Баннер ФЗ-54
1 августа 2007, 12:38 2758 просмотров

Поборник тихой силы

ОЛЬГА БЕЛИКОВА Журнал «Деньги» № 29(635) от 30.07.2007

 

О готовности президента и совладельца сети «Техносила» Вячеслава Зайцева дать интервью мы узнали с удивлением. Раньше «Техносила» была одним из самых немногословных игроков на рынке бытовой техники и электроники. Естественно, возникли подозрения: может быть, компания готовится к IPO или даже к продаже? Надо сказать, что встреча с Вячеславом Зайцевым ситуацию сильно не прояснила. По его словам выходило, что компания начала раскрываться, и то, что «Техносила» «заговорила»,-- одна из мер по достижению «прозрачности», а значит, и готовности к привлечению любых инструментов финансирования бизнеса. Революционных заявлений не прозвучало, впрочем, как следовало из интервью, эксцентричностью и харизматическими крайностями руководитель «Техносилы» не отличается. Ни во взглядах на жизнь, ни в манере управлять. Так же, как и в новом для Зайцева деле -- беседовать с журналистами. -- Я родился в Москве, коренной москвич,-- рассказывает о себе Вячеслав.-- Отец производственник, в 80-е годы был управляющим трестом в Минмонтажспецстрое. Мама работала в Союзгипролесхозе. Здание на улице Люсиновской, где располагалась ее организация, забыть нельзя -- там теперь сидит УБЭП. Вячеслав окончил Московский институт инженеров геодезии, аэрофотосъемки и картографии (МИИГАиК). «Это был институт интересный такой…» -- не без иронии говорит он. Почему именно этот вуз, отвечает честно и без прикрас: «Как-то так получалось, что из всей несознательной молодежи у нас в институте некоторые выбирали вуз по принципу близости к дому, остальные -- по наличию знакомств. Так вот, я относился ко вторым: преподаватель в МИИГАиКе был нашим соседом по даче, вот и заразил меня, говорил, это романтика… Но для образования это не самый лучший вариант, наверное. Это не управление и не экономика…» Впрочем, в те годы, по словам Вячеслава, о лучших вариантах он не думал: «Я был просто заточен под высшее образование, а куда идти -- мне было неважно. Ничего специального не хотелось». Зато было понятно, чего не хочется: «Где я точно себя не представлял, так это в армии. Уже в институте я был как-то на сборах в течение месяца и окончательно разочаровался в ней. В том числе в наших товарищах, которые уже отслужили и с нами учились, были такими же студентами, как и мы, а мы им помогали. Но на сборах они, как сержанты, «строить» нас начали. Кстати, мой брат Виктор в 1987 году, когда начались все эти горбачевские пертурбации и бронь сняли, попал в армию. Уже когда вернулся, заканчивал энергетический институт. Так вот, однажды на военной кафедре им опять решили что-то доказать, вызвали на сборы, а они целой группой студентов бойкотировали вызов -- нам, мол, ваши офицерские погоны не нужны. Так и закончили институт рядовыми». Вячеслав Зайцев окончил институт в 1985 году и, как рассказывает, дальнейшая его трудовая судьба решалась на семейном совете. И поскольку государство «учило», надо было «отработать по специальности»: «Хотя у меня особого желания не было, я все-таки отслужил несколько лет в Мосгипротрансе. Мы на железнодорожном транспорте снимали узлы, развязки, делали планы, потом отдавали проектировщикам. А те уже делали проекты для развития, для реконструкции, строительства. Мы были чем-то вроде чернорабочих, которые делали подсобную работу, а «белые» люди потом ее использовали дальше».

