Баннер ФЗ-54
1 августа 2007, 12:38 2646 просмотров

Поборник тихой силы

ОЛЬГА БЕЛИКОВА Журнал «Деньги» № 29(635) от 30.07.2007

 

О готовности президента и совладельца сети «Техносила» Вячеслава Зайцева дать интервью мы узнали с удивлением. Раньше «Техносила» была одним из самых немногословных игроков на рынке бытовой техники и электроники. Естественно, возникли подозрения: может быть, компания готовится к IPO или даже к продаже? Надо сказать, что встреча с Вячеславом Зайцевым ситуацию сильно не прояснила. По его словам выходило, что компания начала раскрываться, и то, что «Техносила» «заговорила»,-- одна из мер по достижению «прозрачности», а значит, и готовности к привлечению любых инструментов финансирования бизнеса. Революционных заявлений не прозвучало, впрочем, как следовало из интервью, эксцентричностью и харизматическими крайностями руководитель «Техносилы» не отличается. Ни во взглядах на жизнь, ни в манере управлять. Так же, как и в новом для Зайцева деле -- беседовать с журналистами. -- Я родился в Москве, коренной москвич,-- рассказывает о себе Вячеслав.-- Отец производственник, в 80-е годы был управляющим трестом в Минмонтажспецстрое. Мама работала в Союзгипролесхозе. Здание на улице Люсиновской, где располагалась ее организация, забыть нельзя -- там теперь сидит УБЭП. Вячеслав окончил Московский институт инженеров геодезии, аэрофотосъемки и картографии (МИИГАиК). «Это был институт интересный такой…» -- не без иронии говорит он. Почему именно этот вуз, отвечает честно и без прикрас: «Как-то так получалось, что из всей несознательной молодежи у нас в институте некоторые выбирали вуз по принципу близости к дому, остальные -- по наличию знакомств. Так вот, я относился ко вторым: преподаватель в МИИГАиКе был нашим соседом по даче, вот и заразил меня, говорил, это романтика… Но для образования это не самый лучший вариант, наверное. Это не управление и не экономика…» Впрочем, в те годы, по словам Вячеслава, о лучших вариантах он не думал: «Я был просто заточен под высшее образование, а куда идти -- мне было неважно. Ничего специального не хотелось». Зато было понятно, чего не хочется: «Где я точно себя не представлял, так это в армии. Уже в институте я был как-то на сборах в течение месяца и окончательно разочаровался в ней. В том числе в наших товарищах, которые уже отслужили и с нами учились, были такими же студентами, как и мы, а мы им помогали. Но на сборах они, как сержанты, «строить» нас начали. Кстати, мой брат Виктор в 1987 году, когда начались все эти горбачевские пертурбации и бронь сняли, попал в армию. Уже когда вернулся, заканчивал энергетический институт. Так вот, однажды на военной кафедре им опять решили что-то доказать, вызвали на сборы, а они целой группой студентов бойкотировали вызов -- нам, мол, ваши офицерские погоны не нужны. Так и закончили институт рядовыми». Вячеслав Зайцев окончил институт в 1985 году и, как рассказывает, дальнейшая его трудовая судьба решалась на семейном совете. И поскольку государство «учило», надо было «отработать по специальности»: «Хотя у меня особого желания не было, я все-таки отслужил несколько лет в Мосгипротрансе. Мы на железнодорожном транспорте снимали узлы, развязки, делали планы, потом отдавали проектировщикам. А те уже делали проекты для развития, для реконструкции, строительства. Мы были чем-то вроде чернорабочих, которые делали подсобную работу, а «белые» люди потом ее использовали дальше».

