© Влад Гринкевич, Новости Торговли, N4-2004
На столичном рынке продуктовой розницы все отчетливее оформляется ниша элитных магазинов, ориентированных на состоятельных клиентов. Генеральный директор московской розничной сети «Азбука вкуса» Андрей Яковлев рассказывает об особенностях организации торговли в дорогом сегменте и о технологиях, позволяющих небольшой компании не только удержаться на плаву в условиях концентрации рынка, но и эффективно конкурировать с крупными игроками.
Андрей Геннадьевич, как бы вы оценили потенциал сегмента элитных магазинов на фоне общих тенденций розничного рынка столицы?
Развитие рынка, с моей точки зрения, идет по так называемой германской модели, подразумевающей доминирование дискаунтеров и крупноформатных розничных предприятий, таких как гипермаркеты и кэш энд керри. Вместе с тем, в Москве неизбежно формирование значительной ниши элитных магазинов — супермаркетов класса люкс, ориентированных на взыскательного покупателя, предъявляющего повышенные требования к качеству товаров и уровню сервиса. Согласно нашим исследованиям потребители с такой психографикой встречаются не только среди людей с доходом выше среднего, но и среди представителей среднего класса и даже тех, чей уровень доходов определяется как «средний минус». По данным маркетологов «Азбуки вкуса», Москве требуется порядка 40-50 магазинов класса люкс, их потенциальная покупательская аудитория на сегодняшний день составляет от 500 тыс. до 800 тыс. человек. В целом ниша довольно ограничена, на этом поле смогут играть максимум два-три оператора. Сегодня из крупных сетевиков здесь представлен только «Седьмой Континент» и одиночные магазины. Самый известный из них — «Калинка Стокманн».
На какую долю «элитного пирога» претендует «Азбука вкуса»?
Мы располагаем шестью супермаркетами «Азбука вкуса» с торговыми площадями от 200 кв. м до 800 кв. м и тремя винными бутиками «Коллекция вин». В планах — в ближайшие три года расширить продуктовую сеть до 15-20 магазинов. В 2004 году вводятся в строй два объекта на Комсомольском проспекте и на проспекте Мира. Открытие еще одного магазина пока под вопросом. Инвестиции в каждый объект составят от $1 млн до $1,5 млн.
В предыдущие годы динамика роста «Азбуки вкуса» была намного скромнее, почему теперь вы решились на рывок?
Первоначально создание розничной сети и не планировалось, развитие шло спонтанно, в рамках сиюминутных решений. Первый магазин открылся в 1996 году и оказался успешным. Осенью 1998-го, несмотря на дефолт, было решено ввести в строй еще два объекта. Когда экономическая ситуация начала выправляться, стало очевидным, что проект перспективен и дальнейшее развитие должно идти в рамках спланированной стратегии, плотно увязанной с потребностями рынка. Стал более ясным потенциал выбранной ниши, появилось видение, какой должна быть сеть, скажем, через три-пять лет.
Принятие стратегии развития повлекло за собой структурные преобразования?
Безусловно, развитие в рамках спланированной стратегии требовало более тонкой настройки с точки зрения позиционирования, отладки бизнес-процессов и розничных технологий. Первым делом была проведена реформа менеджмена. В результате сформировалась сильная управленческая команда.
В прошлом году совместно с английской компанией SCG London велась работа над обновлением фирменного стиля. Созданы новые корпоративные цвета, дизайн магазинов, форма персонала и т.п. Две последние из открывшихся точки на Большой Дорогомиловской и на Петровке оформлены в соответствии с новым стилем. С января этого года ведется работа по переоформлению остальных магазинов, которая продлится примерно до начала июня. Что касается совершенствования бизнес-процессов, работа ведется сразу в нескольких направлениях. Выстраиваются жесткие логистические схемы на основе современных методик. В начале апреля вводится новая бонусная дисконтная система – это совместный проект с КБ «Мастер-Банк». Готовятся и новые оригинальные программы лояльности.
Уже полностью подготовлены документы, определяющие ассортиментную и ценовую политику, прежде эти положения формально прописаны не были. Регулирующие документы, безусловно, существовали, но являлись, скорее, разрозненными инструкциями. Теперь же продуктовая мартица формируется с учетом развития сегмента в целом.
К примеру, из ассортимента были изъяты позиции, не соответствующие, с нашей точки зрения, рыночной концепции «Азбуки вкуса». В основном это продукция нижнего ценового сегмента, которую заменили товарами среднеценового.
