Баннер ФЗ-54
20.04.2009 20 апреля 2009, 00:00 4033 просмотра

Кристиан Хартен, "БИЛЛА Раша": "Чем выше конкуренция, тем ниже инфляция"

Сеть супермаркетов «БИЛЛА» не сокращает в кризис свою инвестиционную программу, в этом году компания планирует экспансию в Воронеж и Дзержинск, генеральный директор «БИЛЛА Раша» уверен, что сеть супермаркетов будет уверенно развиваться даже в кризис за счет предложения свежей продукции.

Беседу вела Елена Ткаченко

– Как повлиял кризис на работу вашей сети? Изменились ли в декабре-марте посещаемость, размер среднего чека, специфика потребления по сравнению с прошлым годом? – Из-за того что в газетах так активно обсуждали кризис, произошла некоторая дезориентация клиентов, они стали меньше покупать, хотя посещать магазины стали чаще. В январе-феврале темпы роста среднего чека в нашей сети не вполне соответствовали нашим ожиданиям. Но, с другой стороны, после четырех лет работы в России у нас произошел существенный рост посещаемости. И это удивительно, потому что обычно всплеск посещаемости наблюдается в первые год-два, а потом этот показатель стабилизируется. Потребление в конце прошлого года совпало с нашими ожиданиями – люди хотели праздновать Новый год, Рождество и как будто игнорировали кризис. Поэтому до конца года у нас обороты росли так, как мы это запланировали. В итоге в 2008 г. оборот составил 12 млрд руб., что на 40% больше аналогичного показателя 2007 г. То же касается и оборота последних месяцев – он соответствует показателям, заложенным в бюджете-2009, который мы утвердили еще до кризиса – в августе-сентябре прошлого года. Мы рассчитываем, что чистая выручка российской сети в этом году составит более 400 млн евро. – Изменилась ли конкурентная среда за последние несколько месяцев? Кого вы видите в роли основных конкурентов «БИЛЛА Раша» в ближайшие год-два? – Все сети, которые работают в формате «супермаркет», это и есть наши уважаемые конкуренты. Есть такое мнение, что и дискаунтеры, и гипермаркеты, и магазины «у дома», особенно расположенные рядом с нашими объектами, – это наши конкуренты. Но я так не считаю. Хоть я управляю бизнесом «БИЛЛА» в России, я сам иногда покупаю в гипермаркете то, что не могу найти в супермаркете. Но необходимые каждый день продукты я покупаю в «БИЛЛА». И так большинство наших клиентов – в гипермаркет ездят, чтобы купить что‑то, чего нет в нашем ассортименте, а в магазине «у дома» – то, что забыли купить у нас. – Но получается, гипермаркет может предложить больше, чем супермаркет… – Гипермаркет рассчитан на другую модель потребления, там больше площадь, 40-50 тыс. наименований товаров. Там можно покупать запасы на следующий месяц. Мы же не нацелены на то, чтобы обслуживать покупателя на целый месяц, мы даем ему то, что он будет покупать несколько раз в неделю, почти ежедневно. В среднем наши клиенты посещают «БИЛЛА» три раза в неделю. И мы гарантируем, что клиент довольно быстро успеет совершить свои покупки, в отличие от гипермаркета, он в течение 20 мин. сможет выбрать то, что ему нужно, оплатить это и выйти из магазина, ему не придется час стоять в очереди. Но самое главное конкурентное преимущество нашего формата и нашей сети – это высокая доля свежей продукции. У нас ассортимент состоит из 8-12 тыс. наименований, из которых 60 % – это овощи, фрукты, молочные продукты, свежее, не замороженное мясо, большой выбор сыров. Все то, что люди хотят потреблять каждый день, но не хотят долго хранить дома. Такие товары не должны слишком долго лежать на складе или долго транспортироваться, так что мы обладаем особой компетенцией в работе с фруктами, овощами и другой скоропортящейся продукцией. У нас высокий уровень технологий товародвижения и логистики. Так что мы конкурировали и будем конкурировать за счет того, что предлагаем качественные свежие продукты, гарантируем удобство и быстроту покупки и, наконец, доставляем