Семейный бизнесмен

Казалось бы, в запрограммированной биографии классического советского труженика ничто не предвещало большого коммерческого будущего. Однако труженик оказался не совсем классическим. -- У меня еще с институтских времен параллельно все время был какой-то бизнес,-- рассказывает Вячеслав Зайцев.-- Я много ездил, совмещал работу с зарабатыванием денег: раскладывал, например, продукцию по комиссионным магазинам, а потом туда же ехал в рабочую командировку и одновременно уже забирал выручку. Я проработал в институте с 1985 по 1990 год. В стране тем временем интересные процессы шли, вводили бригадные подряды, появилось понимание, что можно заработать какие-то деньги. От работы в институте толку было немного -- разве что за границу часто сотрудники ездили, но это в те годы стало тоже неактуально. В какой-то момент работа стала мешать. Бизнесом я в десятки раз больше своей основной зарплаты зарабатывал. А уходить все равно не хотелось -- как бы маразматически это ни звучало, у меня, как и у любого сотрудника, перед которым стоит подобный выбор, в этом какая-то стабильность ощущалась. Это сейчас бизнес бизнесом называется, а тогда это была «154-я статья». Но в какой-то момент выбор все-таки пришлось сделать. Я продолжал заниматься предпринимательской деятельностью, правда, первые несколько лет без образования юридического лица. В 1991-1992 годах уже начали появляться магазины, которые делали то же самое, но официально, через прилавок. Я сначала наблюдал, получается ли у них. В какой-то момент понял, что получается, и хорошо. Потом рынок активно развивался. У предпринимателей уже по десятку магазинов было, а я их снабжал товаром. Наконец, меня пригласили партнером по одному направлению. Но я сразу сказал, что я соглашаюсь на это, потому что хочу посмотреть и изучить, как работает бизнес, а потом организовать свой. В 1993 году Вячеслав вместе с братом Виктором создает группу компаний СВ. А в 1997-м проводится ребрэндинг, и на рынке появляется новое название -- «Техносила». Так что эта компания -- пример семейного бизнеса. На вопрос, как Вячеслав делил инициативу и руководство со своим братом, он отвечает: «Никак. Мы абсолютно всем занимались вместе. Инициатором был я -- я ведь и старше на пять лет. Брату после окончания института предлагали остаться в аспирантуре, а я ему предложил участие в бизнесе. Я не заставлял, не уговаривал, просто пригласил. Что касается брата, то у нас семейные отношения всегда были выше бизнеса. А это не очень хорошо для дела. Получается эдакая демократия, переходящая в анархию. Мы друг другу не подчинялись -- оба собственники и каждый самый умный. Получалось, что нас у руля было двое, оба равноправны и делим бизнес пополам, но при этом каждый рулит по-своему. Со временем стало понятно, что должен кто-то один остаться. И в какой-то момент мы договорились, что всем управляю я. Трений и разногласий не было, брат легко с этим согласился. Мы оба понимали, что для бизнеса так будет лучше. И неважно, кто бы остался у руля -- возможно, было бы лучше, если б он остался. Мы с Виктором просто договорились, что я остаюсь единственным руководителем. Мы всякое в жизни переживали, и это был сложный момент. Но мы понимали, что это необходимо. И когда разделение ролей произошло, так совпало, что начался рост компании. Получилось, что после того, как Виктор перестал заниматься оперативным управлением, менеджеры, подчинявшиеся ему, постепенно покинули компанию. Но пришли другие люди, и темпы роста увеличились. У нас в 2006 году 69% роста, и, надеюсь, это еще не предел». В 2006 году оборот компании «Техносила» составил $1,012 млрд.

