Баннер ФЗ-54
facebookvkenvelopeuseraddeyebasketkeyloupearrow-leftarrow-right
27 января 2009, 00:00 14288 просмотров

Сетям больше не нужны входные бонусы. Ведь у них есть бесплатные кредиты от поставщиков

На форуме Retail.ru четко обозначились две основные противоборствующие в одной лодке стороны – поставщики и закупщики сетей. Им и раньше было трудно найти общий язык, а в нынешних условиях неопределенности, низкой ликвидности и покупательского пессимизма страсти еще больше накалились. Эксперт по взаимодействию с розничными сетями, автор книги «Поставщик. Организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика» Петр Офицеров, Генеральный директор Real Work Management, был призван редакцией Retail.ru для разъяснения ситуации. 

Если у Вас есть свой вопрос по этой теме, приглашаем задать его на форуме Retail.ru  в онлайн-интервью с Петром.

Интервью взяла Елена Кадочникова, редактор www.retail.ru

Почему растут цены

Retail.ru: Как кризис отразился на отношения поставщиков и закупщиков сетей?

П.О.: Я наблюдаю сейчас два основных тренда. Первый - когда осенью 2008 года началась паника, все услышали про кризис и начали метаться, то многие поставщики вышли из сетей, которые не платили за поставленный товар. Мы все тогда видели пустые полки в магазинах, помните? Просто тогда многие поставщики под шумок начали выходить из сетей. И сейчас мы видим, что все больше и больше компаний отказываются работать с сетями. Вот буквально сегодня общался с компанией-поставщиком, которая вышла практически из всех сетей кроме Ашана. Компания просто расторгла договора со всеми сетями на этот год и уже ни с кем не работает. Кроме Ашана, потому что он платит. И платит без задержек. Я знаю сам, что Ашан  аккуратно платит всем поставщикам.

Что касается  второго тренда - пока одни компании сегодня выходят из сетей, другие в этой же экономической ситуации пытаются улучшить условия договоров, причем улучшить резко и за счет другой стороны, т.е. сетей. Поставщики почувствовали, что нынешняя ситуация создала им преференции, что есть определенная возможность и подняли цены на 20-30%. Недавно я разговаривал с закупщиком одной сети, он сказал что его поставщики начали пытаться  поднимать цены на 35-40%.

Retail.ru: Возможно, поставщики закладывают в новую цену свои риски по неплатежам и т.п?

П.О.: Да, они и риски закладывают, и просто хотят сразу увеличить свою прибыль. Хотя сегодня у многих производителей и так маржа не слабая. Как реагируют сети на такие условия? Многие ритейлеры реагируют отказом, выходят из отношений, особенно если имеют возможность заменить товар, и у многих сетей такая возможность есть по большинству товаров. Это первый тренд. Второй тренд, как я говорил выше —  более конструктивные отношения. Поставщики и ритейлеры стараются выстраивать выгодные всем сторонам отношения, понимая, что и сеть без поставщиков не может жить, и что поставщики без сетей тоже хорошо жить не могут. Поэтому обе стороны  понимают, что им нужно будет работать не только сегодня, но и завтра и послезавтра. То есть стороны перестраивают свои условия и договора. Сегодня сети осознают,  что есть определенные проблемы с поставщиками. Последние могут валом уходить из сетей (часть которых и так рискуют просто не дожить до лета), а голые полки это всегда плохо для всех. Поэтому ритейлеры начинают пересматривать и перестраивать пул своих поставщиков, они ищут наиболее надежных, лояльных к сети, тех поставщиков, на кого можно опереться. Сегодня, в принципе, у многих производителей появилась хорошая возможность войти  в сеть на новых условиях или просто впервые войти в сеть.

Сети ищут понимания

Retail.ru: Появились ли у сетей новые приоритеты в выборе поставщика?

П.О.: Сегодня по разговорам закупщиков становится понятно, что их более всего интересует лояльность поставщика к сети.

Retail.ru: Что здесь имеется в виду? Готовность поставщика закрывать глаза на неплатежи?

П.О.: Нет, готовность поставщика подстраиваться под сеть. Ведь что такое розничная сеть? Это большая филиальная структура, чаще всего неуклюжая и плохо организованная в силу того, что она быстро растет и не успевает сразу налаживать четкие процедуры управления. Сеть, работая с поставщиком, может менять что-то в своем управлении и нужно, чтобы поставщик с пониманием к этому относился. Лояльность к сети – это не значит, что поставщик всегда «ложится» под сеть и теряет свои ресурсы, но именно готовность мобильно перестраиваться и подстраиваться или с пониманием относиться к проблемам и интересам сети. Конечно, это и раньше было важно для сетей, потому что для совершения маневров на рынке им всегда нужно было понимание от поставщиков. Сегодня дело уже не только в маневрировании на рынке, сегодня сетям как никогда нужно быть уверенным в том, что их поставщики не подведут в самый нужный момент, а ведь некоторые компании, поставляющие в сети, почувствовав возможность наживиться сегодня, злоупотребляют этим.

