Дина Вишня Retailer magazine
Интервью с Председателем Совета Директоров Группы компаний «Виктория» Власенко Николаем Владимировичем
Николай Власенко, совладелец ГК «Виктория», на два года отдалился от компании — уходил во власть. Работал министром промышленности и туризма Калининградской области. Говорит, было интересно посмотреть, как всё устроено. Вообще, Власенко часто поддается порывам: пойти во власть, пойти на Москву и застроить её своими «магазинами у дома»… А то, говорит, скучно становится. И ещё не любит, когда общество диктует ему, что и как делать.
— Вы действительно не управляли компанией, пока занимали министерский пост? Или всё-таки держали руку на пульсе?
— Не так как хотелось бы. Один раз в месяц у нас был Совет директоров. Но когда бизнес растет на 30-40-50 % в год, — это как постоянная смена кожи, постоянный рост костей. Слишком много параметров, которые ты можешь чувствовать, только находясь внутри процесса. На самом деле, нет более бесправного и забитого человека, чем дистанционный акционер.
— Вы почувствовали это на себе?
— Да.
— Какое было первое ощущение, когда вы вернулись в компанию?
— В первые дни я почувствовал, что есть, как говорил наш командир, две новости: плохая — то, что есть работа. А хорошая — что есть много работы. Вот это я и почувствовал, когда пришёл.
— Вы уходили на госслужбу с поста Президента компании, вернулись Председателем Совета Директоров. Это словесная эквилибристика, или функции теперь другие?
— Президент — это был фактически высший исполнительный директор компании, этот пост упразднили. Сейчас мы корпоративная компания: я возглавляю орган, который осуществляет связь между акционерами и исполнительной дирекцией. Оперативным управлением компании занимается Генеральный директор. Этот пост у нас занимает сейчас Елена Калашникова.
Уроки власти
— Зачем и почему вы уходили во власть, почему вернулись?
— Я часто выступал критиком власти, говорил: то неправильно, это неправильно, и мне было искренне интересно понять, что это за система, и, может, изнутри её улучшить. Я понял: власть нивелирует как самые глупые решения, так и самые гениальные. Она чуть ниже по интеллектуальному уровню, чем средневзвешенное бизнес-управление. Но власть и не должна быть революционной, она должна быть эволюционноконсервативной, немножко такой тупенькой… Потому что любое движение власти в сторону всегда задевает большие массы людей.
— И как вы себя чувствовали в этой «тупенькой» власти?
— Ну, я сам был такой же тупенький.
— А как это? Это же какая-то метаморфоза внутренняя должна произойти…
— Дело не в этом. Просто вокруг тебя — куча законов: региональных, федеральных, муниципальных. Куча всяких людей, которым ты подчиняешься, которые тебе подчиняются… Ты как в паутине находишься. Причем, чем сильнее дергаешься, тем больше можешь запутаться.
— А порвать паутину?..
— Как — порвать паутину?! Порвать власть? Это же революция…
— Из хождения во власть вы извлекли какие-то полезные уроки для своего бизнеса?
— Да, я увидел там многие технологии контроля и распоряжений, систему документооборота, контроля за исполнением тех или иных решений. Мне понравились практикуемые там системы сдержек и противовесов. Я сейчас тоже старюсь это использовать. Когда большая компания, когда ты уже всех своих людей не видишь, нужны стандарты, даже некая бюрократия.
Эмоциональное и рациональное
— До какой степени должна быть бюрократия? Где граница?
— Френсис Фукуяма хорошо сказал, что на самом деле менеджмент — это не наука, а искусство. И надо чувствовать, когда бюрократия начинает мешать, а где помогает.
— Вы уверены, что вы почувствуете и вовремя остановитесь?
— Нет, не уверен. Черт его знает. Не знаю.
— Вы как решения принимаете: рационально или интуитивно?
— Да, эмоции сильно влияют на мои решения. Я не очень системный человек, и поэтому стараюсь больше советоваться с теми людьми, у которых рациональное начало более ярко выражено. Чтобы они меня как-то уравновешивали.
