Баннер ФЗ-54
14 апреля 2003, 23:00 4824 просмотра

Продукт с доставкой

© «Эксперт: Оборудование», интервью с Игорем Кудряковым

Игорь Кудряков три года назад создал службу дистанционной торговли «Сервис77», специализирующуюся на доставке продуктов питания. Сейчас это не только самая крупная подобная система в России, но и практически единственная успешно работающая. А это уже достаточная причина для разговора о том, как бывший военный физик создал и развил успешный бизнес в области торговли по каталогам.

Настоящий полковник

- Как вы вообще пришли в бизнес?

- В 1991 году я, продав за 200 долларов телевизор, вместе с женой создал свое первое предприятие — пошивочный цех. В то время я еще преподавал в военной академии в Москве, был специалистом по двигателям ракет с ядерным зарядом. Через полгода мы арендовали небольшое помещение, в котором установили уже двадцать пять профессиональных швейных машин. Шили тогда практически все, от женского белья до костюмов, реализовывали на рынках и через магазины. Я был директором, отвечал за продажу продукции и поставки сырья, жена — технологом и модельером. Когда через пару лет в Россию хлынул огромный поток дешевого ширпотреба из Китая и Тайваня, пошивочное дело нам пришлось закрыть — не выдержали конкуренции.

Затем была торговля импортными продуктами питания, особенно молочными — тогда йогурт только входил в моду, и мы поставляли его почти в 500 магазинов, занимаясь крупным оптом. В то время вообще ажиотаж поднимался вокруг любого нового товара — надо было только договориться с поставщиками об отпуске продуктов в кредит. В 1997 году наша компания вышла на очень приличные обороты — 60-70 млн долл. в год. И тут случился дефолт, которого никто не ждал.

Это был первый толчок к созданию сегодняшней технологии. Тогда я сформулировал для себя два основных принципа: товар не должен отпускаться в кредит (на консигнацию, чем мы раньше занимались как поставщики); товарный запас должен быть минимальным. Осознание этого подвело меня к созданию «Службы77» — модели дистанционных продаж, при которой из единого распределительного центра (склада) при отсутствии торговых площадок товар доставляется напрямую покупателям.

- Но после дефолта 1998 года и ликвидации прежнего бизнеса откуда у вас появились деньги на создание службы?

- Здесь нам, можно сказать, крупно повезло — летом 1999 года мы выиграли грант. Сейчас уже упраздненный комитет по труду и занятости московского правительства тогда ежегодно проводил конкурс по финансированию работодателей, создающих большое количество рабочих мест. Всего мы получили более 500 тыс. долл. — их хватило на отработку технологии, покупку автомобилей, компьютеров, аренду склада, т. е. практически на все. Без этих денег ничего бы не вышло.

- Как вы оценивали перспективы затеваемого бизнеса?

- У нас ушел на это целый год. Ведь успешных примеров в России не было, да и в мире, пожалуй, аналогов нашей службе не найти. Исследования, заказанные нами «ВЦИОМ», показали, что как минимум 500 тыс. москвичей готовы воспользоваться подобными услугами по доставке.

- А чем отличается российская технология от западной?

- На Западе другая составляющая затрат — там существенно дороже рабочая сила, а у меня бизнес непосредственно связан с персоналом, так как доставка осуществляется курьерами. И транспортная составляющая у нас значительно ниже из-за дешевизны бензина. Но в любом случае на Западе при доставке товара его конечная цена получается значительно выше, чем в магазине. По моим же подсчетам выходило, что я могу предложить товар на 10-15% дешевле, чем в супермаркете.

Главная экономия получается у нас именно за счет отказа от аренды или покупки дорогих торговых площадей.

К тому же на Западе вся доставка строится в привязке к существующим магазинам — так у нас работают «Рамстор» или «Седьмой континент», для которых это всего лишь дополнительный сервис, практически не заметный в общем обороте компании. Услуга клиентам, и, значит, она обрастает дополнительными издержками.

- Вы не испугались кризиса интернет-экономики, ведь и у вас есть интернет-магазин, да и технологии похожи?

- На самом деле я никогда не делал акцент на интернет-торговлю. Изначально я ориентировался только на торговлю по каталогам. Интернет-магазин мы открыли всего два года назад, и дает он не более 10% от общего оборота. Но и так у нас по нему оборот больше, чем по всем остальным интернет-магазинам, вместе взятым.