Недавно я общался с закупщиком одной из крупнейших российских федеральных сетей товаров для ремонта и дома, не буду называть ее имя. Он говорил, что у них в сети создалась ситуация в которой они остались фактически без выбора. Единственный их поставщик в своей категории, который имел товар и возможность его поставлять в эту сеть, через 3 дня после того, как с ним была достигнута договоренность по цене, сообщил сети, что его цены выросли на 30 %. Эта сеть поскрипела зубами, но делать было нечего, пришлось принять новую цену. Но главное, что этот поставщик поднял цены еще на 15% через 2 дня после того как сеть согласилась на 30%. Тогда уже баер сети решил, что лучше вообще никакого поставщика и дырка в ассортименте, чем такой поставщик и отказался от сотрудничества.

Так поступают большинство поставщиков в подобных ситуациях. То большинство, которое не смотрит на перспективу, хочу добавить. Конечно, не все сети в итоге останутся в живых после кризиса. Но кого-то поддерживает государство, многие сети устоят сами, хотя какая-то часть розничных сетей, конечно, закончит свой славный путь благодаря этому кризису. Однако, большинство сетей останутся на рынке и если сейчас поставщик начнет активно наживаться на болезнях сетей, это конечно даст ему определенную маржу, но даст и плохую репутацию. Надо помнить, что когда кризис закончиться и все будет хорошо, то покупатели, а значит, сети, будут доминировать над поставщиком. Всегда. Поэтому поставщики сегодня стоят перед выбором: либо активно, часто просто грабительски, использовать сложную ситуацию партнера, как это делали многие сети до кризиса, либо выстраивать нормальные экономические взаимоотношения которые могут быть продолжены с хорошей прибылью в дальнейшем.

Как отменяли входные бонусы

Retail.ru: Есть ли у вас информация по договорам сетей на 2009 год, были ли там особые новации?

П.О.: В этом году многие сети начали отменять входные бонусы. Я считаю, что это связанно, в первую очередь, с кредитами государства и добрыми пожеланиями ФАС в отношении сетей. Первой отменила входные бонусы Х5 и, заметьте, именно эта сеть получила в числе первых большой государственный кредит. Самое главное случилось - государство вмешалось и бонусы отменили. Но каким образом их «отменили»…. Понятно же, что номинально их «отменили», но что в итоге получили производители и поставщики? Например, у меня есть клиент который работает в группе non food в X5, так вместо отмененных входных бонусов он получил почти девяносто дней отсрочки платежей за поставленный товар. Входных бонусов больше нет, зато появились требования по отсрочкам, скидки в 35% от поставляемой цены и т.п.

Retail.ru: А что вы думаете о введении Х5 14 дней отсрочки для сельхозпроизводителей?

П.О.: Ну для сельхозпроизводителей, может быть, это и работает. Я, кстати, много раз встречал в прессе заявления, что создаются разные ассоциации, которые будут помогать сельхозпроизводителям поставлять свои товары в сеть. На мой взгляд, это делается больше для прессы, и опять-таки для кредитов, для отчетов перед президентом и правительством. Почему я так думаю? Вот вам пример,   Х5 - это три крупных сетки, магазины Карусель, Пятерочка и Перекресток – т.е. больше 800 торговых точек. Что нужно этой сети? Централизованные поставки. Какой фермер сможет поставить во все 813 магазинов свой продукт? Опять же какой фермер или какая группа колхозов сможет обеспечить объемами Х5? Это же нереально. Поэтому все равно всегда будут работать люди, которые будут покупать сельхозтовары у производителя, а потом продавать их ритейлерам. В результате, крестьянин все равно будет зарабатывать мало и для него ничего не изменится.

Сейчас правительство и администрация президента следит за тем, чтобы сети аккуратно относились к поставщикам. Входные бонусы были самым главным камнем преткновения, поэтому все сетям говорили: «Вы плохие, вы берете бонусы…». Понятное дело, чиновник  же не будет глубоко разбираться в проблеме. Поэтому сетям было сказано свыше - убрать бонусы для производителей! И они убрали бонусы, но при этом добавили в условия для поставщиков запредельные скидки и отсрочки. Сетям уже никакие входные бонусы не нужны, т.к. у них есть «бесплатные» деньги поставщиков на 90 - 120 дней и к тому же, дополнительная скидка. Зачем сетям теперь бонусы?..

Шкурный интерес

Retail.ru: Как  поставщикам, дистрибьюторам выстраивать в таких условиях отношениях с сетью? На каких вопросах при переговорах нужно особо заострять внимание?

П.О.: Самый главный вопрос,  который я всегда на своих семинарах для поставщиков советую задать самим себе - Зачем НАМ эта сеть? Я анализировал работу сотен компаний-поставщиков и твердо уверен, что если бы еще до начала работы с сетью менеджеры задумались над этим вопросом, то половины проблем с сетями просто бы не возникло. Потому что, во-первых, не всем компаниям в принципе нужны сети, как каналы сбыта. У таких компаний просто не хватает ресурсов для такого огромного канала сбыта.

Во-вторых, не все товары будут хорошо продаваться в сетях. Если у компании хороший продукт, которым она занимается, то он продастся и проблем с ним практически не будет. Но если либо продукт не тот, что нужен сети и ее покупателям, то все усилия про его «заталкиванию» в сеть будут напрасными. Как говорит один мой коллега: «квадратное пытаются запихнуть в круглое».

Поэтому, поставщикам в первую очередь нужно делать правильное коммерческое предложение. Бывает так, что даже если продукт нужен сети и он ей подходит, его могут так «обернуть» в коммерческом предложении, что байер никогда не догадается, что он действительно может быть нужным и полезным для сети.

