Баннер ФЗ-54
facebookvkenvelopeuseraddeyebasketkeyloupearrow-leftarrow-right
13 октября 2009, 00:00 2514 просмотра

Александр Малис: "Российские суды очень смешные"

Александр, насколько целесообразным для «Вымпелкома» оказалось приобретение «Евросети»? Ведь ограничения ФАС – 3 года работы в мультибрэндовом формате – существенно продлевают срок окупаемости инвестиций. – Нас интересует как раз мультибрэндовый формат. Чем больше выбор для покупателя, тем больше прибыль «Евросети». Сейчас даже мысли не возникает, что салоны станут монобрэндовыми, пусть и в отдаленной перспективе. Для «Вымпелкома» это отдельное, привлекательное с инвестиционной точки зрения, направление бизнеса, косвенно сопряженное с его непосредственной деятельностью. «Евросеть» уже стоит дороже, чем во время сделки с «Вымпелкомом». В октябре 2008 года оператор заплатил около $200 млн, сегодня «Евросеть» можно продать за $400–500 млн. Выгодное вложение. «Вымпелком» превращается в инвестиционную компанию? – Порой кто-то покупает вещь не потому, что она ему нужна. А потому, что не хочет, чтобы она попала к другому. Предположим, вы и сосед живете в уединенном хуторе. И вдруг рано утром обнаруживаете бесхозное ружье. Вы можете и не брать его, но подумаете: «А вдруг сосед возьмет? Кончиться может плохо…». И берете. Так и с «Евросетью». Это непрофильная, но финансово выгодная инвестиция, которая потенциально способна усилить положение конкурентов на рынке. Кроме того, вы видели, как стали разоряться сети салонов сотовой связи – «Беталинк», «Диксис». Что было бы, разорись «Связной» или «Евросеть»? Операторы остались бы без каналов продаж. Купив «Евросеть», «Вымпелком» оказался «в шоколаде» со всех сторон – окупились инвестиции, сохранился основной канал продаж. Как покупка влияет на финансовые показатели «Вымпелкома»? – Спустя 9 месяцев после покупки никакого влияния нет: ни положительного, ни отрицательного. Через год-два этот актив будет просто увеличивать консолидированную чистую прибыль. Пока сделка не окупилась. Но когда деньги вернутся, можно будет оценить goodwill. Какие реорганизационные изменения произошли в «Евросети» с вашим приходом? – Главное, что изменилось, – самовосприятие. Раньше компания виделась удачным start-up’ом для последующей продажи. Сейчас это коммерческая структура, задача которой – наращивать прибыль. Это новая мысль для менеджмента «Евросети». Революций с организационной точки зрения не было. Мы исходим из того, что менее болезненно резать руку по частям: сначала один палец, потом второй. Это как работа художника. Что значит один мазок? Но через неделю полотно полностью преображается. Произошло множество небольших изменений по всем направлениям: и в работе с товаром, и в управлении издержками. Например, с первого дня моей работы в компании мы не тратим деньги на то, что не одобрили я и финансовый директор. Столько интересного выползло на поверхность. В «Корбине» вы поступали так же? – Да, это стандартный прием для компании с неотстроенными бизнес-процессами. Под конец в «Корбине» мы от этого отказались. Если организация меняется и хоть один бизнес-процесс не работает так, как должен, возникает угроза для cash flow. Для компании, нормальной EBITDA которой всегда считалось 2,5%, любой сбой денежного потока ведет в пропасть. Особенно если не можешь перекрыть «дыру» кредитами. «Евросеть» слишком часто прибегала к этому способу. Как результат – самая большая кредитная нагрузка среди сотовых ритейлеров. Мы так не должны поступать. Пока не будет отстроен последний бизнес-процесс, будем следить за наличностью с микроскопом. Отслеживаете даже закупку канцтоваров для офиса? – Да. Сколько времени у вас на это уходит ежедневно? – Лично у меня 15–20 минут. Но мне приносят подготовленную информацию, которую легко читать. Над компилированием работает еще несколько человек, которые заняты этим весь день. В целом расходы на зарплату этих людей – 100 тыс. рублей в месяц. А экономия – сотни миллионов рублей. Что еще изменилось? – Крупнейшее изменение – преобразование холдинговой структуры в корпорацию. Зачастую это требует строительства новых бизнес-процессов и полного сноса старых. «Евросеть» станет жутко централизованной компанией. Полномочия людей на местах гораздо шире, чем должны быть. Все вопросы, не касающиеся управления продажами, будут решаться в штаб-квартире. Кроме того, невозможно иметь 8 гениальных