06.09.2010 6 сентября 2010, 00:00 8228 просмотров

"Фактически крупный ТЦ может убить небольшой город"

Почему аутлеты до сих пор не строились в России? Аутлет – это организм, который четко включается в экономическую, производственную, сбытовую цепочку региона. Чтобы он был востребован, в России должны были сформироваться соответствующие экономические условия. Суть их в том, что объем розничной торговли, в основном речь идет об одежде и обуви, должен был достичь такого масштаба, чтобы размер регулярных остатков в ассортименте конкретных брендов создавал проблему для компании-продавца. Кроме того, на рынке должно работать достаточное количество брендов, чтобы составить достаточный пул арендаторов. Сейчас эти условия сложились: есть достаточное количество признанных брендов в одежде и обуви, у которых совместно достаточный объем торговли, чтобы поддержать аутлет. Это является экономической предпосылкой. Если говорить о покупателях, то они готовы к такому формату всегда, потому что люди хотят экономить и при этом одеваться лучше, чем им позволяют их сегодняшние доходы. То есть платить рубль, а выглядеть на десять. Есть еще психологический элемент типа «спортивного азарта»  в поиске таких вариантов. Это черта любой развивающейся экономики. Поэтому у меня нет никаких сомнений, что покупатели этот формат поддержат. Кто будет определять политику цен в аутлете? Аутлет очень сильно отличается от торгового центра тем, что в здесь работает «management intensive» модель, то есть очень плотное управление торговлей арендатора со стороны девелопера и управляющего аутлет-центром. Арендодатель аутлет-центра получает свое вознаграждение в виде процента от выручки арендатора, поэтому он заинтересован, чтобы эта выручка была больше. Как специалист по этому виду ритейла он способствует, помогает, регулирует, обучает сотрудников  арендатора. То есть дует в одну дуду с арендатором. Кто-нибудь еще из девелоперов аутлетов присматривался к российскому рынку? Да, и весьма серьезные: McArthurGlen, Value Retail, Freeport. Однако они до настоящего времени не запустили ни одного проекта в России. FHD оказался более последовательным и оперативным. Может быть, потому что они сфокусированы на Восточной Европе и  располагают финансированием, чтобы сделать рывок в Россию? Наберется ли такое количество брендовых арендаторов – 192 магазина? Да, наберется. Мы проводили предварительное исследование в Москве и Санкт-Петербурге, которое подтверждает эти цифры. Кроме того, нужно помнить, что проект будет развиваться по фазам, как этот девелопер поступает всегда. В-третьих, эти аутлеты наполнены на 70% международными брендами, а остальные арендаторы – это domestic brands. В данном случае российские бренды. У нас есть целый ряд очень развитых брендов: Спортмастер, Oggi, Вещь, Твое, Carlo Pazolini. Как так получается, что наиболее значимых ритейлеров, одежных, к примеру, Uniqlo, «приводите» в Россию вы? Я не думаю, что у нас есть какой-то секрет, чтобы обходить наших потенциальных конкурентов. Наверное, дело в следующем: мы очень сфокусированы на ритейле. А для всех остальных компаний-консультантов это - одно из направлений. Я считаю, что любой узкий специалист лучше знает и любит свое дело, чем широкий. Кроме того, мы вошли в систему CB Richard Ellis, и у нас очень плотные связи с их европейскими офисами: мы обмениваемся информацией, участвуем в совместных мероприятиях, передаем  друг другу клиентов, и регулярно  лично общаемся с глобальными руководителями ритейла CBRE. Таким образом, глобальных клиентов мы получаем теперь и через партнеров. Также мы отслеживаем информацию на международных рынках, смотрим, кто куда двигается, и сами делаем «упредительные заходы», обзваниваем, встречаемся на международных мероприятиях и просто пишем письма, когда нам кажется, что та или иная компания подает признаки интереса к России. Это не всегда эффективно, но мы это тоже делаем. Я могу сказать, что в других глобальных консалтинговых  компаниях, по крайней