Баннер ФЗ-54
facebookvkenvelopeuseraddeyebasketkeyloupearrow-leftarrow-right
10 марта 2015, 02:00 6366 просмотров

«Ситуация стала неожиданностью для всех»

Экономическое состояние не поддается прогнозу, тем не менее региональные ритейлеры стремятся сохранить покупателя и не потерять рентабельность бизнеса. Собственник торгового дома «Дуслык», председатель совета потребительского общества «РОСТ» Ринат Сулейманов признается, что еще в октябре прошлого года планы развития выглядели гораздо оптимистичнее, чем в январе. Но крепкие связи с местными поставщиками, консолидированные закупки, совместные инвестиции в сельхозпроизводство позволят региональным сетям чувствовать себя достаточно уверенно.

В ноябре прошлого года проходил съезд союза независимых сетей России, на котором делались определенные прогнозы, но с ноября до настоящего времени рубль упал еще сильнее, а цены еще повысились. Произошли ли за этот период серьезные изменения в региональной рознице?

– Существенных изменений в ритейле пока не наблюдаются, и панических настроений в региональных сетях нет. Если повышаются цены на продукты, то в данном случае ритейл не играет ключевой роли. Мы вынуждены принимать повышения в цене, потому что многие поставщики, к сожалению, оставили нас без альтернативы – либо мы принимаем цены и получаем продукт, либо они прекращают поставки. Такие отношения не конструктивны, надо договариваться, но это не всегда получается. Торговые сети серьезно относятся к вопросу снижения покупательской способности, оставляя лишь стандартные наценки на продукцию. В продуктовых сетях не было того ажиотажа, который наблюдался в сегментах бытовой техники, автомобилей, где дилеры в последние дни года могли поднимать цену на 10-30% из-за повышенного спроса.

Ситуация, сложившаяся в экономике и на продовольственном рынке, стала неожиданностью для всех, в том числе и для ритейлеров. Многое зависит от того, что будет происходить с покупательским спросом. Ответа на этот вопрос нет ни у кого. Аналитики, утверждавшие осенью прошлого года, что 45 руб. за доллар – это максимум, при курсе 67 руб. за доллар разводят руками и признаются в том, что прогнозирование сегодня – дело неблагодарное. Разумеется, обстоятельства не позволяют надеяться на рост покупательской активности, но мы пока не знаем даже, как она будет падать. Не представляю, что произойдет в марте-апреле, но пока, повторюсь, ситуация в ритейле хорошая, и мы не потеряли своего покупателя.

Какие проекты кооператив «РОСТ» считает для себя стратегически важными для повышения конкурентоспособности пайщиков?

– Остаются три основных проекта, доказавшие свою жизнеспособность, независимо от экономической обстановки. Первый – это проект «А-бренды» – совместные закупки товаров от федеральных производителей. Не секрет, что только международные компании способны сегодня предложить стабильные поставки, поскольку имеют диверсифицированный бизнес и возможность эффективно распределять ресурсы, в том числе и на российский региональный рынок. Среди достижений по А-брендам – договора с такими крупными компаниями, как PepsiCo, Bacardi, на подписании – договор с Coca-Cola и другими глобальными поставщиками.

Второй важный проект – «РОСТ-Фрут» – работа в направлении консолидации закупа плодоовощной продукции. Планы касаются не только импорта, но и создания всей цепочки поставок фруктов и овощей, в том числе картофеля, лука, моркови. Мы намерены совместно вкладывать средства во всю сельскохозяйственную цепочку – от посева до уборки урожая. Идут поиски партнеров для развития этого направления.

И третий проект – «РОСТ-Алко» – консолидированный объем закупленного импортного и российского алкоголя из Франции, Италии, Испании, Чили. Этот рынок очень интересный, потому что в связи с ростом курса валют, цены на алкоголь будут повышаться, и даже небольшая разница в цене, связанная с массовым закупом, позволит членам кооператива чувствовать себя относительно конкурентов достаточно уверенно.

С какими федеральными сетями сравним объем вашего массового закупа?

– Самый простой способ для сравнения – подсчет количества магазинов. ПО «РОСТ» объединяет порядка 1200 магазинов. По данным на начало этого года, общее количество точек «Магнита» составило 9 711, число магазинов Х5 Retail Group превысило 5000, ГК «Дикси» управляла 2 127 магазинами. Наш кооператив является примерно четвертым-пятым игроком на рынке по количеству магазинов, и это приличная закупочная сила.

