Елена РОСТОВА «Новости Торговли»
Союз Малых Сетей России (СМСР) с момента своего создания работает над тем, чтобы увеличить доходность бизнеса и капитализацию розничных сетей регионального значения — членов Союза, переходит к решению новой задачи — консолидации закупок. И главная цель на данном этапе работы, как считают в Союзе, — технологическое обеспечение проекта. По мнению председателя Координационного совета СМСР Олега Пономарева, только объединение в Союз дает возможность ритейлерам сохранить независимость и конкурентоспособность под натиском федеральных игроков, унифицировать бизнес-процессы и форматы, а также вывести региональную торговлю на качественно новый уровень.
Союз Малых Сетей России создан в декабре 2006 года. Что послужило толчком к объединению в Союз? Принципиальное решение шести российских сетей о создании Союза как некоммерческой организации («Торговый Дом Семья», г. Калининград, ТС «Семья», г. Магнитогорск, «Эконом», г. Волжский, «В двух шагах», г. Ростов-на Дону, «Макаровский», г. Муром, «Городок», г. Астрахань. — Прим. ред.) было принято в сентябре 2006 года. Желание создать собственную структуру со штаб-квартирой в столице было вызвано поиском стратегических альтернатив в условиях усиливающейся конкуренции и прессинга федеральных и международных сетей. Во время встреч с лидерами отечественного ритейла мы неоднократно получали предложения о поглощении, причем конкуренты нам всячески внушали, что «у нас, как у Красной Шапочки, есть выбор — или слияние или поглощение». При рассмотрении же финансовой стороны выяснялось, что интересует покупателей в региональных сетях не операционный бизнес, а объекты недвижимости и земельные участки. При этом, не без помощи средств массовой информации, крупные игроки убеждали нас, собственников, в бесперспективности дальнейшего существования малых продовольственных сетей как саморазвивающегося рентабельного бизнеса. В действительности страшилки про эффект масштаба лидеров, падающие доли рынка независимой розницы, рост издержек, технологическую отсталость регионалов оказались правдой лишь отчасти. Наше объединение позволило нам по-другому оценить как наши местные возможности для развития, так и увидеть федеральные перспективы для сохранения независимости наших активов при реальном росте качества, а значит, и стоимости нашего операционного бизнеса. Главное, что мы поняли: наши сети могут расти качественно и количественно за счет наших ключевых компетенций. А по мере роста перед нами открываются новые инвестиционные возможности.
Работу Союз начал с декабря 2006 года, и за это время мы выросли с шести до восемнадцати сетей. При этом исключили из членов Союза только одну сеть. Из истории с потерей члена Союза мы сделали главный вывод, который состоит в том, что общение в Союзе должно происходить только на уровне собственников. Уже сегодня для нас очевидно, что стратегия Союза в целом и каждой сети в отдельности дает свои результаты. По предварительным итогам, за год у сетей — членов Союза наблюдается рост в среднем на 50%. Мы растем быстрее рынка. Те, кто вошел Союз, очень похожи: нас объединяет желание развиваться, мы близки по масштабу, знакомы с дистрибуторским и девелоперским бизнесом, сильны в регионах и совместно ищем точки роста и пути сохранения своей долгосрочной конкурентоспособности.
Сколько сетей входит в СМСР?
На июль 2007 года членами Союза являлись 18 сетей. Более того, до мая 2007 года у нас действовал мораторий на прием новых членов. Связано это было с необходимостью сбора статистики, выработки регламентов деятельности Союза, а также проведения предварительных переговоров с федеральными поставщиками. Как только эта работа была проделана, мы возобновили прием новых членов. Обнаружилась следующая тенденция: особый интерес членство в Союзе вызывает у сетей из удаленных регионов. Как выяснилось, основной акцент кандидаты делают не на закупочной деятельности, а на принятии успешно апробированной стратегии своих региональных партнеров и информационной подпитке на федеральном уровне. Сейчас пока сложно говорить, каким будет новый состав СМСР, но, думаю, что к декабрю этого года совокупный оборот Союза превысит один миллиард долларов США Союз – это прежде всего объединение собственников и, как выяснилось, это принципиальное условие, потому что менеджерская составляющая может находиться в конфликте с интересами владельцев бизнеса. Понятно, что собственник очень часто имеет единственный канал получения информации о состоянии дел в своем бизнесе — от наемного директора, и не всегда является специалистом в ритейле. Союз большинству из нас впервые дал возможность объективно оценить реальное состояние дел в своем бизнесе. Непредвзятый взгляд партнера стоит дороже любых аудитов самых «независимых» консультантов.