- Каковы сегодняшние обороты вашей службы?

- В 2001 году оборот составил 12 млн. долл., в этом ожидаем на уровне 20 млн. долл., а всего, по нашим подсчетам, через несколько лет он может составить 100-200 млн. долл., что вполне сопоставимо с оборотом крупной торговой сети из десятков магазинов.

- А почему «Сервис77»?

- Все очень просто — «77» — это номер московского региона, встречается на каждом автомобильном номере, фактически для нас бесплатная реклама.

Торговля на дистанции

- Поскольку персонал — важная составляющего вашего бизнеса, расскажите о том, как вы формируете свой кадровый состав?

- Сейчас у нас работает 400 человек, из них 120 курьеров и 100 операторов, принимающих заказы, — важно, чтобы клиент дозванивался в первого раза. На самом деле при отшлифованной технологии доставки количество персонала может быть такое же, как и в ритейлерской сети со сходными оборотами.

Сегодняшнего количества персонала хватает, чтобы обслужить 500 заказов в день. Но перед праздниками, когда количество заказов резко возрастает, бывают сбои. Летом же, наоборот, когда обороты бизнеса падают раза в два, многие клиенты отправляются в отпуск, мы вынуждены увольнять часть курьеров, осенью — опять набирать.

Для этого у нас есть своя кадровая служба. При отборе курьеров мы используем несколько фильтров — прописка (регистрация), своеобразный фейс-контроль (курьер должен все-таки вызывать положительные эмоции), плюс знание Москвы и водительские права. Помимо этого все они проходят небольшие психологические тесты, и на последнем этапе руководитель подразделения делает свой выбор и проводит обучение нового человека. Оператор (все они девушки) стажируется до трех недель, из них две недели теории, неделя стажировки. Экспедитор готовится неделю.

- Много за это время клиентов воспользовалось вашей службой доставки?

- Сейчас у нас всего 60 тыс. клиентов, из них кто-то делает заказы раз в три дня, кто-то раз в год. Но в течение пятнадцати дней перед Новым годом практически каждый из них делает хотя бы один заказ. Около 30% — постоянные клиенты, которые пользуются нашими услугами как минимум раз в месяц. Плюс еще около 2 тыс. корпоративных клиентов — это офисы практически всех крупных компаний.

- Как заказы зависят от районов города? Каков сейчас в среднем временной норматив доставки?

- В среднем — от 3 до 5 часов — последний срок мы гарантируем. У нас около сотни автомобилей («каблучки-жигули»), каждый может объехать до 25 заказов ежедневно, при круглосуточной работе. В среднем одна машина одновременно может везти до 10 заказов.

Просто по Москве сейчас проехать — большие проблемы, улицы, особенно в час-пик, просто забиты. С другой стороны, пробки в некотором плане даже помогают, так как либо наш клиент стоит в пробке, пытаясь прорваться в торговый центр, либо наш экспедитор это делает за него. При этом каждый экспедитор имеет жалобную книгу. В день у нас случается не более одного-двух опозданий, но клиента мы всегда стараемся предупредить — у курьера есть пейджер, что позволяет диспетчерской службе его контролировать.

Товарный путь

- Каков путь товара с момента приема заказа до клиента?

- Товар консолидируется на складе (единый на всю Москву) в таком объеме, чтобы его хватило на два-три дня работы. Доставляют его нам так же, как и в розничные магазины, сами производители или оптовики — около 200 компаний. Соотношение импортных и отечественных товаров 50 на 50.

Собственный программный продукт (впервые в России я запатентовал способ доставки товаров на дом) рассчитывает все параметры по товарным позициям автоматически и способен обработать до 50 тыс. заказов в день и 50 тыс. наименований продуктов. Мы начинали работать с программой «1С», адаптированной под доставку, но на уровне 100 заказов в день она начинала буксовать.

Из распределительного центра (РЦ) товар после комплектации заказа едет к клиенту, который получает его через три часа. Из них 1,5 часа отводится на комплектацию заказа, а другие 1,5 часа — непосредственно на доставку.

Все заказы в «Cаll-центре» (телефонном центре) принимаются в режиме он-лайн. Терминал каждого оператора соединен с сервером базы данных, и по запросу оператора можно вывести любую информацию о товаре. Если товар закончился на складе, оператор его резервирует.

