Самая любимая работа – директор магазина

Почему в «Карусели» снова царит атмосфера стартапа

По выходным Максим Гацуц, ставший генеральным директором «Карусели» в августе 2016 года, часто заезжает в московские магазины сети. И почти всегда на связи — директора из регионов шлют в WhatsApp фото о ходе промоакций, там же в режиме онлайн с топ-менеджерами обсуждают, что доработать. До этого Гацуц работал в Metro — в России, на Украине, в Португалии. Он признался в интервью Forbes, что, возглавив «Карусель», как будто помолодел и вернулся на 10 лет назад. Заранее предупредил семью, что привычный образ жизни изменился — на лыжи съездить еще получится, а вот о поездках на длинные выходные пока придется забыть, работы слишком много.

— Работая в Metro, вы в любом случае наблюдали за развитием «Карусели». Изменилось ли представление о сети и об X5, когда увидели ситуацию изнутри?

— За X5 наблюдаю давно, особенно за «Каруселью» как раз. Впечатление изменилось несильно. Я понимал, с чем придется столкнуться. К тому же в процессе собеседований все, кто со мной разговаривал, очень откровенно рассказывали обо всех вызовах.

— Вы в ритейле с 2002 года, долгое время работали в Metro. Быстро ли вам удалось адаптироваться к иной корпоративной культуре?

— Она, конечно, не такая, как в Metro. Первые впечатления — мы очень быстро принимаем решения: 20 минут пообсуждали, задали вопросы, определили дальнейшие шаги и разошлись работать. Еще одно для меня отличие — очень большая степень свободы, особенно в «Карусели».

— Я знаю, что вам делали предложение о работе в X5 еще в 2012 году. Что за эти годы изменилось?

— У меня самая первая встреча была еще с Андреем Гусевым, который в то время возглавлял компанию. Я только вернулся из Португалии. Х5 тогда была очень бюрократичной, и я понял, что не впишусь в такую структуру. Плюс переезд, я достаточно долго на российском рынке на тот момент уже не работал, было много точек дискомфорта, и я предпочел остаться в Metro. Изменилось за четыре года многое. С одной стороны, я видел, как Х5 становится более коммерческой компанией. С другой стороны, мне в Metro становилось все теснее в качестве члена совета директоров, было ощущение, что я могу больше. Не было драйва. И я понимал, что есть «Карусель», которая теперь развивается независимо. У нее есть определенные проблемы, но они решаемы. Все в голове сложилось, и я сам позвонил.

— Вы уже придумали решения? «Карусели» уже много лет, но есть ощущение, что она так и не определилась, какова она, для кого, в чем ее ДНК. Вы уже что-то можете сказать рынку?

— ДНК торговой сети не рождается от озарения, это работа методичная, ее надо выстраивать. Когда я пришел, я понял, что все элементы этой ДНК есть, их просто какой-то вирус неправильно собрал. Есть магазины с прекрасным трафиком — в Химках, например, уже не справляемся с потоком и ставим новые кассы. Есть люди, которые умеют и хотят работать. Не хватает пересборки. А для этого надо понять, что работает, что нет. Мы сейчас этим занимаемся, а в следующем году уже будем внедрять обновленные процессы. ДНК нужно вживлять, но к этим изменениям надо подготовиться.

— На моей памяти уже было несколько попыток пересборки «Карусели».

— Было много презентаций. И сторонние консультанты в том числе писали большие планы изменений. И там хороших идей много. Но мало что было реализовано, а то, что сделано, часто сделано несистемно. Потому что сеть не очень управляема.

90 магазинов разбросано по стране, нет единого видения. Пока трудно определить, кто для нас главный конкурент. Кто-то думает — мы гипермаркет, надо конкурировать с «Глобусом». Кто-то, наоборот, думает, что конкурент — «Магнит» у дома, кто-то — что рынок, кто-то — что «Лента». Все это надо произнести вслух, аккуратно сложить в какую-то картину. И я уверен, что эта картина прежде всего нужна людям внутри «Карусели» — от ее понимания уже возникнет единение.

В «Карусели» работают люди, пришедшие из разных компаний. В целом в X5 в этом плане очень живая структура. Люди приходят и уходят, и это нормально. Это, кстати, одно из отличий от Metro, где существует монокультура и плохо приживаются люди со стороны. Но надо, чтобы тот полезный опыт, который люди принесли в «Карусель» с разных сторон, вырос в одно дерево, а не кустами развивался.

— А вы уже определились с форматом? В последнее время стало столько разновидностей, от привычных гипермаркетов до лоукостеров, что уже можно запутаться.