Сделай сам

Вячеслав Зайцев вообще с трудом делегирует полномочия. Например, до недавнего времени «Техносила» пыталась заниматься саморекламой. Но, по словам Вячеслава, рекламный департамент с этой задачей не справлялся, да и заниматься этим, по его мнению, все-таки должны специализированные компании. Между тем хорошо зарекомендовавших себя профессионалов можно пересчитать по пальцам, и среди них Зайцев предпочитает тех, кто знает рынок, на котором работает сеть «Техносила». Возможно, поэтому в нынешнем году компания сотрудничает с Андреем Амлинским, у которого есть опыт активной работы с конкурентом, компанией «Эльдорадо». Теперь сеть позиционируется как «магазины здравого смысла», и ее руководство считает это решение удачным и соответствующим действительности. До того «Техносила» сотрудничала по разным направлениям с рекламными агентствами Instinct, Maximize и BBDO. В принципе Зайцев приветствует систему тендеров: по его словам, жизнь вообще такая -- постоянный тендер, чтобы никто не расслаблялся. Кстати, откуда взялась песня в исполнении Филиппа Киркорова о том, как «Техносила» любит нас, в какой степени это рекламный продукт и во сколько она обошлась компании, Вячеслав так толком и не ответил. Сослался на дружеские отношения с певцом и заметил, что пора бы еще что-нибудь такое записать. Хотя бы из жалости к продавцам в магазинах, где эту песню крутят каждые 15 минут. И к сотрудникам-патриотам, которые используют музыку в качестве рингтона на мобильном телефоне. Забота о сотрудниках руководителю «Техносилы» вообще свойственна. Особенно в контексте карьерного роста. По статистике, текучка среди продавцов в сети составляет 60-70%, это один из лучших показателей на рынке. -- Мы стараемся сделать профессию продавца более престижной,-- объясняет Вячеслав Зайцев.-- У нас зарплаты продавцов одни из самых высоких на рынке -- от 20 тыс. руб. плюс бонусы. Окончательная сумма зависит от того, как и сколько работник продает. Несколько человек в магазинах получают за 30 тыс. руб. Но сделать профессию продавца более привлекательной, так же как и профессию, например, официанта, невозможно только по экономическим соображениям. По крайней мере, пока рынок работает и работодателей достаточно. Насколько это реально -- повысить социальную значимость профессии, можно спорить. Куда больший эффект дает угроза потери работы. Между работниками появляется здоровая конкуренция; работодатель получает возможность заменять существующие кадры все более квалифицированными. Например, в Петербурге, по словам Зайцева, сформированы хорошие коллективы: «У них одни из лучших показателей по сети. Продажи отличные, и по недостачам все укладывается в норматив. Мы бы хотели, чтобы так было: от продавца к супервайзеру, потом к менеджеру. Такие примеры есть в наших магазинах. Но мы -- компания, ориентированная прежде всего на продажи. А это многое определяет. Например, систему мотивации…» Чем более взвешенно топ-менеджер рассуждает, как надо работать с персоналом, тем с большим основанием его можно отнести к категории руководителей, вникающих в рабочий процесс глубоко и на всех уровнях. На вопрос, учит ли он сам продавцов раскладывать по полкам товар, Зайцев отвечает: -- Конечно, идет делегирование полномочий, в компании есть вице-президенты, руководители департаментов, менеджерский состав. Я общаюсь в основном с ними, но в отдельные направления приходится вникать глубже. Например, в развитие: мы открываем новые магазины и приглашаем на совещания каждого менеджера, представляющего тот или иной объект. Безусловно, определенный отсев идет, и в основном я вникаю в те проекты, где уже необходимо принимать решения,-- слишком уж большие инвестиции вкладываются в развитие сети. Ну а в принципе я считаю, что это неэффективно, когда директор учит продавца раскладывать товар по полкам: если я буду заниматься одним работником из 500, остальные 499 этих знаний не получат. Кстати, что касается обучения,-- у нас работают специальные учебные центры для персонала. И вот с их-то руководителями мы общаемся, обсуждаем, как и чему учить наших сотрудников. -- А что для вас бизнес? Удовольствие, азарт, просто способ заработать больше денег? -- Сейчас, наверное, уже не способ заработать. Если только для большей капитализации, для развития самой компании. По сути дела, уровень жизни у людей среднего достатка, богатых и супербогатых примерно одинаков. С той разницей, что у олигарха дом -- замок во Франции, а у менее богатого человека -- коттедж в московском пригороде. Принципиально условий комфорта это не меняет. Надо жить с целью, к чему-то стремиться. Когда все начиналось, была цель зарабатывать, стать обеспеченным. А потом это как-то незаметно проскочило -- момент, когда заработок перестал быть целью. Это случилось, когда начались достаточные заработки. Потом были разные этапы, в том числе сложные. Было желание построить хорошую систему, прозрачную по структуре управления, но эксперименты неудачно закончились. А те, кто экспериментов не ставил, ушли вперед. Потом мы пережили кризис, стали дальше развиваться. Все это время мы делали все, чтобы зарабатывать еще больше. Когда была депрессия в бизнесе, меня это страшно раздражало, ведь человеку работа нравится тогда, когда все получается. Мы медленно из кризиса выходили, и тогда было некомфортно. Большая компания всегда инертна, все процессы происходят медленно. Сейчас вроде все получается, и, хотя много появляется сложностей, они даже возбуждают. А вообще мне страшно интересно работать. Как говорили мудрецы, сделай работу любимым делом, и тебе не придется ходить на работу.

