Пионер отечественного онлайн-ритейла Максим Фалдин, основатель известного маркетплейса Wikimart ликвидировал свою долю и более не является его акционером. По словам г-на Фалдина, бизнеса Wikimart для него более не существует, и он всецело сосредоточен на стартовавшем в конце 2015 года интернет-магазине брендовой детской одежды Little Gentrys. В отличие от большого и универсального Wikimart с его масштабной «инвесторской» историей, Little Gentrys выстраивается как семейная фирма с исключительно «детским» направлением и отказом от услуг дорогих топ-менеджеров, которых собственник недолюбливает, считая не слишком эффективными и надежными.
– Максим, насколько онлайновая розница «подрывает» в РФ реальную розницу? Бывает ли, что ритейлер сокращает свои магазины в пользу наращивания интернет-торговли, своей и/или через чужие большие платформы? Что вообще сейчас происходит в онлайне?
– Конечно, интернет-магазины откусывают все более заметную долю пирога, они способны за товар аналогичного качества брать заметно меньше, чем традиционные. Но в интернете надо уметь работать – здесь другой алгоритм. Поэтому сети с реальными точками как правило продолжают следовать своим курсом, невзирая на сравнительную статистику. У них своя устоявшаяся психология бизнеса, несмотря на то, что в кризис массы потребителей переходят на более дешевый канал. Онлайновый характер торговли позволяет мне делать в полтора раза меньшую наценку, чем в традиционных магазинах с похожим товаром и при этом иметь маржинальность в 40-50% в зависимости от сезона. Ведь у меня нет аренды торговых площадей и зарплат продавцов, а это минимум дважды по 15% в расходах. Накладные расходы, прежде всего зарплаты курьеров, в Little Gentrys составляют порядка 5%, а в магазинах офлайнеров с детским товаром накладные расходы – это 30-40%. И всё равно в подавляющем большинстве офлайнеры в интернет не переходят. Введение в Москве и других городах все более обширных зон платной парковки еще более усилило их переток из стрит-ритейла, но не в онлайн, а в крупные торговые центры с собственными подземными стоянками.
Примечательно, что в книжном онлайне сменился лидер. В 2007-2014 годах им без сомнения являлся Ozon. У них была треть продаж на книгах. Они покупали фирмы конкурентов и закрывали их, губя команды. А сами оставались забюрократизированными, жили по формуле «угодить акционерам». В книгах сделали ставку на «модный» digital и в итоге такой однобокости проиграли. Но у менеджмента на все один ответ: акционеров все устраивает. Теперь в печатном сегменте лидирует Labirint, которым управляет собственник, а не акционеры.
– Расскажите, пожалуйста, об источниках финансирования вашего относительно нового проекта детской одежды.
– После того как давние западные партнеры из фонда Global Tiger, финансировавшие еще Wikimart, перестали работать в РФ из-за сбитого над Украиной малазийского «Боинга», я вместо профессиональных инвесторов привлекаю заемные средства как альтернативу банковскому кредиту. Инвесторские проекты живут как правило недолго – 7-8 лет, и основатели уходят, а проект переформатируют в пользу самих инвесторов. Global Tiger был хорош не только своей надежностью, но тем, что не вмешивался в управление, не корежил команду.
Имея дело с профессиональными инвесторами, то есть делая бизнес на чужих деньгах, ты становишься продюсером, которому за это дают миноритарную долю в созданной компании, 10-15%, в удачных случаях чуть больше. Рано или поздно ты войдёшь в конфликт с инвестором, а он, крупный, тебя размоет и оттеснит от реального управления. И пропадет серьезная мотивация. Но можно за это время многому научиться для своего последующего бизнеса. Моя абсолютно новая, относительно небольшая компания с дорогим товаром в условиях кризиса стала операционно прибыльной, работающей уже практически без инвестиций. Конечно, большую роль сыграл и выбор направления – на детских премиальных товарах сильно не экономят. Поглядите на рынок: чем дальше от премиума и детей, тем больше проблем у предпринимателей.
– Какова стратегия и тактика Little Gentrys. Как появляется товар на складе?
