Баннер ФЗ-54
21 января 2008, 13:50 5195 просмотров

«Мне нравится быть менеджером». Глеб Грошенко никогда не выходил на открытый рынок труда

Павел Рябиков Business & Financial Markets

Пока Глеб Грошенко, заместитель генерального директора компании «Диксис», учился на факультете информатики Историкоархивного института, вуз превратился в РГГУ, а СССР и вовсе распался. На четвертом курсе Глеб понял, что из-за бурных перемен в стране с дипломом информатика-технолога у него нет особенных карьерных перспектив, и пошел получать второе образование в Академии народного хозяйства, которую закончил в 1996 году по специальности «магистр управления».

Работать Глеб начал уже на первом курсе РГГУ.

— В 1989 году в институте повесили объявление о том, что совместной советско-британской консалтинговой компании требуется секретарь,— рассказывает Глеб.— Мы с однокурсником это объявление прочитали, сорвали, чтобы никто его больше не увидел, и пошли устраиваться на работу. Люди не смогли устоять перед напором — ни юный возраст, ни французский вместо английского не помешали нам устроиться в «ИММ-Бирест».

Год Грошенко проработал секретарем, параллельно изучая английский. А потом фирма, как и вся страна, начала переходить с пишущих машинок на компьютеры, и Глебу, будущему дипломированному инженеру, предложили закупать и обслуживать оргтехнику.

ИТ-специалистом он проработал еще год.

— С тех пор я ни разу не выходил на открытый рынок труда. Как только меня заинтересовывала новая работа, я информировал об этом определенный круг лиц и получал пакет предложений.

Иная реальность После СП Грошенко возглавил коммерческое подразделение в акционерном обществе, созданном музыкантами группы «Машина времени».

Компания производила и продавала пластинки, плакаты, майки, значки, календари — все, что приносило группе дополнительные деньги.

— Последний концерт, на котором мы торговали, был юбилейным выступлением «Машины» на Красной площади. После этого я понял, что надо возвращаться в «белые воротнички».

У меня был выбор: либо оставаться длинноволосым тусовщиком, живущим в параллельной вселенной, либо возвращаться в реальный мир.

Не хочу никого обидеть, но артистический мир и шоу-бизнес — это совершенно иная жизнь.

Я выбрал реальность.

В 1995 году знакомый Глеба занял должность директора Центральногодома работников искусств (ЦДРИ), и Грошенко стал его заместителем.

— Тогда этот имущественный комплекс существовал на бюджетные деньги, которых было немного. Нужно было придумать, как извлекать из него дополнительные доходы, которые могли бы позволить не останавливать привычную москвичам творческую жизнь. В ЦДРИ проходили различные культурные мероприятия, но его надо было на что-то содержать, платить сотрудникам.

И мы стали сдавать помещения в аренду. Среди найденных мною арендаторов был известный в те времена клуб Hungry Duck и первый в Москве магазин Coffee Bean. За помещение Hungry Duck была настоящая драка, на него претендовало много всяких структур, в том числе и не совсем прозрачных. Но мы все успешно разрулили.

Через год Глеб решил попробовать свои силы на совершенно новом для России рынке мобильной связи и перешел в компанию «Беталинк».

— Меня пригласил основатель компании Владимир Анненков. На должности его заместителя я проработал с 1996 по 2002 год. Я, конечно, мог бы начать рассказывать, мол, все, что вы видите сейчас в этой компании, нажито моим непосильным трудом, но это не совсем так. Во-первых, своим успехом «Беталинк», который сейчас входит в пятерку крупнейших российских мобильных ритейлеров, безусловно, обязан Анненкову.

Во-вторых, нам сильно помог рынок, причем дважды: на первом этапе, когда контракт стоил $5 тыс. и мы получали от оператора бешеное вознаграждение, и потом, когда начали бурно расти сети стандарта GSM. Функциональные обязанности были просты: генеральный директор решал вопросы, связанные с долгосрочной стратегией, а я занимался тактическими и операционными задачами.

В 2002 году Глеб покинул «Беталинк» — о причинах, повлиявших на его решение, Грошенко говорить отказался.

— Я выключил телефон, положил его на стол, закрыл дверь квартиры и уехал на месяц к морю.

Когда вернулся, открыл почту и разослал всем сообщение о том, что в «Беталинке» больше не работаю и готов рассматривать предложения.