Семейный бизнесмен

Казалось бы, в запрограммированной биографии классического советского труженика ничто не предвещало большого коммерческого будущего. Однако труженик оказался не совсем классическим. -- У меня еще с институтских времен параллельно все время был какой-то бизнес,-- рассказывает Вячеслав Зайцев.-- Я много ездил, совмещал работу с зарабатыванием денег: раскладывал, например, продукцию по комиссионным магазинам, а потом туда же ехал в рабочую командировку и одновременно уже забирал выручку. Я проработал в институте с 1985 по 1990 год. В стране тем временем интересные процессы шли, вводили бригадные подряды, появилось понимание, что можно заработать какие-то деньги. От работы в институте толку было немного -- разве что за границу часто сотрудники ездили, но это в те годы стало тоже неактуально. В какой-то момент работа стала мешать. Бизнесом я в десятки раз больше своей основной зарплаты зарабатывал. А уходить все равно не хотелось -- как бы маразматически это ни звучало, у меня, как и у любого сотрудника, перед которым стоит подобный выбор, в этом какая-то стабильность ощущалась. Это сейчас бизнес бизнесом называется, а тогда это была «154-я статья». Но в какой-то момент выбор все-таки пришлось сделать. Я продолжал заниматься предпринимательской деятельностью, правда, первые несколько лет без образования юридического лица. В 1991-1992 годах уже начали появляться магазины, которые делали то же самое, но официально, через прилавок. Я сначала наблюдал, получается ли у них. В какой-то момент понял, что получается, и хорошо. Потом рынок активно развивался. У предпринимателей уже по десятку магазинов было, а я их снабжал товаром. Наконец, меня пригласили партнером по одному направлению. Но я сразу сказал, что я соглашаюсь на это, потому что хочу посмотреть и изучить, как работает бизнес, а потом организовать свой. В 1993 году Вячеслав вместе с братом Виктором создает группу компаний СВ. А в 1997-м проводится ребрэндинг, и на рынке появляется новое название -- «Техносила». Так что эта компания -- пример семейного бизнеса. На вопрос, как Вячеслав делил инициативу и руководство со своим братом, он отвечает: «Никак. Мы абсолютно всем занимались вместе. Инициатором был я -- я ведь и старше на пять лет. Брату после окончания института предлагали остаться в аспирантуре, а я ему предложил участие в бизнесе. Я не заставлял, не уговаривал, просто пригласил. Что касается брата, то у нас семейные отношения всегда были выше бизнеса. А это не очень хорошо для дела. Получается эдакая демократия, переходящая в анархию. Мы друг другу не подчинялись -- оба собственники и каждый самый умный. Получалось, что нас у руля было двое, оба равноправны и делим бизнес пополам, но при этом каждый рулит по-своему. Со временем стало понятно, что должен кто-то один остаться. И в какой-то момент мы договорились, что всем управляю я. Трений и разногласий не было, брат легко с этим согласился. Мы оба понимали, что для бизнеса так будет лучше. И неважно, кто бы остался у руля -- возможно, было бы лучше, если б он остался. Мы с Виктором просто договорились, что я остаюсь единственным руководителем. Мы всякое в жизни переживали, и это был сложный момент. Но мы понимали, что это необходимо. И когда разделение ролей произошло, так совпало, что начался рост компании. Получилось, что после того, как Виктор перестал заниматься оперативным управлением, менеджеры, подчинявшиеся ему, постепенно покинули компанию. Но пришли другие люди, и темпы роста увеличились. У нас в 2006 году 69% роста, и, надеюсь, это еще не предел». В 2006 году оборот компании «Техносила» составил $1,012 млрд.