финансовых директоров. А у нас их 12. Останется только один. Что будет децентрализовано? – Все финансы централизуются. Но сервисное обслуживание покупателей концентрируется на местах. По мере удаления от центра возрастает локальное влияние на обслуживающую и сервисную функции. Политика продаж меняется от региона к региону? – Все политики едины для всей корпорации. Даже глубина улыбки продавца во Владивостоке и Бресте должна быть одинакова. Но контроль над соблюдением политики остается в регионах. В корпорациях контроль обычно централизован. – Центральное подразделение, безусловно, будет. Но у нас 1100 городов. Если я буду посещать 3 города в день, то все равно не смогу посетить их все за год. Заметьте, я говорю «городов», не «точек». Наша задача – создать такую систему контроля, которая будет выявлять отклонения от нормы. И тогда центральное контролирующее подразделение сможет реагировать на конкретные нарушения, заранее подразумевая их возможные причины. Речь идет об анализе не столько прямых признаков (понятно, раз падает объем продаж, значит, появилась проблема), сколько косвенных: оборачиваемость, сроки и суммы инкассации, количество чеков. Поверьте мне, анализ подобных показателей способен помочь понять, где продавцы не здороваются с покупателем или где произошла кража. Раньше в «Евросети» оценивалась только доля рынка. Остальные показатели появлялись следующим образом: что увидит Женя Чичваркин, посетив ту или иную торговую точку. В принципе должно быть около десяти показателей, которые помогают видеть картину происходящего.  Как изменились принципы сотрудничества с поставщиками? – Поставщики долгое время воспринимали Россию как рынок, выросший из контрабандного. После моего прихода для них стало откровением, что в России существует Гражданский кодекс и законы, которые надо почитать. Например, оказалось, что телефон должен ремонтироваться не за счет продавца, а за счет производителя. Или что существует понятие отсрочек. «Евросеть» должна работать в полном соответствии с законом и коммерческими традициями страны. Если в России 80% импортного товара продается в соответствии с этими законами и традициями, то непонятно, почему сектор сотового ритейла должен жить по своим правилам. Вопрос не только в высокой марже производителей от продаж в России. Подход влек определенную политику. Зачем поставлять новинки туда, где и так покупают все подряд? Россия снабжалась по остаточному принципу. Мы пытаемся переломить отношение. Эффект  – десятки миллионов долларов вдруг возникшего оборотного капитала в месяц, которые могут превратиться в сотни. Благодаря новой политике рентабельность компании должна увеличиться в разы. Это уже происходит. Чистая прибыль за первое полугодие гораздо выше, чем год назад. В салонах «Евросети» появились телефоны Nokia. Уже заключен обещанный прямой контракт? – Да. Nokia устроила приверженность «Евросети» закону. Аналитики считают телефоны Nokia наиболее популярными. Как изменилась доля «Евросети» на российском рынке сотового ритейла после заключения контракта? – На несколько процентных пунктов. Но рентабельность продаж выросла серьезно. Прямой контракт означает другие цены для покупателей. Маржа по EBITDA за июль 2008 года была 1,5%, а за июль 2009 года – уже 7%. Мы продаем в 3–4 раза больше телефонов Nokia, чем до заключения прямого контракта. Каков объем продаж компании в России за первый и второй кварталы 2009 года? – Мы больше не считаем выручкой прием платежей. Поэтому выручка и объем продаж – одна цифра. Выручка за первый квартал составила 11,1 млрд руб­лей, за второй – 9,3 млрд. С вашим приходом реклама «Евросети» стала менее эпатажной. – Пока мы делаем просто стильную рекламу, которая не отражает какой-либо стратегии. Мы будем рекламировать компанию, когда поймем, что именно хотим рекламировать. По нашим опросам, 70% людей позиционируют сеть следующим образом: «Приличное место, где можно дешево купить дорогой товар». Это прекрасный имидж, нужно ли его рекламировать? Вроде незачем, но это вопрос исследований. Чтобы выработать рекламную стратегию, четырех месяцев моего присутствия в «Еросети» недостаточно. Хотелось бы надеяться, что она появится месяца через три. Сравните эффективность современных рекламных акций «Евросети» и прежних, диктовавшихся волей предыдущего совладельца Евгения Чичваркина. – Признаю, что Евгений делал гениальные маркетинговые