клиентам удовольствие от покупки. – Как организована логистика в сети? Вы работаете через распредцентр? – До сих пор все магазины хранили товары на своих операционных складах, и мы только недавно начали арендовать площади хранения в распредцентре на юге Москвы. И пока что небольшая доля товаров поступает в наши магазины через РЦ, но к концу года мы планируем довести эту долю до 50%. – Многие прогнозируют возвращение России к открытым рынкам и ларькам. Считаете ли вы объекты нецивилизованной торговли своими будущими конкурентами? – Такой тенденции я пока не вижу. Возможно, развитие цивилизованной торговли происходит медленнее из‑за кризиса, но, в общем‑то, тенденция роста сохраняется. Наиболее активно по‑прежнему развиваются супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры. Кстати, интересный факт: в Питере доля цивилизованной торговли скоро достигнет 70%, и там, по статистике, инфляция немного ниже, чем в Москве. Это результат конкуренции – чем она выше, тем медленнее розничные компании поднимают цены на продукты и тем ниже инфляция на рынке. Это должно быть стимулом для государства поддерживать развитие цивилизованных форм торговли. – Но очевидно, что из‑за увольнений и сокращений зарплаты потребительский спрос падает, люди пытаются экономить. Вы будете корректировать ценовое позиционирование своих супермаркетов? – В 2009 г. потребители действительно будут более чувствительны к ценам. Влияние кризиса продолжится. И мы сейчас видим, что все наши конкуренты за счет снижения цены и корректировки ассортиментной матрицы попытаются добиться преимущества на рынке. Но мы не планируем корректировать свое ценовое позиционирование. Наша сеть – это супермаркеты средних цен. Мы себе поставили цель: обслуживать любого клиента. У нас есть цены как для пенсионеров, так и для более состоятельных покупателей. – За счет чего вы удерживаете цены? Как сокращаете издержки? – Мы сейчас тщательно анализируем затраты, проводим тендеры среди всех контрагентов, в том числе поставщиков оборудования и услуг. Рассматриваем альтернативы – ищем наиболее приемлемые варианты, которые в то же время отвечают нашим требованиям к качеству и соответствуют нашей концепции оснащения магазинов. – Но как вам удается договариваться с поставщиками о сдерживании цены – ведь сейчас многие стремятся повысить цены, особенно импортеры? Пришлось ли увеличивать отсрочку платежа? – Нет, у нас условия по отсрочке не изменились. Она по‑прежнему составляет в среднем 30 дней. Мы всем вовремя платили, притом что сами сталкивались с такой проблемой, что некоторые поставщики либо отгружали не вовремя, либо доставляли товар не в полном объеме. – Сколько товарных позиций вы выпускаете под собственной торговой маркой и будете ли наращивать их долю в ассортименте из‑за кризиса? – Сейчас у нас меньше 200 позиций продуктов под нашей маркой Clever, но к концу года мы хотим довести их количество до 300. Причем это увеличение было запланировано еще до кризиса. Хотя, конечно, сейчас спрос на товары Private label вырастет. – Какова доля импорта в вашем ассортименте? – Примерно 25%, поскольку у нас велика доля фрэша – многие продукты у нас российские: мясо, молочные продукты, некоторые овощи. – Насколько выросли цены на импортную продукцию в вашей сети? – Пропорционально росту курса валют, то есть примерно на 30%. – Как вы оцениваете эффективность работы сети, какие показатели используете как индикатор? – Мы еженедельно проводим мониторинг выручки филиалов. Анализируем долю out-of-stock – это очень важный показатель, ведь если у нас на полках отсутствует какой‑либо товар, клиенты могут уйти в другие магазины в поисках этого продукта. Так что у нас очень низкий показатель out-of-stock в сети, гораздо ниже, чем в других сетях. – Как вы контролируете этот показатель? – Мы используем очень эффективную систему оформления заказов. Информацию