Сделай сам

Вячеслав Зайцев вообще с трудом делегирует полномочия. Например, до недавнего времени «Техносила» пыталась заниматься саморекламой. Но, по словам Вячеслава, рекламный департамент с этой задачей не справлялся, да и заниматься этим, по его мнению, все-таки должны специализированные компании. Между тем хорошо зарекомендовавших себя профессионалов можно пересчитать по пальцам, и среди них Зайцев предпочитает тех, кто знает рынок, на котором работает сеть «Техносила». Возможно, поэтому в нынешнем году компания сотрудничает с Андреем Амлинским, у которого есть опыт активной работы с конкурентом, компанией «Эльдорадо». Теперь сеть позиционируется как «магазины здравого смысла», и ее руководство считает это решение удачным и соответствующим действительности. До того «Техносила» сотрудничала по разным направлениям с рекламными агентствами Instinct, Maximize и BBDO. В принципе Зайцев приветствует систему тендеров: по его словам, жизнь вообще такая -- постоянный тендер, чтобы никто не расслаблялся. Кстати, откуда взялась песня в исполнении Филиппа Киркорова о том, как «Техносила» любит нас, в какой степени это рекламный продукт и во сколько она обошлась компании, Вячеслав так толком и не ответил. Сослался на дружеские отношения с певцом и заметил, что пора бы еще что-нибудь такое записать. Хотя бы из жалости к продавцам в магазинах, где эту песню крутят каждые 15 минут. И к сотрудникам-патриотам, которые используют музыку в качестве рингтона на мобильном телефоне. Забота о сотрудниках руководителю «Техносилы» вообще свойственна. Особенно в контексте карьерного роста. По статистике, текучка среди продавцов в сети составляет 60-70%, это один из лучших показателей на рынке. -- Мы стараемся сделать профессию продавца более престижной,-- объясняет Вячеслав Зайцев.-- У нас зарплаты продавцов одни из самых высоких на рынке -- от 20 тыс. руб. плюс бонусы. Окончательная сумма зависит от того, как и сколько работник продает. Несколько человек в магазинах получают за 30 тыс. руб. Но сделать профессию продавца более привлекательной, так же как и профессию, например, официанта, невозможно только по экономическим соображениям. По крайней мере, пока рынок работает и работодателей достаточно. Насколько это реально -- повысить социальную значимость профессии, можно спорить. Куда больший эффект дает угроза потери работы. Между работниками появляется здоровая конкуренция; работодатель получает возможность заменять существующие кадры все более квалифицированными. Например, в Петербурге, по словам Зайцева, сформированы хорошие коллективы: «У них одни из лучших показателей по сети. Продажи отличные, и по недостачам все укладывается в норматив. Мы бы хотели, чтобы так было: от продавца к супервайзеру, потом к менеджеру. Такие примеры есть в наших магазинах. Но мы -- компания, ориентированная прежде всего на продажи. А это многое определяет. Например, систему мотивации…» Чем более взвешенно топ-менеджер рассуждает, как надо работать с персоналом, тем с большим основанием его можно отнести к категории руководителей, вникающих в рабочий процесс глубоко и на всех уровнях. На вопрос, учит ли он сам продавцов раскладывать по полкам товар, Зайцев отвечает: -- Конечно, идет делегирование полномочий, в компании есть вице-президенты, руководители департаментов, менеджерский состав. Я общаюсь в основном с ними, но в отдельные направления приходится вникать глубже. Например, в развитие: мы открываем новые магазины и приглашаем на совещания каждого менеджера, представляющего тот или иной объект. Безусловно, определенный отсев идет, и в основном я вникаю в те проекты, где уже необходимо принимать решения,-- слишком уж большие инвестиции вкладываются в развитие сети. Ну а в принципе я считаю, что это неэффективно, когда директор учит продавца раскладывать товар по полкам: если я буду заниматься одним работником из 500, остальные 499 этих знаний не получат. Кстати, что касается обучения,-- у нас работают специальные учебные центры для персонала. И вот с их-то руководителями мы общаемся, обсуждаем, как и чему учить наших сотрудников. -- А что для вас бизнес? Удовольствие, азарт, просто способ заработать больше денег? -- Сейчас, наверное, уже не способ заработать. Если только для большей капитализации, для развития самой компании. По сути дела, уровень жизни у людей среднего достатка, богатых и супербогатых примерно одинаков. С той разницей, что у олигарха дом -- замок во Франции, а у менее богатого человека -- коттедж в московском пригороде. Принципиально условий комфорта это не меняет. Надо жить с целью, к чему-то стремиться. Когда все начиналось, была цель зарабатывать, стать обеспеченным. А потом это как-то незаметно проскочило -- момент, когда заработок перестал быть целью. Это случилось, когда начались достаточные заработки. Потом были разные этапы, в том числе сложные. Было желание построить хорошую систему, прозрачную по структуре управления, но эксперименты неудачно закончились. А те, кто экспериментов не ставил, ушли вперед. Потом мы пережили кризис, стали дальше развиваться. Все это время мы делали все, чтобы зарабатывать еще больше. Когда была депрессия в бизнесе, меня это страшно раздражало, ведь человеку работа нравится тогда, когда все получается. Мы медленно из кризиса выходили, и тогда было некомфортно. Большая компания всегда инертна, все процессы происходят медленно. Сейчас вроде все получается, и, хотя много появляется сложностей, они даже возбуждают. А вообще мне страшно интересно работать. Как говорили мудрецы, сделай работу любимым делом, и тебе не придется ходить на работу.

