15 февраля 2012, 00:00 4865 просмотров

Нина Миндерова: "Главное для меня – это содержание работы"

Болычев Олег Николаевич

– Решение кадровых вопросов – традиционный удел служб персонала. В Группе «Вестер» это направление фигурирует в качестве приоритетного и стратегически значимого. Почему? Rambler

 – Всем известно знаменитое выражение вождя пролетариата о том, что «кадры решают все». С течением лет этот вопрос не потерял своей актуальности.  Высокие  технологии пришли на службу людям. Однако человеческий фактор продолжает оставаться одним из основных  условий  успеха,  безопасности,  качества и надежности в любом виде деятельности человека: будь то космос, высокотехнологичное  производство или предоставление  услуг. Одна ошибка пилота приводит к катастрофическим последствиям для воздушного судна. Ошибка профессиональной  команды в отрасли, крупном бизнесе  может привести к трудно обратимым или необратимым последствиям. Поэтому  решение кадровых вопросов для группы «Вестер» имеет стратегическое  и приоритетное  значение.

 – В чем суть управления персоналом? Имеются ли какие-то присущие только компании «Вестер» особенности?

 – Управление персоналом – это комплекс мероприятий, направленных на получение наилучшего  экономического результата работы  предприятия  при  максимально высоких показателях производительности труда сотрудников всех категорий. Здесь также необходимо учитывать особенности  вида деятельности предприятия,  интересы работодателя и работников при обязательно соблюдении  государственных гарантий, трудовых прав и свобод.

Главной особенностью группы «Вестер»  является разнонаправленность  видов деятельности ее компаний.   Это   предоставление  широкого спектра  услуг,  в том числе и консалтинговые услуги по различным  направлениям  в части обучения, подбора, экономики труда.  В Группу также входят компании, занятые оптовой и розничной торговлей продуктами питания, электронно-бытовой и цифровой техникой, книжной продукцией и канцтоварами, ювелирными изделиями, промышленным оборудованием и др.   Поэтому  мы  детализировано  подходим  к  выбору  методов и форм  работы  с различными бизнес – направлениями.

 – Какие сложности возникают при управлении подобной структурой, как Группа «Вестер»?

 – Сложности две: это удаленное управление (в компании 3 500 человек работают  в гипермаркетах и супермаркетах  Федеральной Сети «Вестер» в 17 городах  России и Республики Беларусь) и  необходимость глубокого понимания особенностей ведения  бизнесов для  того, чтобы максимально эффективно предварять в жизнь кадровую политику компании.

Что касается первого – то мы успешно справляемся, т.к . давно прописаны все «правила игры», разработаны нормативные документы, всевозможные инструкции, регламенты, разъясняющие порядок действия в той или иной ситуации на удаленных объектах. Следует сказать, что вопрос деловых коммуникаций с подчиненными в удаленном режиме в Группе «Вестер» давно решен. Дирекция IT обеспечила всех сотрудников необходимыми инструментами, позволяющими в режиме он-лайн  в полной мере осуществлять   как  индивидуальные коммуникации с сотрудниками удаленных объектов, так и групповые конференции, совещания и пр.

Что касается  второго момента, то это зависит от стремления  менеджеров по персоналу   как можно больше узнать об особенностях  наших бизнесов. Только в этом случае мы сможем подобрать  на вакантные  позиции «правильных» специалистов  для конкретного бизнеса, а значит  быть реально полезными в вопросах подбора и обучения персонала для всех компаний Группы «Вестер».

 – Где вы находите нужных вам людей? Как происходит набор новых сотрудников?

 – Это зависит от категорий должностей, которые нам нужны. Если  нам нужен линейный персонал (продавцы, кассиры, грузчики, приемщики, водители, повара, кухонные рабочие, рабочие на склады и др.), то  мы привлекаем местные СМИ, телевидение, всевозможные  средства наружной рекламы. Мы также используем наши корпоративные ресурсы (радио в собственных магазинах, промо-каталог, листовки и пр.).

Если речи идет о специалистах – управленцах среднего звена, то используем в первую очередь Интернет – как платные,  так и бесплатные специализированные сайты региона, для которого подбираем персонал. В компании также имеется собственная база резюме, в которую попадают соискатели, которые хотят у нас работать, но на момент обращения свободной вакансии не было. Поэтому они попадают в так называемый «лист ожидания».

И, конечно, у нас есть собственный кадровый резерв. В кадровый резерв попадают сотрудники, которые показывают стабильно хорошие результаты работы, имеют достаточное образование, чтобы занять ту или иную позицию  и готовы к профессиональному росту. Кадровый резерв – это наш золотой фонд. Мы повышаем квалификацию резервистов, обучаем их за счет компании,  как силами собственного корпоративного центра обучения, так и привлекаем внешних провайдеров.  Мы сами  «выращиваем» для себя управленцев, не жалеем для этого  сил и ресурсов.