– На ныне действующей единой платформе будем запускать каждый год-полтора новую lifestyle-вертикаль, не забывая о предыдущих. То есть будем работать в разных нишах, объединённых общей аудиторией. В каждой из них надо стать доминирующим игроком. В брендовой детской одежде мы к этому продвинулись. Lifestyle – это любые товары, про которые люди не знают, что они их хотят, до тех пор, пока вы им не покажите их во всей красе. В lifestyle вам не с чем сравнивать: видите классную вещь – и начинаете о ней думать. При хорошем маркетинге люди вновь и вновь возвращаются на сайт и в какой-то момент совершают покупку.
Что касается товара, то у нас происходит тщательнейший отбор образцов, чтобы оптимизировать соотношение цена-качество. Всё закупается в Европе, у нас есть прямые договоры с французскими, итальянскими, испанскими компаниями. В среднем отбор и заказ занимают где-то полтора месяца, беру с собой еще пять человек, чтобы обучались этому делу. В таком ключевом процессе, как заказ, основатель фирмы должен участвовать и наращивать личные контакты с поставщиками.
Да, вещи у нас дорогие – от высоких брендов, но не сверхдорогие. Допустим, детские джинсы у стоят 5-8 тыс., но не 25 тыс. рублей, ведь на премиальном рынке немало и таких вариантов. Поиски и пошив проходят в Испании, Италии, Франции, кого-то находим через отраслевые выставки (например в Милане) и через шоу-румы.
Самая распространенная схема это «заказ-предоплата-поставка». Но есть уже устоявшиеся поставщики, работающие без предоплаты. Есть и несколько брендов, дающих эксклюзив на Россию, для них мы делаем не только розницу, но и оптовую дистрибуцию в регионах.
– Вы собираетесь заводить собственные товарные бренды, новые направления? Слышал, что есть задумка выпустить школьную форму?
– Уже формируем капсульную школьную коллекцию. Дело в том, что у каждой школы теперь свой дресс-код, вот и будем делать для престижных школ эксклюзивную форму. Таким образом, формируем собственный школьный бренд, вещи под него заказываются также в Европе. Обувь уже сделали на уровне образцов в Италии.
В Little Gentrys появился и расширяется сегмент non- fashion , в который входят детские книги издательства «Клевер», развивающие игры и игрушки, пледы и др. Сейчас 80% продаж приходится на одежду и 20% на нон-фэшн.
– Кого считаете ближайшими конкурентами?
– Не прямые, но сетевые конкуренты – это «Кенгуру», «Даниэль», «Винни», «Нежный возраст». Но им надо платить за аренду, а нам – нет. В то же время в отличие от универсальных онлайновых гигантов Wildberries и Lamoda – мы бутиковая компания, постепенно и тщательнейшим образом собирающая ассортиментную линейку. У них совсем другой принцип работы – массовый.
– В продажах в онлайне непросто организовать удобную передачу товара и расчет за него. Как это организовано в Little Gentrys?
Всё происходит через курьеров, оплата на месте или по карте на сайте. У нас случился настоящий прорыв, когда стали нанимать женщин курьеров. Хитрость в том, что товар получают чаще всего женщины и им легче и доверительнее иметь дело с себе подобными. Мы постоянно в контакте с покупателями и знаем, что им нужно.
Цена доставки для клиента – порядка 300-350 рублей, хотя себестоимость несколько выше.
– Что всё же происходит с давлением разнообразных госучреждений на бизнес – по вашему мнению, оно растет или снижается? Чего бы вы хотели бы от государства в плане бизнеса?
– Чиновники, должен сказать, меняются, неправильно считать их просто набором хапуг. Но фискальное бремя по факту возросло, ужесточилась собираемость налогов, заметно усложнился валютный контроль, что, естественно, отражается на Little Gentrys. Центральный банк РФ давит на коммерческие банки, и те теперь требуют предоставлять кучу бумаг в рамках импортных контрактов, которые, по признанию самих банкиров им абсолютно не нужны. Я хотел бы большего уважения в обществе в целом к бизнесу.
Ерлан Журабаев, специально для Retail.ru