из всех филиалов мы ежедневно собираем и обрабатываем с помощью программного обеспечения SAP, а также отдельных программ, разработанных специально для «EUROBILLA». В этом наше несравненное преимущество – мы можем использовать те же технологии, которые применяют супермаркеты нашей материнской компании в Австрии и других европейских странах. Мы можем в центральном офисе в Москве видеть, какой оборот делает каждый филиал. И каждый вечер мы посылаем заказы в центральный отдел, их потом оформляют, суммируют для поставщиков, и поэтому мы имеем существенно меньше out-of-stock, чем другие сети. – Пришлось ли из‑за кризиса сокращать персонал или урезать зарплату? – Нет, мы не стали сокращать штат, более того – мы в феврале повысили зарплату, чтобы компенсировать влияние инфляции. – Значит, кризис не решил проблему дефицита кадров? – Да, текучка кадров в два-три раза выше, чем на Западе. Я в свое время старался бороться с этим. У нас раньше была программа лизинга персонала, мы думали – причина текучки в этом нештатном статусе, и всех сотрудников оформляли по трудовым договорам, но это не помогло. Мы пришли к выводу, что просто работа в супермаркетах в России отличается от работы в супермаркетах в Германии или Австрии. Полгода средняя температура держится ниже нуля. И, несмотря на дебаркадеры, холод все равно идет в зал. Кассирам, кладовщикам, грузчикам тяжелее работать в России, чем в Европе. Поэтому текучка – закономерное явление. – Сколько человек в среднем сейчас работает в российском супермаркете и сколько работает в Австрии? – Сейчас каждый магазин (площадью от 400 до 2000 м2) обслуживает в среднем 40-50 человек. В Европе, естественно, в супермаркетах сопоставимой площади работает меньше людей. Но мы будем стремиться к пересмотру должностных обязанностей, какие‑то процессы оптимизируем, чтобы уменьшить количество персонала. Конечно, это может сказать любой, кто работает в рознице, но фраза остается актуальной: «Кадры решают все». Мы знаем разницу между эффективным управлением и целенаправленным эффективным управлением. Мы очень много вкладываем в образование. Нам важно, насколько каждое решение направлено на дополнительную выгоду для компании. Поэтому у нас персонал проходит тренинги, развивающие лидерские качества, чтобы не только самое высокое управление, но и второй уровень имели возможность профессиональными методами управлять своим персоналом. Поэтому все работают самостоятельно. У нас каждый человек знает, что ему нужно делать, и в любой момент готов к услугам нашего клиента. И если возникает проблема, ему не нужно спрашивать начальство, как поступить. – Повлиял ли кризис на стратегию развития компании? – Нет, инвестиционную программу мы не стали корректировать. Планы по региональной экспансии остались прежние – продолжить экспансию в радиусе 500 км от Москвы. К лету мы планируем открыть два магазина в Воронеже, до конца года – два магазина в Дзержинске. – Партнером по сдаче в аренду помещений будет группа «РТМ», как в случае с Москвой и Тулой? – У нас действительно прочные партнерские отношения с «РТМ», но мы работаем в партнерстве и с другими компаниями. Вообще выбор объектов – это основа быстрой экспансии: в прошлом году, например, сеть выросла по количеству объектов вдвое. Если в Австрии или других странах Западной Европы предпочитают с нуля строить новый магазин, который оптимально соответствует требованиям современной торговли, то здесь, в России, мы чаще всего покупаем или арендуем помещения, которые были построены еще в 60‑е гг. Поэтому мы всегда с осторожностью относились к локациям. Мы обычно рассматриваем 100-120 объектов, а в результате работаем с десятью. Причем в процессе выбора участвуют как специалисты нашего московского офиса, так и коллеги из материнской компании. – Какие объекты вы обычно выбираете? – Мы предпочитаем магазин 800-2000 м2 торговой площади – для нас это оптимальный формат. Если площадь больше – нужен больший поток людей, которые потребляют много товаров, а мы не готовы увеличивать ассортимент, это уже изменит модель нашей работы. Причем желательно, чтобы склад в магазине находился на одном уровне с торговым залом, чтобы не заставлять работников носить товары с этажа на этаж. А если уж склад расположен в подвале, то обязательно оборудуем помещение двумя лифтами. Кроме того, в регионах мы часто становимся якорными арендаторами в торговых центрах. В Москве это сделать сложнее, это менее выгодно. – Планируете ли вы расширяться в регионах за счет покупки других сетей? – Мы, конечно, следим за ситуацией на рынке, но никаких конкретных планов по приобретению каких‑либо сетей у нас сейчас нет. И, скорее всего, если мы и будем покупать сети, то не как бизнес, а как активы. Поскольку бизнеса нужного нам формата, сопоставимого по технологиям с теми, что используются в «БИЛЛА», мы пока на российском рынке не видим. Так, например, купив сеть «Ням-Ням», мы использовали их активы, а не сам бизнес. Сейчас сеть работает под маркой «БИОП», что означает BILLA Operations, со временем мы объединим ее с «БИЛЛА». – Какое у вас сейчас соотношение собственных и арендованных площадей? – Примерно 50% на 50%. – А какова сейчас долговая нагрузка компании? – Мы этот показатель не называем, но могу сказать, что мы используем кредитные возможности нашей материнской компании, концерна Rewe Group. И, естественно, условия кредитования в западных банках более выгодные, чем в российских банках. Сейчас ставки там не превышают 10%.

Журнал "Мое дело. Магазин"
Статья относится к тематикам: Актуально
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
1180
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
1112
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
796
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1834
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
621
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
632

Сеть супермаркетов «БИЛЛА» не сокращает в кризис свою инвестиционную программу, в этом году компания планирует экспансию в Воронеж и Дзержинск, генеральный директор «БИЛЛА Раша» уверен, что сеть супермаркетов будет уверенно развиваться даже в кризис за счет предложения свежей продукции.

Беседу вела Елена Ткаченко

– Как повлиял кризис на работу вашей сети? Изменились ли в декабре-марте посещаемость, размер среднего чека, специфика потребления по сравнению с прошлым годом? – Из-за того что в газетах так активно обсуждали кризис, произошла некоторая дезориентация клиентов, они стали меньше покупать, хотя посещать магазины стали чаще. В январе-феврале темпы роста среднего чека в нашей сети не вполне соответствовали нашим ожиданиям. Но, с другой стороны, после четырех лет работы в России у нас произошел существенный рост посещаемости. И это удивительно, потому что обычно всплеск посещаемости наблюдается в первые год-два, а потом этот показатель стабилизируется. Потребление в конце прошлого года совпало с нашими ожиданиями – люди хотели праздновать Новый год, Рождество и как будто игнорировали кризис. Поэтому до конца года у нас обороты росли так, как мы это запланировали. В итоге в 2008 г. оборот составил 12 млрд руб., что на 40% больше аналогичного показателя 2007 г. То же касается и оборота последних месяцев – он соответствует показателям, заложенным в бюджете-2009, который мы утвердили еще до кризиса – в августе-сентябре прошлого года. Мы рассчитываем, что чистая выручка российской сети в этом году составит более 400 млн евро. – Изменилась ли конкурентная среда за последние несколько месяцев? Кого вы видите в роли основных конкурентов «БИЛЛА Раша» в ближайшие год-два? – Все сети, которые работают в формате «супермаркет», это и есть наши уважаемые конкуренты. Есть такое мнение, что и дискаунтеры, и гипермаркеты, и