— Можете привести пример, когда изначально решение было эмоциональным, но с рациональной точки зрения оказалось, что оно правильное?
— Яркий пример? — пожалуйста: как мы первые супермаркеты стали открывать. Это было абсолютно на эмоциях. Собственно, у нас все решения такими были. Просто както скучно становилось: сидим, чего делать? В один из таких моментов было принято решение о выходе в Москву… Весь бизнес-план проекта был написан «на коленке» минут за 10. А потом несколько недель ушло на объяснения, почему же надо туда пойти.
— То есть рациональные аргументы у этого решения всё-таки есть?
— Ну, доказать можно любое утверждение. Пришла бы другая мысль — доказал бы другую, прямо противоположную: что не надо никуда выходить, давайте развиваться в Калининграде, будем диверсифицироваться, расширяться. Собственно, наши конкуренты — компания «Вестер» — на тот момент именно эту идею эксплуатировали. На мой взгляд, они тогда немножко потеряли темп.
— Зато сейчас они взяли такой темп…
— Да, и сейчас я им говорю: если вы реализуете все свои планы, то вам потом останется только книжки писать — больше ничего делать уже не нужно будет… У них, конечно, очень серьёзные планы, достойные уважения планы…
— А реалистичные?
— А черт его знает… Другое дело — это люди серьезные, не демагоги какие-то. Они не первый год в бизнесе. Поставив на стратегию такого быстрого охвата России своими торговыми центрами, они действительно рискуют, но кто же не рискует?!
А кто прав, кто не прав — покажет время. Если через два года мы увидим, что они стали номер три-четыре, мы скажем: вот, молодцы, как гениально ребята сделали. Если им это не удастся… скажем: ну вот, прожектеры. Но есть же высказывание, что любому хорошему делу предшествует большая мечта. Умение мыслить по-крупному — это не многим дано, тем более что при этом на карту ставится, по сути, статус.
Стандарты. Ступени. Двери.
— Вы вышли за пределы Калининграда три года назад, но, кажется, в отличие от «Вестера», не стремитесь быть везде? Ограничились Москвой и Петербургом…
— Рынок Москвы и Московской области — примерно 25 млн. человек. Если мы прикинем уровень дохода этого населения, то поймем, что это треть российского рынка. И, не став здесь лидером, стоит ли уходить в другие регионы? Ну, это как раз рациональный подход, это если откинуть популистские и честолюбивые мотивы, желание стать федеральной сетью… Понятно, что мужчинам нравится, когда их высоко оценивают — всё же для женщин предназначено, что мы делаем. Соответственно, вся наша великость — для внешнего мира. И здесь всегда есть очень большая опасность ввязаться в игру, правила которой устанавливает общество, считающее, что ты должен поступать вот так и вот так. Чем, на мой взгляд, плохо корпоративное управление, или там управление с большим количеством акционеров? Тем, что тебя заставляют жить по законам жанра. И тогда очень трудно вырваться из этих стандартов, очень трудно совершать какие-то прорывы. Даже Wal-Mart создал свою компанию номер один на частном капитале, то есть, когда был закрытой компанией, а потом только стал акционерным обществом. Так вот, возвращаясь к нашим планам. Не закрепившись по-серьезному в Москве, нет смысла выходить на другие рынки, гораздо менее доходные и крупные. Но все-таки ничто человеческое нам не чуждо. Так что в регионы все-таки выходить будем.
— Куда и когда?
— Ну, в 2008 г. планируем открытие двух дивизионов. Есть десяток регионов, которые мы анализируем. В том числе смотрим, куда можем выйти сразу со всеми нашими форматами.
— Вы скажете, из чего выбираете? Или это секрет?