— Формат — один из элементов ДНК, который мы должны для себя определить. На текущий момент мы — городской гипермаркет. У нас большая шаговая доступность. К нам не раз в неделю за большой закупкой едут, а все-таки чаще заходят — есть ассортимент, которого не найдут в супермаркете, поскольку в силу ограниченной площади он просто не сможет показать те компетенции в каких-то категориях, какие можем показать мы. Собственное производство — тоже точка роста, как мы понимаем. У нас везде есть и пекарня, и горячий цех, и холодный. Средняя площадь торгового зала — 4200 кв. м, и нам просто нужно научиться свою площадь эффективно использовать.

Это позиционирование городского магазина уже складывается, но нам надо еще какое-то время доработать его с командой. И это тренд — многие другие ритейлеры в него пошли: «Лента» строит компакты, Metro открывает на 5500 кв. м магазины, но они все-таки на окраинах. Наши гипермаркеты расположены немного в других местах — на пути у покупателя, на виду. Их легко найти. Гипермаркеты размера «Карусели» легко можно размещать в торговых центрах.

— Первым городским гипермаркетом, помню, хотел стать «Мосмарт», которого уже нет. И вообще гипермаркет — это же очень сложный формат с точки зрения управления, очень много транзакций, процессов постоянно происходит в одном месте.

— В гипермаркете больше людей, больше касс, но это не самая большая сложность, просто тебе нужна большая машина, чтобы обслуживать такое количество клиентов. Самое сложное — правильное управление категориями. В магазинах малых форматов ты ограничен местом и должен выбрать главные товары в категориях. А в гипермаркете полка большая, и ты должен правильно ее наполнить — не просто выбрать топ продаж в каждой категории и договориться с поставщиками о лучших условиях, но и найти изюминку, чтобы категория играла совершенно по-особенному и покупатель понимал, в чем ценность этого гипермаркета лично для него. Многие истории больших форматов провалились, потому что категорийные менеджеры просто заполняли полку товарами. Уникальность ассортимента сильно снизилась, сейчас магазины должны дифференцироваться, а для успеха в этом очень важны опыт и креативность категорийного менеджера.

— У вас много данных, как вы анализируете чеки, когда формируете ассортимент на полке?

— У нас много всего. Я считал, что в Metro избыточное количество данных, в X5 их оказалось еще больше. Герман Греф говорит, что данные — новая нефть. Мы еще не дошли до этого уровня, на уровне кустарей — поджигаем, вроде горит. Для организации промоакций, например, данные уже используем. С данными всегда самый важный вопрос — применение. Можно быть гением и извлекать из больших данных ценные инсайты, но эта работа уйдет в песок: в каких-то магазинах не верят и не хотят попробовать что-то изменить, в какие-то логистика вовремя нужный товар не привезла. И все это влияет на эффективность применения данных. Гипермаркеты — как слоны, в них все происходит дольше.

— Вы сейчас активно формируете команду. Важен ли для вас опыт кандидатов в ритейле?

— Задача по поиску людей стоит, решаем. Недавно директором по маркетингу вышел Сергей Павлов из «О’КЕЙ». Я смотрел маркетологов из FMCG — у них все не так быстро, они мыслят другими категориями, им другое важно. Я считаю, что ритейл вообще сложнее, чем многие другие отрасли. Так что для меня важны люди с опытом ритейла — сроки перед нами стоят жесткие, нужно, чтобы люди включились быстро. Я на третий день включился. Как будто в родной аквариум вернулся, только может быть на 10 лет назад. Мы иногда шутим на тему циклов — есть возможность пройти историю с начала и снова что-то построить.

— А как вы в ритейл и в Metro в 2002 году попали?

— Я по профессии инженер, заканчивал МАИ и даже полтора года по специальности проработал в КБ Антонова – я из Киева, у меня и родители там работали. В 1990-е, когда частный бизнес начал развиваться, пошел в телекоммуникации, мне нравилась связка между коммерцией и технологиями. В 2001 году поехал учиться в INSEAD, планировал вернуться в телекоммуникации, а тут пузырь доткомов лопнул, и стало понятно, что индустрию придется менять. Подошел системно, как в МАИ учили. Проанализировал, какие сектора растут, что мне интересно, с людьми поговорил разными. Так я наткнулся на ритейл, начал глубже изучать, взял курсы именно по этой отрасли. И понял, что мне эта сфера нравится. Системный бизнес, есть маркетинг и коммерция — делать какие-то вещи, чтобы люди шли к тебе, а не к конкуренту — это интересно. Понравилось, что работа с людьми, я очень активный человек. И четвертое — я понял, что ритейл бывает очень большой, а я люблю масштабные задачи.