Есть и другие существенные преимущества, позволяющие нам конкурировать. Большой плюс – разноформатность сетей кооператива. У нас нет жестких дискаунтеров, основные форматы, развиваемые нашими пайщиками, – магазин «у дома» и супермаркет, что предполагает разнообразие ассортимента. Налажены крепкие связи с местными поставщиками, что увеличивает гарантии безопасности бизнеса. С другой стороны – внедрение проекта «А-бренды» позволяет нивелировать разницу между нами и федеральными сетями.

Есть ли сложности в организации и проведении переговоров с федеральными производителями?

– Сложности есть, но, как правило, на начальном этапе переговоров, и связаны с недоверием производителей к управляемости структуры кооператива. Поставщикам не ясен вопрос, как может компания, состоящая из 29 сетей, выступать в качестве одного партнера, и есть ли гарантия, что решения, принятые на переговорах, будут транслироваться всем членам кооператива. Как только преодолевается это недоверие и приходит понимание, что работа в одно окно через центральных переговорщиков является для производителя решением многих проблем, остальные коммерческие условия начинают обсуждаться достаточно быстро.

Как происходит принятие решения при консолидированных закупках?

– Дело в том, что мы не простая структура типа торгово-закупочного союза. В ТЗС организует процесс менеджер, не имеющий власти ни в одной из сетей. Он принимает решение, осуществляет расчеты и продвигает уже закупленную продукцию в сети союза. Бывает так, что не все сети согласны с решением о закупке, не устраивает цена или качество товаров, и происходит конфликт. В таком случае сеть может устраниться от исполнения своих обязательств по закупу.

Интересы кооператива представляет торговый комитет, куда входят руководители высшего ранга, обладающие безусловным правом принятия решения – собственник или коммерческий директор. Поэтому все принимаемые решения являются обязательными для исполнения. Иногда процесс обсуждения проходит трудно, но если решение принято, то все обязательства, например, по ассортименту, маркетинговым мероприятиям, вводу-выводу позиций, кредиторской задолженности, безоговорочно выполняются, что нравится нашим контрагентам.

Что лично вам дает статус председателя совета ПО «РОСТ?

– Возможность больше общаться с собственниками сетей и тратить больше личного времени на работу в рамках кооператива.

Вы вынуждены отвлекаться от оперативного управления собственной сетью, значит, хорошо простроены бизнес-процессы и работает надежная команда?

– Хочется верить, что система управления в сети уже не зависит от ежечасного личного присутствия собственника. Надеюсь, что управленческий потенциал реализуют все менеджеры компании. Безусловно, я участвую в стратегическом и оперативном управлении, но какие-то вопросы решаются без моего участия, что дает мне возможность больше погружаться в дела кооператива.

Ваш торговый дом «Дуслык» имеет в своем активе розничные марки «Тэмле» и «Закамье», планируете развивать обе сети?

– Мы начинали с дискаунтеров «Закамье», но сейчас приоритеты сдвинулись в сторону супермаркетов «Тэмле» с широким предложением продукции собственного производства. За полтора года, начиная с середины 2013 года, переформатировали в супермаркеты и магазины «у дома» все свои торговые точки. Три магазина – в Азнакаево, Мактаме и Актюбинском – работают в премиальном формате. В этом году, возможно, проведем реконструкцию еще двух-трех магазинов «Тэмле». Супермаркеты нового формата имеют улучшенное оформление, расширенный ассортимент, в котором преобладает продукция премиум и собственного производства – хлебобулочные и кондитерские изделия, мясные и рыбные деликатесы, готовые блюда. Запущен собственный кондитерский цех, продукцию которого реализуем в магазинах сети.

То есть, вы намерены двигаться в сторону премиального сегмента?

– Пока сложно определить, какая группа покупателей будет лидировать на нашем рынке в ближайшие годы. А от этого зависит, будем ли мы расширять преимум-сегмент или, наоборот, серьезно сократим его в нашем ассортименте. Падение спроса, возможно, отразится на формате, но вот как – придется ли переходить в сегмент «средний – средний минус» или остаться на уровне «средний плюс», сократив количество покупателей, но не сократив средний чек. Пока не готов прогнозировать.

Как вы оцениваете результаты развития торгового дома по итогам 2014 года? Каковы планы на ближайшие годы?