Недавно я видел коммерческое предложение по сувенирной продукции к дню Святого Валентина, в этот период все сетки обязательно будут держать в ассортименте эту продукцию, этот день многие так и называют  - «День Предпринимателя», т.е. товар для сети  в принципе интересный.

И эта  компания, влюбленная в свой товар, отправляет свое коммерческое предложение в сеть в таком виде, вы просто представьте себе – полторы тысячи знаков текста  без единого пробела, без единого отступления и без абзацев, половину текста подчеркивает компьютер, т.к. в нем полно ошибок. Даже я, зная что это за компания, зная чем она занимается, с трудом разобрался в этом тексте. Первое что надо поставщику - научиться грамотно составлять коммерческое предложение.

Но главное – предложить сети хороший продукт, который будет сам себя продавать. Потому что прикладывать усилия нужно к тому товару, который плохо продается, а не к тому, как заставит закупщика ввести ваш товар в матрицу.

Retail.ru: Сегодня вы видим задержки платежей от сетей. Что вы можете посоветовать в ситуации, когда сеть не платит, ее долг перед поставщиком растет, но она требует поставлять товар?

П.О.: Совет тут один -  читайте договор. Договор нужно было читать, как минимум, при подписании. Что, кстати, на самом деле делает очень небольшая часть компаний.

 К примеру, все ли знают, что если компания не выполняет своих обязанностей по платежам, то договор можно считать приостановленным? В этом случае компания не обязана поставлять товары в сеть, но вопрос в другом, насколько компания будет готова пойти в суд? Дело в том, что у   нас очень плохая юридическая практика. То есть, не юристы плохие, а у компаний нет  привычки использовать такие инструменты, как судебное разбирательство. Многие компании идут в суд лишь в том случае, когда уже все пропало, когда спасать уже нечего. Поэтому если не платят, то нужно не поставлять товар, сразу прекращать поставки в сеть до выяснения или оплаты, все согласно договору и ГК РФ.

Хотя, чем характерен кризис сегодня в России, так именно тем,  что субъекты предпринимательства, назовем их так, начинают более адекватно относиться друг к другу. Начинают разговаривать более открыто, потому что все понимают - всем тяжело.  Начинают, скажем так, с большем уважением относиться друг к другу. 

Каждый раз нужно решать для себя, как ты будешь себя вести в сложных условиях. Все знают пословицу: поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. Соответственно, если ты сегодня сдерешь с кого-то шкуру, но он выживет, то завтра  он сдерет с тебя уже семь шкур. Вот так.

Неэффективные умирают первыми

Retail.ru : Вы в своей книге очень много пишите про повышение эффективности. Что вообще такое эффективность, в чем ее можно измерить?

П.О.: Есть такие очень хорошие показатели, как отдача на активы, отдача на инвестиции. Существует много экономических показателей эффективности, но в любом случае я бы выделил такой параметр, как отдача на вложенный час. Если компания думает над тем,  во что обходиться ей каждый заработанный рубль, то у нее проблем будет меньше. Если у компании в штате 150-200 человек, которые отвечают за работу с сетями, при этом компания продает столько же, сколько компания у которой штат всего 20 человек, то вопрос какая из этих компаний эффективней, вообще не стоит.  Грубо говоря, эффективность - это  количество полученного результата поделенное на количество затраченного времени, сил, активов.

Retail.ru: Какие из сетей вы можете назвать неэффективными?

П.О.: Те кто умер или умирает сегодня. Например,  Рамстор.

Retail.ru: Вы думаете, что проблемы Рамстора были в неэффективности?

П.О. : Я в этом более чем уверен. Когда я еще был директором по продажам, то для того чтобы продать свой товар нужно было стоять везде от склада магазина до его полки, чтобы можно быть уверенным в том, что товар хотя бы будет на полке, если этого не сделать то он мог стоять на складе неделями.

У меня была ситуация с клиентом, который попросил меня помочь с трудной ситуацией в Рамсторе. Он поставил товары в Рамстор и за следующие 3 месяца не получил ни одного заказа. Я начал выяснять и оказалось, что Рамстор даже не активировал карточки учета товара. А ведь прошло уже 3 месяца после  заключения договора и получения денег сетью.

 Кроме того, если вспоминать, Рамстор же не платил почти всем, его платежи — это легенда и песня. И при этом у Рамстора  были самые высокие цены по многим товарным позициям, за что его поставщики любили.  А если цены самые высокие, значит - низкая оборачиваемость товара, и часто в Рамсторе можно было купить просроченные продукты. О какой эффективности можно говорить, когда компания начинает пренебрежительно относиться к клиентам?

Я бы также отнес к неэффективным все компании, которые задерживают деньги поставщикам. Потому, что если у тебя все процессы налажены и ты эффективен в своей деятельности, спланировал все свои процессы и доходы, то взятые в долг деньги ты отдашь вовремя. Если ты неэффективен, не можешь спланировать свой бюджет и процессы,  значит, ты либо где-то сделал ошибку, либо ты сознательно обманываешь партнеров, иначе говоря, воруешь у него деньги.

Retail.ru: Что более вероятно для российских компаний — неэффективность или умысел?