мере, в тех, где работала я или мои коллеги, не было таких насыщенных производственных контактов с европейскими офисами. Какие у вас отношения с Uniqlo было? Читая международную профессиональную прессу и рассылки, мы узнали, что Uniqlo принял решение развиваться в Европе. Потом живьем увидели, что они открыли флагманские магазины в США, в Великобритании, во Франции. Когда мы поняли, что они активно развиваются, вышли на них через своих европейских коллег в CBRE. А в чем выражается ваше вознаграждение? Это проценты со сделки? В каждой ситуации у нас могут быть разные роли, в зависимости от того, какой из сторон нужнее сделка, кто именно нас привлекает к работе, на чьей стороне мы выступаем – как адвокаты. Мы подписываем договор, где наше вознаграждение определяется в качестве процента от сделки, если это продажа, и процента от суммы годовой арендной платы, если речь идет об аренде. Эта же схема действует и других случаях. Если наш клиент девелопер, сдающий площади, то договор, который на внутреннем жаргоне называется «листинг», заключаем с ним, и платит он. Правда, эта система изначально построена противоречиво. В чем противоречие? Если ты представляешь интересы стороны, которая получает доход, например, продавец или арендодатель, тогда вознаграждение агента в процентах от этого дохода заставляет тебя стремиться увеличить доход своего клиента, это логично. Другое дело, когда ты представляешь арендатора или покупателя. Так как арендатор или покупатель в данной сделке тратит, то агент, выступая на его стороне,  должен стремиться снизить расходы своего клиента, понимая при этом, что его вознаграждение от этого тоже падает. Какой же выход? Можно попытаться зафиксировать вознаграждение, исходя из общепринятых ставок. А если агенту удастся снизить ставку, заплатить ему премию. Однако наши неоднократные попытки сделать это не увенчались успехом. Почему? Потому что при всей абсурдности процентного расчета гонорара агента, представляющего «тратящую сторону»  такая схема привычна для всех,  включая тех, кому она не должна быть выгодна. При заключении контракта между агентом и клиентом привычное не вызывает практически никаких переговоров или торга, а  более логичная, но непривычная схема каждый раз бесславно гибнет в борьбе за размер фиксированного вознаграждения. Разве не изменилась ситуация с приходом кризиса? Сегодня множество пустующих площадей. Собственники в слабом положении. Конечно, когда рынок становится «рынком арендатора», владельцы помещений находятся в более слабом положении и чаще готовы платить агенту. Да, в принципе ситуация поменялась, предложение очень обильное, арендатор сейчас в силе и может себе позволить поплевывать на всех. Хотя сказать, что картина единая на всем рынке, будет неправильно. Владельцы помещений в большей степени чем раньше готовы оплачивать нашу работу, но в лучших торговых центрах и популярных зонах стрит-ритейла это происходит в меньшей степени. Ритейл отличается от офисов еще и тем, что в нем есть помещения, которые всегда, в любой кризис будут востребованы, и немало таких, которые даже в базарный день никому не нужны. Как это работает на Западе? Там такая же система. Европейские консультанты по торговой недвижимости сейчас больше склоняются к работе от лица арендатора, но за контракт с девелопером и владельцем тоже готовы бороться Какой процент вы берете? Обычно - месячная плата или 8%. В регионах – выше, так как там ставки аренды ниже, а нашей работы за каждый рубль выручки требуется сделать больше, плюс накладные расходы. Все агенты так работают? Существует какой-нибудь стандарт? Стандарты есть разные. На рынке немало фирм , которые предлагают свои услуги за 50% от месячной аренды. У всех очень разное качество работы и уменье ее продавать. Да и пользователи этих услуг очень разные. Некоторые вообще не задумываются о качестве покупаемой услуги и выбирают агента по цене. Этим,  кстати, грешат самые мелкие и самые крупные компании. То есть у вас высокие ставки? Да, высокие. Но