— Не секрет: Самара, Новосибирск, Казань. Собственно, все те регионы, которые входят в топ по доходам. Вообще у нас много предложений по приобретению сетей, но у всех спекулятивные настроения: продавцы в цену включают плату за рынок. А рынка как такового нет. Я имею в виду: почти нет мест, за которые надо биться любой ценой. В той же Москве много мест, которые заново пересматриваются — убираются одни предприятия, строятся другие: магазины, торговые центры, еще лучшие, чем у тех, кто построил раньше. То есть приход первым не означает выбор лучших мест. Потому что у нас развивающийся рынок не только в розничной торговле, но и в градостроении.
Раньше все считали, что лучшие места — это под советскими магазинами. Но они конструктивно точно не лучшие. Советский магазин всегда строился из расчёта на покупателя, который должен в центре магазина всегда стоять в очереди к кассе, там по периметру торговый зал с колоннами и со ступеньками. Ступеньки — самая большая проблема советского магазина. В любом торговом центре вы видите, как снижается количество посетителей на каждом этаже, даже несмотря на лифты и эскалаторы: на первый этаж зайдет 7 000 человек, на второй — 4000, на третий — уже 2000. Неспроста же на пятом кинотеатр. Обратите внимание: современные моллы в Европе — все в одном этаже. На том же Западе есть магазины, расположенные в подвале: есть даже трехэтажные подвалы, но вход у них будет без ступеньки, ступеньки начнутся уже когда вы зашли. Первое движение к дверям не должно вообще никаких усилий требовать. Даже Aldi, известная своей скупостью и практичностью, никогда не экономила на дверях, они у нее обязательно автоматические.
— В общем, каждая ступенька, по-вашему, отделяет ритейлера от покупателя. Можете вы назвать ещё какие-то решения в проектировании торгового пространства, которые помогают вам повысить эффективность, увеличить оборот с кв. м?
— Ноу-хау… Если отбросить личные оценки, то можно сказать, что в магазине не должно быть физических препятствий. И ещё — надо понимать, для чего вообще магазин создан. Неправильно конкурировать широким ассортиментом кофе, горошка или консервированной кукурузы, то есть товаром так называемого «центра зала». Не это притягивает покупателя. Его притягивает еда: салаты, выпечка, продукты с коротким сроком хранения, полуфабрикаты, приготовленные в цехах сети. Вообще, любой ритейлер назовет те же самые ключевые места, но каждый решает задачу по-своему. Потому что мало это знать, надо не жалеть денег на развитие этой компетенции.
— А вы на что денег не жалеете?
— Например, мы с самого начала покупали очень дорогое оборудование для выпечки хлеба. Такое же оборудование стоит на профессиональных хлебных заводах. Мы идём на эти траты, потому что знаем: для русского человека хлеб имеет важнейшее значение. Вообще мы уделяем много внимания собственным производственным цехам, разделке мяса. Наверное, в соотношении продажной цены и цены затрат и есть наше ноу-хау. Мы знаем, как обеспечить с одной стороны покупательную способность на товар, с другой стороны, — не вылететь по издержкам, в то же время не жадничая и приглашая хороших специалистов в эти секторы. Я вот так, в двух словах, не готов, наверное, сказать, что есть ноу-хау у нас, наверное, уникальный набор людей и технологий. Всё вместе.
Люди. Отношения.
— Где «Виктория» находит уникальных людей? Все знают: это больной вопрос.
— Да, кадровый вопрос, наверное, один из самых больных. Я не могу похвастаться, что у нас лучшая на сегодняшний день служба по подбору персонала. Мы над этим работаем. Вот сейчас построили обучающий центр, довольно дорогой.
— Кого будете учить?
— Всех: и линейный персонал, и менеджеров. Я считаю, что человек, выросший внутри компании, лучше, чем человек со стороны. Если вы, конечно, не ищете какого-то очень крутого компетента. Потому что у людей в компании должен быть патриотизм. Когда человек разделяет ценности компании, когда у него нормальные взаимоотношения с руководством, когда он знает, что о его карьере думают, что если ему будет плохо, то помогут. Если в компании плохая атмосфера, это в итоге ощутят покупатели в магазине: как руководитель относится к подчиненным, так и его сотрудники относятся к покупателям и клиентам.