Какова структура Союза?
Так как Союз — некоммерческая организация, высшим органом является Общее собрание членов СМСР. Мы следуем правилу демократического централизма, и голос каждого представлен на равных. Тактику и стратегию осуществляет Координационный совет, который возглавляет председатель. Во главе исполнительного органа — директор Союза. Созданы и рабочие формирования — комитеты по ключевым направлениям, в частности, ассортиментный комитет, где координаторами тех или иных категорий являются сами сети, многие из которых созданы на базе оптового бизнеса, комитеты по оборудованию и ИT и другие комитеты, проводящие тендеры среди поставщиков и унифицирующие наши платформы.
Какие цели и задачи ставит перед собой Союз?
Основная цель деятельности Союза — рост доходности бизнеса и капитализация компаний — членов Союза, повышение статуса розничных сетей регионального значения.
Ключевым направлением работы Союза является лоббизм, соответственно, в настоящее время мы принимаем активное участие в обсуждении проекта закона о торговле. Этот документ должен стать основой взаимоотношений производитель — ритейлер — потребитель на длительный период. Так как Союз представляет интересы среднего бизнеса, наше участие в обсуждениях на уровне Министерства экономического развития и торговли, Федеральной антимонопольной службы позволяет представить интересы всего российского ритейла, а не только первого десятка федеральных сетей. Необходимо отметить, что мы имеем особое мнение и далеко не во всем оно совпадает с точкой зрения АКОРТ , а по ряду позиций поддерживаем концепции ФАС и Минсельхоз. Будучи убежденными сторонниками рыночного ценообразования и совершенной конкуренции мы не считаем, что знаменитые 27 условий ФАС являются проявлением монополизма, а госрегулирование, по нашему мнению, необходимо осуществлять на уровне сельхозпроизводителей и первичной переработки. Так недалеко и до фондов и плановых заданий, а ведь объективно, розница сегодня — один из локомотивов растущей экономики. Мы – малые продовольственные сети России — видим себя частью единого агропромышленного комплекса страны и в этом смысле ежедневно решаем задачу поддержки и развития наших местных производителей и, не побоюсь, продовольственной безопасности страны. Мы — инфраструктура рынка и производители в одном лице.
Перспективной целью Союза является борьба с контрафактной продукцией. Разумеется, мы сфокусированы на росте эффективности наших предприятий розничной торговли. Не секрет, что для локальных сетей повышение профессионализма персонала, доступ к ноу-хау в области розничной торговли являются более затратными, чем для крупных игроков, — ведь их инвестиционный ресурс различен. В рамках Союза эти вопросы решаются на другом уровне. Мы открыты для общения внутри Союза и обмениваемся не только информацией, но и наиболее успешными технологиями. Уже запустили программу повышения квалификации категорийного менеджмента, логистов и системных администраторов. Это животрепещущая проблема и болезненная тема для производителей и ритейлеров. Если вопросы профессионализма в данном направлении в Москве и городах-миллионниках более-менее решаются, то в малых городах профессионалов не хватает. Провисает и требует огромных вложений от производителя и такое направление, как мерчендайзинг. Ресурс Союза — хороший инструмент помощи производителю и в этом направлении. И не только производителю, но и розничному управленцу и, соответственно, это повышает качество услуг, которые получают потребители. Ведется обсуждение с региональными административными органами о внедрении различных социальных программ для потребителей. И здесь — великолепная возможность для снижения цен в содружестве с местными производителями.
Такой тандем позволяет поддерживать и предлагать качественный товар нашим покупателям без значительных затрат на маркетинг и рекламу. От 40 до 50%, а в ряде регионов и 60% продукции в сетях представлено именно местными производителями. В наших планах развитие кооперации с производителями, создание и запуск в 2008 году нескольких частных торговых марок.
Вы сказали, что предполагается создание закупочного союза. Какова будет направленность деятельности данной структуры?