П.О.: Я боюсь, что первое. Ведь если посмотреть по прессе, то одним из первых объявил о банкротстве «Самохвал», еще в конце лета он объявил о том, что продает все свои объекты, потому что у него возник дисбаланс по кредитам. Сеть должна была выплачивать кредит, поэтому они хотели продать все объекты, собрать все деньги и, соответственно, вложить все деньги в развитие. Но они не успели продать все до кризиса, началось падение цен… Я не знаю, продали ли они все объекты, но если и продали, то не по той цене, которую хотели. Кстати, у меня была беседа с людьми которые близко знакомы с ситуацией в «Самохвале». Есть информация, что «Самохвал» имеет большую задолженность перед банками и поставщиками. Возникает вопрос - а деньги где? Если они вложены в недвижимость, то это хорошо, конечно, но разве «Самохвал» это девелоперский бизнес?  Да, компания купила много магазинов, много объектов недвижимости, но если в результате покупок она потеряет ритейл, свой основной розничный бизнес, то значит, ее розничный бизнес был неэффективен.

Вот отношения между поставщиками и сетями - их же тоже можно назвать эффективными или неэффективными.

Сегодня есть компании-поставщики, которые работают с сетями за интерес. Просто ради   поддержания отношений. Вопрос – зачем? Часто слышу незатейливый ответ на этот вопрос – Ну как это же круто!

Retail.ru: Вот у WalMart, например, есть много поставщиков которые практически не получают прибыли от поставки товаров в магазины WalMart …

П.О.: WalMart – это самое большое кладбище поставщиков в мире.

Именно поэтому многие компании и выходят сейчас из сетей. Они начинают понимать, если неизвестно что будет в 2009 году, то надо бы дожить хотя бы до 2010-го, поэтому лучше закрыть проекты, которые не приносят прибыли, «закуклиться» и пересидеть «до весны», как говориться.

Retail.ru: Может быть, некоторым поставщикам стоит прекратить отношения с крупными сетями и перейти в мелкие, где условия не такие жесткие?

П.О.. Тут мы опять возвращаемся к эффективности. Оценка эффективности начинается с оцифровки, с подсчетов  всего и вся, с прописыванием всех цифр. То что неотцифрованно - того не существует, мой преподаватель экономики в Академии сказал замечательную фразу: «Говорят только о любви, обо всем остальном пишут».

Вот когда компания подсчитает и запишет, сколько у нее стоит час работы мерчендайзера или допустим одного из менеджеров по работе с сетью, то тогда вы сможете ими действительно эффективно управлять.

Я считаю, что Ашан во многом образцовая компания. Им не нужно напоминать об оплатах, они ведутся автоматически. И большинство процессов у них отлажено автоматически. Поэтому в Ашане  многие  поставщики обслуживаются не менеджером, а ассистентом менеджера, потому что работа не сложная, все происходит автоматически. Поэтому выгоднее работать с Ашаном, большой компанией, которая вовремя платит,  у которой небольшая «дань», низкие операционные расходы. При работе с маленьким ритейлером, возможно, ваша маржа будет больше, но при этом и ваши операционные расходы будут выше, т.к. у этого ритейлера меньшие объемы, при этом еще включите в стоимость и свои эмоциональные встряски с руганью за возврат денег и т.д.

Изначально нужно рассчитывать стоимость рабочего времени для каждого сотрудника. Время – деньги. Сколько стоит компании час ее рабочего времени? И сколько стоит минута времени «холостой» работы всей компании? Многие ли владельцы бизнеса, топ-менеджеры, это знают? Увы, нет.

С кем останутся покупатели?

Retail.ru: В результате кризиса количество сетей сократиться. Лев Хасис, к примеру, считает, что это 25 % от всех сетей России. Поскольку у нас в стране сетей и так не много по европейским меркам, а после 2009 года станет еще меньше, то не значит ли это, что в конечном итоге российский покупатель получит еще меньше сетей с таким же плохим сервисом, ведь конкурировать им между собой смысла не будет. Как вы думаете?

П.О.: Честно говоря, уже становится понятно, что многие сети скоро умрут. Для этого даже не нужно быть прогнозистом. Но сами магазины никуда не денутся, они не придут в запустении как коровники после развала СССР. У кого есть сегодня финансовый ресурс, тем все и достанется. Будут ли рисковать западные сетки, выходя сейчас в Россию? Хотя они ведут очень осторожную политику, но им придется выходить на российский рынок. Я думаю что магазинов все же будет больше с каждым годом. Сегодня конкуренции между сетями нет не потому, что их численно мало, а в силу того, что они территориально далеко друг от друга находятся. В регионах это особенно заметно. Город Киров Калужской области, к примеру, небольшой городок, 100 тысяч населения. Там есть много маленьких магазинчиков по всему городу, но есть центр торговой культуры - дискаунтер «Копейка», это самый хороший магазин в городе. Серьезно. Это лучший магазин в этом городе!

Retail.ru: Он такого же уровня как московский?

П.О.: Да! Многие люди туда ходят специально, это для них как выход в свет, они получше одеваются, ведь они же не просто в магазин, а в «Копейку» идут! До того, как в Кирове открылась эта «Копейка», самым крутым там считался магазин «Магнит» сети «Тандер». «Копейка» оказалась уровнем повыше, размером больше, оборудование лучше. И стала «Копейка» центром культуры торговли в городе!

www.retail.ru

Обсуждения по теме:

Поделиться публикацией:
Как законы, направленные на легализацию торговли, ...
1943
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
4609
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
8800
Сергей Сергеев, ИТ-директор компании «М.Видео», ра...
234
Danone изменил выкладку молочных продуктов в «Магн...
1877

На форуме Retail.ru четко обозначились две основные противоборствующие в одной лодке стороны – поставщики и закупщики сетей. Им и раньше было трудно найти общий язык, а в нынешних условиях неопределенности, низкой ликвидности и покупательского пессимизма страсти еще больше накалились. Эксперт по взаимодействию с розничными сетями, автор книги «Поставщик. Организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика» Петр Офицеров, Генеральный директор Real Work Management, был призван редакцией Retail.ru для разъяснения ситуации. 

