.jpg)
Миннугарайев Наиль, независимый консультант и бизнес-тренер по управленческому консультированию в области розничных технологий. Родился в 1968 году в Подмосковье. В сфере ритейла с 1996 года, приобретя опыт руководящей работы в нескольких розничных и производственных компаниях, в том числе федеральная сеть "Пятерочка". С 2004 года работает в сфере консалтинга и бизнес семинаров.
Наиль, сегодня все говорят, что главный рецепт выживания в кризис – обрезать «косты». Какие расходы, на Ваш взгляд, не стоит сокращать даже в это время?
Уверенно можно ответить на этот вопрос только если рассматривать конкретную компанию, учитывая ее экономическое состояние и потребность сокращения издержек. Однако, я убежден в том, что расходы на обучение сотрудников по «узким» для компании направлениям легко компенсируют понесенные затраты за счет оптимизации технологий и повышения производительности труда. А вот сокращение штатного расписания должно производится крайне аккуратно и с учетом выявленного потенциала всего персонала компании. Главное – не упустить потенциальный кадровый резерв в период сложного развития и последующего посткризисного рывка.
При наличии возможностей, стоит не сокращать, а активизировать свою программу развития с учетом освобождения рынка от конкурентов и снижения арендных ставок. Однако, необходимо точнее оценивать риски по вновь открывающимся объектам с учетом нынешних реалий. Соглашусь с необходимостью пересмотра собственных маркетинговых программ, но не с их полным закрытием. Целесообразно проведение исключительно целевых и точно просчитанных акций. Не секрет, что сегодня маркетинговая активность ритейлеров поубавилась и ваше продуманное предложение не останется не замеченным покупателями.
А что Вы думаете об изменении ценовой сегментации ритейлеров в условиях кризиса (переориентация на более дешевые товары). Насколько это может быть полезным? Какие товары не стоит менять на более дешевые?
Действительно, такую политику сейчас активно проводят большинство ритейлеров. Участники рынка отмечают заметное снижение величины среднего чека даже при сохранении количества покупателей, что объясняется перераспределением спроса в стороны товаров-аналогов из нижнего ценового сегмента. Хотя, стоит отметить, что в некоторых случаях стоимость среднего чека даже выросла, что отражает тенденцию закупаться впрок. Очень важно сегодня формировать ассортиментное предложение с учетом реального спроса вашей целевой аудитории во всех ценовых сегментах. В этом случае, компания позволяет своим клиентам подобрать личную гибкую потребительскую корзину с учетом возможностей покупателя и без потерь собственного товарооборота. А далее, вносить в ассортиментные матрицы изменения, просчитанные и обоснованные статистикой продаж, отражающие изменение структуры товарооборота в текущих условиях.
Снижение цен целесообразно производить на корзину основных продуктов повседневного питания, цены на которые напрямую влияют на сформировавшийся спрос и регулярно мониторятся покупателями. Остальные группы товаров, так или иначе, будут расти в цене вместе с ростом доллара вне зависимости от страны производителя. Следовательно, до момента стабилизации валют, розничные сети будут вынуждены регулярно мониторить цены конкурентов и заново позиционировать себя в рынке.
За счет чего ритейлеру можно снизить цены на товар? Например, многие сети стали предлагать своим покупателям более низкое качество товаров, более простой сервис и т.п.
Данный процесс снижения себестоимости идет в сетях постоянно. Прямым отражением является расширение ритейлерами линеек товаров, продвигаемых под собственным брендом, когда все механизмы (читайте, стоимость) продвижения продукта заменяются самостоятельным продвижением ритейлера за счет доверия к его основному бренду. Все большее количество игроков рынка вынужденно сокращают маркетинговую активность, стоимость которой всегда закладывается в цену товара.
Активнее используются и менее красивые решения, когда реализация товара меньшего объема в идентичной упаковке вуалирует фактическое повышение отпускной цены на этот товар, эксплуатируя невнимательность покупателей. Все так. Вот только сокращение себестоимости товара далеко не всегда означает однозначное снижение розничной цены для покупателя.
К сожалению, в нынешних условиях, когда компании-поставщики и ритейлеры вынуждены бороться за выживание, вырученные плюсики падают в общую корзинку бюджета доходов и перетекут в конечные цены только при изменении ценовой стратегии самих компаний.
Давайте поговорим об акциях по товарному остатку, о распродажах. Как формировать цену на распродажи товарных остатков?