не выше рынка. Существует ли у вас договор, к примеру, с H&M и Uniqlo о том, что вы их развиваете в России, некое эксклюзивное право? Нет, этого у нас нет. Я бы никому бы не рекомендовала такие договоры подписывать. Если сеть сильная и планы развития большие, то ни одно агентство не сможет в одиночку обеспечить ее развитие. Потому что Россия очень велика. Если же приходит сеть и говорит: я хочу открыть три магазина в Москве в ближайший год. Возможно, да, за такую работу на эксклюзиве можно взяться. А если они хотят открыть 50 магазинов в России в ближайший год, мы за это эксклюзивно не возьмемся, потому что слишком велика ответственность, а вариантов бесчисленное множество. У нас был такой неудачный опыт с одной иностранной компанией. Им нужно было разместить новый бренд во многих московских торговых центрах. Мы тогда проработали 70 ТЦ – по согласованному с ними списку, но клиента не устроили условия или расположение секции ни в поголовном большинстве из них, а  в тех ТЦ, где им все понравилось, не взяли их. В итоге – ни одной открытой точки за несколько месяцев действия контракта. Нас никто не упрекнул, так как мы свою работу сделали. Но формально могли бы, потому что у нас был эксклюзив. Кого вы считаете своими конкурентами? Конкурентами по торговым центрам сегодня являются преимущественно Jones Lang LaSalle и Colliers International. Cushman & Wakefield мы вообще не видим на своем рынке – ни в сфере ТЦ, ни в стрит-ритейле. Может, они и работают где-то, но мы этого не чувствуем. Компании, которых мы до кризиса считали конкурентами второго эшелона с точки зрения ритейла – DTZ, Knight Frank – тоже стали практически неощутимы. Есть еще несколько компаний, которые в той или иной степени что-то делают в ритейле. А по «улицам» нашим конкурентом может быть кто угодно, включая самого владельца. Если владелец сдает напрямую, то он является нашим конкурентом. Как вы оцениваете рынок ваших услуг, какова степень его конкурентности? Рынок просто подсох. Я не ощущаю, что его конкурентность сильно изменилась за счет работы брокеров, например. Она могла измениться из-за того, что он сжался. Если перед кризисом мы одновременно боролись за десятки крупных объектов, чтобы получить право предоставлять интересы владельца в поиске арендаторов, сейчас бороться почти не за что. Да и конкурентов стало поменьше. Как вы думаете, кризис закончился? Я бы сравнила это с изданием журнала. Есть цикл, который может длиться месяц, к примеру – от планов до выхода из печати. То же самое и здесь: оживление есть. Но до того как мы почувствуем результаты у себя на балансе, еще должно пройти время. Не то чтобы прямо такая бурная активность наблюдается. Что-то ходят, обсуждают, разговаривают -  в этом смысле есть оживление. Стало больше запросов на консалтинг, но на другой, не такой как до кризиса. Время огромных томов-концепций прошло. Теперь запросы более мелкие по объему и более разнообразные. «Отморозилась» часть наших объектов в регионах, начали достраиваться приостановленные проекты. Через какое-то время, возможно, пойдут гонорары. То есть движение есть, а отдача от этого движения придет с запозданием на несколько месяцев. Что будет с большим количеством объектов в регионах, которые так и не были завершены? Эти объекты надо перебрать, потому что в рамках растущего рынка было заявлено много разных неправомерных объектов, которые не надо было делать и не надо доделывать теперь. Что-то, может быть, осторожно новое начать, что-то аккуратно из старого возрождать. Но сейчас пока оживают старые проекты, и дай бог, чтоб не ожили все. Их был переизбыток. Недавно на пересечении МКАД и Каширского шоссе открылся «Вегас», громадный ТРЦ на 400 тыс. кв. м. Есть сейчас потребность в таких форматах? Я не думаю, что будущее за крупными проектами. Этот объект сдавался по инерции. Останавливать его было нельзя. Кстати, г-н Агаларов заявил еще несколько немаленьких проектов. Будут ли востребованы такие форматы, покажет, как будет чувствовать себя