Баннер ФЗ-54
28 февраля 2014, 00:00 4324 просмотра

«Мои сотрудники разработали кассы самообслуживания в 5 раз дешевле аналогов»

Роман Лунин – председатель наблюдательного совета холдинга «Ритейл Групп», в который входит крупнейшая украинская розничная сеть супермаркетов «Велика Кишеня», гипермаркеты «Велмарт», магазины премиум-формата BK SELECT, магазины у дома «ВК Експрес», ТРЦ «Экватор» и «АльтаЦентр». Сегодня у «Ритейл Групп» 69 магазинов в Украине и 12 – в Молдове, их общий товарооборот составляет более 6 млрд гривен. Роман Лунин с состоянием $300 млн занимает 33-е место в рейтинге Forbes.

Как увидеть талантливых людей внутри компании? И как сделать так, чтоб они в ней оставались?

Когда мы говорим о талантах в ритейле, это должны быть люди, способные решать реальные прикладные задачи. Быть винтиком в коллективе очень удобно. Мы используем техники, которые выводят людей из зоны комфорта, чтобы в коллективе росла инициатива. Например, в гипермаркетах большой компетенцией и уровнем принятия решений обладают руководители секций. То есть, сама коммерция как искусство продавать находится там. Этих менеджеров, показывающих стабильно высокие результаты, мы наделяем особой ролью – они участвуют в принятии решений всей компании.

Как это происходит?

Для нас стало очевидным, люди не должны бояться высказать свое мнение. При обсуждении у нас отсутствует иерархия. Менеджер среднего звена знает о клиенте гораздо больше, чем я или сотрудники центрального офиса. И если мы не услышим его голос, то может произойти искажение информации, которое чревато принятием неверного решения.

– Ваши сотрудники сами разработали кассу самообслуживания. Расскажите об этом.

На протяжении пяти лет мы рассматривали различные варианты решений по кассам самообслуживания. Проводили много переговоров с лидерами в производстве подобных аппаратных систем. Но стоимость оборудования делала их не окупаемыми. Мы обсуждали в компании возможности реализации этого решения. И наши ребята из IT-отдела проявили инициативу и сами разработали кассу самообслуживания – и оборудование и программное обеспечение. Первые автоматы мы установили в магазине в мае прошлого года и сейчас продолжаем внедрение. Их себестоимость в 5 раз ниже, чем аналог Wincor Nixdorf. Мы были первыми, кто в Украинских супермаркетах поставил кассы самообслуживания.

– Что думают о вашей инновации конкуренты?

Они сначала искали компанию-разработчика оборудования. А потом пытались повторить наш опыт, но пока у них не получилось. Когда в компании работают такие инициативные ребята – это является дополнительным конкурентным преимуществом.

– Какие еще инновации собираетесь внедрять?

Есть идея реализовать магазин без кассиров. Хотим попробовать уже в этом году. Очень интересно – что получится.

– Наверняка вы сами ходите по магазинам и иногда видите интересные решения. Какие хотелось бы скопировать?

Сложно повторить решения в области сохранения свежести. Мы видим, что некоторые конкуренты выдерживают высокий уровень свежести товара, тем более что категория фреш становится все более важной в ритейле.

– Сейчас все думают о сокращении затрат, в том числе на персонал. Какие видите перспективы?

Недавно мы начали развивать формат магазина «у дома» – это магазины с торговым залом 200 – 500 кв. м. И вопрос производительности персонала актуален в первую очередь в нем. Здесь каждый человеко-час влияет на рентабельность объекта. Мы выбрали технологию поливалентности, когда один человек может делать абсолютно все на данном объекте. Рассчитали, что для магазина площадью 250 кв. м иметь численность персонала 11 человек – это уже роскошь. Надо стремиться к 9. Сейчас у нас 2100 человеко-часов, будем пробовать сделать 1800, а потом 1500. И при этом надо не потерять покупателя. Также помогают экономить на персонале – IT-технологии. Важна правильная работа с ассортиментом – он должен быть необходимым и достаточным.

– Насколько образование помогает готовить людей для работы в ритейле?