 – Какими критериями вы руководствуетесь при отборе людей?

 – Кандидат должен максимально  соответствовать так называемому портрету должности. Портрет должности – это свод требований  к соискателю в части образования, опыта работы, стажа работы в должности,   знания тех или иных  законодательных  и нормативных документов,  а также необходимых  условий,  позволяющих кандидату занять именно эту должность, например, наличие автомобиля, водительских прав определенной категории, владение иностранными языками, компьютерными программами  и др.

Довольно важный  момент– кадровая безопасность. Мы не принимаем на работу  соискателей, чья репутация  «подмочена» на предыдущем месте работы. Это касается в первую очередь воровства,  махинаций на рабочем месте с целью получения личной выгоды и пр. 

 – Стоит ли доверять интуиции при проведении собеседования?

 – Если менеджер по персоналу доверяет в большей степени  интуиции, то есть смысл задуматься о его профпригодности. Интуиция является лишь одной из нот в аккорде. Ее роль  может выйти на первый план лишь в случаях выбора между несколькими одинаково сильными соискателями.  А в ежедневной работе   полагаться только ни интуицию, конечно, нельзя.

 – Насколько важен для компании поиск молодых талантов?

 – Конечно,  важен. Мы сотрудничаем с образовательными учреждениями в городах присутствия. В рамках  сотрудничества  охотно предоставляем базу  для различных видов практик студентов, присматриваемся к наиболее способным, трудолюбивым, пытливым…. Приглашаем молодежь работать уже в качестве дипломированных специалистов на наши предприятия.  Следует сказать, что, к сожалению, далеко не всегда молодежь готова начинать профессиональную жизнь на  тех условиях, которые мы предлагаем. Завышенная самооценка и непомерно высокие  зарплатные ожидания при отсутствии должного опыта и профессиональных  знаний  и  достижений мешают  молодым людям адекватно оценить   возможности для роста  при условии, что  строить  трудовую карьеру   правильно  будет с  начальной позиции. 

 – Система мотивации и вознаграждения персонала в компании – в чем она заключается?

 – В компании  применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Что это значит? Сотрудники получают заработную  плату за фактически отработанное время в соответствии с установленными окладами и ежемесячную премию за качественное исполнение функциональны обязанностей  и достижение определенных  финансово-экономических  результатов с учетом личного вклада в общее дело. Это что касается месячного вознаграждения за труд.

Помимо этого  разработаны и применяются различные виды материальной мотивации – месячная, квартальная, годовая, дополнительная (для определенных категорий должностей)  смысл которых состоит в побуждении работников   достигать  плановых  и сверхплановых  экономических показателей за дополнительное вознаграждение.

Кроме  материальной в компании активно применяется нематериальная мотивация: это организация  и проведение обучения для результативных и перспективных сотрудников, настроенных на карьерный рост внутри компании, повышение квалификации  специалистов, внесение в кадровый резерв наиболее достойных сотрудников. Мы отмечаем лучших сотрудников различными знаками отличия: размещаем портреты наших передовиков  в галерее героев «Вестера», в корпоративной  газете,  поощряем благодарственными письмами, грамотами, ценными подарками  лучших работников.  

На постоянной основе  мы проводим конкурс  «Лучший по профессии».   Дух состязания  живет в наших сотрудниках, поскольку стремление быть лучшим заложено в самой сути человека.  Желание победить, сделать работу  лучше других   побуждает   человека раскрыться в полной мере, применив весь свой внутренний, скрытый от других, потенциал. 

 – Что для вас означает «корпоративная культура»? Как Вы оцениваете ее влияние на работу компании в целом?

 – Это некое  переплетение разных видов молодых побегов   в единый  прочный  канат под названием  «Вестер».  Это  исторически сложившиеся традиции в части  взаимодействия руководства  с сотрудниками подразделений, когда открытость, честность,  требовательность к себе и коллегам  являются основными принципами в отношениях «Работодатель – Работник».   Это правила приемлемого и неприемлемого поведения: строгая  трудовая  дисциплина, в первую очередь,  исполнение  регламентов.   

Конечно, это также и условия труда, мотивации  персонала.  Организация совместных праздников, физкультурно-оздоровительных мероприятий  для сотрудников, других видов  отдыха. Это  комплекс  льгот, предусмотренный для  сотрудников со стажем работы  в компании. Все это и есть «корпоративная культура «Вестер».

Когда сотрудник знает, что его не обманут,  обещая выплачивать  определенную зарплату,  его обеспечат всем необходимым для выполнения должностных обязанностей, не забудут  пригласить на корпоративное мероприятие или пикник,  вручить подарки детям на Новый год и др. Таким образом, сотрудник  чувствует себя членом большой действительно семьи.

