Бизнесмены пожинают плоды бэби-бума последних лет: в крупных городах появляются специализированные детские аптеки, сети детских магазинов. Софья Светлосанова, совладелица одного из самых крупных операторов рынка — сети «Кенгуру», уверена, что, несмотря на усиление конкуренции, рынок продолжит расти на 20% в год. О его перспективах и собственных новых проектах она рассказала в интервью корреспонденту B&FM Валерии Якушиной.
B&FM: Недавно сеть «Кенгуру» начала рестайлинг своих магазинов. Почему вы решили изменить формат? СОФЬЯ СВЕТЛОСАНОВА: Формат как таков ой мы не меняем.
Идея сети останется прежней: предоставить возможность родителям приобрести все необходимое для ребенка.
Тем не менее изменения будут радикальными.
В последние несколько лет обозначилась следующая тенденция: структура потребления клиентов «Кенгуру» стала меняться. Мы изучили все отзывы и предложения клиентов. В ходе мониторинга предпочтений покупателей выяснилось, что усилилась нацеленность на премиальный ассортимент. В 1996 году мы начинали работать в среднем ценовом сегменте и добились хороших результатов: уровень знания марки «Кенгуру» у нашей целевой аудитории сейчас выше 80%, а оборот сети рос быстрее рынка — на 26–% в год.
Но рынок действительно сильно поменялся. Современные родители приобретают для детей все самое-самое: самую удобную, модную и красивую одежду, самые безопасные средства переноски и перевозки, самую качественную, сделанную только из экологически чистых материалов мебель. При этом они готовы платить за качество и брэнды. Все эти выводы привели нас к решению ребрэндировать и перепозиционировать сеть в более высокий ценовой сегмент. Мы изменили фирменный стиль всех магазинов, ассортиментную политику, систему обслуживания и логистики, список дополнительных услуг — практически все бизнес-процессы. Переход в премиальный сегмент в первую очередь отразился на ассортименте: у нас появилась одежда от самых известных модных домов Европы.
B&FM: Какие инвестиции вы планируете направить на рестайлинг сети? СС: Пока сложно говорить об итоговых цифрах, потому что процесс еще не закончился. В среднем затраты на рестайлинг одного магазина составляют чуть более €1 тыс. на 1 кв. м . В Москве минимальная торговая площадь новых салонов составит 450 кв. м , в регионах — 300 кв. м . Соответственно, в Москве на один салон уходит примерно ?450–500 тыс.
На сегодня полностью перестроены магазины только в Екатеринбурге и СанктПетербурге. В Москве ребрэндировано четыре магазина из семи. В остальных пока сменены вывески, проведен косметический ремонт, обновлено торговое оборудование. По плану до конца 2008 года мы должны завершить рестайлинг всех салонов.
B&FM: Полгода назад на рынке появилась информация о том, что компания планирует привлечь инвестора. Это правда? Ребрэндинг сети как-то связан с этим? СС: Нет, изменения в сети никак не связаны с этой информацией. Объективные причины переделки салонов я уже назвала. Тем не менее информация о поиске инвестора справедливая. У нас есть такие планы, и мы сейчас активно ведем переговоры с четырьмя инвестфондами, которые могут стать потенциальными партнерами.
Сейчас они проводят оценку нашего бизнеса. Названия фондов по договоренности с ними мы пока не раскрываем.
B&FM: Скажите хотя бы, это российские фонды или иностранные? СС: Отвечу так: конечно, нам хотелось бы привлечь западного инвестора. Но, к сожалению, наша бухгалтерская отчетность пока не соответствует стандартам МСФО , и иностранцы элементарно не понимают ее.
Тем не менее, заинтересованность со стороны иностранных инвесторов есть. Например, один английский фонд попросил нас представить свою отчетность за 2005– годы.
B&FM: Какой пакет «Кенгуру» вы готовы продать? СС: Мы ни при каком раскладе не намерены терять контроль над компанией. Поэтому пакет, который мы продадим, будет в пределах 35–%, не больше.
Для портфельного инвестора этого достаточно, а стратег нам сейчас не нужен: ни в новых технологиях, ни в новом менеджменте сеть не нуждается. От инвестора мы хотим получить в первую очередь финансовую поддержку, которая будет направлена на развитие компании.
B&FM: Когда, по вашим прогнозам, сделка по продаже доли в «Кенгуру» может быть совершена? СС: Точные сроки я назвать не могу. Процесс переговоров с инвестфондами длится уже более полугода. Когда он завершится, прогнозировать сложно.