Имея 2 высших образования (физмат и юридическое), я поступил в Киевский торгово-экономический университет, но, к сожалению, я почерпнул там очень мало. Вузовские программы очень академичные и не успевают за реалиями быстроразвивающегося ритейла. Торговля каждые 5 лет внедряет новые концепции, и этот процесс в дальнейшем будет только ускоряться. Важнее слышать коллег, учиться, смотреть по сторонам.

– Сколько времени тратят ваши сотрудники на обучение?

Наши собственные преподаватели (мы практически не используем привлеченных лекторов) тратят до 15% своего рабочего времени на обучение других. Мы учим талантливых менеджеров учить людей, чтобы они выступали тренерами.

В 2012 году сотрудники находились на обучении около 2,5% рабочего времени. В 2013 году этот показатель составил уже 6%. Мы поставили задачу, чтобы из менеджерского состава каждый сотрудник компании тратил на обучение 10% рабочего времени. Разумеется, это время компания оплачивает.

– Как рост в компании отражается на доходах сотрудника?

При росте в категории зарплата сотрудника увеличивается на 15-20 % от базового уровня. Разумеется, зарплата топ-менеджера отличается от линейного персонала в разы, но это закрытая информация.

– Не всегда можно вырастить людей из компании на роли топ-менеджеров. Вы используете набор на эти позиции со стороны?

Это процесс обязательный. Инкапсулироваться внутри себя может оказаться губительным для компании.

– Каковы потери компании от краж сотрудников? Как противодействуете кражам?

В наших магазинах потери колеблются от 0,25% до 0,6%. Мы действуем стандартно – на наших кассах установлены системы кэш-контроля. В перспективе интересна технология, которая работает с распознаванием лиц. Но для нас кражи не являются чрезмерно актуальной проблемой. Гораздо больший урон наносят потери по списаниям, неправильная работа с заказами, особенно при работе с категорией фреш. Так что на пути борьбы с потерями более важен профессиональный рост людей, их умение работать с товаром.

Записала Ольга Крыкова, Retail.ru

Благодарим организаторов форума Food&Drogerie Retail Russia 2014 за помощь в подготовке материала.

Фото с сайтов b2bcg.ru и kishenya.com.ua

Поделиться публикацией:
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Как проинструктировать сотрудника, чтобы он действ...
298
Как начать производить товары под собственной торг...
293
Вадим Макаренко, директор по маркетингу дивизиона ...
2850
Хуан Хосе Фреихо (Juan José Freijo), директор по у...
437
О нестандартных решениях международной компании
1581
Магистр вина Франк Смулдерс: "Хорошее вино не обяз...
8165
«Ренессанс Косметик» оптимизировала ERP-систему
4691
Опыт сотрудничества испанского ритейлера и компани...
2339

Как увидеть талантливых людей внутри компании? И как сделать так, чтоб они в ней оставались?

Когда мы говорим о талантах в ритейле, это должны быть люди, способные решать реальные прикладные задачи. Быть винтиком в коллективе очень удобно. Мы используем техники, которые выводят людей из зоны комфорта, чтобы в коллективе росла инициатива. Например, в гипермаркетах большой компетенцией и уровнем принятия решений обладают руководители секций. То есть, сама коммерция как искусство продавать находится там. Этих менеджеров, показывающих стабильно высокие результаты, мы наделяем особой ролью – они участвуют в принятии решений всей компании.

Как это происходит?

Для нас стало очевидным, люди не должны бояться высказать свое мнение. При обсуждении у нас отсутствует иерархия. Менеджер среднего звена знает о клиенте гораздо больше, чем я или сотрудники центрального офиса. И если мы не услышим его голос, то может произойти искажение информации, которое чревато принятием неверного решения.

– Ваши сотрудники сами разработали кассу самообслуживания. Расскажите об этом.

На протяжении пяти лет мы рассматривали различные варианты решений по кассам самообслуживания. Проводили много переговоров с лидерами в производстве подобных аппаратных систем. Но стоимость оборудования делала их не окупаемыми. Мы обсуждали в компании возможности реализации этого решения. И наши ребята из IT-отдела проявили инициативу и сами разработали кассу самообслуживания – и оборудование и программное обеспечение. Первые автоматы мы установили в магазине в мае прошлого года и сейчас продолжаем внедрение. Их себестоимость в 5 раз ниже, чем аналог Wincor Nixdorf. Мы были первыми, кто в Украинских супермаркетах поставил кассы самообслуживания.