Работа с погружением

Пусть рациональное, но полное, с головой погружение в бизнес-процесс объясняет многие факты в истории компании. Возникает вопрос, как долго такой труд может давать результаты и что, собственно, с ними делать. -- На ваш взгляд, возможен ли в принципе долгоиграющий бизнес в России? -- Почему бы нет? Думаю, возможен. Банки все с начала 90-х работают, ритейл весь с 1993 года. Конечно, кто-то из них уйдет, но кто-то и останется. -- Какие планы относительно вашего бизнеса? Вы бы хотели построить стабильную компанию, которую можно будет передать детям? -- Знаете, в отношении детей мне нравится подход, который пропагандирует Билл Гейтс. Он собирается оставить своим детям по миллиону, а остальной капитал завещать правительству США. Если дети окажутся способны преумножить свой капитал, они это сделают и с миллионом. А если им не дано, то и 100 миллионов их не спасут -- просадят. Я разделяю это мнение. Я хотел бы дать детям лучшее образование, необходимые навыки, помочь устроиться на хорошую работу. Но наследства я им оставлять не буду. Сейчас им дано все, чтобы у них было счастливое детство, а дальше -- пусть сами думают и действуют. Но что для меня принципиально в воспитании -- поощрение надо заслужить. Учебой, дисциплиной. Мы не покупаем игрушки, которые не заслужены. При этом строгим отцом Вячеслав себя не считает: -- Я хотел бы быть строже. Я мало времени провожу дома, и, когда наконец оказываюсь с детьми, начинаю с ними сюсюкать. Дефицит времени -- традиционная проблема. «Вот сегодня, например, я встал в 6 утра,-- говорит Вячеслав,-- первая встреча была в 8, последняя запланирована на 10 вечера. Последние выходные были первыми за пару месяцев, когда я чуть-чуть поспал. Все равно было пять-шесть встреч, хотя все приятные. На увлечения, ясное дело, времени не остается. «Увлечения -- мимоходом»,-- говорит Вячеслав, заметно оживившись при виде сложной системы вспышек, которую фотограф «Денег» выстроил вокруг интервьюируемого. Фотография ему явно интересна. На вопрос, как к такой занятости относится супруга, Зайцев отвечает: -- Супруга тоже у меня работает, она топ-менеджер в компании, поэтому она все понимает. -- Родственные отношения на производстве? Не боитесь повторения ситуации, которая сложилась с братом? -- Надеюсь, ситуация с братом не повторится, поскольку мы с женой одинаково на бизнес смотрим и нет разногласий. И у меня, и у нее конструктивный бизнес-подход -- что-то сделать, предпринять, открыть магазин, больше продать. У брата подход другой: все построить, все регламентировать, просчитать и только потом начать делать. Брат, конечно, прав, в бардаке ничего не построить. Но пока все регламентируешь, конкуренты уже все сделают, покупатели в другом месте купят товары и к нам не придут. А с женой нам нравится вместе работать. Хоть есть возможность чаю попить вместе.

