16 ноября 2016, 19:24 3231 просмотр

«Вера — важный элемент успеха»

Стефан ДюшармПочему инвестбанкиру удалась реформа в ретейле

Источник: Forbes

Весной 2013 года каждый день Стефана Дюшарма, ставшего исполнительным директором X5 Retail Group, начинался одинаково — в 8:30 он встречался в Swissotel с кандидатами на высокие менеджерские позиции. Новые люди нужны были под новые задачи, появившиеся у компании с его назначением. Дюшарм, который никогда до этого не работал в ретейле и не занимался управлением крупным бизнесом, затеял трансформацию операционной модели X5. Все получилось: выручка X5 Retail Group растет выше рынка, акции после долгого перерыва  тоже пошли в рост. Осенью 2015 года Стефан Дюшарм передал оперативное управление компанией Игорю Шехтерману, вместе с которым формировал новую команду. А сам занял пост председателя наблюдательного совета X5 Retail Group.

— Такое ощущение, что в Swissotel вас все знают.

— Я тут часто останавливаюсь. Когда меня назначили главой компании, по утрам мы тут встречались с кандидатами. Месяц спустя подошел официант, который заметил, что мы явно нанимаем людей, передал свое резюме: «Я тоже хочу у вас работать». 

— Вы проводили собеседования на русском?

— Да, я всегда хочу, чтобы кандидат говорил на своем языке. Мне важно слышать и чувствовать человека. А когда он говорит на чужом языке, пусть даже владея им в совершенстве, — это другая личность.

— Смотрели ли на кандидатов-экспатов?

— Нет, в компании было достаточно много экспатов на тот момент. Мы прошли через непростой период, было много и кадровых, и иных проблем. Сам факт, что ты ищешь кандидатов на топ-менеджерские позиции вовне, говорит, что внутри компании, где должны были бы быть самые сильные кандидаты, что-то не так.

Очень много вопросов было. Где искать людей? У конкурентов, в ретейле? В России, за рубежом? Я считаю, что иностранцам сложно интегрироваться в России, особенно на уровне топ-менеджеров. Тут все очень быстро происходит. К тому же мы искали лидеров, которые были бы одновременно и сильными, и гибкими. Когда создаешь что-то новое, опасно, если человек уверен, что все знает. Иностранец в России по определению ссылается на свою прежнюю систему: я 20 лет проработал в успешной компании, это работает так. Но возможно, в России — не работает. Поэтому мы искали в основном русских.

Когда я возглавил компанию, в правлении были люди с разными языками, я иногда чувствовал себя переводчиком — я был тем, кто со всеми мог общаться. Мы постепенно переходили на русский, все совещания проводили на нем. Да, мне было сложнее, но я считаю, это правильно.

Карьера в X5 Retail Group

2008 – 2012 – член наблюдательного совета X5

До этого сотрудничал с «Альфа-Групп» с 1997 года. Тогда же, работая в российском офисе МБРР, одобрил «Альфа-Групп» кредит в размере $40 млн. на развитие первой в России современной торговой сети супермаркетов под брендом «Перекрёсток». Также являлся членом совета директоров CSA Czech Airlines, Альфа-банка и SUN-Interbrew, а также независимым директором в СУЭК. На момент назначения занимал должность советника в SUN Group и является членом наблюдательного совета (от имени ЕБРР) компании Iberia Refreshments (Грузия).

Июль 2012 – январь 2013 – и.о. исполнительного директора Х5

13 июля 2012 года набсовет ретейлера объявил о немедленном уходе предыдущего CEO Андрея Гусева и назначении Стефана Дюшарма временно исполняющим обязанности CEO. Его задачами на тот момент были стабилизация ситуации в компании и поиск нового исполнительного директора. В январе 2013 года наблюдательный совет номинировал на этот пост самого Стефана Дюшарма.

Апрель 2013 – ноябрь 2015 – исполнительный директор Х5

29 апреля общее собрание акционеров одобрило кандидатуру Стефана Дюшарма в качестве главы компании. Он сформировал новую команду и приступил к программе преобразований. За время его работы в этой должности компания перешла на новую операционную модель, обновила три своих формата магазинов, ускорила рост торговых площадей и показала существенный рост выручки.

Ноябрь 2015 – настоящее время – председатель наблюдательного совета X5

Завершив этап трансформации компании, Стефан Дюшарм покинул пост CEO. О его возвращении в наблюдательный совет было объявлено заранее. С сентября по ноябрь 2015 года Стефан Дюшарм передавал полномочия члену наблюдательного совета и председателю комитета по вознаграждениям Игорю Шехтерману.