– В 2013-2014 годах сеть прирастала и по обороту, и по прибыли на 17-20%. Планируем в 2015 году, несмотря на ситуацию, тоже прирасти, во всяком случае, в обороте. По доходности тоже пока не уверены в прогнозах, но планы – увеличить прибыль на 10%.

Каковы планы по открытию?

– Совсем недавно, еще в октябре 2014 года, на этот ваш вопрос я отвечал бы долго, подробно и с удовольствием. Однако строиться так же интенсивно, как в прошлом году (мы построили пять магазинов), нынче уже не получится, сами понимаете, сейчас не самый благоприятный период для строительства. Если будем открывать новые магазины, то больше на арендованной площади. Инвестиции в строительство возможны, только если будут очень интересные предложения по земельным участкам, и то – за счет собственных средств. Конечно, придется корректировать планы по открытиям, которые еще в октябре 2014 года выглядели гораздо симпатичнее, чем сейчас.

Какую долю в обороте сети «Тэмле» занимает собственное производство?

– Доля собственного производства пока незначительная – порядка 8-9%, в планах довести этот показатель до 14-15%. Идеальный вариант – у «Бахетле», где доля собственной продукции составляет 30-36%.

Стоит ли гнаться за премиальным «Бахетле»?

– Вопрос не в формате, а в том, какие услуги сеть может предложить своему покупателю. Магазин может быть небольшим, но уютным, теплым, с аппетитными запахами, широким ассортиментом качественной выпечки, которая даже одна способна создавать трафик и генерировать около 10-15% оборота.

Кто основные поставщики сети?

– В большинстве своем – это местные компании. На долю местных производителей приходится не менее 50% оборота товаров. В категориях молочных, мясных, хлебобулочных продуктов, гастрономии практически нет федеральных контрактов. У нас прекрасное местное мороженое, рыбные деликатесы, все это, конечно, представлено в нашей сети.

Если ли у вас свой распределительный центр? Должен ли быть РЦ у региональной сети, и может ли небольшая сеть позволить себе его запуск?

– У нашей компании изначально был собственный РЦ, так как торговый дом вырос из дистрибьютора. Необходимость собственного распределительного центра для любого ритейлера безусловна, так как розничной компании крайне важен показатель уровня логистического сервиса. Если в регионе работают крупные, сильные дистрибьюторы и логисты, то значимость РЦ не так высока. Но если есть проблемы с логистами, то наличие собственного распределительного центра становится острой необходимостью.

Если сеть, независимо от региона присутствия и количества магазинов, хочет получить стабильный уровень сервиса и доходность чуть больше, чем по рынку, стать лидером в своем сегменте, она должна думать о собственном логистическом центре. Хотя бы для таких базовых категорий, как фрукты и овощи, по которым с поставщиками на аутсорсинге работать довольно тяжело. По некоторым категориям сеть может не иметь надежного поставщика, а как оперировать продукцией, наличие которой невозможно прогнозировать? Спасти может только собственный закуп по достойной цене.

Нарастет интересная тенденция – сети регионального масштаба объединяются и создают общий логистический центр. Например, у нас в Набережных Челнах есть свой центр на три сети – «Челны-хлеб», «Агат» и «Тэмле», куда заводим совместные закупки по определенным категориям. Центр запущен в октябре 2013 года, обслуживает только наши торговые точки. И как показала практика, проект получился очень удачным.

Какие новые ИТ-технологии вы внедряете в управлении сетью?

– Мы пока не занимаемся информационным обеспечением высокого уровня, не устанавливаем крупные суперсистемы. Работает своя система WMS на распределительном центре, периодически тестируем аналитические программы для коммерческого отдела, но в целом обходимся стандартной платформой 1С. Я считаю, что ИТ-технологии должны иметь свой уровень поддержки: сеть с оборотом 10 млрд не может иметь ту же систему, что и предприятие с оборотом 100 млрд, потому что у их разные уровни управления, потоки информации, объемы торговых площадей и прочее. Сеть с оборотом до 10 млрд руб. вполне справляется стандартными решениями, а крупные продукты в ее управлении будут подобны кувалде в руках ребенка.

Планируете ли вы запуск мобильного приложения?

– Пока мы пока не пользуемся подобными решениями, и комментариев нет. Если будет интересное предложение, конечно, можно пробовать, начать осваивать что-то новое. Пока для нас остается открытым вопрос – насколько мобильное приложение актуально для наших покупателей, интересно ли оно нашей целевой аудитории, будет ли востребовано.

