Баннер ФЗ-54
facebookvkenvelopeuseraddeyebasketkeyloupearrow-leftarrow-right
24 апреля 2014, 00:00 3088 просмотров

Эйфория от резкого роста должна быть контролируемой

Не сегодняшний день интернет-магазин «Сотмаркет», несомненно, является интересным проектом российского онлайн-ритейла. Журнал Forbes и газета «КоммерсантЪ» включили его в ТОП-30 самых больших компаний Рунета.

Всеволод Страх
Всеволод Страх
Основатель и генеральный директор проекта Всеволод Страх рассказал о сегодняшнем и завтрашнем дне своего бизнеса.

Что представляет из себя команда «Сотмаркета»?

У нас трудятся около 700 человек, из них только 10 % сотрудников в Москве, остальные в регионах. Наша ИТ команда состоит из 55 человек. Кроме штатных сотрудников, мы привлекаем фрилансеров: программистов, дизайнеров, контент-менеджеров. Например, контентом для сайта удаленно на аутсорсинге занимаются около 90 человек. Такой подход позволяет получать работу в срок и при этом не заниматься ежечасным контролем сотрудников. Например, чтобы описать весь ассортимент, в день производим 2 000 – 2 500 новых карточек. Своих топ-менеджеров мы стараемся выращивать сами, хотя это процесс долгий. Со стороны в компанию были приглашены только два управленца.

Сравнивали ли вы эффективность затрат, которые вложили в свою ИТ команду и предположительные траты на готовые ИТ решения?

Гораздо легче один раз самим написать ПО и самим же его корректировать по мере необходимости, чем работать с контрагентами под процент.  Мы сравнивали стоимость своих разработок и готовые сторонние решения. Суммы, предлагаемые подрядчиками, нас не устроили, тем более что со временем стоимость отдельных заданий увеличивается в разы. Поэтому у нас все программное обеспечение сделано внутри компании и под наши задачи. Внешняя система у нас только одна – 1С бухгалтерия, куда выгружаются учетные документы, а вся работа идет в СRM.

Расскажите про какие-нибудь интересные технические решения проекта.

Например, телефония: когда клиент находится на сайте, в определенный момент мы ему показываем телефонный номер отдела той тематики, которой он интересовался. Если он заказывает обратный звонок, мы можем определить, где он «ходил». В целом колл-центр у нас работает автоматически: система видит, что есть свободные посетители, анализирует, что нужно клиентам, сама дозванивается, сама открывает заказ.  Благодаря этому мы добились простоя между звонками 15 секунд

За время работы интернет-магазина наверняка были приняты какие-то не верные решения, что бы вы сейчас сделали по-другому?

Самая болезненная точка была в 2012 году. Нас тогда в некоторой степени пошатнуло: весь год шел рост, мы открывали новые и новые точки, но бизнес был не оцифрован, не было четких показателей. Такой рост не нужен, рост должен четко контролироваться. Сейчас я уже открывал бы уже немножко по-другому: эйфория от дикого роста должна быть разумной, нужно уметь сдерживать порыв и желание просто расти.

На чем держится лояльность ваших покупателей и вообще лояльны ли они?

Для нас показатель лояльности – это 33% повторяющихся заказов ежедневно. На самом деле этот процент, наверное, был бы больше. Но проблема в том, что мы работаем с чужого склада, что приводит к значительному числу накладок. К сожалению, при всей нашей и автоматизации, и обновлении прайсов по несколько раз в день, даже имея желание сделать все правильно, невозможно обеспечить 100 % исполнимость.

Но мы работаем с лояльностью наших клиентов: даем бонусы, дарим подарки на дни рождения. Когда ошибаемся, то стараемся исправить ошибку. Думаю, что людям все же нравится качество сервиса.

Пару лет назад вы говорили о том, что хотели бы открыть свой логистический блок для третьих лиц. Какой статус сейчас у этого проекта?