столица. Ведь то, что происходит с Москвой – по большому счету абсурд – социальный, экономический. В России сокращается население, а Москва растет. Это жуткий дисбаланс. В какой-то момент это должно прекратиться. Если Москва будет продолжать так же расти, но не будет решена транспортная проблема, у крупных проектов будущее сомнительное, даже если есть рыночная ниша и финансирование. Когда объект небольшой, он создает меньшую проблему. Если грубо говорить, то торговый центр должно посещать в день столько же человек, сколько GLA. Поэтому даже в среднем проекте - 30-тысячнике – должно побывать в среднем  за день 30 тыс. человек. Это уже немаленькая нагрузка на дороги. В Европе, к примеру, не очень распространены торговые центры больше 100 тыс. кв. м. Их там вообще немного, и тренда к укрупнению нет. Скорее – наоборот. Города просто воют от того, что слишком крупные ТЦ нарушают городскую среду, если находятся в центре города. А если крупный центр за пределами города, то он оттягивает людей из центра и город начинает умирать. Фактически крупный ТЦ может убить небольшой город. Я знакома  с такими случаями в Европе. Какие форматы сегодня актуальны? Я бы стала так ставить вопрос. Актуален тот ТЦ, который подходит к данному конкретному месту в конкретное время. Что будет дальше? Как будет развиваться рынок торговой недвижимости? Я надеюсь, я не застану такого бума, который был на рынке до кризиса. Потому что чем выше взлетаешь, тем больнее падать. Это был не нормальный уровень, ничем не обоснованный. Я надеюсь, будет медленный спокойный и здоровый рост. И тогда решения участников рынка будут более взвешенными и продуманными. Рафаэль Хайбрахманов www.arendator.ru
Статья относится к тематикам: Недвижимость
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
920
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
824
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
697
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1737
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
567
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
598
Почему аутлеты до сих пор не строились в России? Аутлет – это организм, который четко включается в экономическую, производственную, сбытовую цепочку региона. Чтобы он был востребован, в России должны были сформироваться соответствующие экономические условия. Суть их в том, что объем розничной торговли, в основном речь идет об одежде и обуви, должен был достичь такого масштаба, чтобы размер регулярных остатков в ассортименте конкретных брендов создавал проблему для компании-продавца. Кроме того, на рынке должно работать достаточное количество брендов, чтобы составить достаточный пул арендаторов. Сейчас эти условия сложились: есть достаточное количество признанных брендов в одежде и обуви, у которых совместно достаточный объем торговли, чтобы поддержать аутлет. Это является экономической предпосылкой. Если говорить о покупателях, то они готовы к такому формату всегда, потому что люди хотят экономить и при этом одеваться лучше, чем им позволяют их сегодняшние доходы. То есть платить рубль, а выглядеть на десять. Есть еще психологический элемент типа «спортивного азарта»  в поиске таких вариантов. Это черта любой развивающейся экономики. Поэтому у меня нет никаких сомнений, что покупатели этот формат поддержат. Кто будет определять политику цен в аутлете? Аутлет очень сильно отличается от торгового центра тем, что в здесь работает «management intensive» модель, то есть очень плотное управление торговлей арендатора со стороны девелопера и управляющего аутлет-центром. Арендодатель аутлет-центра получает свое вознаграждение в виде процента от выручки арендатора, поэтому он заинтересован, чтобы эта выручка была больше. Как специалист по этому виду ритейла он способствует, помогает, регулирует, обучает сотрудников  арендатора. То есть дует в одну дуду с арендатором. Кто-нибудь еще из девелоперов аутлетов присматривался к российскому рынку? Да, и весьма серьезные: McArthurGlen, Value