий, что они пытаются все делать сами и из-за этого у них постоянная нехватка времени. Плюс очень часто они ориентированы на процесс, а не на цель». Что ценно – тренинги проводили не только тренера, но и сами сотрудники центрального офиса. Например, руководитель розницы провела однодневный тренинг, касающийся планирования и организации ежедневной работы управляющего магазина. Как говорится, информация из первых рук.
И это была первая победа: в результате ассессмента топ-менеджеры увидели, кто на что способен, и что можно сделать, чтобы получать большую отдачу от сотрудников. И увидели, кто из сотрудников может быть кадровым резервом. В результате, сформировалась группа администраторов, которых начали уже заблаговременно учить на позицию управляющего. А часть управляющих компания планировала забрать в центральный офис, и их тоже начали соответственно учить. Чтобы в будущем уже не повторять ошибок прошлого.
Не хлебом единым…
Изменения коснулись и системы мотивации. Первым шагом – ее материальной составляющей. Топ-менеджеры провели исследование по своему рынку оплаты труда. По итогам исследования, зарплату в магазинах привели к средней по рынку. «Мы подняли фиксированную часть, она не стала высокой по рынку, она средняя», – поясняет Денис. Плюс, компания установила более либеральные условия компенсации персоналом потерь товара: «Раньше компенсировали по розничным ценам, теперь по закупочным».
Безусловно, это не могло не сработать, но это был только первый шаг, ведь ресурсов на то, чтобы просто «купить» лояльность персонала только материальной мотивацией не хватит ни у одной розничной сети, а уж приобрести «боевой дух» за деньги просто невозможно. Ведь команда Calvin Klein хотела видеть у себя в магазинах сотрудников, которые бы не просто отрабатывали свое время, а хотели работать. Так появился еще один элемент мотивации – бонусная программа для персонала магазинов. «Самый главный посыл персоналу в этой бонусной программе в том, что мы заботимся о вас. Мы всегда жестко требовали с персонала. В кризис было сложно, мы пытались выжимать по максимуму. Здесь же мы показали, что готовы давать что-то взамен». Но не просто так, в виде подарка, а за конкретные результаты продаж.
За каждый отдельный результат начисляется определенное количество баллов, они накапливаются. Суть программы проста, но именно в правильных ее акцентах оказался залог успеха: программа была преподнесена как игра и дополнительный неденежный бонус, результаты каждого хода «игры» висят на доске в подсобном помещении каждого магазина. Каждый сотрудник видит, сколько баллов он получил за неделю, сколько накопил сам, сколько у других. Программа личная, каждый может обменять свои баллы на призы вне зависимости от того, первый он или последний. Но часть критериев получения баллов основана и на соревновании (например, один из результатов, за который начисляют баллы, это «самый дорогой чек недели»). И факт того, что каждый наглядно видит и свой результат, и результат коллег, несомненно, тоже стимулирует. «Когда мы делаем распечатку они видят, на что выходят, или надо где-то поднажать, чтобы кого-то догнать. Потом мы вывешиваем» – говорит Денис. Условия программы напечатаны точь в точь в таком же буклете, как это делается для покупателей. «Вы – наши клиенты».
В такой же программе участвуют управляющие, но они зарабатывают баллы уже по другим критериям, чем у продавцов.
«Просто мы добавили некий элемент игры. И получается, что помимо своих денежных зарплат и премий, ребята могут, не делая никаких дополнительных усилий, а просто выполняя, то, что они должны выполнять, получать еще какие-то бонусы». Добавим от себя – как и в каждой игре, заработать много очков можно только переходя на следующий «уровень». И получается двойной эффект: и интересно, и хочется работать эффективнее…Это была вторая победа.
Мы всех «порвем»…
Каждая компания мечтает о том, чтобы ее сотрудники были сильны духом. Желательно – победным. Кто-то для этого сплавляется на плотах и прыгает с парашютом. Кто-то гуляет на корпоративах. Кто-то привлекает гуру, которые собирают всех в зал и дружно кричат кричалки. Calvin Klein поступил в духе бренда – не кричаще, а со вкусом. Топ-менеджеры сформулировали для себя то, что они назвали «ментальностью бренда». На ассессменте стало видно, что часть сотрудников можно подучить, но…просто они не соответствуют этому духу. «Мы не предпринимаем никаких резких движений. Этим людям честно заявлено о том, что мы ожидаем, что мы хотим и что у них есть возможность как-то немного перестроиться. Люди взрослые, перестроиться быстро сложно. Даем время. Но, возможно, им просто нужен другой бренд».
Для того, чтобы сотрудники почувствовали себя одной командой, увидели себя частью единого процесса, топ-менеджеры не поехали «на веревки», а провели командную бизнес-игру: все строили бизнес с нуля. И про EBITDA подумали. И с друг с другом поучились взаимодействовать. Но и на пикник тоже съездили. Без специальных задач – и без привлечения особых ресурсов. «Это не так сложно. Мы решили, что нужно общаться – и собрались»… Просто хотелось сделать персоналу приятное и этими маленькими шагами показать, что компания меняется, становится более человечной.
Для персонала магазинов выпускается газета, где освещаются основные события в жизни бренда и в России, и за рубежом. «Нам важно, чтобы все ощущали дух бренда». Создана и закрытая группа «В контакте». Для избранных – только для персонала бренда Calvin Klein. И кстати, модерирует эту группу не сотрудник ЦО, а сотрудник одного из магазинов. Это говорит о многом, в том числе и о доверии друг к другу.
Апофеозом программы изменений был ритейл-саммит, который устроил бренд в декабре для всех управляющих включая региональные магазины, а также наиболее перспективных администраторов. В саммите, в качестве спикеров, выступали как генеральный директор так и ключевые топ-менеджеры БНС Груп, что придало мероприятию очень высокий статус в глаз приглашенных. Результаты его были, что называется, «на лицо». Приезжали люди, не верящие и пессимистично настроенные. Уезжали со словами: «мы всех порвем», «мы всех сделаем». И дело не в том, что кто-то «зарядил» их. Просто окончательно упала «берлинская стена»: сотрудники увидели, что есть хорошие итоги 2011 года, есть планы развития, что в центральном офисе серьезно думают о том, что и как менять в организации работы, что центральный офис не против них, а на одном поле. Денис: «Это было очень важное изменение сознания. Мы вдруг все поняли, что сделали вместе большую работу, и что можем двигаться дальше».
Сухой остаток
Всем нам со школы известно, что бытие определяет сознание. А как влияет изменение сознания на реальность? Навряд ли сейчас какая-нибудь розничная сеть может похвастаться ростом трафика. Не может и Calvin Klein. А конверсия и комплексность покупки в магазинах растет, и вслед за ними продажи. Вот так нескромно, но, как всегда, со вкусом.
Юлия Капитанчук, партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ». Специально для Retail.ru