Развиваете ли программы лояльности?

– Действуют карты покупателя – накопительная и бонусная, проводятся совместные акции с другими компаниями.

Как работает система подготовки продавцов-кассиров сети? Чем мотивированы продавцы?

– Наверное, не существует ни одной торговой сети, у которой не было бы проблем с кадрами. Для решения этой проблемы у нас создан и уже четыре года активно работает учебный центр. Накоплен ценный опыт, наработаны технологии качественного обучения всех позиций линейного персонала, выстроена система подготовки. Действуют системы и материальной, и нематериальной мотивации.

Материальная мотивация выстроена на базе KPI. Но я считаю, что надо больше заниматься нематериальной мотивацией, стимулирующей людей с душой относиться к компании. Работает менеджер по корпоративной культуре, организующий мероприятия, выезды, праздники, постоянно проходят разные конкурсы – на лучшего работника, лучшее стихотворение и так далее, что позволяет создавать более душевную обстановку в коллективе сети. В нашем кооперативе есть сеть «Аникс», руководитель которой Юрий Никитин уделяет большое внимание именно раскрытию творческого потенциала каждого работника, вовлечению его в общее дело. Отношение собственника очень важно при формировании кадровой политики. Во всех сетях, где кадровым вопросам уделяют серьезное внимание, имеются успешные решения в этой сфере.

Справка

Ринат Сулейманов, собственник торговой сети «Дуслык» (г. Набережные Челны). Окончил Казанский авиационный институт. До 1995 года работал в Камском коммерческом банке. В 1995 году организовал собственный бизнес – ООО «Торговый дом «Дуслык». В 1999 году окончил Академию народного хозяйства – ШФМ (Школа финансового менеджмента), а в 2005 году – Высшую школу экономики ГУ (Государственного университета), программа EXECUTIVE MBA. Женат, имеет двоих дочерей.

Валерия Миронова, журнал «Точка продаж»

Поделиться публикацией:
Никита Дергилёв, «Техносерв Cloud», о «черных пятн...
309
Компания сетевого маркетинга тестирует формат для ...
435
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
4674
Комплексное решение «1С:ERP» на 650 рабочих мест
307
Сергей Сергеев, ИТ-директор компании «М.Видео», ра...
710

Экономическое состояние не поддается прогнозу, тем не менее региональные ритейлеры стремятся сохранить покупателя и не потерять рентабельность бизнеса. Собственник торгового дома «Дуслык», председатель совета потребительского общества «РОСТ» Ринат Сулейманов признается, что еще в октябре прошлого года планы развития выглядели гораздо оптимистичнее, чем в январе. Но крепкие связи с местными поставщиками, консолидированные закупки, совместные инвестиции в сельхозпроизводство позволят региональным сетям чувствовать себя достаточно уверенно.

В ноябре прошлого года проходил съезд союза независимых сетей России, на котором делались определенные прогнозы, но с ноября до настоящего времени рубль упал еще сильнее, а цены еще повысились. Произошли ли за этот период серьезные изменения в региональной рознице?

– Существенных изменений в ритейле пока не наблюдаются, и панических настроений в региональных сетях нет. Если повышаются цены на продукты, то в данном случае ритейл не играет ключевой роли. Мы вынуждены принимать повышения в цене, потому что многие поставщики, к сожалению, оставили нас без альтернативы – либо мы принимаем цены и получаем продукт, либо они прекращают поставки. Такие отношения не конструктивны, надо договариваться, но это не всегда получается. Торговые сети серьезно относятся к вопросу снижения покупательской способности, оставляя лишь стандартные наценки на продукцию. В продуктовых сетях не было того ажиотажа, который наблюдался в сегментах бытовой техники, автомобилей, где дилеры в последние дни года могли поднимать цену на 10-30% из-за повышенного спроса.

Ситуация, сложившаяся в экономике и на продовольственном рынке, стала неожиданностью для всех, в том числе и для ритейлеров. Многое зависит от того, что будет происходить с покупательским спросом. Ответа на этот вопрос нет ни у кого. Аналитики, утверждавшие осенью прошлого года, что 45 руб. за доллар – это максимум, при курсе 67 руб. за доллар разводят руками и признаются в том, что прогнозирование сегодня – дело неблагодарное. Разумеется, обстоятельства не позволяют надеяться на рост покупательской активности, но мы пока не знаем даже, как она будет падать. Не представляю, что произойдет в марте-апреле, но пока, повторюсь, ситуация в ритейле хорошая, и мы не потеряли своего покупателя.

