Баннер ФЗ-54
21 октября 2009, 00:00 3280 просмотров

Уральский ритейл под прицелом дискаунтеров

Уральский регион стал лакомым куском для крупных операторов розничной торговли. Платежеспособный спрос населения остается высоким даже в кризис. На местных рынках работает много локальных производителей, а, значит, всегда есть, с кем договориться о поставках. Но самое главное - оказавшись в зоне турбулентности, неэффективные игроки уходят с рынка. Торговые площади и кошельки покупателей достаются сильнейшим. Крупнейшая розничная сеть России X5 Retail Group за первую половину 2009 года увеличила число своих магазинов на Урале на 15% - до 150. О потенциале регионального продовольственного рынка  рассказал директор Уральского филиала Х5 Retail Group N. V. Алексей Красников. - Какова, по вашим оценкам, емкость уральского розничного и, в частности, продовольственного рынка? - По данным Росстата, за шесть месяцев 2009 года совокупный объем торговли в Свердловской, Челябинской и Тюменской областях, а также Пермском крае, составил 600 миллиардов рублей. На продуктовый сегмент приходится 45%, остальное - на магазины непродовольственных товаров.

На сети наших магазинов кризис, конечно, сказывается. Но в структуре Уральского филиала Х5 80% активов приходится на дискаунтеры (магазины "Пятерочка"). А именно в пользу этого формата торговли с начала 2009 года заметно сместился выбор массы экономных покупателей. В итоге, за январь-сентябрь объемы продаж Группы в регионе по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выросли на 11%. Прирост LFL -трафика во всех форматах торговли в III квартале-2009 по сравнению с III кварталом-2008 составил 18,6%. - Х5 не скрывает, что в 2010 году планирует продолжить расширение на уральском рынке. Каким образом просчитывается эффективность открытия новых точек, и каких вложений требует запуск одного магазина? - Выходя на новый рынок, мы определяем уровень платежеспособности и предпочтения населения, развитие транспортно-логистической инфраструктуры, конкурентную среду. К примеру, в Челябинске острый дефицит площадей для развития гипермаркетов. Поэтому форматы "Карусель" и "Перекресток" появятся там еще не скоро. В этом смысле в Тюмени ситуация более благополучная. Здесь в торгово-развлекательных центрах есть площади, удовлетворяющие требованиям компании (общая площадь ТРЦ 35-40 тысяч квадратных метров с парковкой на 900 машиномест, с развлекательной зоной). А платежеспособность населения в нефтегазовой столице России выше. Поэтому Тюмень стала первым городом УрФО, в котором компания открыла два супермаркета "Перекресток". Но однозначно сказать, какой формат априори более успешен - практически невозможно. Оптимальный вариант, когда компания работает в нескольких направлениях. Это повышает ее экономическую устойчивость. Хотя стоит отметить, что дискаунтеры открывать проще, быстрее и дешевле, поскольку они занимают меньшую площадь, требуют меньших инвестиций и меньших временных затрат. К примеру, для открытия "Пятерочки" требуется 1-1,5 месяца, для супермаркета - 5-6 месяцев. А гипермаркеты, занимающие более 10 тысяч квадратных метров, вообще могут "запускаться" годами, поскольку процесс прямо связан с наличием крупных площадей на рынке недвижимости. - Уральский продовольственный ритейл по-прежнему высококонкурентен: здесь представлены и транснациональные компании, и крупные российские сети, и имеющие многолетнюю историю региональные и локальные розничные игроки. Как вы "оттягиваете" покупателей на себя? - Мы ежедневно следим за другими участниками рынка, постоянно проводим акции по стимулированию продаж и всегда готовы предложить покупателям минимальные цены на товар. Мы сокращаем издержки за счет тесной работы с поставщиками, больших объемов закупок и своевременной их оплаты. Кроме того, чтобы добиться "нужной" закупочной цены, мы одно время даже консультировали поставщиков по вопросам логистики, чтобы они могли сократить свои затраты. Еще один способ сокращения издержек - и наших, и производителей - развитие собственных торговых марок ( СТМ ). С экономической точки зрения, от брендированных товаров они отличаются лишь меньшими затратами на маркетинг. Так, в сентябре 2009 года Уральский филиал запустил в продажу муку под брендом "Красная цена". Заказ на ее производство мы разместили на екатеринбургском мукомольном заводе. Дело в том, что розничные цены на муку в УрФО одни из самых высоких в стране, и мы нашли способ их снизить с помощью своей торговой марки. Пока ежемесячный объем поставок составляет 100 тонн, проект еще в самом начале и даже промежуточные итоги подводить рано. Но некоторые результаты мы уже видим и в перспективе намерены расширить ассортимент СТМ. В частности, появятся крупы. - Сколько товаров представлено сегодня в ассортиментной линейке магазинов Х5 и каким образом выстроена логистика поставок от производителя до прилавка магазина? - В "Пятерочках" с учетом смещения спроса в сторону базовых продуктов, произошло сокращение ассортимента с 3,5-4 тысяч наименований до 3 тысяч. В "Карусели" сейчас около 35 тысяч товаров. В новых условиях в сети стало заметно меньше импорта. Кроме "биржевых" продуктов (например, сахара) компания почти полностью перешла на прямые договора с производителями. Сегодня доля продукция местных аграриев занимает в товарообороте наших магазинов на Урале более 50%. Она могла бы быть и больше. Но некоторые продукты просто не производятся в регионе. А чаще - аграрии совершенно не понимают, что находятся в рынке и не умеют договариваться. Так, свердловские поставщики мяса выставляют нам отпускные цены в 200 рублей за килограмм, в то время как ту же продукцию "с лотка" можно купить даже дешевле. То же самое с охлажденной птицей. Именно поэтому на полках наших екатеринбургских магазинов лежит продукция под маркой "Аргаяша" челябинской компании "Уралбройлер", а не Среднеуральской и Рефтинской птицефабрик. Что касается логистики, то в течение последних нескольких лет Х5 выстраивала собственную логистическую инфраструктуру и развивала парк автотранспорта. Сегодня в России работает 22 распределительных центра Группы в общей сложности более, чем на 220 тысяч квадратных метров. Три из них расположены на Урале. За счет комплексной логистики мы в 3 раза повысили централизацию поставок в регионе - до 60%. То есть большинству наших партнеров не приходится самостоятельно развозить товар по магазинам. Вместо этого продукты доставляются в центры, а оттуда - нашими машинами по сети. Сейчас у нас полностью централизована поставка овощей и фруктов, алкоголя, бакалеи, сухих продуктов.