При поступлении первого заказа клиенту присваивается оригинальный порядковый номер, на него заводится карта. Напротив имени и номера клиента в момент выполнения заказа ставится специальная отметка, все операции с товаром последовательно попадают в сеть, а из нее — к работникам, отвечающим за данные операции. Например, значок в графе «формирование» означает, что оператор в данный момент принимает заказ, «сформировано» — оператор закончил принимать заказ, но еще не поступило распоряжение на его упаковку, «на складе» — заказ упаковывается в коробку и готовится к отправке, «упаковано» — курьер уже выехал к клиенту, «выполнено» означает, что уже пришли деньги за товар.

- Как вы формируете ассортимент?

- Если товар входит в зону наших предпочтений и имеет надлежащее качество, то для того, чтобы мы его включили в каталог, поставщик должен оплатить свое появление в этом каталоге, чтобы покрыть наши издержки на печать. Сейчас одна полоса стоит порядка 2,7 тыс. долл., и одна позиция оплачивается пропорционально площади — как реклама в журнале. Причем оплачивается только фотография товара, информационная строчка предоставляется бесплатно. Каталог выпускается раз в два месяца тиражом 50 тыс. экземпляров.

Потребительские предпочтения наших клиентов мы изучаем ежемесячно, и в зависимости от статистики продаж прошлого периода формируется заказ на новую поставку. Сейчас у нас на складе около 12 тыс. наименований — от медикаментов до бытовой химии. Но, конечно, основное — это продукты питания. Бывает, что база данных нашего каталога не совпадает с тем, что имеется в данный момент на складе. Норма, если расхождение составляет не более 10-15% от всех товарных позиций. Правда, каталог попадает тем нашим клиентам, которые делают заказ. В отличие от той же самой «ИКЕА» мы не можем себе позволить разбросать каталог по московским почтовым ящикам, чтобы привлечь новых покупателей.

- Получается замкнутый круг…

- Вот именно. Просто нам не хватает оборотных средств и, соответственно, денег на рекламу. Мы же не можем повесить вывеску, как обычный магазин, говорящую «Заходите, покупайте»! Поэтому и рост такой медленный. Плюс нам трудно взять кредит в банке — технологической компании, не имеющей активов и, соответственно, залога, никто не даст кредит. Даже наши сто автомобилей для этого не подходят — слишком большая у них амортизация.

Поэтому мы сейчас ведем переговоры с инвесторами, чтобы предпринять интервенцию на рынок. Если в нашу технологию вкачать немного денег, то будет настоящий рывок.

- Какой суммой определяется порог рентабельности заказа?

- Полторы тысячи рублей — поэтому мы начинаем работать с этой суммы. Наценка сейчас у нас такая же, как в супермаркете — не больше 15%. Так что в эти проценты мы должны заложить всю себестоимость доставки и некую прибыль. Средняя стоимость заказа — 2,5 тыс. руб. Максимальный заказ был от одного корпоративного клиента на 300 тыс. руб.

- Какие продукты заказывают наиболее часто?

- Лидеры продаж у нас такие же, как и в рознице — алкогольные напитки, молочные продукты, но главное — это тяжести (вода, соки), т. е. все то, что обычно набирается в больших количествах, при этом много весит.

- Каким образом клиент может открыть у вас свой счет?

- Он передает деньги экспедитору, тот с ним заключает договор, и деньги поступают в течение дня на наш счет (субсчет клиента) в банке. Если сумма больше 50 тыс. руб., то клиенту предоставляется скидка в 15%, такую же скидку имеют и все наши сотрудники.

- Есть ли у вас сейчас реальные конкуренты?

- В нашем бизнесе — нет. Фактически конкурентами являются только розничные сети, хотя на самом деле их бизнес — это магазинная торговля, и на доставку товаров у них просто не хватает сил. Конечно, появление конкурента возможно, но наш бизнес очень сложный технологически.

У нас есть система франчайзинга, и мы уже продали франшизу в Санкт-Петербург — там открылась «Служба78», в которой мы имеем 25%. Другую франшизу у нас купили из Минска. В среднем, разговор о продаже франшизы начинается от 100 тыс. долл.