ходы. Сегодня реклама работает очень эффективно. Но поскольку раньше эффективность формально не оценивалась, сравнивать не с чем. За три месяца мы сняли четыре ролика, в том числе чтобы «нащупать» верное направление движения. Как изменился рекламный бюджет? – Мы порезали расходы на имиджевую рекламу. Например, раньше возле самого захудалого аэропорта стоял щит «Евросети». Это очень дорогое удовольствие. Мы плакали, но отказались от этой рекламы. В сумме экономия от сокращения расходов на имиджевую рекламу составила около $1 млн в месяц. Просто имиджевая реклама сегодня дает меньше, чем качество обслуживания. Какие шаги собирается предпринять «Евросеть» для разрешения конфликта с МТС? – Хотим помириться. В МТС есть разные категории людей: кому-то хочется воевать, кому-то помириться, кому-то все равно, кто-то не понимает, чего хочет. Поэтому мы и переговариваемся, и судимся. Если не помиримся, тем хуже МТС. Как в анекдоте: «Дворецкий всю жизнь ненавидел князя, а князь этого так и не заметил». В суде лежат иски о том, что мы должны заплатить им 279 млн рублей за iPhone, $14 млн в качестве авансов по контрактам и 323 млн рублей за платежи абонентов. По нашим искам МТС нам должен 499 млн рублей. И есть некая разница в 300–600 млн рублей. Мы готовы, определив справедливую сумму, компенсировать ее. Вообще, российские суды очень смешные. Мое личное мнение, что дело в коррупции. Со стороны ваш переход в «Евросеть» выглядит как резкий скачок в сторону. Зачем? – Компании требовался руководитель. Никого более подходящего на тот момент не нашлось. Каков сейчас ваш настрой? – На победу. Хочу, чтобы через 10 лет среди кейсов бизнес-школ появился такой: «”Евросеть”: как она завоевала весь рынок». А вы общаетесь с Евгением Чичваркиным? – Иногда Евгений окольными путями присылает мне сообщения, например: «Обрати внимание на наличие карт памяти в Ямало-Ненецком округе». Я прислушиваюсь.

Финанс

Статья относится к тематикам: Техника, электроника, сотовый ритейл
Поделиться публикацией:
Как законы, направленные на легализацию торговли, ...
1950
Компания сетевого маркетинга тестирует формат для ...
90
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
4611
Сергей Сергеев, ИТ-директор компании «М.Видео», ра...
336
Danone изменил выкладку молочных продуктов в «Магн...
1958

Александр, насколько целесообразным для «Вымпелкома» оказалось приобретение «Евросети»? Ведь ограничения ФАС – 3 года работы в мультибрэндовом формате – существенно продлевают срок окупаемости инвестиций. – Нас интересует как раз мультибрэндовый формат. Чем больше выбор для покупателя, тем больше прибыль «Евросети». Сейчас даже мысли не возникает, что салоны станут монобрэндовыми, пусть и в отдаленной перспективе. Для «Вымпелкома» это отдельное, привлекательное с инвестиционной точки зрения, направление бизнеса, косвенно сопряженное с его непосредственной деятельностью. «Евросеть» уже стоит дороже, чем во время сделки с «Вымпелкомом». В октябре 2008 года оператор заплатил около $200 млн, сегодня «Евросеть» можно продать за $400–500 млн. Выгодное вложение. «Вымпелком» превращается в инвестиционную компанию? – Порой кто-то покупает вещь не потому, что она ему нужна. А потому, что не хочет, чтобы она попала к другому. Предположим, вы и сосед живете в уединенном хуторе. И вдруг рано утром обнаруживаете бесхозное ружье. Вы можете и не брать его, но подумаете: «А вдруг сосед возьмет? Кончиться может плохо…». И берете. Так и с «Евросетью». Это непрофильная, но финансово выгодная инвестиция, которая потенциально способна усилить положение конкурентов на рынке. Кроме того, вы видели, как стали разоряться сети салонов сотовой связи – «Беталинк», «Диксис». Что было бы, разорись «Связной» или «Евросеть»? Операторы остались бы без каналов продаж. Купив «Евросеть», «Вымпелком» оказался «в шоколаде» со всех сторон – окупились инвестиции, сохранился основной канал продаж. Как покупка влияет на финансовые показатели «Вымпелкома»? – Спустя 9 месяцев после покупки никакого влияния нет: ни положительного, ни отрицательного. Через год-два этот актив будет просто увеличивать консолидированную чистую прибыль. Пока сделка не окупилась. Но когда деньги вернутся, можно будет оценить goodwill. Какие реорганизационные изменения произошли в «Евросети» с вашим приходом? – Главное, что изменилось, – самовосприятие. Раньше компания виделась удачным start-up’ом для