магазины «у дома», особенно расположенные рядом с нашими объектами, – это наши конкуренты. Но я так не считаю. Хоть я управляю бизнесом «БИЛЛА» в России, я сам иногда покупаю в гипермаркете то, что не могу найти в супермаркете. Но необходимые каждый день продукты я покупаю в «БИЛЛА». И так большинство наших клиентов – в гипермаркет ездят, чтобы купить что‑то, чего нет в нашем ассортименте, а в магазине «у дома» – то, что забыли купить у нас. – Но получается, гипермаркет может предложить больше, чем супермаркет… – Гипермаркет рассчитан на другую модель потребления, там больше площадь, 40-50 тыс. наименований товаров. Там можно покупать запасы на следующий месяц. Мы же не нацелены на то, чтобы обслуживать покупателя на целый месяц, мы даем ему то, что он будет покупать несколько раз в неделю, почти ежедневно. В среднем наши клиенты посещают «БИЛЛА» три раза в неделю. И мы гарантируем, что клиент довольно быстро успеет совершить свои покупки, в отличие от гипермаркета, он в течение 20 мин. сможет выбрать то, что ему нужно, оплатить это и выйти из магазина, ему не придется час стоять в очереди. Но самое главное конкурентное преимущество нашего формата и нашей сети – это высокая доля свежей продукции. У нас ассортимент состоит из 8-12 тыс. наименований, из которых 60 % – это овощи, фрукты, молочные продукты, свежее, не замороженное мясо, большой выбор сыров. Все то, что люди хотят потреблять каждый день, но не хотят долго хранить дома. Такие товары не должны слишком долго лежать на складе или долго транспортироваться, так что мы обладаем особой компетенцией в работе с фруктами, овощами и другой скоропортящейся продукцией. У нас высокий уровень технологий товародвижения и логистики. Так что мы конкурировали и будем конкурировать за счет того, что предлагаем качественные свежие продукты, гарантируем удобство и быстроту покупки и, наконец, доставляем клиентам удовольствие от покупки. – Как организована логистика в сети? Вы работаете через распредцентр? – До сих пор все магазины хранили товары на своих операционных складах, и мы только недавно начали арендовать площади хранения в распредцентре на юге Москвы. И пока что небольшая доля товаров поступает в наши магазины через РЦ, но к концу года мы планируем довести эту долю до 50%. – Многие прогнозируют возвращение России к открытым рынкам и ларькам. Считаете ли вы объекты нецивилизованной торговли своими будущими конкурентами? – Такой тенденции я пока не вижу. Возможно, развитие цивилизованной торговли происходит медленнее из‑за кризиса, но, в общем‑то, тенденция роста сохраняется. Наиболее активно по‑прежнему развиваются супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры. Кстати, интересный факт: в Питере доля цивилизованной торговли скоро достигнет 70%, и там, по статистике, инфляция немного ниже, чем в Москве. Это результат конкуренции – чем она выше, тем медленнее розничные компании поднимают цены на продукты и тем ниже инфляция на рынке. Это должно быть стимулом для государства поддерживать развитие цивилизованных форм торговли. – Но очевидно, что из‑за увольнений и сокращений зарплаты потребительский спрос падает, люди пытаются экономить. Вы будете корректировать ценовое позиционирование своих супермаркетов? – В 2009 г. потребители действительно будут более чувствительны к ценам. Влияние кризиса продолжится. И мы сейчас видим, что все наши конкуренты за счет снижения цены и корректировки ассортиментной матрицы попытаются добиться преимущества на рынке. Но мы не планируем корректировать свое ценовое позиционирование. Наша сеть – это супермаркеты средних цен. Мы себе поставили цель: обслуживать любого клиента. У нас есть цены как для пенсионеров, так и для более состоятельных покупателей. – За счет чего вы удерживаете цены? Как сокращаете издержки? – Мы сейчас тщательно анализируем затраты, проводим тендеры среди всех