В декабре-январе 2010 года мы запустим фреш-камеру в челябинском центре, централизуем транспортировку охлажденных продуктов и увеличим общий показатель до 80%. В результате, мы экономим время на пересчете товаров и доставке. Сокращение издержек на логистические затраты через распределительный центр составляет 20-30%. Подчищая "издержки" по крупицам то тут, то там, мы в результате существенно повышаем уровень маржинальной доходности компании. 

 Евгения Еремина

www.rusbiznews.ru

Поделиться публикацией:
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Как проинструктировать сотрудника, чтобы он действ...
297
Как начать производить товары под собственной торг...
293
Вадим Макаренко, директор по маркетингу дивизиона ...
2850
Хуан Хосе Фреихо (Juan José Freijo), директор по у...
437
О нестандартных решениях международной компании
1581
Магистр вина Франк Смулдерс: "Хорошее вино не обяз...
8165
«Ренессанс Косметик» оптимизировала ERP-систему
4691
Опыт сотрудничества испанского ритейлера и компани...
2339

Уральский регион стал лакомым куском для крупных операторов розничной торговли. Платежеспособный спрос населения остается высоким даже в кризис. На местных рынках работает много локальных производителей, а, значит, всегда есть, с кем договориться о поставках. Но самое главное - оказавшись в зоне турбулентности, неэффективные игроки уходят с рынка. Торговые площади и кошельки покупателей достаются сильнейшим. Крупнейшая розничная сеть России X5 Retail Group за первую половину 2009 года увеличила число своих магазинов на Урале на 15% - до 150. О потенциале регионального продовольственного рынка  рассказал директор Уральского филиала Х5 Retail Group N. V. Алексей Красников. - Какова, по вашим оценкам, емкость уральского розничного и, в частности, продовольственного рынка? - По данным Росстата, за шесть месяцев 2009 года совокупный объем торговли в Свердловской, Челябинской и Тюменской областях, а также Пермском крае, составил 600 миллиардов рублей. На продуктовый сегмент приходится 45%, остальное - на магазины непродовольственных товаров.