INSEAD дает тебе ценность в глазах работодателей, но продать ее надо быстро, пока не остыла. Разослав 150 писем без ответа, понял, что надо мобилизоваться. В итоге я и с Carrefour, и с Tesco, и с Ahold поговорил. Про Metro я тогда мало знал, но в бизнес-школе дали контакт главы HR, и она сразу сказала: «Мы открываемся в России, нам интересно». Предложили познакомиться с компанией, выбрав магазин в любой стране. И я оказался во французском гипермаркете Metro, в который влюбился с первого взгляда. Он был ориентирован на HoReCa, работал в основном с ресторанами. Мы часто в обед выезжали к кому-то из клиентов, и шеф-повар лично рекомендовал блюда. По субботам директор и команда перед уходом домой распивали бутылочку шампанского за успешную неделю. Клиентов было немного, но все с огромными тележками. Просто работа мечты. Но эта картинка очень отличалась от того, что было у меня в Москве на открытии магазина на Варшавском шоссе в октябре 2002 года. Очередь на улице, холод собачий и совсем не до персонального общения с каждым клиентом.

— Не страшно было открывать магазин, не имея опыта?

— У меня страх вызывало лишь то, что я никогда не руководил таким большим коллективом — 450 человек. К первому собранию готовился дня три, речь писал. Потом страх прошел и драйв появился. Это был всего лишь третий магазин в России, многие бизнес-процессы мы сами настраивали. Например, я собственную систему оплаты труда разрабатывал, когда понял, что трудно реагировать на желания каждого. Ассортимент заводили/выводили по звонку закупщика, цены меняли. Потом все стало формализоваться. Но для меня до сих пор это самая любимая работа — директор магазина. Товарищи по бизнес-школе немного скептически относились, но мало у кого компании делали такой же оборот, как мой один магазин. У нас тогда за год было было 100 млн евро.

— Вскоре вы стали региональным директором. Насколько это иной опыт?

— Совершенно иной. Когда ты директор магазина, все в твоих руках, все очень близко и ты можешь менять что-то и видеть результат сразу. Прекрасно понимаешь периметр — где твое, где нет. Если на уровне регионального директора делаешь то же самое — это полный провал. Надо перестраиваться. Ты должен влиять на целую цепочку людей, рассказать историю так, чтобы у них была эмоциональная реакция, а не просто под козырек взяли и формально сделали. Это непросто. У каждого менеджера свое видение, своя гордость, ты не можешь сказать: делай вот так. Процесс притирки с людьми идет, тебе нужно понять, что можно делегировать, что нет, где границы твоих решений, что ты можешь поменять, что нет. Мне повезло, мне не пришлось ни под кого подстраиваться — мы открывали новые магазины в Самаре, в Казани, я мог устанавливать свои правила.

— А на Украину вы поехали, чтобы развиваться в профессиональном плане или на родину нужно было?

— Я хотел роста. Следующим шагом была другая страна. Был выбор: Болгария и Италия. Но я понимал, что для операционного директора очень важно говорить на одном языке с сотрудниками. На открытии магазинов речи на мове говорил спокойно. Там было ощущение, что на год назад вернулся — стадия экспансии как раз: открывали магазины, выстраивали процессы, набирали команду. Драйва было много. У генерального директора была идея открыть быстро 40 магазинов и закрыть Украину для входа других международных ритейлеров. Мы успели до моего отъезда открыть 25.

— Каким для вас был самый большой вызов во время работы на Украине?

— Когда на меня разом обрушились все проблемы в конце 2009 года. Директор по закупкам ушел, директора по маркетингу перевели в Казахстан, генеральный уехал в Чехию, и меня сделали и. о. Тут и конец года, и кризис, и птичий грипп, какие-то слухи пошли об осложнениях, паника началась. Я звоню в штаб-квартиру: «Что посоветуете?» Они дали специалиста по эпидемиям. Он говорит: «Максим, самое главное средство от гриппа — хорошо мыть руки. Мы пришлем плакаты, их надо развесить в туалетах». Тут я в очередной раз понял, что надо выгребать самому. Птичий грипп, к счастью, сошел на нет, в январе стало чуть спокойнее, и я уже знал, что едет человек на смену.

Лиссабонская история

После того как на Украине появился новый генеральный директор, Гацуц собрался уйти из компании — накопилась усталость. К тому же генеральным менеджером по Украине его не назначили, объяснив, что опыт в основном операционный и надо развиваться в других направлениях. Становиться операционным директором в России не хотелось, казалось, что этот путь уже пройден, и хотелось новых впечатлений. И тут Франц Мюллер, глава компании, с которым Гацуц был лично знаком еще по работе в России, предложил должность директора по маркетингу в Португалии, в торговой сети Makro.

Два с половиной года там Максим вспоминает как интересный опыт для всей семьи: «Мы первый раз жили не в квартире, а в доме в пригороде, недалеко от океана. Выйти из спальни в сад в феврале, прыгнуть в бассейн — хорошо».

— Жизнь стала, как у французского директора?

— Если бы я был директором магазина, возможно, так и было бы. Магазины Makro ориентированы на сектор HoReCa, и директора общаются с клиентами в их ресторанах. Но я работал в офисе и собирал только шишки — смотрел на красные цифры падающих продаж и искал решения.