Думаю, для начала нам стоит дождаться конкретных предложений от всех потенциальных партнеров.
B&FM: Какая структура собственности у компании сейчас? СС: У «Кенгуру» два совладельца: я и Жанна Карпинская.
Мы владеем компанией на паритетных началах. Мы владельцы и менеджеры компании; я в большей степени отвечаю за стратегическое развитие, Жанна — за оперативное управление: курирует закупки, коммерческую часть, формирование бюджета и т. д.
B&FM: Вы уже знаете, в каком соотношении будете продавать долю бизнеса инвестору? СС: В таком же, в каком владеем компанией: в равных долях.
B&FM: На что планируете направить средства от продажи части бизнеса? СС: В основном на региональное развитие «Кенгуру», а также на новый проект. Мы создаем еще одну сеть — магазины для будущих мам в среднем ценовом сегменте. Сеть называется «Интерпол», что расшифровывается как «Интересное положение». Это абсолютно самостоятельный проект, концептуально не пересекающийся с «Кенгуру».
Во-первых, как я сказала, это магазины другого ценового уровня. В «Кенгуру» средний чек составляет 6,3 тыс. руб., а в «Интерполе» — около 4 тыс. руб. Во-вторых, это принципиально другой формат магазинов. Если магазины «Кенгуру» работают только в формате street retail , то «Интерпол» будет открываться исключительно в торговых центрах. Это будут небольшие магазины площадью не более 100 кв. м . Такой концепт позволит быстро расширять сеть, в том числе в регионах.
B&FM: Но вы же говорите, что сейчас вам интересен премиальный сегмент… СС: Премиальный сегмент растет, все больше людей готовы тратить на детские товары категории люкс. Но для нас очевидно, что магазины премиального уровня не отвечают потребностям покупателей среднего класса. И мы можем упустить значительную часть перспективных клиентов.
Ведь рынок одежды для будущих мам по Москве оценивается в $120 млн, в целом по России — в $600 млн. Сегмент очень привлекателен, ежегодно он растет почти на 20%.
Этот формат будет востребован регионами. Сейчас у нас идет подписание договора на открытие первого «Интерпола» в Екатеринбурге. По другим регионам пока нет точных данных, сейчас как раз разрабатывается бизнес-план.
Тем не менее, концепт такой: сеть «Интерпол» будет открываться в городах с населением от 300 тыс. (для сравнения: сеть «Кенгуру» представлена только в городах-миллионниках). Предварительно в течение трех лет мы собираемся открыть 40– магазинов, и деньги инвестора заметно ускорят развитие проекта.
B&FM: Какие инвестиции вы планируете вкладывать в «Интерпол»? СС: Сеть не требует больших вложений. Скажем, на открытие одного магазина нужно менее $100 тыс., с учетом закупки товара цифра вырастет не более чем в два раза.
B&FM: Есть ли у проекта конкуренты? СС: Практически нет. Ни по ассортименту, ни по концепции.
Сейчас в этом сегменте работает только питерская сеть «Буду мамой». Но это тоже новый проект, который представлен пока в Петербурге и еще в нескольких городах.
B&FM: А какие планы по развитию вашей основной сети? СС: На сегодня у нас открыто 16 магазинов «Кенгуру» в шести городах. До 2012 года планируем открыться еще в 19 городах России. В некоторых из них собираемся запустить не по одной торговой точке.
B&FM: Вы будете развивать «Кенгуру» в регионах сами или по франчайзингу? СС: Только сами. Нам сложно продавать франшизу, потому что у компании нет собственных торговых марок, весь ассортимент — иностранные производители. К тому же, развивая франчайзинговую сеть, сложно сохранить те же технологии работы: возможности московского офиса для контроля над работой удаленных магазинов ограничены. Возможно, в будущем мы станем развивать по франчайзингу сеть «Интерпол».
B&FM: С момента создания «Кенгуру» появились новые крупные игроки, например «Банана-мама». Вы считаете рынок детских товаров по-прежнему перспективным для себя? СС: Да, конечно. В 1996 году мы эту нишу открыли совершенно случайно — увидели в Германии магазины для будущих мам. В Москве тогда не было ничего подобного, поэтому решили открыть первый магазин. Сейчас дефицита детских товаров нет, но рынок по-прежнему растет. Динамика составляет около 20% в год. Заметно изменился менталитет потребителей: если десять лет назад детские вещи передавались из поколения в поколение, то сейчас родители стремятся одеть своих детей как можно лучше и при этом в самое модное. Наш бизнес растет с ростом благосостояния населения.