Работа с погружением

Пусть рациональное, но полное, с головой погружение в бизнес-процесс объясняет многие факты в истории компании. Возникает вопрос, как долго такой труд может давать результаты и что, собственно, с ними делать. -- На ваш взгляд, возможен ли в принципе долгоиграющий бизнес в России? -- Почему бы нет? Думаю, возможен. Банки все с начала 90-х работают, ритейл весь с 1993 года. Конечно, кто-то из них уйдет, но кто-то и останется. -- Какие планы относительно вашего бизнеса? Вы бы хотели построить стабильную компанию, которую можно будет передать детям? -- Знаете, в отношении детей мне нравится подход, который пропагандирует Билл Гейтс. Он собирается оставить своим детям по миллиону, а остальной капитал завещать правительству США. Если дети окажутся способны преумножить свой капитал, они это сделают и с миллионом. А если им не дано, то и 100 миллионов их не спасут -- просадят. Я разделяю это мнение. Я хотел бы дать детям лучшее образование, необходимые навыки, помочь устроиться на хорошую работу. Но наследства я им оставлять не буду. Сейчас им дано все, чтобы у них было счастливое детство, а дальше -- пусть сами думают и действуют. Но что для меня принципиально в воспитании -- поощрение надо заслужить. Учебой, дисциплиной. Мы не покупаем игрушки, которые не заслужены. При этом строгим отцом Вячеслав себя не считает: -- Я хотел бы быть строже. Я мало времени провожу дома, и, когда наконец оказываюсь с детьми, начинаю с ними сюсюкать. Дефицит времени -- традиционная проблема. «Вот сегодня, например, я встал в 6 утра,-- говорит Вячеслав,-- первая встреча была в 8, последняя запланирована на 10 вечера. Последние выходные были первыми за пару месяцев, когда я чуть-чуть поспал. Все равно было пять-шесть встреч, хотя все приятные. На увлечения, ясное дело, времени не остается. «Увлечения -- мимоходом»,-- говорит Вячеслав, заметно оживившись при виде сложной системы вспышек, которую фотограф «Денег» выстроил вокруг интервьюируемого. Фотография ему явно интересна. На вопрос, как к такой занятости относится супруга, Зайцев отвечает: -- Супруга тоже у меня работает, она топ-менеджер в компании, поэтому она все понимает. -- Родственные отношения на производстве? Не боитесь повторения ситуации, которая сложилась с братом? -- Надеюсь, ситуация с братом не повторится, поскольку мы с женой одинаково на бизнес смотрим и нет разногласий. И у меня, и у нее конструктивный бизнес-подход -- что-то сделать, предпринять, открыть магазин, больше продать. У брата подход другой: все построить, все регламентировать, просчитать и только потом начать делать. Брат, конечно, прав, в бардаке ничего не построить. Но пока все регламентируешь, конкуренты уже все сделают, покупатели в другом месте купят товары и к нам не придут. А с женой нам нравится вместе работать. Хоть есть возможность чаю попить вместе.