Статья относится к тематикам: Маркетинг и экономика торговли, Общеотраслевое
Поделиться публикацией:
Что пришлось изменить в сети, чтобы она продолжала...
3057
Как обмен информацией принес выгоду ритейлеру и по...
1093
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
928
Андрей Филимонов, ГК «Лето», о том, от чего зависи...
2150
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2283
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5679
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
115
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
441

ОЛЬГА БЕЛИКОВА Журнал «Деньги» № 29(635) от 30.07.2007

 

О готовности президента и совладельца сети «Техносила» Вячеслава Зайцева дать интервью мы узнали с удивлением. Раньше «Техносила» была одним из самых немногословных игроков на рынке бытовой техники и электроники. Естественно, возникли подозрения: может быть, компания готовится к IPO или даже к продаже? Надо сказать, что встреча с Вячеславом Зайцевым ситуацию сильно не прояснила. По его словам выходило, что компания начала раскрываться, и то, что «Техносила» «заговорила»,-- одна из мер по достижению «прозрачности», а значит, и готовности к привлечению любых инструментов финансирования бизнеса. Революционных заявлений не прозвучало, впрочем, как следовало из интервью, эксцентричностью и харизматическими крайностями руководитель «Техносилы» не отличается. Ни во взглядах на жизнь, ни в манере управлять. Так же, как и в новом для Зайцева деле -- беседовать с журналистами. -- Я родился в Москве, коренной москвич,-- рассказывает о себе Вячеслав.-- Отец производственник, в 80-е годы был управляющим трестом в Минмонтажспецстрое. Мама работала в Союзгипролесхозе. Здание на улице Люсиновской, где располагалась ее организация, забыть нельзя -- там теперь сидит УБЭП. Вячеслав окончил Московский институт инженеров геодезии, аэрофотосъемки и картографии (МИИГАиК). «Это был институт интересный такой…» -- не без иронии говорит он. Почему именно этот вуз, отвечает честно и без прикрас: «Как-то так получалось, что из всей несознательной молодежи у нас в институте некоторые выбирали вуз по принципу близости к дому, остальные -- по наличию знакомств. Так вот, я относился ко вторым: преподаватель в МИИГАиКе был нашим соседом по даче, вот и заразил меня, говорил, это романтика… Но для образования это не самый лучший вариант, наверное. Это не управление и не экономика…» Впрочем, в те годы, по словам Вячеслава, о лучших вариантах он не думал: «Я был просто заточен под высшее образование, а куда идти -- мне было неважно. Ничего специального не хотелось». Зато было понятно, чего не хочется: «Где я точно себя не представлял, так это в армии. Уже в институте я был как-то на сборах в течение месяца и окончательно разочаровался в ней. В том числе в наших товарищах, которые уже отслужили и с нами учились, были такими же студентами, как и мы, а мы им помогали. Но на сборах они, как сержанты, «строить» нас начали. Кстати, мой брат Виктор в 1987 году, когда начались все эти горбачевские пертурбации и бронь сняли, попал в армию. Уже когда вернулся, заканчивал энергетический институт. Так вот, однажды на военной кафедре им опять решили что-то доказать, вызвали на сборы, а они целой группой студентов бойкотировали вызов -- нам, мол, ваши офицерские погоны не нужны. Так и закончили институт рядовыми». Вячеслав Зайцев окончил институт в 1985 году и, как рассказывает, дальнейшая его трудовая судьба решалась на семейном совете. И поскольку государство «учило», надо было «отработать по специальности»: «Хотя у меня особого желания не было, я все-таки отслужил несколько лет в Мосгипротрансе. Мы на железнодорожном транспорте снимали узлы, развязки, делали планы, потом отдавали проектировщикам. А те уже делали проекты для развития, для реконструкции, строительства. Мы были чем-то вроде чернорабочих, которые делали подсобную работу, а «белые» люди потом ее использовали дальше».