Какие проекты кооператив «РОСТ» считает для себя стратегически важными для повышения конкурентоспособности пайщиков?

– Остаются три основных проекта, доказавшие свою жизнеспособность, независимо от экономической обстановки. Первый – это проект «А-бренды» – совместные закупки товаров от федеральных производителей. Не секрет, что только международные компании способны сегодня предложить стабильные поставки, поскольку имеют диверсифицированный бизнес и возможность эффективно распределять ресурсы, в том числе и на российский региональный рынок. Среди достижений по А-брендам – договора с такими крупными компаниями, как PepsiCo, Bacardi, на подписании – договор с Coca-Cola и другими глобальными поставщиками.

Второй важный проект – «РОСТ-Фрут» – работа в направлении консолидации закупа плодоовощной продукции. Планы касаются не только импорта, но и создания всей цепочки поставок фруктов и овощей, в том числе картофеля, лука, моркови. Мы намерены совместно вкладывать средства во всю сельскохозяйственную цепочку – от посева до уборки урожая. Идут поиски партнеров для развития этого направления.

И третий проект – «РОСТ-Алко» – консолидированный объем закупленного импортного и российского алкоголя из Франции, Италии, Испании, Чили. Этот рынок очень интересный, потому что в связи с ростом курса валют, цены на алкоголь будут повышаться, и даже небольшая разница в цене, связанная с массовым закупом, позволит членам кооператива чувствовать себя относительно конкурентов достаточно уверенно.

С какими федеральными сетями сравним объем вашего массового закупа?

– Самый простой способ для сравнения – подсчет количества магазинов. ПО «РОСТ» объединяет порядка 1200 магазинов. По данным на начало этого года, общее количество точек «Магнита» составило 9 711, число магазинов Х5 Retail Group превысило 5000, ГК «Дикси» управляла 2 127 магазинами. Наш кооператив является примерно четвертым-пятым игроком на рынке по количеству магазинов, и это приличная закупочная сила.

Есть и другие существенные преимущества, позволяющие нам конкурировать. Большой плюс – разноформатность сетей кооператива. У нас нет жестких дискаунтеров, основные форматы, развиваемые нашими пайщиками, – магазин «у дома» и супермаркет, что предполагает разнообразие ассортимента. Налажены крепкие связи с местными поставщиками, что увеличивает гарантии безопасности бизнеса. С другой стороны – внедрение проекта «А-бренды» позволяет нивелировать разницу между нами и федеральными сетями.

Есть ли сложности в организации и проведении переговоров с федеральными производителями?

– Сложности есть, но, как правило, на начальном этапе переговоров, и связаны с недоверием производителей к управляемости структуры кооператива. Поставщикам не ясен вопрос, как может компания, состоящая из 29 сетей, выступать в качестве одного партнера, и есть ли гарантия, что решения, принятые на переговорах, будут транслироваться всем членам кооператива. Как только преодолевается это недоверие и приходит понимание, что работа в одно окно через центральных переговорщиков является для производителя решением многих проблем, остальные коммерческие условия начинают обсуждаться достаточно быстро.

Как происходит принятие решения при консолидированных закупках?

– Дело в том, что мы не простая структура типа торгово-закупочного союза. В ТЗС организует процесс менеджер, не имеющий власти ни в одной из сетей. Он принимает решение, осуществляет расчеты и продвигает уже закупленную продукцию в сети союза. Бывает так, что не все сети согласны с решением о закупке, не устраивает цена или качество товаров, и происходит конфликт. В таком случае сеть может устраниться от исполнения своих обязательств по закупу.

Интересы кооператива представляет торговый комитет, куда входят руководители высшего ранга, обладающие безусловным правом принятия решения – собственник или коммерческий директор. Поэтому все принимаемые решения являются обязательными для исполнения. Иногда процесс обсуждения проходит трудно, но если решение принято, то все обязательства, например, по ассортименту, маркетинговым мероприятиям, вводу-выводу позиций, кредиторской задолженности, безоговорочно выполняются, что нравится нашим контрагентам.

Что лично вам дает статус председателя совета ПО «РОСТ?