Retail, Freeport. Однако они до настоящего времени не запустили ни одного проекта в России. FHD оказался более последовательным и оперативным. Может быть, потому что они сфокусированы на Восточной Европе и  располагают финансированием, чтобы сделать рывок в Россию? Наберется ли такое количество брендовых арендаторов – 192 магазина? Да, наберется. Мы проводили предварительное исследование в Москве и Санкт-Петербурге, которое подтверждает эти цифры. Кроме того, нужно помнить, что проект будет развиваться по фазам, как этот девелопер поступает всегда. В-третьих, эти аутлеты наполнены на 70% международными брендами, а остальные арендаторы – это domestic brands. В данном случае российские бренды. У нас есть целый ряд очень развитых брендов: Спортмастер, Oggi, Вещь, Твое, Carlo Pazolini. Как так получается, что наиболее значимых ритейлеров, одежных, к примеру, Uniqlo, «приводите» в Россию вы? Я не думаю, что у нас есть какой-то секрет, чтобы обходить наших потенциальных конкурентов. Наверное, дело в следующем: мы очень сфокусированы на ритейле. А для всех остальных компаний-консультантов это - одно из направлений. Я считаю, что любой узкий специалист лучше знает и любит свое дело, чем широкий. Кроме того, мы вошли в систему CB Richard Ellis, и у нас очень плотные связи с их европейскими офисами: мы обмениваемся информацией, участвуем в совместных мероприятиях, передаем  друг другу клиентов, и регулярно  лично общаемся с глобальными руководителями ритейла CBRE. Таким образом, глобальных клиентов мы получаем теперь и через партнеров. Также мы отслеживаем информацию на международных рынках, смотрим, кто куда двигается, и сами делаем «упредительные заходы», обзваниваем, встречаемся на международных мероприятиях и просто пишем письма, когда нам кажется, что та или иная компания подает признаки интереса к России. Это не всегда эффективно, но мы это тоже делаем. Я могу сказать, что в других глобальных консалтинговых  компаниях, по крайней мере, в тех, где работала я или мои коллеги, не было таких насыщенных производственных контактов с европейскими офисами. Какие у вас отношения с Uniqlo было? Читая международную профессиональную прессу и рассылки, мы узнали, что Uniqlo принял решение развиваться в Европе. Потом живьем увидели, что они открыли флагманские магазины в США, в Великобритании, во Франции. Когда мы поняли, что они активно развиваются, вышли на них через своих европейских коллег в CBRE. А в чем выражается ваше вознаграждение? Это проценты со сделки? В каждой ситуации у нас могут быть разные роли, в зависимости от того, какой из сторон нужнее сделка, кто именно нас привлекает к работе, на чьей стороне мы выступаем – как адвокаты. Мы подписываем договор, где наше вознаграждение определяется в качестве процента от сделки, если это продажа, и процента от суммы годовой арендной платы, если речь идет об аренде. Эта же схема действует и других случаях. Если наш клиент девелопер, сдающий площади, то договор, который на внутреннем жаргоне называется «листинг», заключаем с ним, и платит он. Правда, эта система изначально построена противоречиво. В чем противоречие? Если ты представляешь интересы стороны, которая получает доход, например, продавец или арендодатель, тогда вознаграждение агента в процентах от этого дохода заставляет тебя стремиться увеличить доход своего клиента, это логично. Другое дело, когда ты представляешь арендатора или покупателя. Так как арендатор или покупатель в данной сделке тратит, то агент, выступая на его стороне,  должен стремиться снизить расходы своего клиента, понимая при этом, что его вознаграждение от этого тоже падает. Какой же выход? Можно попытаться зафиксировать вознаграждение, исходя из общепринятых ставок. А если агенту удастся снизить ставку, заплатить ему премию. Однако наши неоднократные попытки сделать это не увенчались успехом. Почему? Потому что при всей абсурдности процентного расчета гонорара агента, представляющего «тратящую сторону»  такая схема привычна