Если у Вас есть свой вопрос по этой теме, приглашаем задать его на форуме Retail.ru  в онлайн-интервью с Петром.

Интервью взяла Елена Кадочникова, редактор www.retail.ru

Почему растут цены

Retail.ru: Как кризис отразился на отношения поставщиков и закупщиков сетей?

П.О.: Я наблюдаю сейчас два основных тренда. Первый - когда осенью 2008 года началась паника, все услышали про кризис и начали метаться, то многие поставщики вышли из сетей, которые не платили за поставленный товар. Мы все тогда видели пустые полки в магазинах, помните? Просто тогда многие поставщики под шумок начали выходить из сетей. И сейчас мы видим, что все больше и больше компаний отказываются работать с сетями. Вот буквально сегодня общался с компанией-поставщиком, которая вышла практически из всех сетей кроме Ашана. Компания просто расторгла договора со всеми сетями на этот год и уже ни с кем не работает. Кроме Ашана, потому что он платит. И платит без задержек. Я знаю сам, что Ашан  аккуратно платит всем поставщикам.

Что касается  второго тренда - пока одни компании сегодня выходят из сетей, другие в этой же экономической ситуации пытаются улучшить условия договоров, причем улучшить резко и за счет другой стороны, т.е. сетей. Поставщики почувствовали, что нынешняя ситуация создала им преференции, что есть определенная возможность и подняли цены на 20-30%. Недавно я разговаривал с закупщиком одной сети, он сказал что его поставщики начали пытаться  поднимать цены на 35-40%.

Retail.ru: Возможно, поставщики закладывают в новую цену свои риски по неплатежам и т.п?

П.О.: Да, они и риски закладывают, и просто хотят сразу увеличить свою прибыль. Хотя сегодня у многих производителей и так маржа не слабая. Как реагируют сети на такие условия? Многие ритейлеры реагируют отказом, выходят из отношений, особенно если имеют возможность заменить товар, и у многих сетей такая возможность есть по большинству товаров. Это первый тренд. Второй тренд, как я говорил выше —  более конструктивные отношения. Поставщики и ритейлеры стараются выстраивать выгодные всем сторонам отношения, понимая, что и сеть без поставщиков не может жить, и что поставщики без сетей тоже хорошо жить не могут. Поэтому обе стороны  понимают, что им нужно будет работать не только сегодня, но и завтра и послезавтра. То есть стороны перестраивают свои условия и договора. Сегодня сети осознают,  что есть определенные проблемы с поставщиками. Последние могут валом уходить из сетей (часть которых и так рискуют просто не дожить до лета), а голые полки это всегда плохо для всех. Поэтому ритейлеры начинают пересматривать и перестраивать пул своих поставщиков, они ищут наиболее надежных, лояльных к сети, тех поставщиков, на кого можно опереться. Сегодня, в принципе, у многих производителей появилась хорошая возможность войти  в сеть на новых условиях или просто впервые войти в сеть.

Сети ищут понимания

Retail.ru: Появились ли у сетей новые приоритеты в выборе поставщика?

П.О.: Сегодня по разговорам закупщиков становится понятно, что их более всего интересует лояльность поставщика к сети.

Retail.ru: Что здесь имеется в виду? Готовность поставщика закрывать глаза на неплатежи?

П.О.: Нет, готовность поставщика подстраиваться под сеть. Ведь что такое розничная сеть? Это большая филиальная структура, чаще всего неуклюжая и плохо организованная в силу того, что она быстро растет и не успевает сразу налаживать четкие процедуры управления. Сеть, работая с поставщиком, может менять что-то в своем управлении и нужно, чтобы поставщик с пониманием к этому относился. Лояльность к сети – это не значит, что поставщик всегда «ложится» под сеть и теряет свои ресурсы, но именно готовность мобильно перестраиваться и подстраиваться или с пониманием относиться к проблемам и интересам сети. Конечно, это и раньше было важно для сетей, потому что для совершения маневров на рынке им всегда нужно было понимание от поставщиков. Сегодня дело уже не только в маневрировании на рынке, сегодня сетям как никогда нужно быть уверенным в том, что их поставщики не подведут в самый нужный момент, а ведь некоторые компании, поставляющие в сети, почувствовав возможность наживиться сегодня, злоупотребляют этим.

Недавно я общался с закупщиком одной из крупнейших российских федеральных сетей товаров для ремонта и дома, не буду называть ее имя. Он говорил, что у них в сети создалась ситуация в которой они остались фактически без выбора. Единственный их поставщик в своей категории, который имел товар и возможность его поставлять в эту сеть, через 3 дня после того, как с ним была достигнута договоренность по цене, сообщил сети, что его цены выросли на 30 %. Эта сеть поскрипела зубами, но делать было нечего, пришлось принять новую цену. Но главное, что этот поставщик поднял цены еще на 15% через 2 дня после того как сеть согласилась на 30%. Тогда уже баер сети решил, что лучше вообще никакого поставщика и дырка в ассортименте, чем такой поставщик и отказался от сотрудничества.