— Предполагаю, что для вас общаться с разными людьми и Стефан Дюшармпонимать их вполне естественно, поскольку вы жили и работали в разных странах?

— Родился и до 13 лет жил в Эфиопии. Иногда возвращаюсь: приезжаю в отпуск, что-то есть в воздухе очень знакомое, из детства. Отец американец, мама — немка. Жили мы в Америке. Потом начал работать в Европе — во Франкфурте, в Берлине. Учился во Франции в INSEAD. И по работе бывал в разных странах. Я знаю и немецкий, и английский, говорю по-французски и по-испански. Это возможность свободно общаться с людьми на их языках. 

— Вы играли в истории компании важную роль в разное время в разном качестве. В 1994 году, будучи главой московского офиса ЕБРР, дали первый кредит «Перекрестку». В 2008 году вошли в наблюдательный совет X5, в 2012 году взяли на себя операционное управление. Теперь снова немного со стороны наблюдаете. Компания менялась на ваших глазах и с вашим участием. Можете поделиться своими впечатлениями?

— Компания меняется, как и личность: ребенок, тинейджер, взрослый. Но в этой компании постоянно присутствовал предпринимательский дух, желание создать что-то новое. В середине 1990-х Косьяненко с Фридманом (Александр Косьяненко — генеральный директор «Перекрестка», Михаил Фридман — основной акционер «Альфа Групп». — Прим. авт.) хотели создать первый современный супермаркет в России. Образование X5 Retail Group — слияние «Перекрестка» и «Пятерочки», приобретение «Карусели» потом — это новая на тот момент идея создания мультиформатного ретейлера, ставка на разные быстрорастущие сегменты. Меня тогда в России не было, но я со стороны наблюдал за компанией и считаю, что это была успешная сделка. Проблемы от слияния появились позднее из-за слишком высокой централизации.

Когда меня назначили, идея была в том, чтобы поискать правильную операционную модель управления мультиформатным ретейлом. Так что компания всегда фигурирует в создании чего-то нового: нового концепта супермаркета, первого мультиформатного ретейлера, новой операционной модели.

— Можете вспомнить свою реакцию, когда Михаил Фридман предложил вам возглавить X5?

— Это был сюрприз. Я тогда совсем не думал об этом, поначалу пытался объяснить, почему это невозможно: я иностранец, финансист, а не ретейлер, никогда не возглавлял компанию.

— Он объяснил свою логику?

— Потом объяснил, мы обсуждали эту идею на наблюдательном совете. Я стал третьим по счету CEO за полтора года, важно было стабилизировать компанию. Нужно было дать понять коллективу, что ситуация непростая, но управляемая. Для менеджмента я был относительно знакомый человек — четыре года к тому времени входил в наблюдательный совет. Мы, кстати, договорились, что это назначение временное, поначалу я был исполняющим обязанности исполнительного директора. Моя задача заключалась в поиске нового СЕО, но я должен был это делать из Москвы и в качестве СЕО. В этом была логика, и я принял предложение. Утром вышел пресс-релиз, и я приступил к работе.

— Вам пришлось переехать в Москву?

— Да, я был готов. Сначала я поселился в Swissotel, потом снял здесь недалеко квартиру.

— Ощущение от Москвы, когда вы стали жить здесь, а не бывать наездами, изменилось?

— Сменить Лондон на Москву на тот момент не было самым большим изменением в моей жизни. Гораздо больше изменений было в работе. Я стал лицом компании и отвечал за нее. Надо было понять, что значит стабилизировать компанию, что нужно сделать. 

— Я слышала, что вас выбрали, поскольку нужен был совершенно иной взгляд на компанию и вы обладаете способностью быстро вычленять проблемы.

— Я потом осознал, какой большой плюс был в том, что я был внешним человеком. И по отношению к компании, и по отношению к отрасли. Я должен был создать свою картину ретейла. Иногда я на правлении задавал вопросы: «Как это работает, а как это должно работать?» И мне отвечали: «В Lidl это было так, в Metro — так, в Tesco — вот так». Я спрашивал: «А как у нас в Х5?» Надо было определить именно наш подход, «X5-ский», построить его заново. Свежий взгляд был необходим — в ретейле люди часто настолько погружены в детали, что не видят всю картину.

Второе замечание интересно. Я бы сказал почти наоборот. Мне нужно было понять, что происходит, поэтому первые три месяца я старался больше слушать, пытался понять, что работает, что нет, и старался не принимать никаких важных решений. В начале 2013 года наблюдательный совет обратился ко мне с вопросом, готов ли я остаться на этой позиции, поскольку привлекать нового человека в ситуации, которая только-только начала стабилизироваться, было бы слишком рискованным. Я уже знал, что надо делать: нам нужен был другой подход, другая операционная модель. Так что я бы не сказал, что я вычленил проблемы быстро — несколько месяцев внимательно слушал и анализировал.