Очень скоро «Норильский никель» предложил мне возглавить проект по преобразованию своего телекоммуникационного подразделения, и я согласился.

Между Норильском и Москвой — Управление связи «Норникеля» представляло собой что-то типа местной МГТС, которая обеспечивала связью и сам Норильск, и комбинат, причем зачастую на высоком техническом уровне. Например, рабочий мог прямо из шахты со своей карманной рации выйти в городскую сеть и позвонить домой. Задача передо мной стояла следующая: сделать из телекоммуникационного подразделения самостоятельную компанию, которая бы оказывала услуги комбинату как подрядчик и в дальнейшем развить структуру как отдельный бизнес. Это была обычная история с выделением непрофильных активов.

С поставленными задачами Глеб справился за год.

— Конечно, со мной работала команда, как внутренняя, так и привлеченная со стороны.

Внешние консультанты проделали титанический труд и представили концепцию развития, которая впоследствии подвергалась огромному количеству правок и согласований. 2Я контролировал эту работу со стороны заказчика, буквально разрываясь между Москвой и Норильском. Как только все процессы были поставлены, нам пришлось в срочном порядке выходить на смежные рынки — конкуренты быстро осваивали пространство.

Было принято решение продвигать наши услуги в Красноярский край, акционеры инвестировали деньги в покупку крупнейшего на тот момент местного оператора кабельных сетей.

А дальше все было прозаично. В 2006 году у меня должен был родиться ребенок, и стало понятно, что жизнь в самолете на два города уже невозможна. Поэтому нужно было уходить, хотя, честно говоря, «Норникель» мне очень нравился.

Глеб осел в Москве и, как обычно, разослал сообщения о своей заинтересованности в трудоустройстве. Очень скоро на горизонте Грошенко возник Алексей Чуйкин, генеральный директор «Диксис» (сейчас — президент «Евросети»), который пригласил Глеба вернуться в мобильный ритейл в должности коммерческого директора компании.

Возвращение — Весь 2006 год «Диксис» реализовывала стратегическую программу создания внушительной сети магазинов в федеральном формате. Но становилось понятно, что при таком бурном росте, какой был у нас тогда (за год — в два раза), сильно растягиваются коммуникации, начинает хромать дисциплина, возникают проблемы с логистикой. При этом сотрудникам центрального офиса кажется, что компания все еще та небольшая организация, в которой они работали совсем недавно, и они ведут себя соответствующим образом. Моя задача заключалась в том, чтобы привести внутренние процессы в соответствие с масштабами бизнеса. Кроме того, нужно было развивать продажи в построенной сети и выстраивать отношения с другими участниками рынка.

Много времени приходилось проводить в поездках по регионам, потому что практика показывает: каким бы умным и опытным не было руководство, не бывая на передовой, оно не сможет познать истинную природу бизнеса и его процессов, ведь за теми показателями, которые мы видим в отчетах и на экранах мониторов, стоит огромное количество вопросов, решений и действий. Так что моему желанию уйти от командировочной жизни не суждено было сбыться.

— Как выглядит ваш типичный рабочий день? — Когда я нахожусь в офисе, а не в одном из наших региональных филиалов, мой день обычно начинается в девять утра и заканчивается в восемь вечера. Бывает много встреч с партнерами «Диксис», которые так или иначе обеспечивают нашу деятельность. Это производители техники, банки, рекламные агентства и т. д. Понятно, что в каждом направлении есть квалифицированные специалисты, которые всем этим занимаются, но порой задачи приходится решать на высшем уровне. Помимо встреч на мне лежит определенная часть хозяйства, ежедневно я выполняю рутинный набор операций, таких как составление бюджетов, подписание договоров и т. д.

— Как вы видите свои дальнейшие карьерные перспективы? — Мне нравится быть менеджером. А судя по тому, что моя система продвижения по службе, не связанная с необходимостью обивать пороги кадровых агентств, работает, быть менеджером у меня получается. Я работал в сфере мобильного ритейла шесть лет, потом сделал перерыв на «Норникель» и снова вернулся — мой приход в «Диксис» был возвращением домой.