Так поступают большинство поставщиков в подобных ситуациях. То большинство, которое не смотрит на перспективу, хочу добавить. Конечно, не все сети в итоге останутся в живых после кризиса. Но кого-то поддерживает государство, многие сети устоят сами, хотя какая-то часть розничных сетей, конечно, закончит свой славный путь благодаря этому кризису. Однако, большинство сетей останутся на рынке и если сейчас поставщик начнет активно наживаться на болезнях сетей, это конечно даст ему определенную маржу, но даст и плохую репутацию. Надо помнить, что когда кризис закончиться и все будет хорошо, то покупатели, а значит, сети, будут доминировать над поставщиком. Всегда. Поэтому поставщики сегодня стоят перед выбором: либо активно, часто просто грабительски, использовать сложную ситуацию партнера, как это делали многие сети до кризиса, либо выстраивать нормальные экономические взаимоотношения которые могут быть продолжены с хорошей прибылью в дальнейшем.

Как отменяли входные бонусы

Retail.ru: Есть ли у вас информация по договорам сетей на 2009 год, были ли там особые новации?

П.О.: В этом году многие сети начали отменять входные бонусы. Я считаю, что это связанно, в первую очередь, с кредитами государства и добрыми пожеланиями ФАС в отношении сетей. Первой отменила входные бонусы Х5 и, заметьте, именно эта сеть получила в числе первых большой государственный кредит. Самое главное случилось - государство вмешалось и бонусы отменили. Но каким образом их «отменили»…. Понятно же, что номинально их «отменили», но что в итоге получили производители и поставщики? Например, у меня есть клиент который работает в группе non food в X5, так вместо отмененных входных бонусов он получил почти девяносто дней отсрочки платежей за поставленный товар. Входных бонусов больше нет, зато появились требования по отсрочкам, скидки в 35% от поставляемой цены и т.п.

Retail.ru: А что вы думаете о введении Х5 14 дней отсрочки для сельхозпроизводителей?

П.О.: Ну для сельхозпроизводителей, может быть, это и работает. Я, кстати, много раз встречал в прессе заявления, что создаются разные ассоциации, которые будут помогать сельхозпроизводителям поставлять свои товары в сеть. На мой взгляд, это делается больше для прессы, и опять-таки для кредитов, для отчетов перед президентом и правительством. Почему я так думаю? Вот вам пример,   Х5 - это три крупных сетки, магазины Карусель, Пятерочка и Перекресток – т.е. больше 800 торговых точек. Что нужно этой сети? Централизованные поставки. Какой фермер сможет поставить во все 813 магазинов свой продукт? Опять же какой фермер или какая группа колхозов сможет обеспечить объемами Х5? Это же нереально. Поэтому все равно всегда будут работать люди, которые будут покупать сельхозтовары у производителя, а потом продавать их ритейлерам. В результате, крестьянин все равно будет зарабатывать мало и для него ничего не изменится.

Сейчас правительство и администрация президента следит за тем, чтобы сети аккуратно относились к поставщикам. Входные бонусы были самым главным камнем преткновения, поэтому все сетям говорили: «Вы плохие, вы берете бонусы…». Понятное дело, чиновник  же не будет глубоко разбираться в проблеме. Поэтому сетям было сказано свыше - убрать бонусы для производителей! И они убрали бонусы, но при этом добавили в условия для поставщиков запредельные скидки и отсрочки. Сетям уже никакие входные бонусы не нужны, т.к. у них есть «бесплатные» деньги поставщиков на 90 - 120 дней и к тому же, дополнительная скидка. Зачем сетям теперь бонусы?..

Шкурный интерес

Retail.ru: Как  поставщикам, дистрибьюторам выстраивать в таких условиях отношениях с сетью? На каких вопросах при переговорах нужно особо заострять внимание?

П.О.: Самый главный вопрос,  который я всегда на своих семинарах для поставщиков советую задать самим себе - Зачем НАМ эта сеть? Я анализировал работу сотен компаний-поставщиков и твердо уверен, что если бы еще до начала работы с сетью менеджеры задумались над этим вопросом, то половины проблем с сетями просто бы не возникло. Потому что, во-первых, не всем компаниям в принципе нужны сети, как каналы сбыта. У таких компаний просто не хватает ресурсов для такого огромного канала сбыта.

Во-вторых, не все товары будут хорошо продаваться в сетях. Если у компании хороший продукт, которым она занимается, то он продастся и проблем с ним практически не будет. Но если либо продукт не тот, что нужен сети и ее покупателям, то все усилия про его «заталкиванию» в сеть будут напрасными. Как говорит один мой коллега: «квадратное пытаются запихнуть в круглое».

Поэтому, поставщикам в первую очередь нужно делать правильное коммерческое предложение. Бывает так, что даже если продукт нужен сети и он ей подходит, его могут так «обернуть» в коммерческом предложении, что байер никогда не догадается, что он действительно может быть нужным и полезным для сети.

Недавно я видел коммерческое предложение по сувенирной продукции к дню Святого Валентина, в этот период все сетки обязательно будут держать в ассортименте эту продукцию, этот день многие так и называют  - «День Предпринимателя», т.е. товар для сети  в принципе интересный.