Вот в дрессировке есть агрессивный метод, а есть такой, при котором человек отступает, не давит, но в результате животное выполняет те действия, которые необходимы. Второй способ более тяжелый для дрессировщика, но зато он не ранит психику подопечного. Конечно, всегда проще накричать. Вид так становится более понятным.
— Вы какой способ практикуете?
— А как пойдёт…
— Кто создает атмосферу в вашей компании?
— А все создают, любой руководитель. Я тоже создаю, и я должен понимать, что важно делать для людей информационные сообщения — не в плане письма любовные рассылать…
— Это как Евгений Чичваркин?..
— Ну, вариантов много. То, что в «Евросети» используется, — это один из инструментов формирования определенной корпоративной культуры.
— Какая в «Виктории» корпоративная культура?
— Мы, например, ездим каждую неделю по магазинам и встречаемся с директорами, с персоналом. Возим с собой топ-менеджеров, которые должны участвовать в разборе работы и анализе конкретного магазина, то есть стараемся спускаться туда вот, к мартену нашему, чтобы понимать, что хорошо делаем, что не очень.
— Как реагируют люди, когда вы появляетесь у их «мартена»?
— Понятно, что любой сотрудник начальство не очень жалует, потому что это всегда источник определенной угрозы, причем самой серьезной, вплоть до увольнения. Я не тешу себя иллюзией, что, когда мы приезжаем, все рады нас видеть. И понятно, что к нашему приезду иногда успевают подготовиться, потому что мы говорим, куда едем. Но здесь нет ничего плохого. Если персонал сумел подготовиться — это его хорошо характеризует. Хуже, когда они даже к твоему приезду не могут ничего сделать, потому что все запущено.
— Много у вас такого запущенного?
— Бывает, что отдельные блоки, какие-то функциональные звенья плохо работают. Мы ещё для того ездим по магазинам, чтобы поговорить с нашими сотрудниками. Мы искренне спрашиваем, что на их взгляд можно улучшить, стараемся вести дискуссию. И ещё нам важно посмотреть, что же за люди у нас там.
— Вы думаете, можно рассчитывать на искренние ответы?
— Ну, истина, высказанная вслух, перестает быть таковой… Но путем сопоставления разных ответов можно получить объективную картину.
Форматы большие и маленькие
— «Квартал» самый большой оборот от ГК дает? Сколько?— Процентов 60. У нас большая программа и по супермаркетам «Виктория». Сейчас в Москве работает шесть супермаркетов и один в Петербурге. В 2008 г. хотим открыть ещё восемь в Москве, четыре — в Петербурге.
— Как у вас в Петербурге развивается бизнес?
— Ну, у петербуржцев интересное покупательское поведение, оно отличается от остальной России, оно, может быть, похоже на немецкое. То есть люди достаточно экономные, рачительные, требовательные. И там действительно более высокая конкуренция, гигантское столкновение гиперов. И всё-таки есть ещё много места, где можно создавать и гиперы, и «магазины у дома».
— Собираетесь ли вы заниматься новыми для себя форматами? У вас, например, нет гипермаркетов. Хотя некоторые супермаркеты большие по площадям.
— Гипермаркет — это не столько размер, и совсем даже не размер. Это другой принцип. Лет пять назад общались с итальянцем, который специализируется на гипермаркетах, так он такую метафору привел: супермаркет — ласковый котенок, а гипермаркет — тигр, он притаскивает к себе покупателя. В гипермаркете совсем другая логистика, каждый гипер — это фактически отдельная фирма. Мы в 2008 г. будем запускать первый гипермаркет. Скорее всего, в Москве или Подмосковье, а может быть, в родном Калининграде.
— А какой он будет?
— Хороший. Не сомневаюсь.
— А по техническим параметрам? Площадь, ассортимент, соотношение food / non food.