В то же время, каждый сотрудник Группы «Вестер» знает, что ему не избежать наказания, если он будет опаздывать и нарушать трудовую дисциплину,  будет курить в рабочее время или в месте, не предусмотренном для курения.

 – Что Вам удалось изменить в подходе к управлению персоналом, за время работы на позиции Директора по персоналу Группы «Вестер»?

 – Главное – это появилась  высокая степень доверия со стороны руководителей и сотрудников  всех уровней  к дирекции по персоналу.  И руководитель,  и простой сотрудник всегда может получить  здесь квалифицированную помощь или совет. Мы также вернулись к активной социальной  работе,  направленной на сплочение коллективов подразделений,  укрепление корпоративного духа сотрудников посредством организации  различных видов корпоративного отдыха, обучения,  чествования юбиляров, «вновь испеченных»  пенсионеров и многое другое.  

 – В чем Вы видите смысл своей работы на посту Директора по персоналу? Что для Вас является главным в работе?

 – Смысл своей работы вижу в  реализации утвержденной  кадровой политики компании. В  первую очередь это  всевозможная поддержка и развитие  команды единомышленников, всех ее членов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Главное для меня – содержание работы: когда бурлит жизнь,  открываются магазины, рождаются новые  и модернизируются старые проекты  с поправкой на реалии времени.

 – Какие качества характеризуют тех, кто работает под Вашим непосредственным руководством? Каким должен быть специалист по управлению персоналом?

 – В моей дирекции работают люди, которые понимают, что  наша работа направлена на достижение запланированных экономических показателей  всеми компаниями группы «Вестер».  Мы все вместе работаем на результат.

Современный менеджер по персоналу должен хорошо понимать бизнес-процессы, знать особенности всех направлений бизнеса и его потребности. Это должен быть хорошо образованный человек, с хорошо развитой речью,  обладающий  способностью обучать, убеждать,  с активной жизненной позицией, неленивый,  приветливый,  толерантный к людям. Естественно, без компьютерной грамотности – никуда. Менеджер по персоналу по определению должен всегда учиться, повышать свою квалификацию в различных областях: в части  изменений  законодательства,   освоения и применения   более продвинутых  новых информационных технологий; более глубокого понимания психологии человека;    изучать  успешный  опыт коллег  и применять его  в своей работе.

 – Что Вам больше всего мешает в работе?

 – Я не могу сказать, что есть что-то, что мне мешает. У меня как у  директора по персоналу есть все  рычаги для того, чтобы результативно работать.  Меня не ограничивают в инициативе.  Я всегда получаю поддержку  руководства во всех делах и начинаниях. Отсюда и полная сопричастность и ответственность за успехи и неудачи.  

 – Можете ли Вы рассказать о ближайших планах в части управления персоналом Группы «Вестер»?

 – Наступивший год отличается от прошедшего тем, что мы запланировали более масштабное и разностороннее обучение для своих сотрудников. Мы будем учить финансистов и бухгалтеров,  менеджеров по управлению категориями товаров, менеджеров по продажам, директоров магазинов и бизнес направлений.  Для этого выделен бюджет,  и он значительно больше прошлогоднего.

В этом году мы внедряем новую систему в части  проведения дистанционного обучения, а именно снимаем учебные фильмы по различным направлениям деятельности магазинов.  Уже смонтирован первый фильм, который предназначен для технологов, мастеров, сотрудников собственного производства гипермаркетов и супермаркетов. Мы не были уверены, что у нас получится, но, как говорится, «глаза боятся, а руки делают»… вот и сделали. Результат очень хороший. Вдохновленные первым успехом, мы уже работаем над вторым фильмом. Всего в планах – снять четыре фильма.

В ближайшее время в компании будет проведено масштабное выездное  на морской берег мероприятие, посвященное 22-летию группы «Вестер». Там будут вручаться  лучшим сотрудникам, имеющим стаж работы в компании пять и более лет,  золотые и серебряные  корпоративные  знаки «Вестер»,  будет организован концерт,  соревнования по волейболу, пляжному футболу, дартцу… Шашлык, конечно, а как же без него?  

В этом году также запланировано поощрение лучших сотрудников  билетами на пейнтбол, в кино и на другие культурно-массовые  и спортивные мероприятия.

 – Чувствует ли компания и персонал «кризисные» явления, ведете ли Вы разработку каких-либо антикризисных мероприятий?

 – Лукавят те, кто говорит, что их предприятия «кризисные»  явления не коснулись. Нам удалось успешно и без потерь  преодолеть кризис 1998 года. Кризис 2008 года стал для нас довольно серьезным испытанием, но, мы аккумулировали все усилия, весь наработанный опыт  и справились….  