И эта  компания, влюбленная в свой товар, отправляет свое коммерческое предложение в сеть в таком виде, вы просто представьте себе – полторы тысячи знаков текста  без единого пробела, без единого отступления и без абзацев, половину текста подчеркивает компьютер, т.к. в нем полно ошибок. Даже я, зная что это за компания, зная чем она занимается, с трудом разобрался в этом тексте. Первое что надо поставщику - научиться грамотно составлять коммерческое предложение.

Но главное – предложить сети хороший продукт, который будет сам себя продавать. Потому что прикладывать усилия нужно к тому товару, который плохо продается, а не к тому, как заставит закупщика ввести ваш товар в матрицу.

Retail.ru: Сегодня вы видим задержки платежей от сетей. Что вы можете посоветовать в ситуации, когда сеть не платит, ее долг перед поставщиком растет, но она требует поставлять товар?

П.О.: Совет тут один -  читайте договор. Договор нужно было читать, как минимум, при подписании. Что, кстати, на самом деле делает очень небольшая часть компаний.

 К примеру, все ли знают, что если компания не выполняет своих обязанностей по платежам, то договор можно считать приостановленным? В этом случае компания не обязана поставлять товары в сеть, но вопрос в другом, насколько компания будет готова пойти в суд? Дело в том, что у   нас очень плохая юридическая практика. То есть, не юристы плохие, а у компаний нет  привычки использовать такие инструменты, как судебное разбирательство. Многие компании идут в суд лишь в том случае, когда уже все пропало, когда спасать уже нечего. Поэтому если не платят, то нужно не поставлять товар, сразу прекращать поставки в сеть до выяснения или оплаты, все согласно договору и ГК РФ.

Хотя, чем характерен кризис сегодня в России, так именно тем,  что субъекты предпринимательства, назовем их так, начинают более адекватно относиться друг к другу. Начинают разговаривать более открыто, потому что все понимают - всем тяжело.  Начинают, скажем так, с большем уважением относиться друг к другу. 

Каждый раз нужно решать для себя, как ты будешь себя вести в сложных условиях. Все знают пословицу: поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. Соответственно, если ты сегодня сдерешь с кого-то шкуру, но он выживет, то завтра  он сдерет с тебя уже семь шкур. Вот так.

Неэффективные умирают первыми

Retail.ru : Вы в своей книге очень много пишите про повышение эффективности. Что вообще такое эффективность, в чем ее можно измерить?

П.О.: Есть такие очень хорошие показатели, как отдача на активы, отдача на инвестиции. Существует много экономических показателей эффективности, но в любом случае я бы выделил такой параметр, как отдача на вложенный час. Если компания думает над тем,  во что обходиться ей каждый заработанный рубль, то у нее проблем будет меньше. Если у компании в штате 150-200 человек, которые отвечают за работу с сетями, при этом компания продает столько же, сколько компания у которой штат всего 20 человек, то вопрос какая из этих компаний эффективней, вообще не стоит.  Грубо говоря, эффективность - это  количество полученного результата поделенное на количество затраченного времени, сил, активов.

Retail.ru: Какие из сетей вы можете назвать неэффективными?

П.О.: Те кто умер или умирает сегодня. Например,  Рамстор.

Retail.ru: Вы думаете, что проблемы Рамстора были в неэффективности?

П.О. : Я в этом более чем уверен. Когда я еще был директором по продажам, то для того чтобы продать свой товар нужно было стоять везде от склада магазина до его полки, чтобы можно быть уверенным в том, что товар хотя бы будет на полке, если этого не сделать то он мог стоять на складе неделями.

У меня была ситуация с клиентом, который попросил меня помочь с трудной ситуацией в Рамсторе. Он поставил товары в Рамстор и за следующие 3 месяца не получил ни одного заказа. Я начал выяснять и оказалось, что Рамстор даже не активировал карточки учета товара. А ведь прошло уже 3 месяца после  заключения договора и получения денег сетью.

 Кроме того, если вспоминать, Рамстор же не платил почти всем, его платежи — это легенда и песня. И при этом у Рамстора  были самые высокие цены по многим товарным позициям, за что его поставщики любили.  А если цены самые высокие, значит - низкая оборачиваемость товара, и часто в Рамсторе можно было купить просроченные продукты. О какой эффективности можно говорить, когда компания начинает пренебрежительно относиться к клиентам?

Я бы также отнес к неэффективным все компании, которые задерживают деньги поставщикам. Потому, что если у тебя все процессы налажены и ты эффективен в своей деятельности, спланировал все свои процессы и доходы, то взятые в долг деньги ты отдашь вовремя. Если ты неэффективен, не можешь спланировать свой бюджет и процессы,  значит, ты либо где-то сделал ошибку, либо ты сознательно обманываешь партнеров, иначе говоря, воруешь у него деньги.

Retail.ru: Что более вероятно для российских компаний — неэффективность или умысел?