Семейный бизнесмен

Казалось бы, в запрограммированной биографии классического советского труженика ничто не предвещало большого коммерческого будущего. Однако труженик оказался не совсем классическим. -- У меня еще с институтских времен параллельно все время был какой-то бизнес,-- рассказывает Вячеслав Зайцев.-- Я много ездил, совмещал работу с зарабатыванием денег: раскладывал, например, продукцию по комиссионным магазинам, а потом туда же ехал в рабочую командировку и одновременно уже забирал выручку. Я проработал в институте с 1985 по 1990 год. В стране тем временем интересные процессы шли, вводили бригадные подряды, появилось понимание, что можно заработать какие-то деньги. От работы в институте толку было немного -- разве что за границу часто сотрудники ездили, но это в те годы стало тоже неактуально. В какой-то момент работа стала мешать. Бизнесом я в десятки раз больше своей основной зарплаты зарабатывал. А уходить все равно не хотелось -- как бы маразматически это ни звучало, у меня, как и у любого сотрудника, перед которым стоит подобный выбор, в этом какая-то стабильность ощущалась. Это сейчас бизнес бизнесом называется, а тогда это была «154-я статья». Но в какой-то момент выбор все-таки пришлось сделать. Я продолжал заниматься предпринимательской деятельностью, правда, первые несколько лет без образования юридического лица. В 1991-1992 годах уже начали появляться магазины, которые делали то же самое, но официально, через прилавок. Я сначала наблюдал, получается ли у них. В какой-то момент понял, что получается, и хорошо. Потом рынок активно развивался. У предпринимателей уже по десятку магазинов было, а я их снабжал товаром. Наконец, меня пригласили партнером по одному направлению. Но я сразу сказал, что я соглашаюсь на это, потому что хочу посмотреть и изучить, как работает бизнес, а потом организовать свой. В 1993 году Вячеслав вместе с братом Виктором создает группу компаний СВ. А в 1997-м проводится ребрэндинг, и на рынке появляется новое название -- «Техносила». Так что эта компания -- пример семейного бизнеса. На вопрос, как Вячеслав делил инициативу и руководство со своим братом, он отвечает: «Никак. Мы абсолютно всем занимались вместе. Инициатором был я -- я ведь и старше на пять лет. Брату после окончания института предлагали остаться в аспирантуре, а я ему предложил участие в бизнесе. Я не заставлял, не уговаривал, просто пригласил. Что касается брата, то у нас семейные отношения всегда были выше бизнеса. А это не очень хорошо для дела. Получается эдакая демократия, переходящая в анархию. Мы друг другу не подчинялись -- оба собственники и каждый самый умный. Получалось, что нас у руля было двое, оба равноправны и делим бизнес пополам, но при этом каждый рулит по-своему. Со временем стало понятно, что должен кто-то один остаться. И в какой-то момент мы договорились, что всем управляю я. Трений и разногласий не было, брат легко с этим согласился. Мы оба понимали, что для бизнеса так будет лучше. И неважно, кто бы остался у руля -- возможно, было бы лучше, если б он остался. Мы с Виктором просто договорились, что я остаюсь единственным руководителем. Мы всякое в жизни переживали, и это был сложный момент. Но мы понимали, что это необходимо. И когда разделение ролей произошло, так совпало, что начался рост компании. Получилось, что после того, как Виктор перестал заниматься оперативным управлением, менеджеры, подчинявшиеся ему, постепенно покинули компанию. Но пришли другие люди, и темпы роста увеличились. У нас в 2006 году 69% роста, и, надеюсь, это еще не предел». В 2006 году оборот компании «Техносила» составил $1,012 млрд.

