В голосовании «Лучший работодатель среди ритейлеров», проводимом на нашем сайте, компания «Азбука вкуса» заняла первое место. Довольно неожиданный результат. Объясните, почему люди хотят работать в вашей компании?
Наверное, потому, что здесь сложилась особая атмосфера, благодаря которой людям нравится работать в супермаркетах «Азбука Вкуса». И дело не только в совместных праздниках и мероприятиях, которые есть во многих компаниях. Мы стараемся, чтобы у каждого сотрудника было ощущение, что его ценят и уважают. В розничном секторе бренд «Азбуки Вкуса» стал во многом синонимом профессионализма, и если так случается, что сотрудник покидает нашу компанию, долго без работы он не остается.
А что касается голосования – секрет прост. У нас в компании популярны не только корпоративные средства коммуникации, но и неформальные каналы. Информация о проходящем голосовании появилась на внутреннем портале, и уже после этого многие сотрудники по собственной инициативе стали голосовать и привлекать других сторонников «Азбуки» уже через неформальные каналы общения. В частности, уже больше года в «Одноклассниках» активно действует группа «Азбука Вкуса», в котором состоят, как действующие, так и когда-то уволившиеся сотрудники «Азбуки», но до сих пор желающие быть причастными к жизни компании.
Скажите, сколько человек работает сейчас в компании?
Весь штат компании составляет порядка 3 тысяч человек. С покупателями работает около 800 сотрудников – это именно продавцы и сотрудники торгового зала. Наша кадровая политика направлена главным образом именно на подготовку линейного персонала. В офисе трудится около 200 человек.
А какова зарплата сотрудников в вашей компании относительно других торговых сетей?
В нашей компании сотрудники могут получать на 30-40% больше, чем сотрудники на аналогичных должностях в других компаниях. Но при условии, что у них есть стаж работы в компании, требуемые квалификация и категория. При этом, новые сотрудники получают, как правило, среднерыночную зарплату.
Безусловно, мы регулярно проводим мониторинг зарплат по отрасли. В целом по рынку наблюдалось незначительное (не более 15%) снижение зарплат кассиров и продавцов. У нас сокращения зарплат не было. Это удалось, в том числе, и благодаря оптимизации штата компании (примерно на 10%), коснувшейся направлений, связанных с развитием сети, и упразднением некоторых вакансий.
Елена, какова текучка кадров сейчас в компании «Азбука Вкуса»?
Текучка кадров среди линейного персонала, несмотря на кризис, не стала меньше. Дело в том, что в рознице всегда есть достаточное количество вакансий, и сотрудники с низкой квалификацией склонны часто менять место работы. Впрочем, наши показатели текучки все равно остаются лучше среднеотраслевых цифр: 50% против 80-100%.
Какова будет кадровая политика компании на ближайшие полгода?
Сейчас очень важно поддерживать наше позиционирование, сохранив для покупателя наш традиционно высокий уровень сервиса и широкий ассортимент. Поэтому основные направление нашей кадровой политики связаны с развитием персонала, более глубоким и системным обучением сотрудников, а также совершенствованием зарплатной политики. Сейчас у нас зарплаты на 40% зависят от продаж, и практика показывает, что это стало хорошим инструментов повышения эффективности.
Расскажите об учебном центре компании?
У компании есть свой учебный центр, обучение в котором проводится по собственным программам.. Преподают дипломированные тренеры, товароведы, которые они имеют большой опыт работы как в нашей, так и в других розничных сетях.
Каждый новый сотрудник нашей компании проходит три-четыре учебные программы для выхода на работу. Обязательно изучаются стандарты качества обслуживания, единые для всех супермаркетов сети, и правила российской торговли. Также в первый месяц работы сотрудник должен изучить ассортимент - товарную группу, с которой он работает. Часто случается, что стажеры, которые только начинают работать, покидают компанию в дни стажировки, так как понимают, что учебные программы нашего учебного центра им не под силу.