П.О.: Я боюсь, что первое. Ведь если посмотреть по прессе, то одним из первых объявил о банкротстве «Самохвал», еще в конце лета он объявил о том, что продает все свои объекты, потому что у него возник дисбаланс по кредитам. Сеть должна была выплачивать кредит, поэтому они хотели продать все объекты, собрать все деньги и, соответственно, вложить все деньги в развитие. Но они не успели продать все до кризиса, началось падение цен… Я не знаю, продали ли они все объекты, но если и продали, то не по той цене, которую хотели. Кстати, у меня была беседа с людьми которые близко знакомы с ситуацией в «Самохвале». Есть информация, что «Самохвал» имеет большую задолженность перед банками и поставщиками. Возникает вопрос - а деньги где? Если они вложены в недвижимость, то это хорошо, конечно, но разве «Самохвал» это девелоперский бизнес?  Да, компания купила много магазинов, много объектов недвижимости, но если в результате покупок она потеряет ритейл, свой основной розничный бизнес, то значит, ее розничный бизнес был неэффективен.

Вот отношения между поставщиками и сетями - их же тоже можно назвать эффективными или неэффективными.

Сегодня есть компании-поставщики, которые работают с сетями за интерес. Просто ради   поддержания отношений. Вопрос – зачем? Часто слышу незатейливый ответ на этот вопрос – Ну как это же круто!

Retail.ru: Вот у WalMart, например, есть много поставщиков которые практически не получают прибыли от поставки товаров в магазины WalMart …

П.О.: WalMart – это самое большое кладбище поставщиков в мире.

Именно поэтому многие компании и выходят сейчас из сетей. Они начинают понимать, если неизвестно что будет в 2009 году, то надо бы дожить хотя бы до 2010-го, поэтому лучше закрыть проекты, которые не приносят прибыли, «закуклиться» и пересидеть «до весны», как говориться.

Retail.ru: Может быть, некоторым поставщикам стоит прекратить отношения с крупными сетями и перейти в мелкие, где условия не такие жесткие?

П.О.. Тут мы опять возвращаемся к эффективности. Оценка эффективности начинается с оцифровки, с подсчетов  всего и вся, с прописыванием всех цифр. То что неотцифрованно - того не существует, мой преподаватель экономики в Академии сказал замечательную фразу: «Говорят только о любви, обо всем остальном пишут».

Вот когда компания подсчитает и запишет, сколько у нее стоит час работы мерчендайзера или допустим одного из менеджеров по работе с сетью, то тогда вы сможете ими действительно эффективно управлять.

Я считаю, что Ашан во многом образцовая компания. Им не нужно напоминать об оплатах, они ведутся автоматически. И большинство процессов у них отлажено автоматически. Поэтому в Ашане  многие  поставщики обслуживаются не менеджером, а ассистентом менеджера, потому что работа не сложная, все происходит автоматически. Поэтому выгоднее работать с Ашаном, большой компанией, которая вовремя платит,  у которой небольшая «дань», низкие операционные расходы. При работе с маленьким ритейлером, возможно, ваша маржа будет больше, но при этом и ваши операционные расходы будут выше, т.к. у этого ритейлера меньшие объемы, при этом еще включите в стоимость и свои эмоциональные встряски с руганью за возврат денег и т.д.

Изначально нужно рассчитывать стоимость рабочего времени для каждого сотрудника. Время – деньги. Сколько стоит компании час ее рабочего времени? И сколько стоит минута времени «холостой» работы всей компании? Многие ли владельцы бизнеса, топ-менеджеры, это знают? Увы, нет.

С кем останутся покупатели?

Retail.ru: В результате кризиса количество сетей сократиться. Лев Хасис, к примеру, считает, что это 25 % от всех сетей России. Поскольку у нас в стране сетей и так не много по европейским меркам, а после 2009 года станет еще меньше, то не значит ли это, что в конечном итоге российский покупатель получит еще меньше сетей с таким же плохим сервисом, ведь конкурировать им между собой смысла не будет. Как вы думаете?

П.О.: Честно говоря, уже становится понятно, что многие сети скоро умрут. Для этого даже не нужно быть прогнозистом. Но сами магазины никуда не денутся, они не придут в запустении как коровники после развала СССР. У кого есть сегодня финансовый ресурс, тем все и достанется. Будут ли рисковать западные сетки, выходя сейчас в Россию? Хотя они ведут очень осторожную политику, но им придется выходить на российский рынок. Я думаю что магазинов все же будет больше с каждым годом. Сегодня конкуренции между сетями нет не потому, что их численно мало, а в силу того, что они территориально далеко друг от друга находятся. В регионах это особенно заметно. Город Киров Калужской области, к примеру, небольшой городок, 100 тысяч населения. Там есть много маленьких магазинчиков по всему городу, но есть центр торговой культуры - дискаунтер «Копейка», это самый хороший магазин в городе. Серьезно. Это лучший магазин в этом городе!

Retail.ru: Он такого же уровня как московский?

П.О.: Да! Многие люди туда ходят специально, это для них как выход в свет, они получше одеваются, ведь они же не просто в магазин, а в «Копейку» идут! До того, как в Кирове открылась эта «Копейка», самым крутым там считался магазин «Магнит» сети «Тандер». «Копейка» оказалась уровнем повыше, размером больше, оборудование лучше. И стала «Копейка» центром культуры торговли в городе!

www.retail.ru

Обсуждения по теме:

Сетям больше не нужны входные бонусы. Ведь у них есть бесплатные кредиты от поставщиковпокупатели, поставщики, сети, производители, поставки в сеть, Wal-Mart, Копейка
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Сетям больше не нужны входные бонусы. Ведь у них есть бесплатные кредиты от поставщиков
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/35319/2017-11-22