– Возможность больше общаться с собственниками сетей и тратить больше личного времени на работу в рамках кооператива.

Вы вынуждены отвлекаться от оперативного управления собственной сетью, значит, хорошо простроены бизнес-процессы и работает надежная команда?

– Хочется верить, что система управления в сети уже не зависит от ежечасного личного присутствия собственника. Надеюсь, что управленческий потенциал реализуют все менеджеры компании. Безусловно, я участвую в стратегическом и оперативном управлении, но какие-то вопросы решаются без моего участия, что дает мне возможность больше погружаться в дела кооператива.

Ваш торговый дом «Дуслык» имеет в своем активе розничные марки «Тэмле» и «Закамье», планируете развивать обе сети?

– Мы начинали с дискаунтеров «Закамье», но сейчас приоритеты сдвинулись в сторону супермаркетов «Тэмле» с широким предложением продукции собственного производства. За полтора года, начиная с середины 2013 года, переформатировали в супермаркеты и магазины «у дома» все свои торговые точки. Три магазина – в Азнакаево, Мактаме и Актюбинском – работают в премиальном формате. В этом году, возможно, проведем реконструкцию еще двух-трех магазинов «Тэмле». Супермаркеты нового формата имеют улучшенное оформление, расширенный ассортимент, в котором преобладает продукция премиум и собственного производства – хлебобулочные и кондитерские изделия, мясные и рыбные деликатесы, готовые блюда. Запущен собственный кондитерский цех, продукцию которого реализуем в магазинах сети.

То есть, вы намерены двигаться в сторону премиального сегмента?

– Пока сложно определить, какая группа покупателей будет лидировать на нашем рынке в ближайшие годы. А от этого зависит, будем ли мы расширять преимум-сегмент или, наоборот, серьезно сократим его в нашем ассортименте. Падение спроса, возможно, отразится на формате, но вот как – придется ли переходить в сегмент «средний – средний минус» или остаться на уровне «средний плюс», сократив количество покупателей, но не сократив средний чек. Пока не готов прогнозировать.

Как вы оцениваете результаты развития торгового дома по итогам 2014 года? Каковы планы на ближайшие годы?

– В 2013-2014 годах сеть прирастала и по обороту, и по прибыли на 17-20%. Планируем в 2015 году, несмотря на ситуацию, тоже прирасти, во всяком случае, в обороте. По доходности тоже пока не уверены в прогнозах, но планы – увеличить прибыль на 10%.

Каковы планы по открытию?

– Совсем недавно, еще в октябре 2014 года, на этот ваш вопрос я отвечал бы долго, подробно и с удовольствием. Однако строиться так же интенсивно, как в прошлом году (мы построили пять магазинов), нынче уже не получится, сами понимаете, сейчас не самый благоприятный период для строительства. Если будем открывать новые магазины, то больше на арендованной площади. Инвестиции в строительство возможны, только если будут очень интересные предложения по земельным участкам, и то – за счет собственных средств. Конечно, придется корректировать планы по открытиям, которые еще в октябре 2014 года выглядели гораздо симпатичнее, чем сейчас.

Какую долю в обороте сети «Тэмле» занимает собственное производство?

– Доля собственного производства пока незначительная – порядка 8-9%, в планах довести этот показатель до 14-15%. Идеальный вариант – у «Бахетле», где доля собственной продукции составляет 30-36%.

Стоит ли гнаться за премиальным «Бахетле»?

– Вопрос не в формате, а в том, какие услуги сеть может предложить своему покупателю. Магазин может быть небольшим, но уютным, теплым, с аппетитными запахами, широким ассортиментом качественной выпечки, которая даже одна способна создавать трафик и генерировать около 10-15% оборота.

Кто основные поставщики сети?

– В большинстве своем – это местные компании. На долю местных производителей приходится не менее 50% оборота товаров. В категориях молочных, мясных, хлебобулочных продуктов, гастрономии практически нет федеральных контрактов. У нас прекрасное местное мороженое, рыбные деликатесы, все это, конечно, представлено в нашей сети.

Если ли у вас свой распределительный центр? Должен ли быть РЦ у региональной сети, и может ли небольшая сеть позволить себе его запуск?

– У нашей компании изначально был собственный РЦ, так как торговый дом вырос из дистрибьютора. Необходимость собственного распределительного центра для любого ритейлера безусловна, так как розничной компании крайне важен показатель уровня логистического сервиса. Если в регионе работают крупные, сильные дистрибьюторы и логисты, то значимость РЦ не так высока. Но если есть проблемы с логистами, то наличие собственного распределительного центра становится острой необходимостью.