Действительно, необходимость эффективно использовать оборотные финансовые ресурсы требует реализовать неликвидные товарные остатки, накопленные в прошлые времена. Однозначно, уровень скидок напрямую зависит от двух основных факторов – срочности возврата замороженных оборотных денег и структуры самого неликвидного товарного остатка. Несложно догадаться, что чем жестче ситуация с оборотными средствами у розничного предприятия, тем большую скидку оно готово предоставить на замороженные товары для скорейшего возврата денег под свой контроль. При этом необходимо учитывать, что подобные акции требуют продуманного сценария, разъясняющего «обалдевшему» покупателю корректную причину заметной уценки и устраняющего подозрения в некачественности товара.
Касаясь вопроса структуры товарных запасов, стоит отметить, что ликвидные товарные наименования требуют незначительной скидки под любым красивым лозунгом «Подарки любимым покупателям», «Очередная годовщина успешной работы», скидка с объема или количества штук и т.д., выгодно представленные и обозначенные в торговом зале. При этом стоит учитывать, что психологически заметной для покупателя являются скидки от 10% и более. Зачастую, используют псевдоскидки, обозначая на ценнике реально действующую цену и перечеркивая якобы более высокую предыдущую цену, понимая, что большинство клиентов цен не запоминают.
На неликвидные товары требуются более заметные скидки и механизм продвижения самой акции. Неоднократно подобные товары удавалось реализовывать в рамках массовой акции в ряду с нормально реализуемыми товарами, когда покупатели берут подобные товары заодно.
К сожалению, существуют товары, которые реализовать даже с очень заметным дисконтом в значительном количестве крайне сложно. Например, новогодние подарки или иные товары с прошедшей праздничной символикой (куличи, конфеты, футболки с символикой, фейерверки, пляжные коврики и т.п.). Если подобные товары и можно реализовать, то в незначительных количествах. Тем не менее, если ритейлер не готов заморозить остатки до сезона и не может по договору вернуть их поставщику, целесообразны значительные скидки с ценами ниже себестоимости.
Сети получают предложения от поставщиков, которые предлагают товарные бонусы за возврат дебиторки или предоплату поставок. Насколько подобные предложения интересны сетям?
В нынешних условиях любые бонусы от поставщиков воспринимаются сетями достаточно позитивно. При этом, при передаче товарных бонусов, в последствии реализуемых магазинами, возникает вопрос с налогообложением, учитывайте это. Насколько мне известно, федеральные сети не используют такие бонусы, но в региональных сетях подобный механизм еще присутствует.
Что же касается возвратов дебиторки, то существуют договорные условия, ограничивающие длину товарного кредита в днях. Компании, четко контролирующие собственные остатки и ресурсы (например, «Ашан») рассчитываются точно и своевременно. Разумеется, компании, находящиеся на грани дефолта, стараются поддерживать товарные остатки в необходимом объеме и выплачивают долги крайне избирательно. В обоих случаях, предоставление подобного бонуса кардинально не ускорит вопрос просроченной дебиторской задолженности. Однако, недавно компания «X5 Retail» предложила поставщикам весьма значительно сократить длину товарного кредита за дополнительные бонусы. Что не вызвало ажиотажа у поставщиков, кстати говоря.
Каким образом сети могут оптимизировать работу с крупными поставщиками в кризис?
Действительно, в ближайшее время передел рынка, с чередой дефолтов и поглощений, будет происходить не только в ряду ритейла, но и поставщиков. Компания ВимБильДан уже заявила о том, что планирует занять места более мелких производителей, покинувших сети. Разумно предположить, что будет усилен нажим со стороны крупных поставщиков, особенно на региональные сети.
Мои советы просты. Не стоит убирать с полок маленьких игроков, в данный момент испытывающих затруднения, отдавая почти эксклюзивное право на полку монополисту. Тем более, не передавать эксклюзивного права поставки по маркетинговому договору даже на очень выгодных условиях или, хотя бы, не фиксировать их на длительный период. Выстраивать условия договоров с учетом статуса поставщика, но без предоставления необоснованных возможностей воздействия на ассортиментную и ценовую стратегию самой сети.
Несмотря на планы продвижения своей продукции, крупные поставщики, как правило, имеют профессиональную команду и в условиях кризиса самостоятельно внесут поправки, исключающие затоваривание и последующие проблемы с оплатой по собственной дебиторке.
В условиях недостатка финансов, вопрос оптимизации товарных запасов (читайте - работающих или замороженных в оборотке денег) выходит в приоритетные. Сейчас сложно говорить о стандартных нормативах, предполагающих 10-15 дней у экономических магазинов и гипермаркетов, 15-18 днях для супермаркетов, которые и раньше имели условное значение. Но важнее другое, абсолютная истина в том, что лишь наличие ТОП ассортимента (около 20%) в рамках жесткой ассортиментной матрицы обеспечивает 80% товарооборота компании, а около 30-45% ассортимента обеспечивают до 95% товарооборота. При этом, необоснованное расширение ассортимента, соответственно товарных остатков, не влечет заметного увеличения продаж, кардинально увеличивая оборачиваемость по компании и, фактически, изымая деньги из оборота. По личному опыту могу сказать, что если грамотно поработать над оптимизацией ассортимента в рамках централизованного учета, то удается снизить текущие товарные остатки розничной сети более чем на треть, увеличить оборачиваемость в 2,5 раза и при этом увеличить товарооборот на 17%.