Сделай сам

Вячеслав Зайцев вообще с трудом делегирует полномочия. Например, до недавнего времени «Техносила» пыталась заниматься саморекламой. Но, по словам Вячеслава, рекламный департамент с этой задачей не справлялся, да и заниматься этим, по его мнению, все-таки должны специализированные компании. Между тем хорошо зарекомендовавших себя профессионалов можно пересчитать по пальцам, и среди них Зайцев предпочитает тех, кто знает рынок, на котором работает сеть «Техносила». Возможно, поэтому в нынешнем году компания сотрудничает с Андреем Амлинским, у которого есть опыт активной работы с конкурентом, компанией «Эльдорадо». Теперь сеть позиционируется как «магазины здравого смысла», и ее руководство считает это решение удачным и соответствующим действительности. До того «Техносила» сотрудничала по разным направлениям с рекламными агентствами Instinct, Maximize и BBDO. В принципе Зайцев приветствует систему тендеров: по его словам, жизнь вообще такая -- постоянный тендер, чтобы никто не расслаблялся. Кстати, откуда взялась песня в исполнении Филиппа Киркорова о том, как «Техносила» любит нас, в какой степени это рекламный продукт и во сколько она обошлась компании, Вячеслав так толком и не ответил. Сослался на дружеские отношения с певцом и заметил, что пора бы еще что-нибудь такое записать. Хотя бы из жалости к продавцам в магазинах, где эту песню крутят каждые 15 минут. И к сотрудникам-патриотам, которые используют музыку в качестве рингтона на мобильном телефоне. Забота о сотрудниках руководителю «Техносилы» вообще свойственна. Особенно в контексте карьерного роста. По статистике, текучка среди продавцов в сети составляет 60-70%, это один из лучших показателей на рынке. -- Мы стараемся сделать профессию продавца более престижной,-- объясняет Вячеслав Зайцев.-- У нас зарплаты продавцов одни из самых высоких на рынке -- от 20 тыс. руб. плюс бонусы. Окончательная сумма зависит от того, как и сколько работник продает. Несколько человек в магазинах получают за 30 тыс. руб. Но сделать профессию продавца более привлекательной, так же как и профессию, например, официанта, невозможно только по экономическим соображениям. По крайней мере, пока рынок работает и работодателей достаточно. Насколько это реально -- повысить социальную значимость профессии, можно спорить. Куда больший эффект дает угроза потери работы. Между работниками появляется здоровая конкуренция; работодатель получает возможность заменять существующие кадры все более квалифицированными. Например, в Петербурге, по словам Зайцева, сформированы хорошие коллективы: «У них одни из лучших показателей по сети. Продажи отличные, и по недостачам все укладывается в норматив. Мы бы хотели, чтобы так было: от продавца к супервайзеру, потом к менеджеру. Такие примеры есть в наших магазинах. Но мы -- компания, ориентированная прежде всего на продажи. А это многое определяет. Например, систему мотивации…» Чем более взвешенно топ-менеджер рассуждает, как надо работать с персоналом, тем с большим основанием его можно отнести к категории руководителей, вникающих в рабочий процесс глубоко и на всех уровнях. На вопрос, учит ли он сам продавцов раскладывать по полкам товар, Зайцев отвечает: -- Конечно, идет делегирование полномочий, в компании есть вице-президенты, руководители департаментов, менеджерский состав. Я общаюсь в основном с ними, но в отдельные направления приходится вникать глубже. Например, в развитие: мы открываем новые магазины и приглашаем на совещания каждого менеджера, представляющего тот или иной объект. Безусловно, определенный отсев идет, и в основном я вникаю в те проекты, где уже необходимо принимать решения,-- слишком уж большие инвестиции вкладываются в развитие сети. Ну а в принципе я считаю, что это неэффективно, когда директор учит продавца раскладывать товар по полкам: если я буду заниматься одним работником из 500, остальные 499 этих знаний не получат. Кстати, что касается обучения,-- у нас работают специальные учебные центры для персонала. И вот с их-то руководителями мы общаемся, обсуждаем, как и чему учить наших сотрудников. -- А что для вас бизнес? Удовольствие, азарт, просто способ заработать больше денег? -- Сейчас, наверное, уже не способ заработать. Если только для большей капитализации, для развития самой компании. По сути дела, уровень жизни у людей среднего достатка, богатых и супербогатых примерно одинаков. С той разницей, что у олигарха дом -- замок во Франции, а у менее богатого человека -- коттедж в московском пригороде. Принципиально условий комфорта это не меняет. Надо жить с целью, к чему-то стремиться. Когда все начиналось, была цель зарабатывать, стать обеспеченным. А потом это как-то незаметно проскочило -- момент, когда заработок перестал быть целью. Это случилось, когда начались достаточные заработки. Потом были разные этапы, в том числе сложные. Было желание построить хорошую систему, прозрачную по структуре управления, но эксперименты неудачно закончились. А те, кто экспериментов не ставил, ушли вперед. Потом мы пережили кризис, стали дальше развиваться. Все это время мы делали все, чтобы зарабатывать еще больше. Когда была депрессия в бизнесе, меня это страшно раздражало, ведь человеку работа нравится тогда, когда все получается. Мы медленно из кризиса выходили, и тогда было некомфортно. Большая компания всегда инертна, все процессы происходят медленно. Сейчас вроде все получается, и, хотя много появляется сложностей, они даже возбуждают. А вообще мне страшно интересно работать. Как говорили мудрецы, сделай работу любимым делом, и тебе не придется ходить на работу.