На самом деле эта идея не угасла до сих пор, мы обязательно доведем её до конца. Сложность в том, что одно дело логистика по Москве, другое – логистика по всей России. В начале нашей деятельности мы очень много теряли на логистических расходах. В связи с этим, во-первых, мы стали работать над тем, чтобы перевести склад на новую систему приемки, отгрузки, упаковки товара и перехода в низко габаритные характеристики, которые при отправке клиентам почтой обходятся дешевле с точки зрения почтовых коэффициентов. Во-вторых, у нас есть порядка 700 пунктов выдачи, но не все они наши собственные, поэтому сейчас нам важно научиться четко работать с дебиторами, агентами и подрядчиками. Прежде всего, мы хотим сделать так, чтобы хорошо работать на себя, а уже потом выдать это на рынок. Многое уже сделано: все агенты работают в единой системе, у нас по всей России электронная цифровая подпись, мы научились тарифицировать, разработали свою биллинговую систему.

У нас 80% товара выдается в пунктах выдачи. По опыту могу сказать, что адресная доставка, кроме Москвы, Петербурга и Екатеринбурга, мало где нужна.

Как оценивается состояние бизнеса с точки зрения предстоящего объединения?

Мы заявляли в конце 2013 года, что у нас проходят переговоры  и предстоит объединение нескольких компаний («Ютинет», «Сотмаркет» и «Е96»). Это объединение не предполагает, что из всех проектов будет сделан один, просто мы хотим соединить силу трех компаний. Для клиентов ничего не измениться, все перемены –  наша внутренняя кухня.  Несколько месяцев этого года ушло на описание бизнес-процессов всех компаний, так как при этом объединении мы должны сделать так, чтоб наши бизнес функции и наши операционные процессы не пострадали, а были оптимизированы. Думаю, что в конструктивном ключе, мы проведем это объединение в течение этого года.

Интервью подготовлено в рамках конференции Online Retail Russia 2014.

Ирина Баскакова, Retail.ru

Поделиться публикацией:
Как законы, направленные на легализацию торговли, ...
1943
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
4609
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
8800
Сергей Сергеев, ИТ-директор компании «М.Видео», ра...
234
Danone изменил выкладку молочных продуктов в «Магн...
1877

Всеволод Страх
Всеволод Страх
Основатель и генеральный директор проекта Всеволод Страх рассказал о сегодняшнем и завтрашнем дне своего бизнеса.

Что представляет из себя команда «Сотмаркета»?

У нас трудятся около 700 человек, из них только 10 % сотрудников в Москве, остальные в регионах. Наша ИТ команда состоит из 55 человек. Кроме штатных сотрудников, мы привлекаем фрилансеров: программистов, дизайнеров, контент-менеджеров. Например, контентом для сайта удаленно на аутсорсинге занимаются около 90 человек. Такой подход позволяет получать работу в срок и при этом не заниматься ежечасным контролем сотрудников. Например, чтобы описать весь ассортимент, в день производим 2 000 – 2 500 новых карточек. Своих топ-менеджеров мы стараемся выращивать сами, хотя это процесс долгий. Со стороны в компанию были приглашены только два управленца.

Сравнивали ли вы эффективность затрат, которые вложили в свою ИТ команду и предположительные траты на готовые ИТ решения?

Гораздо легче один раз самим написать ПО и самим же его корректировать по мере необходимости, чем работать с контрагентами под процент.  Мы сравнивали стоимость своих разработок и готовые сторонние решения. Суммы, предлагаемые подрядчиками, нас не устроили, тем более что со временем стоимость отдельных заданий увеличивается в разы. Поэтому у нас все программное обеспечение сделано внутри компании и под наши задачи. Внешняя система у нас только одна – 1С бухгалтерия, куда выгружаются учетные документы, а вся работа идет в СRM.

Расскажите про какие-нибудь интересные технические решения проекта.