Беседу вел Дмитрий Тихомиров

Поделиться публикацией:
Что пришлось изменить в сети, чтобы она продолжала...
3057
Как обмен информацией принес выгоду ритейлеру и по...
1093
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
928
Андрей Филимонов, ГК «Лето», о том, от чего зависи...
2150
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2283
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5679
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
115
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
441

© «Эксперт: Оборудование», интервью с Игорем Кудряковым

Игорь Кудряков три года назад создал службу дистанционной торговли «Сервис77», специализирующуюся на доставке продуктов питания. Сейчас это не только самая крупная подобная система в России, но и практически единственная успешно работающая. А это уже достаточная причина для разговора о том, как бывший военный физик создал и развил успешный бизнес в области торговли по каталогам.

Настоящий полковник

- Как вы вообще пришли в бизнес?

- В 1991 году я, продав за 200 долларов телевизор, вместе с женой создал свое первое предприятие — пошивочный цех. В то время я еще преподавал в военной академии в Москве, был специалистом по двигателям ракет с ядерным зарядом. Через полгода мы арендовали небольшое помещение, в котором установили уже двадцать пять профессиональных швейных машин. Шили тогда практически все, от женского белья до костюмов, реализовывали на рынках и через магазины. Я был директором, отвечал за продажу продукции и поставки сырья, жена — технологом и модельером. Когда через пару лет в Россию хлынул огромный поток дешевого ширпотреба из Китая и Тайваня, пошивочное дело нам пришлось закрыть — не выдержали конкуренции.

Затем была торговля импортными продуктами питания, особенно молочными — тогда йогурт только входил в моду, и мы поставляли его почти в 500 магазинов, занимаясь крупным оптом. В то время вообще ажиотаж поднимался вокруг любого нового товара — надо было только договориться с поставщиками об отпуске продуктов в кредит. В 1997 году наша компания вышла на очень приличные обороты — 60-70 млн долл. в год. И тут случился дефолт, которого никто не ждал.

Это был первый толчок к созданию сегодняшней технологии. Тогда я сформулировал для себя два основных принципа: товар не должен отпускаться в кредит (на консигнацию, чем мы раньше занимались как поставщики); товарный запас должен быть минимальным. Осознание этого подвело меня к созданию «Службы77» — модели дистанционных продаж, при которой из единого распределительного центра (склада) при отсутствии торговых площадок товар доставляется напрямую покупателям.

- Но после дефолта 1998 года и ликвидации прежнего бизнеса откуда у вас появились деньги на создание службы?

- Здесь нам, можно сказать, крупно повезло — летом 1999 года мы выиграли грант. Сейчас уже упраздненный комитет по труду и занятости московского правительства тогда ежегодно проводил конкурс по финансированию работодателей, создающих большое количество рабочих мест. Всего мы получили более 500 тыс. долл. — их хватило на отработку технологии, покупку автомобилей, компьютеров, аренду склада, т. е. практически на все. Без этих денег ничего бы не вышло.

- Как вы оценивали перспективы затеваемого бизнеса?

- У нас ушел на это целый год. Ведь успешных примеров в России не было, да и в мире, пожалуй, аналогов нашей службе не найти. Исследования, заказанные нами «ВЦИОМ», показали, что как минимум 500 тыс. москвичей готовы воспользоваться подобными услугами по доставке.

- А чем отличается российская технология от западной?

- На Западе другая составляющая затрат — там существенно дороже рабочая сила, а у меня бизнес непосредственно связан с персоналом, так как доставка осуществляется курьерами. И транспортная составляющая у нас значительно ниже из-за дешевизны бензина. Но в любом случае на Западе при доставке товара его конечная цена получается значительно выше, чем в магазине. По моим же подсчетам выходило, что я могу предложить товар на 10-15% дешевле, чем в супермаркете.

Главная экономия получается у нас именно за счет отказа от аренды или покупки дорогих торговых площадей.

К тому же на Западе вся доставка строится в привязке к существующим магазинам — так у нас работают «Рамстор» или «Седьмой континент», для которых это всего лишь дополнительный сервис, практически не заметный в общем обороте компании. Услуга клиентам, и, значит, она обрастает дополнительными издержками.

- Вы не испугались кризиса интернет-экономики, ведь и у вас есть интернет-магазин, да и технологии похожи?

- На самом деле я никогда не делал акцент на интернет-торговлю. Изначально я ориентировался только на торговлю по каталогам. Интернет-магазин мы открыли всего два года назад, и дает он не более 10% от общего оборота. Но и так у нас по нему оборот больше, чем по всем остальным интернет-магазинам, вместе взятым.