Статья относится к тематикам: Маркетинг и экономика торговли, Общеотраслевое
Поделиться публикацией:
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Как проинструктировать сотрудника, чтобы он действ...
299
Как начать производить товары под собственной торг...
293
Вадим Макаренко, директор по маркетингу дивизиона ...
2851
Хуан Хосе Фреихо (Juan José Freijo), директор по у...
437
О нестандартных решениях международной компании
1584
Магистр вина Франк Смулдерс: "Хорошее вино не обяз...
8166
«Ренессанс Косметик» оптимизировала ERP-систему
4724
Опыт сотрудничества испанского ритейлера и компани...
2339

ОЛЬГА БЕЛИКОВА Журнал «Деньги» № 29(635) от 30.07.2007

 

О готовности президента и совладельца сети «Техносила» Вячеслава Зайцева дать интервью мы узнали с удивлением. Раньше «Техносила» была одним из самых немногословных игроков на рынке бытовой техники и электроники. Естественно, возникли подозрения: может быть, компания готовится к IPO или даже к продаже? Надо сказать, что встреча с Вячеславом Зайцевым ситуацию сильно не прояснила. По его словам выходило, что компания начала раскрываться, и то, что «Техносила» «заговорила»,-- одна из мер по достижению «прозрачности», а значит, и готовности к привлечению любых инструментов финансирования бизнеса. Революционных заявлений не прозвучало, впрочем, как следовало из интервью, эксцентричностью и харизматическими крайностями руководитель «Техносилы» не отличается. Ни во взглядах на жизнь, ни в манере управлять. Так же, как и в новом для Зайцева деле -- беседовать с журналистами. -- Я родился в Москве, коренной москвич,-- рассказывает о себе Вячеслав.-- Отец производственник, в 80-е годы был управляющим трестом в Минмонтажспецстрое. Мама работала в Союзгипролесхозе. Здание на улице Люсиновской, где располагалась ее организация, забыть нельзя -- там теперь сидит УБЭП. Вячеслав окончил Московский институт инженеров геодезии, аэрофотосъемки и картографии (МИИГАиК). «Это был институт интересный такой…» -- не без иронии говорит он. Почему именно этот вуз, отвечает честно и без прикрас: «Как-то так получалось, что из всей несознательной молодежи у нас в институте некоторые выбирали вуз по принципу близости к дому, остальные -- по наличию знакомств. Так вот, я относился ко вторым: преподаватель в МИИГАиКе был нашим соседом по даче, вот и заразил меня, говорил, это романтика… Но для образования это не самый лучший вариант, наверное. Это не управление и не экономика…» Впрочем, в те годы, по словам Вячеслава, о лучших вариантах он не думал: «Я был просто заточен под высшее образование, а куда идти -- мне было неважно. Ничего специального не хотелось». Зато было понятно, чего не хочется: «Где я точно себя не представлял, так это в армии. Уже в институте я был как-то на сборах в течение месяца и окончательно разочаровался в ней. В том числе в наших товарищах, которые уже отслужили и с нами учились, были такими же студентами, как и мы, а мы им помогали. Но на сборах они, как сержанты, «строить» нас начали. Кстати, мой брат Виктор в 1987 году, когда начались все эти горбачевские пертурбации и бронь сняли, попал в армию. Уже когда вернулся, заканчивал энергетический институт. Так вот, однажды на военной кафедре им опять решили что-то доказать, вызвали на сборы, а они целой группой студентов бойкотировали вызов -- нам, мол, ваши офицерские погоны не нужны. Так и закончили институт рядовыми». Вячеслав Зайцев окончил институт в 1985 году и, как рассказывает, дальнейшая его трудовая судьба решалась на семейном совете. И поскольку государство «учило», надо было «отработать по специальности»: «Хотя у меня особого желания не было, я все-таки отслужил несколько лет в Мосгипротрансе. Мы на железнодорожном транспорте снимали узлы, развязки, делали планы, потом отдавали проектировщикам. А те уже делали проекты для развития, для реконструкции, строительства. Мы были чем-то вроде чернорабочих, которые делали подсобную работу, а «белые» люди потом ее использовали дальше».