для всех,  включая тех, кому она не должна быть выгодна. При заключении контракта между агентом и клиентом привычное не вызывает практически никаких переговоров или торга, а  более логичная, но непривычная схема каждый раз бесславно гибнет в борьбе за размер фиксированного вознаграждения. Разве не изменилась ситуация с приходом кризиса? Сегодня множество пустующих площадей. Собственники в слабом положении. Конечно, когда рынок становится «рынком арендатора», владельцы помещений находятся в более слабом положении и чаще готовы платить агенту. Да, в принципе ситуация поменялась, предложение очень обильное, арендатор сейчас в силе и может себе позволить поплевывать на всех. Хотя сказать, что картина единая на всем рынке, будет неправильно. Владельцы помещений в большей степени чем раньше готовы оплачивать нашу работу, но в лучших торговых центрах и популярных зонах стрит-ритейла это происходит в меньшей степени. Ритейл отличается от офисов еще и тем, что в нем есть помещения, которые всегда, в любой кризис будут востребованы, и немало таких, которые даже в базарный день никому не нужны. Как это работает на Западе? Там такая же система. Европейские консультанты по торговой недвижимости сейчас больше склоняются к работе от лица арендатора, но за контракт с девелопером и владельцем тоже готовы бороться Какой процент вы берете? Обычно - месячная плата или 8%. В регионах – выше, так как там ставки аренды ниже, а нашей работы за каждый рубль выручки требуется сделать больше, плюс накладные расходы. Все агенты так работают? Существует какой-нибудь стандарт? Стандарты есть разные. На рынке немало фирм , которые предлагают свои услуги за 50% от месячной аренды. У всех очень разное качество работы и уменье ее продавать. Да и пользователи этих услуг очень разные. Некоторые вообще не задумываются о качестве покупаемой услуги и выбирают агента по цене. Этим,  кстати, грешат самые мелкие и самые крупные компании. То есть у вас высокие ставки? Да, высокие. Но не выше рынка. Существует ли у вас договор, к примеру, с H&M и Uniqlo о том, что вы их развиваете в России, некое эксклюзивное право? Нет, этого у нас нет. Я бы никому бы не рекомендовала такие договоры подписывать. Если сеть сильная и планы развития большие, то ни одно агентство не сможет в одиночку обеспечить ее развитие. Потому что Россия очень велика. Если же приходит сеть и говорит: я хочу открыть три магазина в Москве в ближайший год. Возможно, да, за такую работу на эксклюзиве можно взяться. А если они хотят открыть 50 магазинов в России в ближайший год, мы за это эксклюзивно не возьмемся, потому что слишком велика ответственность, а вариантов бесчисленное множество. У нас был такой неудачный опыт с одной иностранной компанией. Им нужно было разместить новый бренд во многих московских торговых центрах. Мы тогда проработали 70 ТЦ – по согласованному с ними списку, но клиента не устроили условия или расположение секции ни в поголовном большинстве из них, а  в тех ТЦ, где им все понравилось, не взяли их. В итоге – ни одной открытой точки за несколько месяцев действия контракта. Нас никто не упрекнул, так как мы свою работу сделали. Но формально могли бы, потому что у нас был эксклюзив. Кого вы считаете своими конкурентами? Конкурентами по торговым центрам сегодня являются преимущественно Jones Lang LaSalle и Colliers International. Cushman & Wakefield мы вообще не видим на своем рынке – ни в сфере ТЦ, ни в стрит-ритейле. Может, они и работают где-то, но мы этого не чувствуем. Компании, которых мы до кризиса считали конкурентами второго эшелона с точки зрения ритейла – DTZ, Knight Frank – тоже стали практически неощутимы. Есть еще несколько компаний, которые в той или иной степени что-то делают в ритейле. А по «улицам» нашим конкурентом может быть кто угодно, включая самого владельца. Если владелец сдает напрямую, то он является нашим конкурентом. Как вы оцениваете рынок ваших услуг, какова степень его конкурентности? Рынок просто подсох. Я не ощущаю, что его