В отличие от FMCG, где для маркетолога клиенты — набор характеристик, для нас это были конкретные люди с конкретным бизнесом. И мы много поменяли тогда с точки зрения работы с клиентом. Makro считалась очень дорогой сетью, и профессиональные клиенты говорили, что в обычных гипермаркетах некоторые продукты можно купить дешевле. Мы разработали новую ценовую политику, ориентируясь не на цену корзины в целом, а на категории, в которых важно быть лидером.

— Хедхантеры говорят, что международный опыт очень важен для карьеры. У вас были проблемы из-за разницы культур?

— Интересно было. Для меня открытием стала разница между испанцами и португальцами, которые оказались этакими «немцами Средиземноморья». Они трудолюбивы, спокойно до восьми-девяти оставались в офисе, только много перерывов на кофе и сигареты. Похожи на славян, но латинская кровь дает нюансы: могут излишне долго дискутировать. Зато когда общий язык найден — все делают, надо только четче контролировать. У меня был один менеджер, с которым пришлось каждый день прописывать задачи и потом отмечать вместе, что сделано. Недели через две он сломался — сказал, что сам будет.

Португальцы очень легко принимают иностранцев, потому что и сами много мигрируют — члены семей разбросаны по всему миру. Поэтому воспринимают тебя не как иностранца, а как человека: хороший—плохой, что умеешь.

— Были ли недоразумения или конфликты?

— Только в самом начале. Я назначал встречи без особого внимания к обеденному перерыву. На четвертый день ко мне пришла делегация: «Максим, вы наверное не знаете, что в Португалии принято хорошо обедать. Давайте мы вам покажем хороший ресторан». И я понял, что с 12 до 14 часов — никаких совещаний. После того как выучил язык, люди еще больше открылись. Я всегда стремился привнести на новое место свои знания и опыт. И это облегчает коммуникацию — люди понимают, то ты заставляешь их что-то делать не потому, что так хочешь, а потому, что так правильно.

— А какой вызов во время работы там стал для вас самым серьезным?

— Мне впервые предстояло закрыть магазин. И я поехал сам объяснять коллективу, почему принято такое решение — мы много чего пытались там сделать, но изначально место было выбрано неверно. Морально было тяжело, плакали практически все. Но я считаю, что людям важно это услышать от менеджера, принимающего решение, а не получить письмо по электронной почте. Потом и в центральном офисе сокращения проводил — шла интеграция Испании и Португалии в макрорегион Иберия. Закончив эту интеграцию, мы дезинтегрировали себя как совет директоров, и я вернулся в Россию.

Перемены

За семь лет, что Гацуца не было в России, ритейл сильно изменился. Он уезжал в 2007 году из растущего рынка, где был бум потребления и все экспериментировали. Но кризис 2008 года всех отрезвил. В 2012 году уже определились лидеры. «Магнит» стал обгонять X5. «Лента», завершив корпоративный конфликт, начала агрессивно расти под руководством Яна Дюнинга.

— Metro тоже изменилась?

— Стало больше работы с профессиональными клиентами. Как раз в этом я нашел для себя новый интерес. Для мелких предпринимателей, закупающих у Metro ассортимент, запустили франшизу — сеть «Фасоль». Стартовал проект профессиональной доставки. И я как член правления стал в эти проекты погружаться, потому что было, что докручивать. Франшизой раньше занимался маркетинг, который больше фокусировался на внешних факторах и не до конца понимал, как создать реальную ценность для партнера. Доставка тоже была хаотична. Надо было понять потребности клиента и сделать так, чтобы их удовлетворить, чтобы клиенты обращались за услугами именно в Metro. Вот в этой связке цепочки поставок и магазина, мне кажется, кроется большая возможность.

— Точно так же и «Карусель» — хороший актив, просто надо доработать. Что может сравниться с закупочной силой X5?

— Это персональный вызов.

Игорь Шехтерман недавно инвесторам сказал, что наши люди не за деньги работают — им важны вызов, полномочия и хорошая команда. Все так. И приходят на работу устраиваться хорошие люди — есть из кого выбирать, это вдохновляет.

— Какой критерий выбора для вас самый главный?

— Самое главное — насколько человек подходит к той команде, которая складывается. У нас чистой воды стартап сейчас. Можем прямо в коридоре что-то обсудить, принять решение. Когда есть понятный вызов, мобилизация происходит.

— Не жалеете ли, что ушли из Metro?

— Жалею только об одном — что не ушел еще раньше. Я действительно счастлив. Такого уровня энергии я давно уже не ощущал. Каждый день получается решать какие-то вопросы, каждый день что-то делать лучше. Я уже давно не смотрел ежедневную статистику с таким удовольствием, как сейчас.

Источник: forbes.ru