Союз имеет два крыла: некоммерческая организация, которое призвано отстаивать некоммерческие интересы членов Союза, и коммерческий проект «Торгово-закупочная система Т ТРИ С». Коммерческий проект — это самостоятельное акционерное общество, зарегистрированное в июле текущего года. Ее учредителями является большая часть членов Союза, и мы вложили в нее значительные средства, чтобы создать в Москве федеральный центр закупок. Это информационно-маркетинговая платформа, которая выстраивается в соответствии с современными технологиями торговли. Задача этого предприятия — консолидировать закупки федеральных и транснациональных брендов. То есть по тем позициям, по которым мы уступаем крупнейшим игрокам. Анализ показывает, что мы сильны во взаимоотношениях с местными производителями: у нас аналогичные и даже лучшие условия по хлебу, молоку, колбасам местного производства. Что касается наших контрактов с национальными корпорациями то, зачастую мы сталкиваемся с откровенным демпингом, противостоять которому способны только консолидируя закупки. Не секрет, что дистрибьюторы откровенно прикарманивают маркетинговые бюджеты, а глобальные бюджеты «распиливаются» на масс-медиа. Суть нашего предложения – прозрачные условия представленности бренда на наших полках. Мы имеем главное — сотни тысяч покупателей ежедневно.
Федеральные закупки будут осуществляться в Москве, а мы будем продавать этот товар у себя на местах. Поставлять нам продукцию будут те же логистические структуры, что и сейчас, но на тех условиях, которые согласованы в Москве. Главная задача на данном этапе работы – технологическое обеспечение запуска проекта.
Официальная презентация коммерческого проекта на федеральном уровне «Т3С» состоится в октябре 2007 года.
Не настораживает ли вас не очень успешный опыт объединений, подобных закупочному союзу?
Отрицательный опыт самый полезный. Вдвойне приятно учиться на чужих ошибках. Предыдущий опыт – это не только ошибки. Закупочный союз Нижнего Новгорода существует порядка трех-четырех лет и развивается. Так что положительные примеры тоже есть. Неуспешные проекты – это обычно конфликт целей декларируемых и реальных. И даже если альянсы распались, это не означает, что они были не успешными. Возможно, объединение выполнило свои цели и задачи. Из некоторых альянсов возникли крупнейшие игроки. Мы при создании Союза опирались на более чем успешный опыт создания и функционирования крупных европейских торговых объединений от Edeka и Intermarche до Coop. Мы использовали организационную базу ирландской ассоциации Rgdata и опыт развития различных символьных (франчайзинговых) групп. Никто не говорит, что запуск проекта пройдет легко. Но есть уверенность в том, что такой игрок нужен не только нам, но и другим независимым ритейлерам. Главное же отличие «Т3С» в том, что его никто ни под кого не создавал это наша коллективное решение и поэтому есть воля собственников сетей на его реализацию.
Может ли создание закупочного союза стать первым шагом к слиянию сетей — членов СМСР? НКО не ставит перед собой такой цели, как слияние, так как слияние – это процесс финансово-юридический и относится к прерогативе собственников. Мы создали площадку для общения собственников и акционеров. Анализируем стратегию и тактику, обсуждаем ключевые проблемы, приоритеты в развитии, выбор форматов. Так, мы считаем, что форматы магазин у дома, который является нашим базовым форматом, и универсам претерпевают в настоящее время серьезные изменения. Ведь из бакалейного магазина самообслуживания мы превращаемся в супермаркет у дома. Это дорога в будущее, которая напоминает дорогу назад. Слово «гастроном» перестало быть ругательным — это магазин, где продается хорошая еда, обязательно свежая. У всех членов Союза растет доля продаж овощей и фруктов, растут продажи готовой продукции. Также мы обсуждаем возникающие проблемы, ездим друг к другу, копируем удачный опыт, и это помогает нам добиваться эффективности и нового понимания нашего бизнеса. То, что является коммерческой тайной предприятия по правилам и принципам Союза не является закрытой информацией друг для друга. Так что у нас есть возможность анализировать успехи и достижения, помогать друг другу, стремиться к унификации форматов, как планировок магазинов, так и на уровне ИT-технологий, категорийного менеджмента, финансового анализа и налогового планирования. То есть, идет нормальный процесс общения между членами Союза. Собственно, унификация наших коммерческих (через «Т3С»), технологических, информационных и управленческих платформ и является первой ступенью к объединению. Сближение взглядов и нормальные партнёрские отношения приближают нас и к следующему этапу – объединению операционных бизнесов и единому флагу. Однако любой процесс объединения – дело тонкое, а как говорят говорят китайцы «скорость важнее силы, а точность важнее скорости». Так, что пока все мы видим перспективы органического развития торопится с объединением не планируем.