Например, телефония: когда клиент находится на сайте, в определенный момент мы ему показываем телефонный номер отдела той тематики, которой он интересовался. Если он заказывает обратный звонок, мы можем определить, где он «ходил». В целом колл-центр у нас работает автоматически: система видит, что есть свободные посетители, анализирует, что нужно клиентам, сама дозванивается, сама открывает заказ.  Благодаря этому мы добились простоя между звонками 15 секунд

За время работы интернет-магазина наверняка были приняты какие-то не верные решения, что бы вы сейчас сделали по-другому?

Самая болезненная точка была в 2012 году. Нас тогда в некоторой степени пошатнуло: весь год шел рост, мы открывали новые и новые точки, но бизнес был не оцифрован, не было четких показателей. Такой рост не нужен, рост должен четко контролироваться. Сейчас я уже открывал бы уже немножко по-другому: эйфория от дикого роста должна быть разумной, нужно уметь сдерживать порыв и желание просто расти.

На чем держится лояльность ваших покупателей и вообще лояльны ли они?

Для нас показатель лояльности – это 33% повторяющихся заказов ежедневно. На самом деле этот процент, наверное, был бы больше. Но проблема в том, что мы работаем с чужого склада, что приводит к значительному числу накладок. К сожалению, при всей нашей и автоматизации, и обновлении прайсов по несколько раз в день, даже имея желание сделать все правильно, невозможно обеспечить 100 % исполнимость.

Но мы работаем с лояльностью наших клиентов: даем бонусы, дарим подарки на дни рождения. Когда ошибаемся, то стараемся исправить ошибку. Думаю, что людям все же нравится качество сервиса.

Пару лет назад вы говорили о том, что хотели бы открыть свой логистический блок для третьих лиц. Какой статус сейчас у этого проекта?

На самом деле эта идея не угасла до сих пор, мы обязательно доведем её до конца. Сложность в том, что одно дело логистика по Москве, другое – логистика по всей России. В начале нашей деятельности мы очень много теряли на логистических расходах. В связи с этим, во-первых, мы стали работать над тем, чтобы перевести склад на новую систему приемки, отгрузки, упаковки товара и перехода в низко габаритные характеристики, которые при отправке клиентам почтой обходятся дешевле с точки зрения почтовых коэффициентов. Во-вторых, у нас есть порядка 700 пунктов выдачи, но не все они наши собственные, поэтому сейчас нам важно научиться четко работать с дебиторами, агентами и подрядчиками. Прежде всего, мы хотим сделать так, чтобы хорошо работать на себя, а уже потом выдать это на рынок. Многое уже сделано: все агенты работают в единой системе, у нас по всей России электронная цифровая подпись, мы научились тарифицировать, разработали свою биллинговую систему.

У нас 80% товара выдается в пунктах выдачи. По опыту могу сказать, что адресная доставка, кроме Москвы, Петербурга и Екатеринбурга, мало где нужна.

Как оценивается состояние бизнеса с точки зрения предстоящего объединения?

Мы заявляли в конце 2013 года, что у нас проходят переговоры  и предстоит объединение нескольких компаний («Ютинет», «Сотмаркет» и «Е96»). Это объединение не предполагает, что из всех проектов будет сделан один, просто мы хотим соединить силу трех компаний. Для клиентов ничего не измениться, все перемены –  наша внутренняя кухня.  Несколько месяцев этого года ушло на описание бизнес-процессов всех компаний, так как при этом объединении мы должны сделать так, чтоб наши бизнес функции и наши операционные процессы не пострадали, а были оптимизированы. Думаю, что в конструктивном ключе, мы проведем это объединение в течение этого года.

Интервью подготовлено в рамках конференции Online Retail Russia 2014.

Ирина Баскакова, Retail.ru

Эйфория от резкого роста должна быть контролируемойВсеволод Страх, электроника, Сотмаркет, мобильные телефоны, интернет-магазин
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Эйфория от резкого роста должна быть контролируемой
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/80088/2017-11-22