конкурентность сильно изменилась за счет работы брокеров, например. Она могла измениться из-за того, что он сжался. Если перед кризисом мы одновременно боролись за десятки крупных объектов, чтобы получить право предоставлять интересы владельца в поиске арендаторов, сейчас бороться почти не за что. Да и конкурентов стало поменьше. Как вы думаете, кризис закончился? Я бы сравнила это с изданием журнала. Есть цикл, который может длиться месяц, к примеру – от планов до выхода из печати. То же самое и здесь: оживление есть. Но до того как мы почувствуем результаты у себя на балансе, еще должно пройти время. Не то чтобы прямо такая бурная активность наблюдается. Что-то ходят, обсуждают, разговаривают -  в этом смысле есть оживление. Стало больше запросов на консалтинг, но на другой, не такой как до кризиса. Время огромных томов-концепций прошло. Теперь запросы более мелкие по объему и более разнообразные. «Отморозилась» часть наших объектов в регионах, начали достраиваться приостановленные проекты. Через какое-то время, возможно, пойдут гонорары. То есть движение есть, а отдача от этого движения придет с запозданием на несколько месяцев. Что будет с большим количеством объектов в регионах, которые так и не были завершены? Эти объекты надо перебрать, потому что в рамках растущего рынка было заявлено много разных неправомерных объектов, которые не надо было делать и не надо доделывать теперь. Что-то, может быть, осторожно новое начать, что-то аккуратно из старого возрождать. Но сейчас пока оживают старые проекты, и дай бог, чтоб не ожили все. Их был переизбыток. Недавно на пересечении МКАД и Каширского шоссе открылся «Вегас», громадный ТРЦ на 400 тыс. кв. м. Есть сейчас потребность в таких форматах? Я не думаю, что будущее за крупными проектами. Этот объект сдавался по инерции. Останавливать его было нельзя. Кстати, г-н Агаларов заявил еще несколько немаленьких проектов. Будут ли востребованы такие форматы, покажет, как будет чувствовать себя столица. Ведь то, что происходит с Москвой – по большому счету абсурд – социальный, экономический. В России сокращается население, а Москва растет. Это жуткий дисбаланс. В какой-то момент это должно прекратиться. Если Москва будет продолжать так же расти, но не будет решена транспортная проблема, у крупных проектов будущее сомнительное, даже если есть рыночная ниша и финансирование. Когда объект небольшой, он создает меньшую проблему. Если грубо говорить, то торговый центр должно посещать в день столько же человек, сколько GLA. Поэтому даже в среднем проекте - 30-тысячнике – должно побывать в среднем  за день 30 тыс. человек. Это уже немаленькая нагрузка на дороги. В Европе, к примеру, не очень распространены торговые центры больше 100 тыс. кв. м. Их там вообще немного, и тренда к укрупнению нет. Скорее – наоборот. Города просто воют от того, что слишком крупные ТЦ нарушают городскую среду, если находятся в центре города. А если крупный центр за пределами города, то он оттягивает людей из центра и город начинает умирать. Фактически крупный ТЦ может убить небольшой город. Я знакома  с такими случаями в Европе. Какие форматы сегодня актуальны? Я бы стала так ставить вопрос. Актуален тот ТЦ, который подходит к данному конкретному месту в конкретное время. Что будет дальше? Как будет развиваться рынок торговой недвижимости? Я надеюсь, я не застану такого бума, который был на рынке до кризиса. Потому что чем выше взлетаешь, тем больнее падать. Это был не нормальный уровень, ничем не обоснованный. Я надеюсь, будет медленный спокойный и здоровый рост. И тогда решения участников рынка будут более взвешенными и продуманными. Рафаэль Хайбрахманов www.arendator.ru"Фактически крупный ТЦ может убить небольшой город"аутлет-центр, магазин магазинов, торговая недвижимость, торговля, арендаторы, аутлет
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
"Фактически крупный ТЦ может убить небольшой город"
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/interviews/45354/2017-05-25