На сети наших магазинов кризис, конечно, сказывается. Но в структуре Уральского филиала Х5 80% активов приходится на дискаунтеры (магазины "Пятерочка"). А именно в пользу этого формата торговли с начала 2009 года заметно сместился выбор массы экономных покупателей. В итоге, за январь-сентябрь объемы продаж Группы в регионе по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выросли на 11%. Прирост LFL -трафика во всех форматах торговли в III квартале-2009 по сравнению с III кварталом-2008 составил 18,6%. - Х5 не скрывает, что в 2010 году планирует продолжить расширение на уральском рынке. Каким образом просчитывается эффективность открытия новых точек, и каких вложений требует запуск одного магазина? - Выходя на новый рынок, мы определяем уровень платежеспособности и предпочтения населения, развитие транспортно-логистической инфраструктуры, конкурентную среду. К примеру, в Челябинске острый дефицит площадей для развития гипермаркетов. Поэтому форматы "Карусель" и "Перекресток" появятся там еще не скоро. В этом смысле в Тюмени ситуация более благополучная. Здесь в торгово-развлекательных центрах есть площади, удовлетворяющие требованиям компании (общая площадь ТРЦ 35-40 тысяч квадратных метров с парковкой на 900 машиномест, с развлекательной зоной). А платежеспособность населения в нефтегазовой столице России выше. Поэтому Тюмень стала первым городом УрФО, в котором компания открыла два супермаркета "Перекресток". Но однозначно сказать, какой формат априори более успешен - практически невозможно. Оптимальный вариант, когда компания работает в нескольких направлениях. Это повышает ее экономическую устойчивость. Хотя стоит отметить, что дискаунтеры открывать проще, быстрее и дешевле, поскольку они занимают меньшую площадь, требуют меньших инвестиций и меньших временных затрат. К примеру, для открытия "Пятерочки" требуется 1-1,5 месяца, для супермаркета - 5-6 месяцев. А гипермаркеты, занимающие более 10 тысяч квадратных метров, вообще могут "запускаться" годами, поскольку процесс прямо связан с наличием крупных площадей на рынке недвижимости. - Уральский продовольственный ритейл по-прежнему высококонкурентен: здесь представлены и транснациональные компании, и крупные российские сети, и имеющие многолетнюю историю региональные и локальные розничные игроки. Как вы "оттягиваете" покупателей на себя? - Мы ежедневно следим за другими участниками рынка, постоянно проводим акции по стимулированию продаж и всегда готовы предложить покупателям минимальные цены на товар. Мы сокращаем издержки за счет тесной работы с поставщиками, больших объемов закупок и своевременной их оплаты. Кроме того, чтобы добиться "нужной" закупочной цены, мы одно время даже консультировали поставщиков по вопросам логистики, чтобы они могли сократить свои затраты. Еще один способ сокращения издержек - и наших, и производителей - развитие собственных торговых марок ( СТМ ). С экономической точки зрения, от брендированных товаров они отличаются лишь меньшими затратами на маркетинг. Так, в сентябре 2009 года Уральский филиал запустил в продажу муку под брендом "Красная цена". Заказ на ее производство мы разместили на екатеринбургском мукомольном заводе. Дело в том, что розничные цены на муку в УрФО одни из самых высоких в стране, и мы нашли способ их снизить с помощью своей торговой марки. Пока ежемесячный объем поставок составляет 100 тонн, проект еще в самом начале и даже промежуточные итоги подводить рано. Но некоторые результаты мы уже видим и в перспективе намерены расширить ассортимент СТМ. В частности, появятся крупы. - Сколько товаров представлено сегодня в ассортиментной линейке магазинов Х5 и каким образом выстроена логистика поставок от производителя до прилавка магазина? - В "Пятерочках" с учетом смещения спроса в сторону базовых продуктов, произошло сокращение ассортимента с 3,5-4 тысяч наименований до 3 тысяч. В "Карусели" сейчас около 35 тысяч товаров. В новых условиях в сети стало заметно меньше импорта. Кроме "биржевых" продуктов (например, сахара) компания почти полностью перешла на прямые договора с производителями. Сегодня доля продукция местных аграриев занимает в товарообороте наших магазинов на Урале более 50%. Она могла бы быть и больше. Но некоторые продукты просто не производятся в регионе. А чаще - аграрии совершенно не понимают, что находятся в рынке и не умеют договариваться. Так, свердловские поставщики мяса выставляют нам отпускные цены в 200 рублей за килограмм, в то время как ту же продукцию "с лотка" можно купить даже дешевле. То же самое с охлажденной птицей. Именно поэтому на полках наших екатеринбургских магазинов лежит продукция под маркой "Аргаяша" челябинской компании "Уралбройлер", а не Среднеуральской и Рефтинской птицефабрик. Что касается логистики, то в течение последних нескольких лет Х5 выстраивала собственную логистическую инфраструктуру и развивала парк автотранспорта. Сегодня в России работает 22 распределительных центра Группы в общей сложности более, чем на 220 тысяч квадратных метров. Три из них расположены на Урале. За счет комплексной логистики мы в 3 раза повысили централизацию поставок в регионе - до 60%. То есть большинству наших партнеров не приходится самостоятельно развозить товар по магазинам. Вместо этого продукты доставляются в центры, а оттуда - нашими машинами по сети. Сейчас у нас полностью централизована поставка овощей и фруктов, алкоголя, бакалеи, сухих продуктов.

В декабре-январе 2010 года мы запустим фреш-камеру в челябинском центре, централизуем транспортировку охлажденных продуктов и увеличим общий показатель до 80%. В результате, мы экономим время на пересчете товаров и доставке. Сокращение издержек на логистические затраты через распределительный центр составляет 20-30%. Подчищая "издержки" по крупицам то тут, то там, мы в результате существенно повышаем уровень маржинальной доходности компании. 

 Евгения Еремина

www.rusbiznews.ru

Уральский ритейл под прицелом дискаунтеровХ5 Retail Group, пятерочка, дискаунтеры, региональный ритейл, торговля, Алексей Красников, гипермаркеты
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Уральский ритейл под прицелом дискаунтеров
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/40455/2018-07-20