последующей продажи. Сейчас это коммерческая структура, задача которой – наращивать прибыль. Это новая мысль для менеджмента «Евросети». Революций с организационной точки зрения не было. Мы исходим из того, что менее болезненно резать руку по частям: сначала один палец, потом второй. Это как работа художника. Что значит один мазок? Но через неделю полотно полностью преображается. Произошло множество небольших изменений по всем направлениям: и в работе с товаром, и в управлении издержками. Например, с первого дня моей работы в компании мы не тратим деньги на то, что не одобрили я и финансовый директор. Столько интересного выползло на поверхность. В «Корбине» вы поступали так же? – Да, это стандартный прием для компании с неотстроенными бизнес-процессами. Под конец в «Корбине» мы от этого отказались. Если организация меняется и хоть один бизнес-процесс не работает так, как должен, возникает угроза для cash flow. Для компании, нормальной EBITDA которой всегда считалось 2,5%, любой сбой денежного потока ведет в пропасть. Особенно если не можешь перекрыть «дыру» кредитами. «Евросеть» слишком часто прибегала к этому способу. Как результат – самая большая кредитная нагрузка среди сотовых ритейлеров. Мы так не должны поступать. Пока не будет отстроен последний бизнес-процесс, будем следить за наличностью с микроскопом. Отслеживаете даже закупку канцтоваров для офиса? – Да. Сколько времени у вас на это уходит ежедневно? – Лично у меня 15–20 минут. Но мне приносят подготовленную информацию, которую легко читать. Над компилированием работает еще несколько человек, которые заняты этим весь день. В целом расходы на зарплату этих людей – 100 тыс. рублей в месяц. А экономия – сотни миллионов рублей. Что еще изменилось? – Крупнейшее изменение – преобразование холдинговой структуры в корпорацию. Зачастую это требует строительства новых бизнес-процессов и полного сноса старых. «Евросеть» станет жутко централизованной компанией. Полномочия людей на местах гораздо шире, чем должны быть. Все вопросы, не касающиеся управления продажами, будут решаться в штаб-квартире. Кроме того, невозможно иметь 8 гениальных финансовых директоров. А у нас их 12. Останется только один. Что будет децентрализовано? – Все финансы централизуются. Но сервисное обслуживание покупателей концентрируется на местах. По мере удаления от центра возрастает локальное влияние на обслуживающую и сервисную функции. Политика продаж меняется от региона к региону? – Все политики едины для всей корпорации. Даже глубина улыбки продавца во Владивостоке и Бресте должна быть одинакова. Но контроль над соблюдением политики остается в регионах. В корпорациях контроль обычно централизован. – Центральное подразделение, безусловно, будет. Но у нас 1100 городов. Если я буду посещать 3 города в день, то все равно не смогу посетить их все за год. Заметьте, я говорю «городов», не «точек». Наша задача – создать такую систему контроля, которая будет выявлять отклонения от нормы. И тогда центральное контролирующее подразделение сможет реагировать на конкретные нарушения, заранее подразумевая их возможные причины. Речь идет об анализе не столько прямых признаков (понятно, раз падает объем продаж, значит, появилась проблема), сколько косвенных: оборачиваемость, сроки и суммы инкассации, количество чеков. Поверьте мне, анализ подобных показателей способен помочь понять, где продавцы не здороваются с покупателем или где произошла кража. Раньше в «Евросети» оценивалась только доля рынка. Остальные показатели появлялись следующим образом: что увидит Женя Чичваркин, посетив ту или иную торговую точку. В принципе должно быть около десяти показателей, которые помогают видеть картину происходящего.  Как изменились принципы сотрудничества с поставщиками? – Поставщики долгое время воспринимали Россию как рынок, выросший из контрабандного. После моего прихода для них стало откровением, что в России существует Гражданский кодекс и законы, которые надо почитать. Например, оказалось, что телефон должен ремонтироваться не за счет продавца, а за счет производителя. Или что существует понятие отсрочек. «Евросеть» должна работать в полном соответствии с законом и коммерческими традициями страны. Если в России 80% импортного товара продается в соответствии с этими законами и традициями, то непонятно, почему сектор сотового ритейла должен жить по своим правилам. Вопрос не