Как мотивировать персонал работать больше (и лучше) за те же (или меньшие) деньги? Нужно ли тратиться на обучение сотрудников в условиях нехватки ликвидности?
По разговорам с руководителями розничных компаний, нынешние сотрудники не испытывают недостатка мотивации в условиях масштабных сокращений и роста безработицы. Уникальность ситуации в том, что это касается значительной части линейного персонала, однако там и сейчас есть незаполненные места. Не вижу необходимости создавать некие особые системы мотивации в рамках АКМ (АнтиКризисные Меры) в дополнение к поддерживаемой мною системе управления по целям. Технология проста, каждый сотрудник получает собственные задачи, критерии их исполнения и мотивацию, привязанную к уровню достижения поставленных целей.
Касательно тренингов, я как бизнес-тренер выступаю за разумное и плановое повышение квалификации собственных сотрудников. В условиях масштабного сокращения штатного расписания необходимо повышать производительность труда оставшихся сотрудников, используя все доступные инструменты. Обучение в собственном учебном центре, на основе корпоративных технологий, либо прибегая к услугам внешнего специалиста, позволит обеспечить реализацию плановых показателей силами имеющейся команды сотрудников. При грамотном выборе программы и специалиста, расходы компенсируются результатами в кратчайшие сроки.
Наиль, как Вы считаете, разумно ли сейчас перекупать ценных сотрудников у конкурентов?
Всегда разумно перекупать ценных сотрудников. Действительно грамотные специалисты способны принести в компанию новые подходы, технологии и решения якобы нерешаемых проблем. В условиях кризиса ценность профи растет многократно, так как поиски оптимальных путей выхода из кризиса и их реализация требуют выверенных шагов и своевременных поправок. Особенно, данное решение актуально для региональных розничных и иных компаний. Не секрет, что продвижение технологий происходит поэтапно, продвигаясь с запада на восток и от центра в регионы. Неоднократно подмечено, что технологии, пришедшие из Европы, освоенные в федеральных компаниях, их бывшие сотрудники успешно внедряют в региональных сетях, ускоряя процесс реорганизации и качественного роста. Аналогичным образом целесообразно использовать успешных сотрудников основных конкурентов, как правило, сталкивавшихся с такими же проблемами и задачами, которые решаете и вы.
Многие руководители сейчас принялись, наряду с сокращениями, снижение количество управленческих звеньев. Какие тут могут возникнуть осложнения, на Ваш взгляд?
К сожалению, ускоренный процесс сокращений персонала под видом оптимизации штатного расписания, собственно оптимизацией является не всегда. Мне известно о розничной сети, которая в течение месяца сократила не только отделы развития, маркетинга, корпоративного обучения (полностью), финансовый, бухгалтерию, кадров (на 50%), но и наполовину управление продажами и закупок. На мой вопрос «А как планируете работать дальше?» был ответ «Не будет хватать, наберем новых».
Необходимость в оптимизации штатов не должна создавать сложностей в основных процессах компании. В любом случае, сокращение целесообразно проводить в рамках оценки квалификации имеющихся сотрудников и стратегии компании в рамках антикризисных мероприятий. В самых крайних случаях, целесообразно расформирование отделов с переводом отдельных наиболее грамотных сотрудников и последующей их загрузки в рамках нового отдела.
Стоит ли увеличивать активы в кризис? Если да, то какие?
С точки зрения расширения активов, для успешной компании нет времени лучше, чем нынешний кризис. Никогда поглощаемые компании, недвижимость, оборудование, услуги и любые другие активы, возможно кроме денег, не будут настолько доступными. По поводу тренда вверх или вниз в стоимости ресурсов еще много споров, посему временной фактор для сделок вопрос открытый и оценивается каждой компанией в соответствии со своими приоритетами.
Пожалуй, в качестве дополнения к предыдущему пункту, стоит добавить, что при наличии возможностей, именно сейчас наилучшее время для проведения инноваций и, назовем так, апгрейдов. Если в предыдущие годы «не доходили руки» до работы над качеством работы структуры, оптимизации технологий и технических решений, то именно сейчас подобные действия смогут улучшить показатели и создать задел для успешного выхода компании из кризиса. Уверяю вас, что разговор идет не о долях процентов и не о мифическом удовлетворении от процесса, а о весьма значительных улучшениях рентабельности.