Теги:
Статья относится к тематикам: Retail
Поделиться публикацией:
Что пришлось изменить в сети, чтобы она продолжала...
5035
Как обмен информацией принес выгоду ритейлеру и по...
1275
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
1589
Андрей Филимонов, ГК «Лето», о том, от чего зависи...
2354
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2370
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5805
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
508
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
681

Павел Рябиков Business & Financial Markets

Пока Глеб Грошенко, заместитель генерального директора компании «Диксис», учился на факультете информатики Историкоархивного института, вуз превратился в РГГУ, а СССР и вовсе распался. На четвертом курсе Глеб понял, что из-за бурных перемен в стране с дипломом информатика-технолога у него нет особенных карьерных перспектив, и пошел получать второе образование в Академии народного хозяйства, которую закончил в 1996 году по специальности «магистр управления».

Работать Глеб начал уже на первом курсе РГГУ.

— В 1989 году в институте повесили объявление о том, что совместной советско-британской консалтинговой компании требуется секретарь,— рассказывает Глеб.— Мы с однокурсником это объявление прочитали, сорвали, чтобы никто его больше не увидел, и пошли устраиваться на работу. Люди не смогли устоять перед напором — ни юный возраст, ни французский вместо английского не помешали нам устроиться в «ИММ-Бирест».

Год Грошенко проработал секретарем, параллельно изучая английский. А потом фирма, как и вся страна, начала переходить с пишущих машинок на компьютеры, и Глебу, будущему дипломированному инженеру, предложили закупать и обслуживать оргтехнику.

ИТ-специалистом он проработал еще год.

— С тех пор я ни разу не выходил на открытый рынок труда. Как только меня заинтересовывала новая работа, я информировал об этом определенный круг лиц и получал пакет предложений.

Иная реальность После СП Грошенко возглавил коммерческое подразделение в акционерном обществе, созданном музыкантами группы «Машина времени».

Компания производила и продавала пластинки, плакаты, майки, значки, календари — все, что приносило группе дополнительные деньги.

— Последний концерт, на котором мы торговали, был юбилейным выступлением «Машины» на Красной площади. После этого я понял, что надо возвращаться в «белые воротнички».

У меня был выбор: либо оставаться длинноволосым тусовщиком, живущим в параллельной вселенной, либо возвращаться в реальный мир.

Не хочу никого обидеть, но артистический мир и шоу-бизнес — это совершенно иная жизнь.

Я выбрал реальность.

В 1995 году знакомый Глеба занял должность директора Центральногодома работников искусств (ЦДРИ), и Грошенко стал его заместителем.

— Тогда этот имущественный комплекс существовал на бюджетные деньги, которых было немного. Нужно было придумать, как извлекать из него дополнительные доходы, которые могли бы позволить не останавливать привычную москвичам творческую жизнь. В ЦДРИ проходили различные культурные мероприятия, но его надо было на что-то содержать, платить сотрудникам.

И мы стали сдавать помещения в аренду. Среди найденных мною арендаторов был известный в те времена клуб Hungry Duck и первый в Москве магазин Coffee Bean. За помещение Hungry Duck была настоящая драка, на него претендовало много всяких структур, в том числе и не совсем прозрачных. Но мы все успешно разрулили.

Через год Глеб решил попробовать свои силы на совершенно новом для России рынке мобильной связи и перешел в компанию «Беталинк».

— Меня пригласил основатель компании Владимир Анненков. На должности его заместителя я проработал с 1996 по 2002 год. Я, конечно, мог бы начать рассказывать, мол, все, что вы видите сейчас в этой компании, нажито моим непосильным трудом, но это не совсем так. Во-первых, своим успехом «Беталинк», который сейчас входит в пятерку крупнейших российских мобильных ритейлеров, безусловно, обязан Анненкову.

Во-вторых, нам сильно помог рынок, причем дважды: на первом этапе, когда контракт стоил $5 тыс. и мы получали от оператора бешеное вознаграждение, и потом, когда начали бурно расти сети стандарта GSM. Функциональные обязанности были просты: генеральный директор решал вопросы, связанные с долгосрочной стратегией, а я занимался тактическими и операционными задачами.

В 2002 году Глеб покинул «Беталинк» — о причинах, повлиявших на его решение, Грошенко говорить отказался.

— Я выключил телефон, положил его на стол, закрыл дверь квартиры и уехал на месяц к морю.

Когда вернулся, открыл почту и разослал всем сообщение о том, что в «Беталинке» больше не работаю и готов рассматривать предложения.