— Насколько я понимаю, идея децентрализации компании к тому моменту назрела. Но нужен был человек вашего склада, вашего статуса, чтобы дать подобную рекомендацию наблюдательному совету.

— Мне сложно оценить свой статус. Я считаю, что всегда важно честно оценивать ситуацию. Зачем долго делать вид, что вещи, которые не работают, работают? И я думаю, что самый эффективный способ диалога с наблюдательным советом — дать понять, что работает, что нет и как решить проблемы.

Очень важно общаться с членами наблюдательного совета. Это диалог с каждым из членов совета на три месяца: «Мы сейчас над этим работаем, видим такой потенциал, такие проблемы, что ты думаешь?» Если приносить презентацию в power point перед самым заседанием — никогда не сработает. У нас в набсовете опытные ретейлеры, и я их внимательно слушал. Так что в конце концов это были наши совместные предложения.

Я очень хорошо помню встречу в марте 2013 года, когда мы заявили, что для решения проблем компании нужна новая модель. Почему мы не растем? Потому что мы слишком медленные, централизованные. У нас хорошие сети, но, когда все управляется из центра, получается средняя температура по больнице. Нужны яркие, отличающиеся друг от друга ценностные предложения. И надо делегировать сетям полномочия.

— Делегирование в России всегда очень трудно дается. Что нужно для того, чтобы не принимать все решения наверху и при этом не потерять контроль?

— Во-первых, нужны сильные люди, которые сами хотят взять полномочия. Без этого делегирование не работает. Мне было легче, я был аутсайдером в компании. Я сказал, что хочу людей, каждый из которых на своем месте будет сильнее, чем я. Без этого делегирование не работает. 

Во-вторых, важно действительно дать этим сильным людям возможность управлять. Мы придумали подход «свобода внутри рамок». Рамки — это бюджет, жесткие правила игры, граница, через которую нельзя идти. Но внутри этих рамок у них полная свобода, мы хотели, чтобы топ-менеджеры думали как бизнесмены.

А третье — в этой системе очень важна роль СЕО. Он должен дать коллегам возможность проявить себя. Но, когда надо принять важное решение, это должно быть его решение. Бывало, что вся команда сходилась в каком-то мнении, а я говорил: «Я чувствую по-другому, давайте еще подумаем». Иногда надо выбрать из разных решений, иногда чуть сместить баланс.

Всегда при делегировании возникает вопрос — не потеряешь ли ты контроль. Мы нашли нужный баланс.

Стефан Дюшарм— Вы любите слово «баланс»?

— Да, коллеги шутят, что это мое любимое слово. Но я считаю, что по-другому нельзя управлять ретейловой компанией, баланс нужно искать постоянно. Товарооборот и прибыль — это один баланс, второй — централизация и децентрализация: какие функции в ведении корпоративного центра, какие на местах. В течение двух-трех лет этот баланс менялся, шла адаптация.

— Любые изменения — сложный процесс. Что самое главное при трансформации?

— Это работает, если есть вера. Когда основатели «Перекрестка» хотели создать первую сеть супермаркетов в России, они верили в идею. И я как банкир поверил, что это перспективный проект. То же самое с новой операционной моделью. Надо было верить, что это единственный для компании способ быстро расти и при этом быть прибыльным. Многие спрашивали меня тогда, уверен ли я, что нужно часть функций сделать децентрализованными, сможем ли мы ими управлять. Я был уверен. Гибкость нужна, потому что ретейл — это постоянная адаптация ценностного предложения для покупателей.

Важно, чтобы команда, которая строит эту новую операционную систему, верила в нее. Для меня вера — это важный элемент успеха. Самое для меня ценное — когда в магазинах я общаюсь с директорами и вижу, что глаза горят: человек верит в свой магазин, в свою компанию. Это важный фактор успеха, и это надо сохранить.

— Вы нашли нужных людей. Вместе с ними наметили план преобразований. Начали его воплощать. Что было самым сложным в этом процессе?

— Наверное, сохранять веру. Мы предложили новую операционную модель, наблюдательный совет одобрил изменения. Потом появилась команда, мы начали воплощать эту модель в жизнь. Сложнее всего было ждать первого промежуточного результата. Мы решили, что первым сигналом того, что мы на правильном пути, будет изменение like for like трафика в магазинах — когда покупатели поймут, что сеть по-другому ведет себя с ними, и будут чаще приходить в магазины. И это случилось в декабре 2013 года. Результаты были хорошими, и мы поняли, что процесс идет, все правильно. 