— Там точно будут большие подсобные помещения (вот как раз исходя из нашей концепции, что гипермаркет — это самостоятельная бизнес-единица). Если в стандартном магазине это 70 % торговых площадей к 30 % подсобных, то в гипере будет 60 % на 40 %. Food / non food либо поровну, либо 60 % на 40 %.
У нас сейчас разработано три типа формата гипермаркетов: площадью 8 000, 10 000 кв. м и двенадцатитысячники. Для каждого свои стандарты. Какой из трех вариантов мы будем развивать, зависит от возможного покупательского потока. Иногда условия диктуются территорией, которую мы купили.
— Гипермаркет может быть только отдельно стоящим или якорем тоже?
— Может быть и якорем. Но только, наверное, в молле.
— В конце 2006 г. вы перепрофилировали часть своих московских дискаунтеров «Дешево» в «Кварталы». Чего не хватает в «Дёшево», чтобы быть успешным?
— Да нет, всего в нем хватает. У нас рук для него не хватает. Просто мы «Кварталы» стали развивать, потому что поняли, что на московском рынке люди хотят большего сервиса и готовы за этот сервис платить.
— У вас один единственный «Кэш» — в Калининграде. Собираетесь ли вы развивать сеть мелкооптовых магазинов? Вот главный исполнительный директор Х5 Лев Хасис, например, сказал, что его компания думает об этом формате, что это очень перспективное направление.
— Да, я говорил то же ребятам. Они программу эту заморозили. «Кэш», я думаю, для Подмосковья, для российских регионов — неплохой формат. Надо его пробовать.
Это ведь магазин для тех, кто хочет купить товары оптом и подешевле, и готов ради этого пренебречь более широким ассортиментом, смириться с чуть худшим сервисом (то есть с тем, что позволит нам снизить издержки). Таких покупателей в России большое количество.
— А что такое опт в понимании такого формата? Это сколько?
— Когда восемь лет назад мы открывали в Калининграде магазин cash& carry, мы понимали, что производственные упаковки слишком большие для покупателей (людям зачастую некуда складывать товар, который они готовы приобрести). И мы даже в своё время делали упаковочные машины, чтобы уменьшать заводские партии. Сейчас рынок надо тестировать, конечно. Может быть, народ готов и производственные упаковки покупать, либо, может, надо сразу заказывать на производстве упаковки меньших размеров.
— То есть вы думаете о развитии «Кэша», но определённости в этом пока нет?
— Да.
Премия, дисконт
— Пока вы не совершали особо серьёзных приобретений. А планы такие есть?— В общем, да. В конце 2006 г. мы купили в Москве несколько универсамов одной сети с ничего не говорящим названием («Мир продуктов» — Rm). Предложений у нас сейчас много — одновременно рассматриваем 10 сетей с годовым оборотом от $70 до $200 млн. Но, как я уже говорил, цена пока больше спекулятивная, а я считаю, что не надо гнаться за валом. Обороты, конечно, увеличатся, но сколько проблем вы получите с новой сетью — которая закрытая, у которой масса скелетов в шкафу… По моим представлениям, тут надо говорить не о премиальной цене, а о дисконте: чем дольше существует сеть, тем больше должен быть дисконт. Потому что мы знаем, сколько зарыто проблем в нашем российском законодательстве. Когда начнешь откапывать эти проблемы — никакая сеть не нужна.
— Да, это интересная мысль. Правда, думаю, продавцы не согласятся. А какая справедливая цена на ваш взгляд? На чём вы основываете расчёты: на обороте, EBITDA, доле рынка?
— Надо сравнивать альтернативные вещи. Нужно считать, сколько тебе стоит открыть те же 20-30 магазинов, из которых эта сеть состоит: сколько нужно содержать поисковиков; какое вознаграждение заплатишь девелоперским фирмам; сколько заплатишь за оборудование, во что обойдется выход на проектную мощность. Вот если посчитать таким образом цену вопроса, то получается 0,3-0,4 от оборота сети.