- Каковы сегодняшние обороты вашей службы?

- В 2001 году оборот составил 12 млн. долл., в этом ожидаем на уровне 20 млн. долл., а всего, по нашим подсчетам, через несколько лет он может составить 100-200 млн. долл., что вполне сопоставимо с оборотом крупной торговой сети из десятков магазинов.

- А почему «Сервис77»?

- Все очень просто — «77» — это номер московского региона, встречается на каждом автомобильном номере, фактически для нас бесплатная реклама.

Торговля на дистанции

- Поскольку персонал — важная составляющего вашего бизнеса, расскажите о том, как вы формируете свой кадровый состав?

- Сейчас у нас работает 400 человек, из них 120 курьеров и 100 операторов, принимающих заказы, — важно, чтобы клиент дозванивался в первого раза. На самом деле при отшлифованной технологии доставки количество персонала может быть такое же, как и в ритейлерской сети со сходными оборотами.

Сегодняшнего количества персонала хватает, чтобы обслужить 500 заказов в день. Но перед праздниками, когда количество заказов резко возрастает, бывают сбои. Летом же, наоборот, когда обороты бизнеса падают раза в два, многие клиенты отправляются в отпуск, мы вынуждены увольнять часть курьеров, осенью — опять набирать.

Для этого у нас есть своя кадровая служба. При отборе курьеров мы используем несколько фильтров — прописка (регистрация), своеобразный фейс-контроль (курьер должен все-таки вызывать положительные эмоции), плюс знание Москвы и водительские права. Помимо этого все они проходят небольшие психологические тесты, и на последнем этапе руководитель подразделения делает свой выбор и проводит обучение нового человека. Оператор (все они девушки) стажируется до трех недель, из них две недели теории, неделя стажировки. Экспедитор готовится неделю.

- Много за это время клиентов воспользовалось вашей службой доставки?

- Сейчас у нас всего 60 тыс. клиентов, из них кто-то делает заказы раз в три дня, кто-то раз в год. Но в течение пятнадцати дней перед Новым годом практически каждый из них делает хотя бы один заказ. Около 30% — постоянные клиенты, которые пользуются нашими услугами как минимум раз в месяц. Плюс еще около 2 тыс. корпоративных клиентов — это офисы практически всех крупных компаний.

- Как заказы зависят от районов города? Каков сейчас в среднем временной норматив доставки?

- В среднем — от 3 до 5 часов — последний срок мы гарантируем. У нас около сотни автомобилей («каблучки-жигули»), каждый может объехать до 25 заказов ежедневно, при круглосуточной работе. В среднем одна машина одновременно может везти до 10 заказов.

Просто по Москве сейчас проехать — большие проблемы, улицы, особенно в час-пик, просто забиты. С другой стороны, пробки в некотором плане даже помогают, так как либо наш клиент стоит в пробке, пытаясь прорваться в торговый центр, либо наш экспедитор это делает за него. При этом каждый экспедитор имеет жалобную книгу. В день у нас случается не более одного-двух опозданий, но клиента мы всегда стараемся предупредить — у курьера есть пейджер, что позволяет диспетчерской службе его контролировать.

Товарный путь

- Каков путь товара с момента приема заказа до клиента?

- Товар консолидируется на складе (единый на всю Москву) в таком объеме, чтобы его хватило на два-три дня работы. Доставляют его нам так же, как и в розничные магазины, сами производители или оптовики — около 200 компаний. Соотношение импортных и отечественных товаров 50 на 50.

Собственный программный продукт (впервые в России я запатентовал способ доставки товаров на дом) рассчитывает все параметры по товарным позициям автоматически и способен обработать до 50 тыс. заказов в день и 50 тыс. наименований продуктов. Мы начинали работать с программой «1С», адаптированной под доставку, но на уровне 100 заказов в день она начинала буксовать.

Из распределительного центра (РЦ) товар после комплектации заказа едет к клиенту, который получает его через три часа. Из них 1,5 часа отводится на комплектацию заказа, а другие 1,5 часа — непосредственно на доставку.

Все заказы в «Cаll-центре» (телефонном центре) принимаются в режиме он-лайн. Терминал каждого оператора соединен с сервером базы данных, и по запросу оператора можно вывести любую информацию о товаре. Если товар закончился на складе, оператор его резервирует.