контрагентов, в том числе поставщиков оборудования и услуг. Рассматриваем альтернативы – ищем наиболее приемлемые варианты, которые в то же время отвечают нашим требованиям к качеству и соответствуют нашей концепции оснащения магазинов. – Но как вам удается договариваться с поставщиками о сдерживании цены – ведь сейчас многие стремятся повысить цены, особенно импортеры? Пришлось ли увеличивать отсрочку платежа? – Нет, у нас условия по отсрочке не изменились. Она по‑прежнему составляет в среднем 30 дней. Мы всем вовремя платили, притом что сами сталкивались с такой проблемой, что некоторые поставщики либо отгружали не вовремя, либо доставляли товар не в полном объеме. – Сколько товарных позиций вы выпускаете под собственной торговой маркой и будете ли наращивать их долю в ассортименте из‑за кризиса? – Сейчас у нас меньше 200 позиций продуктов под нашей маркой Clever, но к концу года мы хотим довести их количество до 300. Причем это увеличение было запланировано еще до кризиса. Хотя, конечно, сейчас спрос на товары Private label вырастет. – Какова доля импорта в вашем ассортименте? – Примерно 25%, поскольку у нас велика доля фрэша – многие продукты у нас российские: мясо, молочные продукты, некоторые овощи. – Насколько выросли цены на импортную продукцию в вашей сети? – Пропорционально росту курса валют, то есть примерно на 30%. – Как вы оцениваете эффективность работы сети, какие показатели используете как индикатор? – Мы еженедельно проводим мониторинг выручки филиалов. Анализируем долю out-of-stock – это очень важный показатель, ведь если у нас на полках отсутствует какой‑либо товар, клиенты могут уйти в другие магазины в поисках этого продукта. Так что у нас очень низкий показатель out-of-stock в сети, гораздо ниже, чем в других сетях. – Как вы контролируете этот показатель? – Мы используем очень эффективную систему оформления заказов. Информацию из всех филиалов мы ежедневно собираем и обрабатываем с помощью программного обеспечения SAP, а также отдельных программ, разработанных специально для «EUROBILLA». В этом наше несравненное преимущество – мы можем использовать те же технологии, которые применяют супермаркеты нашей материнской компании в Австрии и других европейских странах. Мы можем в центральном офисе в Москве видеть, какой оборот делает каждый филиал. И каждый вечер мы посылаем заказы в центральный отдел, их потом оформляют, суммируют для поставщиков, и поэтому мы имеем существенно меньше out-of-stock, чем другие сети. – Пришлось ли из‑за кризиса сокращать персонал или урезать зарплату? – Нет, мы не стали сокращать штат, более того – мы в феврале повысили зарплату, чтобы компенсировать влияние инфляции. – Значит, кризис не решил проблему дефицита кадров? – Да, текучка кадров в два-три раза выше, чем на Западе. Я в свое время старался бороться с этим. У нас раньше была программа лизинга персонала, мы думали – причина текучки в этом нештатном статусе, и всех сотрудников оформляли по трудовым договорам, но это не помогло. Мы пришли к выводу, что просто работа в супермаркетах в России отличается от работы в супермаркетах в Германии или Австрии. Полгода средняя температура держится ниже нуля. И, несмотря на дебаркадеры, холод все равно идет в зал. Кассирам, кладовщикам, грузчикам тяжелее работать в России, чем в Европе. Поэтому текучка – закономерное явление. – Сколько человек в среднем сейчас работает в российском супермаркете и сколько работает в Австрии? – Сейчас каждый магазин (площадью от 400 до 2000 м2) обслуживает в среднем 40-50 человек. В Европе, естественно, в супермаркетах сопоставимой площади работает меньше людей. Но мы будем стремиться к пересмотру должностных обязанностей, какие‑то процессы оптимизируем, чтобы уменьшить количество персонала. Конечно, это может сказать любой, кто работает в рознице, но фраза остается актуальной: «Кадры решают все». Мы знаем разницу