Очень скоро «Норильский никель» предложил мне возглавить проект по преобразованию своего телекоммуникационного подразделения, и я согласился.

Между Норильском и Москвой — Управление связи «Норникеля» представляло собой что-то типа местной МГТС, которая обеспечивала связью и сам Норильск, и комбинат, причем зачастую на высоком техническом уровне. Например, рабочий мог прямо из шахты со своей карманной рации выйти в городскую сеть и позвонить домой. Задача передо мной стояла следующая: сделать из телекоммуникационного подразделения самостоятельную компанию, которая бы оказывала услуги комбинату как подрядчик и в дальнейшем развить структуру как отдельный бизнес. Это была обычная история с выделением непрофильных активов.

С поставленными задачами Глеб справился за год.

— Конечно, со мной работала команда, как внутренняя, так и привлеченная со стороны.

Внешние консультанты проделали титанический труд и представили концепцию развития, которая впоследствии подвергалась огромному количеству правок и согласований. 2Я контролировал эту работу со стороны заказчика, буквально разрываясь между Москвой и Норильском. Как только все процессы были поставлены, нам пришлось в срочном порядке выходить на смежные рынки — конкуренты быстро осваивали пространство.

Было принято решение продвигать наши услуги в Красноярский край, акционеры инвестировали деньги в покупку крупнейшего на тот момент местного оператора кабельных сетей.

А дальше все было прозаично. В 2006 году у меня должен был родиться ребенок, и стало понятно, что жизнь в самолете на два города уже невозможна. Поэтому нужно было уходить, хотя, честно говоря, «Норникель» мне очень нравился.

Глеб осел в Москве и, как обычно, разослал сообщения о своей заинтересованности в трудоустройстве. Очень скоро на горизонте Грошенко возник Алексей Чуйкин, генеральный директор «Диксис» (сейчас — президент «Евросети»), который пригласил Глеба вернуться в мобильный ритейл в должности коммерческого директора компании.

Возвращение — Весь 2006 год «Диксис» реализовывала стратегическую программу создания внушительной сети магазинов в федеральном формате. Но становилось понятно, что при таком бурном росте, какой был у нас тогда (за год — в два раза), сильно растягиваются коммуникации, начинает хромать дисциплина, возникают проблемы с логистикой. При этом сотрудникам центрального офиса кажется, что компания все еще та небольшая организация, в которой они работали совсем недавно, и они ведут себя соответствующим образом. Моя задача заключалась в том, чтобы привести внутренние процессы в соответствие с масштабами бизнеса. Кроме того, нужно было развивать продажи в построенной сети и выстраивать отношения с другими участниками рынка.

Много времени приходилось проводить в поездках по регионам, потому что практика показывает: каким бы умным и опытным не было руководство, не бывая на передовой, оно не сможет познать истинную природу бизнеса и его процессов, ведь за теми показателями, которые мы видим в отчетах и на экранах мониторов, стоит огромное количество вопросов, решений и действий. Так что моему желанию уйти от командировочной жизни не суждено было сбыться.

— Как выглядит ваш типичный рабочий день? — Когда я нахожусь в офисе, а не в одном из наших региональных филиалов, мой день обычно начинается в девять утра и заканчивается в восемь вечера. Бывает много встреч с партнерами «Диксис», которые так или иначе обеспечивают нашу деятельность. Это производители техники, банки, рекламные агентства и т. д. Понятно, что в каждом направлении есть квалифицированные специалисты, которые всем этим занимаются, но порой задачи приходится решать на высшем уровне. Помимо встреч на мне лежит определенная часть хозяйства, ежедневно я выполняю рутинный набор операций, таких как составление бюджетов, подписание договоров и т. д.

— Как вы видите свои дальнейшие карьерные перспективы? — Мне нравится быть менеджером. А судя по тому, что моя система продвижения по службе, не связанная с необходимостью обивать пороги кадровых агентств, работает, быть менеджером у меня получается. Я работал в сфере мобильного ритейла шесть лет, потом сделал перерыв на «Норникель» и снова вернулся — мой приход в «Диксис» был возвращением домой.

«Мне нравится быть менеджером». Глеб Грошенко никогда не выходил на открытый рынок труда
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
«Мне нравится быть менеджером». Глеб Грошенко никогда не выходил на открытый рынок труда
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/18331/2017-09-22