Вера — важный элемент успеха

— В X5 есть традиция: перед Новым годом менеджеры из офиса по пятницам работают в магазинах, помогая справляться с наплывом покупателей. Это же вы придумали «X-пятницу»?

— В ретейле очень важно, чтобы расстояние между менеджментом и магазином было как можно меньше, ведь именно там происходит все самое важное. Я и раньше бывал в магазинах с ретейлерами, входившими в наблюдательный совет,— спрашивал у них, на что надо обращать внимание. В FMCG-компании, где я раньше был в совете директоров, я не чувствовал необходимости часто бывать на фабриках. 

Став CEO, я сам начал ходить по пятницам в магазины, приглашая и коллег: очень много вопросов сразу можно обсудить в машине и в торговом зале. И это дает правильный сигнал тем, кто трудится в магазинах. Стало понятно, что такие визиты надо вводить в систему. Мы, как топ-менеджеры, конечно, не умеем работать в магазине. Но важно, чтобы мы там были. Когда я впервые с коллегами по правлению вышел работать в магазин, многие говорили, что я сошел с ума. Но через год уже все ждали этих пятниц. Мы поменяли культуру компании и показали магазинам, что они для нас действительно важны. В высокий сезон, когда каждая пара рук на счету, мы им говорим: Мы здесь, рядом, скажите, что надо делать».

— И кем вы были в магазине?

— На кассу меня не пустили, потому что иностранец. Выкладывал продукты на полки. Это, кстати, самое важное в сезон.

— А раньше вам приходилось заниматься изменениями корпоративной культуры?

— Поменьше. Все-таки я смотрел на компании как финансист. Но у меня была возможность сравнивать разные корпоративные культуры, анализировать, какие работают, какие нет. И этот опыт, возможно, помог мне в X5. Но большая часть решений рождалась инстинктивно. Когда слышишь: «у нас так не принято», «это невозможно», просишь: расскажи, почему так, почему не по-другому. И такое любопытство, не давление даже, постепенно побуждало людей идти побыстрее, работать получше.

— Вам предложили возглавить X5 Retail Group, когда компания уступила лидерство «Магниту».  Ставили ли акционеры задачу вернуть лидерство?

— Задачи «разобраться с ситуацией» и «стать лидером» связаны между собой. Я верю в системный подход. Надо было понять, что не так. Создать новую модель. Обновить наши сети — и морально, и физически: мы запустили программу реконструкции, новые ценностные предложения в каждой сети. Сейчас это кажется очевидным, а тогда все это были большие решения. И только год назад, когда все это заработало и появились результаты, мы публично сказали, что хотим быть первыми в сердцах наших покупателей. Двигаясь к этой цели, мы надеемся быть первыми и по товарообороту.

Вера — важный элемент успеха

— То есть вы ставите себе цель быть первыми на рынке?

— Наша цель — быть устойчивым лидером надолго. В каждой стране есть самый важный бренд в ретейле — в США, например, это Walmart, в Германии — Edeka. Мы хотим, чтобы в России таким брендом была X5.

— А вы лично общались с владельцем «Магнита» Сергеем Галицким?

— Конечно, у нас прекрасные отношения. Мы неоднократно встречались и у него в Краснодаре, и у нас в Москве. Я очень уважаю его лично и уважаю то, что он сделал. Мы были слабее, они стали лидером. Сейчас мы стали сильнее, но они тоже сильные. Когда такой конкурент рядом, ты не можешь спать, должен работать. Я считаю, в российском ретейле хватит места для всех. И нас объединяют совместные задачи: чтобы в России была хорошая розничная инфраструктура, чтобы качество продуктов было на самом высоком уровне.

— В ретейле постоянно появляются новые вызовы, мы не знаем, что будет в политике и экономике через год-два. Каковы характеристики бизнес-модели, которая может быть успешна и в столь неопределенной ситуации? 

— Компания должна быть гибкая, устойчивая и быстрорастущая. Масштаб очень важен. В ретейле в России пока огромное окно возможностей в сравнении с другими странами, можно создать крупного игрока. А гибкость и прочие факторы способствуют росту и адекватной реакции на новые вызовы. 

— Интересно ли вам лично инвестировать в розницу?

— Да, я инвестировал в компанию в течение этих лет несколько раз. Это публичная информация, у меня около 100 000 акций. Мы как топ-менеджеры имеем право покупать ценные бумаги, соблюдая очень четко определенные правила.