только в высокой марже производителей от продаж в России. Подход влек определенную политику. Зачем поставлять новинки туда, где и так покупают все подряд? Россия снабжалась по остаточному принципу. Мы пытаемся переломить отношение. Эффект  – десятки миллионов долларов вдруг возникшего оборотного капитала в месяц, которые могут превратиться в сотни. Благодаря новой политике рентабельность компании должна увеличиться в разы. Это уже происходит. Чистая прибыль за первое полугодие гораздо выше, чем год назад. В салонах «Евросети» появились телефоны Nokia. Уже заключен обещанный прямой контракт? – Да. Nokia устроила приверженность «Евросети» закону. Аналитики считают телефоны Nokia наиболее популярными. Как изменилась доля «Евросети» на российском рынке сотового ритейла после заключения контракта? – На несколько процентных пунктов. Но рентабельность продаж выросла серьезно. Прямой контракт означает другие цены для покупателей. Маржа по EBITDA за июль 2008 года была 1,5%, а за июль 2009 года – уже 7%. Мы продаем в 3–4 раза больше телефонов Nokia, чем до заключения прямого контракта. Каков объем продаж компании в России за первый и второй кварталы 2009 года? – Мы больше не считаем выручкой прием платежей. Поэтому выручка и объем продаж – одна цифра. Выручка за первый квартал составила 11,1 млрд руб­лей, за второй – 9,3 млрд. С вашим приходом реклама «Евросети» стала менее эпатажной. – Пока мы делаем просто стильную рекламу, которая не отражает какой-либо стратегии. Мы будем рекламировать компанию, когда поймем, что именно хотим рекламировать. По нашим опросам, 70% людей позиционируют сеть следующим образом: «Приличное место, где можно дешево купить дорогой товар». Это прекрасный имидж, нужно ли его рекламировать? Вроде незачем, но это вопрос исследований. Чтобы выработать рекламную стратегию, четырех месяцев моего присутствия в «Еросети» недостаточно. Хотелось бы надеяться, что она появится месяца через три. Сравните эффективность современных рекламных акций «Евросети» и прежних, диктовавшихся волей предыдущего совладельца Евгения Чичваркина. – Признаю, что Евгений делал гениальные маркетинговые ходы. Сегодня реклама работает очень эффективно. Но поскольку раньше эффективность формально не оценивалась, сравнивать не с чем. За три месяца мы сняли четыре ролика, в том числе чтобы «нащупать» верное направление движения. Как изменился рекламный бюджет? – Мы порезали расходы на имиджевую рекламу. Например, раньше возле самого захудалого аэропорта стоял щит «Евросети». Это очень дорогое удовольствие. Мы плакали, но отказались от этой рекламы. В сумме экономия от сокращения расходов на имиджевую рекламу составила около $1 млн в месяц. Просто имиджевая реклама сегодня дает меньше, чем качество обслуживания. Какие шаги собирается предпринять «Евросеть» для разрешения конфликта с МТС? – Хотим помириться. В МТС есть разные категории людей: кому-то хочется воевать, кому-то помириться, кому-то все равно, кто-то не понимает, чего хочет. Поэтому мы и переговариваемся, и судимся. Если не помиримся, тем хуже МТС. Как в анекдоте: «Дворецкий всю жизнь ненавидел князя, а князь этого так и не заметил». В суде лежат иски о том, что мы должны заплатить им 279 млн рублей за iPhone, $14 млн в качестве авансов по контрактам и 323 млн рублей за платежи абонентов. По нашим искам МТС нам должен 499 млн рублей. И есть некая разница в 300–600 млн рублей. Мы готовы, определив справедливую сумму, компенсировать ее. Вообще, российские суды очень смешные. Мое личное мнение, что дело в коррупции. Со стороны ваш переход в «Евросеть» выглядит как резкий скачок в сторону. Зачем? – Компании требовался руководитель. Никого более подходящего на тот момент не нашлось. Каков сейчас ваш настрой? – На победу. Хочу, чтобы через 10 лет среди кейсов бизнес-школ появился такой: «”Евросеть”: как она завоевала весь рынок». А вы общаетесь с Евгением Чичваркиным? – Иногда Евгений окольными путями присылает мне сообщения, например: «Обрати внимание на наличие карт памяти в Ямало-Ненецком округе». Я прислушиваюсь.

Финанс

Александр Малис: "Российские суды очень смешные"Евгений Чичваркин, александр малис, евросеть, вымпелком, покупка сети, мобильные телефоны, сотовый ритейл
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Александр Малис: "Российские суды очень смешные"
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/40309/2017-11-22