Почему на IPO дают большую цену? Да потому что компания, прежде чем прийти к IPO, имела три года международную отчётность; её чистили, шерстили все, начиная от российских аудиторов, заканчивая международными. Она у себя поставила систему электронного и информационного обмена, создала комитеты по контролю за разными видами своей деятельности. Вот тогда её цена — один оборот.
А у сети, у которой всего этого нет, должен быть дисконт: 10 % за каждый отсутствующий элемент.
— Кстати, об IPO. Вы сейчас приводите стандарты финансовой u1086 отчетности к международному уровню, у вас Ernst&Young аудит делает. Но при этом компания заявляет, что не намерена выходить на IPO. Какую цель вы преследуете?
— Цель как раз быть такой понятной, конвертируемой компанией. Ведь когда ты все эти процедуры прошел, у тебя совсем другие ставки для привлечения финансовых ресурсов. А так как финансовые заимствования для роста требуются большие, каждый процент — это существенная экономия. Плюс это облегчает общение по поводу сделок, связанных со слияниями и поглощениями. Вот если к нам придет сеть, которая тоже прошла МСФО , мы с удовольствием рассмотрим предложение о ее покупке. Но сами мы не готовы продаваться, потому что видим, что рынок ещё сильно растет. Наша цель — в среднесрочной перспективе попасть в пятерку крупнейших розничных компаний России, а в долгосрочной — стать номер один.
— Вот этот текст — про попадание в первую пятерку — создает уже ощущение дежавю… Желающих очень много. Причем, калининградские сети: «Вестер», теперь вы — особенно уверенно заявляют о том, что попадут в эту самую пятерку. Какие у вас рациональные основания для таких заявлений?
— Ну, мы знаем этот рынок и следим за ним, и не видим причин, почему бы и нет. Вообще в Калининграде на сегодняшний день самая жесткая конкуренция: «Вестер», «Семья», «Седьмой континент», мы. У нас там одинокому магазину трудно приходится.
— Кстати, о «Седьмом континенте». У вас же была неудачная попытка создать закупочный союз.
— Да, как-то так. Но зато получили определенный опыт в этом вопросе. И с приятными людьми пообщались.
— А что не получилось?
— Перспектив у закупочных союзов мало. Потому что мало причин для тесной интеграции компаний, пока есть много возможностей для самостоятельного развития.
— Много же денег можно сэкономить за счёт такого объединения.
— Ну не факт.
— А когда «Пятерочка» с «Перекрестком» объединилась, вы что подумали?
— Как там это… про коня и трепетную лань?..
— Вы так и подумали?
— Да.
— Было год назад ясно, зачем они это делают?
— «Пятерочка» сознательно готовилась как хороший экономический продукт, который можно продать. Новый проект тех же акционеров — «Карусель» — тоже чисто экономический. Андрей Рогачев (основатель и совладелец компаний — Rm) последователен в своих действиях, рационален. Это как раз хорошо.
— А логика «Альфа групп», которая приобрела «Пятерочку», какая?
— На мой взгляд, для «Альфа групп» это тоже экономический проект. Но сегодня мы в пример себе не ставим ни «Перекресток», ни «Пятерочку» как розничный проект. Мне гораздо больше нравится «Седьмой континент» — не те магазины, которые стоят на Смоленской площади, а магазины «у дома». В Петербурге неплохие «Лента», «О?Кей». С Олегом Жеребцовым (основатель сети и совладелец «Ленты» — Rm) мы общались еще когда «Кэш» открыли. Он предлагал нам: давайте вместе делать большие магазины, а мы ему говорили: давайте делать маленькие.
— Ну, он теперь и развивает «Норму» — магазины «у дома».
— Да, он теперь делает маленькие магазины, а мы будем делать большие. По-вашему, сейчас российский ритейл всему научился, или ещё есть чему поучиться у западного? Процедурам, системности. Вот чего не хватает российскому ритейлу. Всё это киданье, шараханье, эмоциональность, что ли. Русские люди отличаются этим.