При поступлении первого заказа клиенту присваивается оригинальный порядковый номер, на него заводится карта. Напротив имени и номера клиента в момент выполнения заказа ставится специальная отметка, все операции с товаром последовательно попадают в сеть, а из нее — к работникам, отвечающим за данные операции. Например, значок в графе «формирование» означает, что оператор в данный момент принимает заказ, «сформировано» — оператор закончил принимать заказ, но еще не поступило распоряжение на его упаковку, «на складе» — заказ упаковывается в коробку и готовится к отправке, «упаковано» — курьер уже выехал к клиенту, «выполнено» означает, что уже пришли деньги за товар.

- Как вы формируете ассортимент?

- Если товар входит в зону наших предпочтений и имеет надлежащее качество, то для того, чтобы мы его включили в каталог, поставщик должен оплатить свое появление в этом каталоге, чтобы покрыть наши издержки на печать. Сейчас одна полоса стоит порядка 2,7 тыс. долл., и одна позиция оплачивается пропорционально площади — как реклама в журнале. Причем оплачивается только фотография товара, информационная строчка предоставляется бесплатно. Каталог выпускается раз в два месяца тиражом 50 тыс. экземпляров.

Потребительские предпочтения наших клиентов мы изучаем ежемесячно, и в зависимости от статистики продаж прошлого периода формируется заказ на новую поставку. Сейчас у нас на складе около 12 тыс. наименований — от медикаментов до бытовой химии. Но, конечно, основное — это продукты питания. Бывает, что база данных нашего каталога не совпадает с тем, что имеется в данный момент на складе. Норма, если расхождение составляет не более 10-15% от всех товарных позиций. Правда, каталог попадает тем нашим клиентам, которые делают заказ. В отличие от той же самой «ИКЕА» мы не можем себе позволить разбросать каталог по московским почтовым ящикам, чтобы привлечь новых покупателей.

- Получается замкнутый круг…

- Вот именно. Просто нам не хватает оборотных средств и, соответственно, денег на рекламу. Мы же не можем повесить вывеску, как обычный магазин, говорящую «Заходите, покупайте»! Поэтому и рост такой медленный. Плюс нам трудно взять кредит в банке — технологической компании, не имеющей активов и, соответственно, залога, никто не даст кредит. Даже наши сто автомобилей для этого не подходят — слишком большая у них амортизация.

Поэтому мы сейчас ведем переговоры с инвесторами, чтобы предпринять интервенцию на рынок. Если в нашу технологию вкачать немного денег, то будет настоящий рывок.

- Какой суммой определяется порог рентабельности заказа?

- Полторы тысячи рублей — поэтому мы начинаем работать с этой суммы. Наценка сейчас у нас такая же, как в супермаркете — не больше 15%. Так что в эти проценты мы должны заложить всю себестоимость доставки и некую прибыль. Средняя стоимость заказа — 2,5 тыс. руб. Максимальный заказ был от одного корпоративного клиента на 300 тыс. руб.

- Какие продукты заказывают наиболее часто?

- Лидеры продаж у нас такие же, как и в рознице — алкогольные напитки, молочные продукты, но главное — это тяжести (вода, соки), т. е. все то, что обычно набирается в больших количествах, при этом много весит.

- Каким образом клиент может открыть у вас свой счет?

- Он передает деньги экспедитору, тот с ним заключает договор, и деньги поступают в течение дня на наш счет (субсчет клиента) в банке. Если сумма больше 50 тыс. руб., то клиенту предоставляется скидка в 15%, такую же скидку имеют и все наши сотрудники.

- Есть ли у вас сейчас реальные конкуренты?

- В нашем бизнесе — нет. Фактически конкурентами являются только розничные сети, хотя на самом деле их бизнес — это магазинная торговля, и на доставку товаров у них просто не хватает сил. Конечно, появление конкурента возможно, но наш бизнес очень сложный технологически.

У нас есть система франчайзинга, и мы уже продали франшизу в Санкт-Петербург — там открылась «Служба78», в которой мы имеем 25%. Другую франшизу у нас купили из Минска. В среднем, разговор о продаже франшизы начинается от 100 тыс. долл.

Беседу вел Дмитрий Тихомиров

Продукт с доставкойзаказ, клиент, товар, доставка, год, бизнес, служба
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Продукт с доставкой
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/12513/2017-09-20