Порядка 20% приходится на эксклюзивные позиции: элитный алкоголь, деликатесные морепродукты, фуа гра. Идет работа по развитию мини-производств по выпуску салатов, рыбных деликатесов, выпечки. Формирование и обработка такого ассортимента требует немалых затрат, к тому же сроки его оборачиваемости значительно выше, но это одно из наших основных конкурентных преимуществ.
Ваши магазины близки к формату так называемых гастрономических бутиков?
Мы позиционируем магазины класса люкс как промежуточное звено между супермаркетом и гастрономическим бутиком. Наши специалисты исследовали возможность работы в формате гастрономических бутиков, выводы озвучивать не стану, чтобы не делать их достоянием конкурентов, скажу лишь, что вопрос находится в стадии обсуждения, решено дождаться открытия французского бутика Fauchon в Москве и посмотреть на первые результаты. Честно говоря, есть сомнения, смогут ли они обеспечить свои действительно высочайшие стандарты в условиях нашего рынка.
Проблем много, прежде всего это возможность обеспечения легальных поставок свежих — а это одно из главных отличий бутиков — деликатесных продуктов с гарантированным качеством. Форсировать события не будем.
Декларируемые «Азбукой вкуса» темпы развития все же невысоки. Причиной тому ограниченность ресурсов или особенности сегмента?
Играют роль оба фактора. Мы небольшая частная компания, а не структура какого-нибудь финансового, нефтяного или промышленного холдинга и не можем, как, например, «Перекресток», привлечь $75 млн под 4% годовых. Воспринимаем это как данность и стараемся пользоваться доступными ресурсами, прежде всего кредитами российских банков, которым «Азбука вкуса» интересна.
С другой стороны, формат элитных магазинов практически исключает возможность быстрого расширения, это не дискаунтеры, которые можно запускать по 10 объектов в месяц. Возьмем хотя бы необходимость поиска подходящих помещений. Магазины в Москве открываются в местах проживания или работы потенциальных клиентов: в центре города, на основных магистралях, в районах элитной застройки. Возможно, «Азбука вкуса» появится и в ближайшем Подмосковье. Кроме того, у нас особые требования к персоналу. Все сотрудники попадают к нам на основе конкурса, который достигает порядка 5 человек на место, ротация при этом не превышает 5% в год.
Как вы оцениваете потенциал торговых площадей, пригодных для открытия торговых точек?
У нас на примете порядка двух-трех десятков помещений. Надеемся, нам удастся получить большинство из них.
Планирует ли компания привлечь для развития инвестиционных партнеров?
Не исключено. Этот вопрос прорабатывается, но окончательного решения пока нет.
Эксперты предрекают в ближайшие три года концентрацию розничного рынка в руках нескольких крупных операторов. Рассчитывает ли «Азбука вкуса» сохранить самостоятельность?
В планы наших акционеров продажа бизнеса не входит. «Азбука вкуса» в течение 10-15 лет намерена работать самостоятельно. Сегодня позиционирование сети позволяет уклониться от лобового столкновения с крупными игроками, где шансов выжить практически нет. Как я уже говорил, супермаркетами класса люкс на сегодняшний день из крупных операторов увлекся лишь «Седьмой Континент». Ведь не секрет, что залог выживания небольших компаний — в формировании устойчивой лояльной группы покупателей как раз за счет узкой специализации. Это может быть ориентация на состоятельных потребителей или фокусировка на определенном сегменте. Впрочем, в любом случае это должна быть достаточно дорогая ниша, ведь отбить покупателя у обычного супермаркета можно, лишь предложив ему эксклюзивные позиции, а они, как правило, недешевы, и более высокий уровень сервиса. Надо помнить, что разные форматы имеют и различную рентабельность, более высокая норма прибыли — одно из преимуществ нашего сегмента.
Если вслед за «Семеркой» другие крупные игроки ринутся в элитный сегмент, позволят ли ресурсы «Азбуки вкуса» эффективно конкурировать с ними?
У небольших компаний тоже есть преимущества, главное из которых — мобильность. Наш бизнес более гибок и управляем, структура «Азбуки вкуса» намного быстрее реагирует на изменения во внешней среде, чем гигантские структуры мастодонтов, отягощенных разросшимся штатом и множеством бюрократических процедур. Эффективность работы менеджмента «Азбуки вкуса» подтверждает тот факт, что, несмотря на дефицит торговых площадей, особенно в центре города, последние полтора-два года нам удается находить весьма неплохие помещения в интересующих нас местах.
Учитывая ограниченность розничной ниши, не планирует ли «Азбука вкуса» начать освоение других сегментов?
Таких планов у нас нет. Нынешнее позиционирование требует далеко не банального подхода. Наша целевая аудитория очень требовательна и может не простить даже малейших ошибок, поэтому распылять силы нецелесообразно и просто опасно.