Для работы по самой низшей категории в нашей компании новички должны сдать тест по ряду дисциплин, и только после этого они будут допущены в торговый зал. Мы выстроили систему обучения и оплаты труда таким образом, чтобы стимулировать персонал не только посещать учебные курсы, но и применять эти знания на практике. Поэтому по мере изучения товарных групп и роста квалификации сотруднику присваивается либо вторая, либо первая категория. Соответственно, вырастает и его заработная плата.
С будущего года наш учебный центр будет работать не только с собственным персоналом, но и с другими компаниями, работающими в сфере b2c. На сегодня уже есть несколько стандартизированных программ подготовки линейного персонала, которые мы предлагаем рынку.
Интересно, а есть ли у вас в компании примеры, когда человек с позиции продавца вырос до позиции директор магазина?
Да, такие примеры есть. Многие директора супермаркетов начинали работу продавцами. Директор по торговле и территориальный директор также начинали работу в компании, стоя за прилавком. Обычно путь от продавца до директора супермаркета занимает от 4 до 5 лет, поскольку требования высокие и объем знаний, который нужно усвоить кандидату на должность директора, очень большой.
В чем особенности работы с персоналом для сети супермаркетов премиум-класса?
Главное особенность состоит в том, что наши клиенты – по большей части, люди, искушенные в гастрономии. Многие из них очень щепетильно и ответственно подходят к выбору продуктов питания. Общаясь с таким клиентом, продавец должен не только показывать дружелюбие и позитивный настрой, но и суметь продемонстрировать знание ассортимента. Как раз для этого сотрудники супермаркетов должны обладать высокой квалификацией, быть экспертами в своей товарной группе. А это возможно лишь при том условии, что человек работает продавцом несколько лет. Мы разработали и в настоящее время реализуем программу, направленную на повышение статуса работника торговли и заинтересованности долгосрочной работы в рамках одной должности.
Как оцениваются результаты работы линейного персонала?
Что касается оценки качества работы персонала, то вот уже несколько лет мы взаимодействуем с одной из компаний, работающих на рынке оказания услуг по проверке выполнения стандартов качества обслуживания. Мы также проводим свои собственные проверки качества работы персонала.
Также существует система мотивации, которая предполагает ежемесячную оценку работы каждого сотрудника. Кроме того, для линейного персонала система мотивации нацелена на формирование личной заинтересованности каждого сотрудника супермаркета в увеличении уровня продаж. Нам удалось внедрить систему, позволяющую оценить вклад каждого продавца, и разработать простой и логичный алгоритм для расчета премии за активные продажи, как процент от личных продаж продавца. Таким образом, работу каждого продавца «оценивает» его клиент, совершая покупки в его отделе.
Кроме материального поощрения, есть ли другие виды поощрений сотрудников?
Да, мы поощряем достижения наших сотрудников в области личных продаж. В конце года лучший продавец компании получает в награду туристическую путевку за рубеж. В дни рождения супермаркетов руководство компании выезжает в магазины и вручает лучшим сотрудникам грамоты, поздравляет их лично.
В этом году у нас очень результативно прошел конкурс «Сокращаем издержки, повышаем эффективность компании». В нем участвовали сотрудники компании, которые выходили со своими предложениями по оптимизации работы и сокращению затрат. Причем размер поощрения был равен определенному проценту от объема сэкономленных средств в результате их предложения. Среди новаций были такие как, замена лампочек на энергосберегающие, экономия кассовой ленты, экономия электроэнергии на местах, оптимизация питания сотрудников и т.п. Победители конкурса были приглашены к генеральному директору, который их лично поздравил и каждому вручил денежный приз.
Как давно Вы сами работаете в этой компании, и почему Вам нравится здесь работать?
Я в компании с 2002 году. И есть несколько причин, почему мне хотелось и дальше работать в «Азбуке Вкуса». Во-первых, здесь я нашла коллектив единомышленников, которые поддерживают друг друга. Во-вторых, в компании есть возможность развиваться, расти профессионально и лично. В-третьих, многое из того, что мы успели реализовать и реализуем, делается, по сути, впервые в российской рознице.