Работа с погружением

Пусть рациональное, но полное, с головой погружение в бизнес-процесс объясняет многие факты в истории компании. Возникает вопрос, как долго такой труд может давать результаты и что, собственно, с ними делать. -- На ваш взгляд, возможен ли в принципе долгоиграющий бизнес в России? -- Почему бы нет? Думаю, возможен. Банки все с начала 90-х работают, ритейл весь с 1993 года. Конечно, кто-то из них уйдет, но кто-то и останется. -- Какие планы относительно вашего бизнеса? Вы бы хотели построить стабильную компанию, которую можно будет передать детям? -- Знаете, в отношении детей мне нравится подход, который пропагандирует Билл Гейтс. Он собирается оставить своим детям по миллиону, а остальной капитал завещать правительству США. Если дети окажутся способны преумножить свой капитал, они это сделают и с миллионом. А если им не дано, то и 100 миллионов их не спасут -- просадят. Я разделяю это мнение. Я хотел бы дать детям лучшее образование, необходимые навыки, помочь устроиться на хорошую работу. Но наследства я им оставлять не буду. Сейчас им дано все, чтобы у них было счастливое детство, а дальше -- пусть сами думают и действуют. Но что для меня принципиально в воспитании -- поощрение надо заслужить. Учебой, дисциплиной. Мы не покупаем игрушки, которые не заслужены. При этом строгим отцом Вячеслав себя не считает: -- Я хотел бы быть строже. Я мало времени провожу дома, и, когда наконец оказываюсь с детьми, начинаю с ними сюсюкать. Дефицит времени -- традиционная проблема. «Вот сегодня, например, я встал в 6 утра,-- говорит Вячеслав,-- первая встреча была в 8, последняя запланирована на 10 вечера. Последние выходные были первыми за пару месяцев, когда я чуть-чуть поспал. Все равно было пять-шесть встреч, хотя все приятные. На увлечения, ясное дело, времени не остается. «Увлечения -- мимоходом»,-- говорит Вячеслав, заметно оживившись при виде сложной системы вспышек, которую фотограф «Денег» выстроил вокруг интервьюируемого. Фотография ему явно интересна. На вопрос, как к такой занятости относится супруга, Зайцев отвечает: -- Супруга тоже у меня работает, она топ-менеджер в компании, поэтому она все понимает. -- Родственные отношения на производстве? Не боитесь повторения ситуации, которая сложилась с братом? -- Надеюсь, ситуация с братом не повторится, поскольку мы с женой одинаково на бизнес смотрим и нет разногласий. И у меня, и у нее конструктивный бизнес-подход -- что-то сделать, предпринять, открыть магазин, больше продать. У брата подход другой: все построить, все регламентировать, просчитать и только потом начать делать. Брат, конечно, прав, в бардаке ничего не построить. Но пока все регламентируешь, конкуренты уже все сделают, покупатели в другом месте купят товары и к нам не придут. А с женой нам нравится вместе работать. Хоть есть возможность чаю попить вместе.

Поборник тихой силыкомпания, бизнес, год, вячеслава, работа, работать, брат
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Поборник тихой силы
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/12506/2017-09-20