между эффективным управлением и целенаправленным эффективным управлением. Мы очень много вкладываем в образование. Нам важно, насколько каждое решение направлено на дополнительную выгоду для компании. Поэтому у нас персонал проходит тренинги, развивающие лидерские качества, чтобы не только самое высокое управление, но и второй уровень имели возможность профессиональными методами управлять своим персоналом. Поэтому все работают самостоятельно. У нас каждый человек знает, что ему нужно делать, и в любой момент готов к услугам нашего клиента. И если возникает проблема, ему не нужно спрашивать начальство, как поступить. – Повлиял ли кризис на стратегию развития компании? – Нет, инвестиционную программу мы не стали корректировать. Планы по региональной экспансии остались прежние – продолжить экспансию в радиусе 500 км от Москвы. К лету мы планируем открыть два магазина в Воронеже, до конца года – два магазина в Дзержинске. – Партнером по сдаче в аренду помещений будет группа «РТМ», как в случае с Москвой и Тулой? – У нас действительно прочные партнерские отношения с «РТМ», но мы работаем в партнерстве и с другими компаниями. Вообще выбор объектов – это основа быстрой экспансии: в прошлом году, например, сеть выросла по количеству объектов вдвое. Если в Австрии или других странах Западной Европы предпочитают с нуля строить новый магазин, который оптимально соответствует требованиям современной торговли, то здесь, в России, мы чаще всего покупаем или арендуем помещения, которые были построены еще в 60‑е гг. Поэтому мы всегда с осторожностью относились к локациям. Мы обычно рассматриваем 100-120 объектов, а в результате работаем с десятью. Причем в процессе выбора участвуют как специалисты нашего московского офиса, так и коллеги из материнской компании. – Какие объекты вы обычно выбираете? – Мы предпочитаем магазин 800-2000 м2 торговой площади – для нас это оптимальный формат. Если площадь больше – нужен больший поток людей, которые потребляют много товаров, а мы не готовы увеличивать ассортимент, это уже изменит модель нашей работы. Причем желательно, чтобы склад в магазине находился на одном уровне с торговым залом, чтобы не заставлять работников носить товары с этажа на этаж. А если уж склад расположен в подвале, то обязательно оборудуем помещение двумя лифтами. Кроме того, в регионах мы часто становимся якорными арендаторами в торговых центрах. В Москве это сделать сложнее, это менее выгодно. – Планируете ли вы расширяться в регионах за счет покупки других сетей? – Мы, конечно, следим за ситуацией на рынке, но никаких конкретных планов по приобретению каких‑либо сетей у нас сейчас нет. И, скорее всего, если мы и будем покупать сети, то не как бизнес, а как активы. Поскольку бизнеса нужного нам формата, сопоставимого по технологиям с теми, что используются в «БИЛЛА», мы пока на российском рынке не видим. Так, например, купив сеть «Ням-Ням», мы использовали их активы, а не сам бизнес. Сейчас сеть работает под маркой «БИОП», что означает BILLA Operations, со временем мы объединим ее с «БИЛЛА». – Какое у вас сейчас соотношение собственных и арендованных площадей? – Примерно 50% на 50%. – А какова сейчас долговая нагрузка компании? – Мы этот показатель не называем, но могу сказать, что мы используем кредитные возможности нашей материнской компании, концерна Rewe Group. И, естественно, условия кредитования в западных банках более выгодные, чем в российских банках. Сейчас ставки там не превышают 10%.

Журнал "Мое дело. Магазин"
Кристиан Хартен, "БИЛЛА Раша": "Чем выше конкуренция, тем ниже инфляция"билла раша, billa, гипермаркеты, стратегия развития, ритейлеры, кристиан хартен, марта
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Кристиан Хартен, "БИЛЛА Раша": "Чем выше конкуренция, тем ниже инфляция"
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/interviews/37416/2017-05-27