Если сеть, независимо от региона присутствия и количества магазинов, хочет получить стабильный уровень сервиса и доходность чуть больше, чем по рынку, стать лидером в своем сегменте, она должна думать о собственном логистическом центре. Хотя бы для таких базовых категорий, как фрукты и овощи, по которым с поставщиками на аутсорсинге работать довольно тяжело. По некоторым категориям сеть может не иметь надежного поставщика, а как оперировать продукцией, наличие которой невозможно прогнозировать? Спасти может только собственный закуп по достойной цене.

Нарастет интересная тенденция – сети регионального масштаба объединяются и создают общий логистический центр. Например, у нас в Набережных Челнах есть свой центр на три сети – «Челны-хлеб», «Агат» и «Тэмле», куда заводим совместные закупки по определенным категориям. Центр запущен в октябре 2013 года, обслуживает только наши торговые точки. И как показала практика, проект получился очень удачным.

Какие новые ИТ-технологии вы внедряете в управлении сетью?

– Мы пока не занимаемся информационным обеспечением высокого уровня, не устанавливаем крупные суперсистемы. Работает своя система WMS на распределительном центре, периодически тестируем аналитические программы для коммерческого отдела, но в целом обходимся стандартной платформой 1С. Я считаю, что ИТ-технологии должны иметь свой уровень поддержки: сеть с оборотом 10 млрд не может иметь ту же систему, что и предприятие с оборотом 100 млрд, потому что у их разные уровни управления, потоки информации, объемы торговых площадей и прочее. Сеть с оборотом до 10 млрд руб. вполне справляется стандартными решениями, а крупные продукты в ее управлении будут подобны кувалде в руках ребенка.

Планируете ли вы запуск мобильного приложения?

– Пока мы пока не пользуемся подобными решениями, и комментариев нет. Если будет интересное предложение, конечно, можно пробовать, начать осваивать что-то новое. Пока для нас остается открытым вопрос – насколько мобильное приложение актуально для наших покупателей, интересно ли оно нашей целевой аудитории, будет ли востребовано.

Развиваете ли программы лояльности?

– Действуют карты покупателя – накопительная и бонусная, проводятся совместные акции с другими компаниями.

Как работает система подготовки продавцов-кассиров сети? Чем мотивированы продавцы?

– Наверное, не существует ни одной торговой сети, у которой не было бы проблем с кадрами. Для решения этой проблемы у нас создан и уже четыре года активно работает учебный центр. Накоплен ценный опыт, наработаны технологии качественного обучения всех позиций линейного персонала, выстроена система подготовки. Действуют системы и материальной, и нематериальной мотивации.

Материальная мотивация выстроена на базе KPI. Но я считаю, что надо больше заниматься нематериальной мотивацией, стимулирующей людей с душой относиться к компании. Работает менеджер по корпоративной культуре, организующий мероприятия, выезды, праздники, постоянно проходят разные конкурсы – на лучшего работника, лучшее стихотворение и так далее, что позволяет создавать более душевную обстановку в коллективе сети. В нашем кооперативе есть сеть «Аникс», руководитель которой Юрий Никитин уделяет большое внимание именно раскрытию творческого потенциала каждого работника, вовлечению его в общее дело. Отношение собственника очень важно при формировании кадровой политики. Во всех сетях, где кадровым вопросам уделяют серьезное внимание, имеются успешные решения в этой сфере.

Справка

Ринат Сулейманов, собственник торговой сети «Дуслык» (г. Набережные Челны). Окончил Казанский авиационный институт. До 1995 года работал в Камском коммерческом банке. В 1995 году организовал собственный бизнес – ООО «Торговый дом «Дуслык». В 1999 году окончил Академию народного хозяйства – ШФМ (Школа финансового менеджмента), а в 2005 году – Высшую школу экономики ГУ (Государственного университета), программа EXECUTIVE MBA. Женат, имеет двоих дочерей.

Валерия Миронова, журнал «Точка продаж»

«Ситуация стала неожиданностью для всех»Ринат Сулейманов, ТД Дуслык, дискаунтер, Тэмле, курс рубля, поставщики, рост цен
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
«Ситуация стала неожиданностью для всех»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/87876/2017-11-24