– Что думают о вашей инновации конкуренты?

Они сначала искали компанию-разработчика оборудования. А потом пытались повторить наш опыт, но пока у них не получилось. Когда в компании работают такие инициативные ребята – это является дополнительным конкурентным преимуществом.

– Какие еще инновации собираетесь внедрять?

Есть идея реализовать магазин без кассиров. Хотим попробовать уже в этом году. Очень интересно – что получится.

– Наверняка вы сами ходите по магазинам и иногда видите интересные решения. Какие хотелось бы скопировать?

Сложно повторить решения в области сохранения свежести. Мы видим, что некоторые конкуренты выдерживают высокий уровень свежести товара, тем более что категория фреш становится все более важной в ритейле.

– Сейчас все думают о сокращении затрат, в том числе на персонал. Какие видите перспективы?

Недавно мы начали развивать формат магазина «у дома» – это магазины с торговым залом 200 – 500 кв. м. И вопрос производительности персонала актуален в первую очередь в нем. Здесь каждый человеко-час влияет на рентабельность объекта. Мы выбрали технологию поливалентности, когда один человек может делать абсолютно все на данном объекте. Рассчитали, что для магазина площадью 250 кв. м иметь численность персонала 11 человек – это уже роскошь. Надо стремиться к 9. Сейчас у нас 2100 человеко-часов, будем пробовать сделать 1800, а потом 1500. И при этом надо не потерять покупателя. Также помогают экономить на персонале – IT-технологии. Важна правильная работа с ассортиментом – он должен быть необходимым и достаточным.

– Насколько образование помогает готовить людей для работы в ритейле?

Имея 2 высших образования (физмат и юридическое), я поступил в Киевский торгово-экономический университет, но, к сожалению, я почерпнул там очень мало. Вузовские программы очень академичные и не успевают за реалиями быстроразвивающегося ритейла. Торговля каждые 5 лет внедряет новые концепции, и этот процесс в дальнейшем будет только ускоряться. Важнее слышать коллег, учиться, смотреть по сторонам.

– Сколько времени тратят ваши сотрудники на обучение?

Наши собственные преподаватели (мы практически не используем привлеченных лекторов) тратят до 15% своего рабочего времени на обучение других. Мы учим талантливых менеджеров учить людей, чтобы они выступали тренерами.

В 2012 году сотрудники находились на обучении около 2,5% рабочего времени. В 2013 году этот показатель составил уже 6%. Мы поставили задачу, чтобы из менеджерского состава каждый сотрудник компании тратил на обучение 10% рабочего времени. Разумеется, это время компания оплачивает.

– Как рост в компании отражается на доходах сотрудника?

При росте в категории зарплата сотрудника увеличивается на 15-20 % от базового уровня. Разумеется, зарплата топ-менеджера отличается от линейного персонала в разы, но это закрытая информация.

– Не всегда можно вырастить людей из компании на роли топ-менеджеров. Вы используете набор на эти позиции со стороны?

Это процесс обязательный. Инкапсулироваться внутри себя может оказаться губительным для компании.

– Каковы потери компании от краж сотрудников? Как противодействуете кражам?

В наших магазинах потери колеблются от 0,25% до 0,6%. Мы действуем стандартно – на наших кассах установлены системы кэш-контроля. В перспективе интересна технология, которая работает с распознаванием лиц. Но для нас кражи не являются чрезмерно актуальной проблемой. Гораздо больший урон наносят потери по списаниям, неправильная работа с заказами, особенно при работе с категорией фреш. Так что на пути борьбы с потерями более важен профессиональный рост людей, их умение работать с товаром.

Записала Ольга Крыкова, Retail.ru

Благодарим организаторов форума Food&Drogerie Retail Russia 2014 за помощь в подготовке материала.

Фото с сайтов b2bcg.ru и kishenya.com.ua

«Мои сотрудники разработали кассы самообслуживания в 5 раз дешевле аналогов»кассовые аппараты, автоматизация торговли, управление персоналом, Украина, Велика Кишеня
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
«Мои сотрудники разработали кассы самообслуживания в 5 раз дешевле аналогов»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/78819/2018-07-20