Я верю, что это будет хорошая инвестиция. Когда есть правильная бизнес-модель, правильный менеджмент, конечно, будет и хорошая капитализация. Но это длинная история. У Х5 сейчас 7% рынка, во всех других странах лидеры имеют по 20-25%. Мы не видим причин, почему так не может быть в России. Но такие вещи не происходят в течение года. Так что пять-десять лет нам еще есть чем позаниматься.

— Для растущих компаний, особенно в момент трансформации, вопрос преемственности руководства очень важен. В 2015 году вы отошли от оперативного управления и передали дела Игорю Шехтерману, члену наблюдательного совета, помогавшему вам формировать новую команду. Как был организован этот процесс передачи полномочий?

— Я шутя говорил Фридману: «Меня приглашали на три месяца, а я провел здесь три года». Мне нужно было вернуться в Лондон. Мы начали думать, кто может быть следующим СЕО. Это всегда самая главная забота для наблюдательного совета. Результаты изменения операционной модели были хорошими, и мы приняли решение, что нужен человек изнутри, чтобы продолжить начатое: самое опасное при замене СЕО, что он становится тормозом, и весь прогресс останавливается. Но все топ-менеджеры были на своих местах, у каждого впереди был еще большой фронт работ. Поэтому мы стали искать кандидатов внутри набсовета. Игорь был правильным человеком, хотя у нас были и другие идеи.

Мы заранее заявили миру, что будет такая замена. Внутренние коммуникации тоже были продуманы: утром перед сотней сотрудников выступили сразу я, Михаил Фридман и Игорь Шехтерман. Объяснили, что я перехожу в наблюдательный совет, что ничего не меняется, мы продолжаем работать по принятому трехлетнему плану. В течение трех месяцев я передавал дела, мы даже сидели с Игорем в одном кабинете. Люди спрашивали, кто принимает решения. Я всем отвечал, что формально я, но скоро будет Игорь. Я часто уезжал, и он оставался за главного. И конечно, участвовал во всех важных дискуссиях. Мы очень системно подошли к вопросу передачи полномочий.

В начале года я чаще бывал в России, сейчас реже. И я рад видеть, что компания становится еще лучше.

— Заходите ли в магазины, когда бываете в Москве?

— Реже, чем хотелось бы. Собираюсь выделить на это отдельную поездку. Но я сейчас в Европе очень много смотрю на магазины, все идеи передаю коллегам. ретейл — живой организм, он живет новыми идеями, технологиями, подходами.

— Вы снова занимаетесь инвестициями?

— Последние два месяца я отдыхал. Для меня, несмотря на то что я уже не занимался операционным управлением, в этом году важно было оставаться доступным в любой момент и для Игоря, и для Михаила, и для команды. Сейчас я более свободный. Может, до конца года придумаю какие-то новые проекты. 

— Что дал этот опыт операционного управления X5 лично вам?

— В моей жизни всегда были возможности что-то строить. Инвестиции и кредиты — это ведь тоже способ построения чего-то нового. А Х5 дала возможность реализовать построение новой модели, новой корпоративной культуры, новой веры в масштабе целой компании. Я, к счастью, не осознал сразу масштаб этого вызова.

Когда все получилось, осознал, что можно принять любой вызов, если есть правильный подход, правильные люди, правильные коммуникации. И не менее важно оставаться скромным и стоять на земле, продолжать работать. Надо отдавать себе отчет, что в любом успехе всегда есть кусок удачи.

Автор: Ирина Телицына   Фото: Максим Новиков    Источник: Forbes

Статья относится к тематикам: Актуально, Мнения
Поделиться публикацией:
С завода на полку: в какой упаковке сегодня заинтересованы торговые сети

Что такое SRP? Упаковка типа SRP (сокращение от англ. Shelf Ready Packaging) упаковка, обладающая либо специальной конструкцией, либо конструктивными элементами,  позволяющими обеспечить вык...

Тенденции развития розницы в 2017 году

Многое в российском ритейле происходит впервые

Как избежать нарушений закона «О торговле»?

Цена каждой ошибки – миллионы рублей

«Вера — важный элемент успеха»Стефан Дюшарм, X5 RETAIL GROUP, Игорь Шехтерман
Как продавать продукты в Рунете Решения для розничной сети
1 500 руб.
Нет в наличии
Маркетинг торговых центров
4 000 руб.
Нет в наличии
Я всегда знаю, что сказать: книга-тренинг по успешным переговорам
580 руб.
Нет в наличии
Ух ты! Сервис
650 руб.
Нет в наличии
Лидерство. (Harvard Business Review 10 лучших статей)
530 руб.
Нет в наличии