В настоящее время только ленивый не говорит о том, что вторая волна кризиса неизбежна, и что она будет более значительной, чем первая.  Как мы знаем,  хороший хозяин «готовит сани летом»…  Вот  и  мы ведем  настойчивую профилактическую работу  в части сохранения и повышения эффективности работы компании в  текущих экономических условиях. 

 

 – Что следует предпринимать в части работы с персоналом, чтобы компания повышала свою эффективность?

 – В первую очередь – это добиваться  роста производительности труда во всех направлениях и это должно касаться всех категорий должностей.  Любая компания, предприятие, фирма должна обеспечить работника  хорошо оборудованным рабочим местом,  необходимым  инструментарием, современной техникой для работы, местом для отдыха, принятия пищи и прочими, как сегодня говорят, «опциями» и  требовать от работника выполнения планов, установленных  нормативов выработки продукции,  скорости и качества выполнения работ.

Многие работают по старинке, сотрудники привыкают работать в очень комфортных условиях, не торопясь, что приводит к  дополнительным затратам на персонал, расширению штата  и получению минимального экономического эффекта или вообще к приостановлению  роста экономики предприятия, стагнации… Но это не касается предприятий группы «Вестер».

 Мы замотивировали линейный персонал на выполнение нормативов. Например, зарплата  кассира супермаркета  напрямую зависит от того, выполняет ли он   норму по скорости сканирования и количеству  пробитых чеков или нет… Если не выполняет, и у директора не один такой кассир, а пять, то встает вопрос: зачем нам  столько таких «медленных»  кассиров?

Вывод один – для того, чтобы производительность труда росла необходимо постоянно и настойчиво  обучать  персонал, повышать его квалификацию посредством практикумов, тренингов, срезов знаний и различных мероприятий по контролю. Так, например,  наряду с традиционными методами, мы используем дистанционную систему обучения и тестирования сотрудников. Системное обучение и контроль дают нам результат, о котором мечтает любой работодатель – «качественный персонал».

 

 – Какие «инструменты» поддаются стандартизации, а какие – нет? Верно ли, что хорошо структурированная компания стабильнее?

 – Если говорить о персонале, то это в первую очередь правила обслуживания клиентов, требования к внешнему виду и  форме одежды сотрудников, все, что связано с ведением внутренних деловых коммуникаций, документооборота.

По большому счету можно стандартизировать все бизнес – процессы, обычно компании стремятся к этому. Обращаясь к собственному опыту, скажу, что очень важно своевременно возвращаться к ревизии стандартов с учетом существующих и стремительно меняющихся реалий, в противном случае можно  получить обратный эффект: вместо стремительного прогресса, буксующий регресс.

 

 – Полагаете ли Вы, что рынок соискателя закончился и теперь на нем будет ведущим работодатель?

 – Вряд ли можно так ставить вопрос. Это как вечный спор про то, что первично: яйцо или курица…  Здесь есть поле для обоюдного выбора. Работодатель  и работник – оба выбирают: уровень, качество, опыт, потенциал.

 

 – Какие позиции «закрыть» сложнее всего: вчера, сегодня и завтра?

 – Вчера это были IT – специалисты. Сегодня и завтра – они же, финансисты, маркетологи, главные технологи и технологи направлений, руководители всех уровней.  Из линейных специалистов – это повара, пекари, кондитеры, кондитеры-оформители.  

 

 – Как подбираются кандидаты на позиции ТОП-менеджмента?

 – Двумя путями: привлекаем внешних специалистов, которые уже имеют опыт работы на позиции ТОП-менеджера  в других компаниях,  или выдвигаем внутреннего кандидата из числа собственного  кадрового резерва. Здесь четких приоритетов нет, так как закрытие каждой вакансии носит  уникальный  характер. Конечно, привлекая ТОП-менеджера из числа внешних соискателей, мы часто рискуем получить «кота в мешке». Для того чтобы понять насколько человек соответствует нашим ожиданиям, потребуется  большой период времени. Вопрос в том, а может ли компания столько ждать? Мой опыт подбора на позиции ТОП-менеджеров говорит о том, что в большинстве случаев мы все-таки выдвигаем  наших сотрудников из числа внутреннего кадрового резерва.

 

Retail.ru

Болычев Олег Николаевич Председатель совета директоров Группы Компаний "Вестер".
Является депутатом Калининградской областной Думы, представляет "Единую Россию".
Дата рождения — 15.07.1962
Статья относится к тематикам: Торговый персонал
Поделиться публикацией:
Химия без вреда

Почему в России экологичную бытовую химию производят лишь единицы

Российская розница на экспорт

В приоритете - Китай

Пять ТЦ, куда ходят не только за покупками

В новых концепциях - фокус на развлечения

Нина Миндерова: "Главное для меня – это содержание работы"вестер, гипермаркет, продавцы, кассир, торговый персонал, розничная торговля, директор по персоналу