Каковы предварительные итоги работы Союза за первый год работы?
Можно говорить лишь о некоторых промежуточных итогах. Мы вышли на подписание ряда контрактов с нашими федеральными партнерами, более того, нам это удалось еще до формирования коммерческой структуры. Нами создана и обработана единая информационная база всего основного ассортимента. Мы знаем, что где у нас продаётся и знаем не только лучшие цены в стране, но и глубину маркетинговых бюджетов. Это ключевые направления, которые консолидированы на сегодняшний день, и по своей программе и перечню поставленных задач уже выходят на качественный уровень в рамках созданного торгово-закупочного союза. В рамках НКО мы создали дивиденды, которые уже получены членами Союза в виде дополнительных доходов, которые на сегодняшний день исчисляются десятками миллионов рублей. И получены они благодаря качественной структуризации, построению внутренней работы, закупочному подразделению, внедрению новых технологий. Но главная ценность нашего объединения это сохранение независимости и понимание перспектив сохранения и преумножения своего бизнеса.
ДОСЬЕ
Олег Пономарев, председатель Координационного совета СМСР
Родился 1 августа 1969 года. В 1993 году окончил Калининградский государственный университет. Квалификация по диплому: преподаватель французского, немецкого языков, переводчик. В 1994 году окончил Франко-Российскую программу «Магистр международного менеджмента» Всероссийской академии внешней торговли и Парижской торгово-промышленной палаты. В 2001 году закончил аспирантуру Калининградского государственного университета, с присуждением учёной степени кандидата экономических наук. В настоящий момент читает курсы лекций «Торговое дело» и «Антикризисное управление» в КГТУ . Работал в банковском секторе и пищевой промышленности. С 1998 года по настоящее время – акционер и генеральный директор группы компании «Торговый дом «Семья». В состав компании входит сеть продуктовых магазинов, которая включает 20 магазинов в трёх форматах: «Экспресс-Маркет», «Копилка» и «Универсам «Семья». С декабря 2006 года является учредителем Союза Малых Сетей России (СМСР) и председателем Координационного совета СМСР.
ДОСЬЕ СМСР
Союз Малых Сетей России (СМСР) – некоммерческая организация, объединяющая региональные продуктовые сети с оборотом до $200 млн (по итогам 2006г) и ставящая своей целью развитие независимых розничных сетей России. Среди основных задач СМСР – рост конкурентоспособности, взаимодействие с органами власти, защита интересов, обеспечение лучших отпускных цен для всех участников Союза, недопущение ценовой дискриминации, проведение единой согласованной политики в области закупок. Членами СМСР являются 18 сетей Южного, Уральского, Сибирского, Северо-Западного, Приволжского и Центрального федерального округов, с общим оборотом более $ 700 млн. Более 440 магазинов, входящие в Союз, имеют общую торговую площадь около 200 тыс. кв. м и ежедневно обслуживают около 500 тыс. покупателей.
9 критериев вступления в СМСР
- Основной вид деятельности — розничная торговля.
- Специализация: продовольственные товары, промышленные товары, быстрооборачиваемые сопутствующие товары (FMCG).
- Форма организации – сетевая.
- Форма собственности: частная или кооперативная (членами СМСР не могут быть предприятия, в которых контрольный пакет принадлежит государственным или иностранным акционерам), поглощение члена СМСР профильным покупателем превышающим норматив по максимальному годовому обороту (п.5.2) означает автоматическое выбытие из членов СМСР.
- Выручка за прошедший год (розничные продажи) — не более 5.400.000. 000 руб. по итогам за 2006 год
- Кол-во магазинов — не ограничено.
- Общая торговая площадь — не ограничена.
- Форма выкладки – любая. Наличие рекомендации — не менее двух членов СМСР.
- Статус представителя, члена — совладелец или директор, официально уполномоченный владельцем.