Семейный бизнесмен

Казалось бы, в запрограммированной биографии классического советского труженика ничто не предвещало большого коммерческого будущего. Однако труженик оказался не совсем классическим. -- У меня еще с институтских времен параллельно все время был какой-то бизнес,-- рассказывает Вячеслав Зайцев.-- Я много ездил, совмещал работу с зарабатыванием денег: раскладывал, например, продукцию по комиссионным магазинам, а потом туда же ехал в рабочую командировку и одновременно уже забирал выручку. Я проработал в институте с 1985 по 1990 год. В стране тем временем интересные процессы шли, вводили бригадные подряды, появилось понимание, что можно заработать какие-то деньги. От работы в институте толку было немного -- разве что за границу часто сотрудники ездили, но это в те годы стало тоже неактуально. В какой-то момент работа стала мешать. Бизнесом я в десятки раз больше своей основной зарплаты зарабатывал. А уходить все равно не хотелось -- как бы маразматически это ни звучало, у меня, как и у любого сотрудника, перед которым стоит подобный выбор, в этом какая-то стабильность ощущалась. Это сейчас бизнес бизнесом называется, а тогда это была «154-я статья». Но в какой-то момент выбор все-таки пришлось сделать. Я продолжал заниматься предпринимательской деятельностью, правда, первые несколько лет без образования юридического лица. В 1991-1992 годах уже начали появляться магазины, которые делали то же самое, но официально, через прилавок. Я сначала наблюдал, получается ли у них. В какой-то момент понял, что получается, и хорошо. Потом рынок активно развивался. У предпринимателей уже по десятку магазинов было, а я их снабжал товаром. Наконец, меня пригласили партнером по одному направлению. Но я сразу сказал, что я соглашаюсь на это, потому что хочу посмотреть и изучить, как работает бизнес, а потом организовать свой. В 1993 году Вячеслав вместе с братом Виктором создает группу компаний СВ. А в 1997-м проводится ребрэндинг, и на рынке появляется новое название -- «Техносила». Так что эта компания -- пример семейного бизнеса. На вопрос, как Вячеслав делил инициативу и руководство со своим братом, он отвечает: «Никак. Мы абсолютно всем занимались вместе. Инициатором был я -- я ведь и старше на пять лет. Брату после окончания института предлагали остаться в аспирантуре, а я ему предложил участие в бизнесе. Я не заставлял, не уговаривал, просто пригласил. Что касается брата, то у нас семейные отношения всегда были выше бизнеса. А это не очень хорошо для дела. Получается эдакая демократия, переходящая в анархию. Мы друг другу не подчинялись -- оба собственники и каждый самый умный. Получалось, что нас у руля было двое, оба равноправны и делим бизнес пополам, но при этом каждый рулит по-своему. Со временем стало понятно, что должен кто-то один остаться. И в какой-то момент мы договорились, что всем управляю я. Трений и разногласий не было, брат легко с этим согласился. Мы оба понимали, что для бизнеса так будет лучше. И неважно, кто бы остался у руля -- возможно, было бы лучше, если б он остался. Мы с Виктором просто договорились, что я остаюсь единственным руководителем. Мы всякое в жизни переживали, и это был сложный момент. Но мы понимали, что это необходимо. И когда разделение ролей произошло, так совпало, что начался рост компании. Получилось, что после того, как Виктор перестал заниматься оперативным управлением, менеджеры, подчинявшиеся ему, постепенно покинули компанию. Но пришли другие люди, и темпы роста увеличились. У нас в 2006 году 69% роста, и, надеюсь, это еще не предел». В 2006 году оборот компании «Техносила» составил $1,012 млрд.

Сделай сам

Вячеслав Зайцев вообще с трудом делегирует полномочия. Например, до недавнего времени «Техносила» пыталась заниматься саморекламой. Но, по словам Вячеслава, рекламный департамент с этой задачей не справлялся, да и заниматься этим, по его мнению, все-таки должны специализированные компании. Между тем хорошо зарекомендовавших себя профессионалов можно пересчитать по пальцам, и среди них Зайцев предпочитает тех, кто знает рынок, на котором работает сеть «Техносила». Возможно, поэтому в нынешнем году компания сотрудничает с Андреем Амлинским, у которого есть опыт активной работы с конкурентом, компанией «Эльдорадо». Теперь сеть позиционируется как «магазины здравого смысла», и ее руководство считает это решение удачным и соответствующим действительности. До того «Техносила» сотрудничала по разным направлениям с рекламными агентствами Instinct, Maximize и BBDO. В принципе Зайцев приветствует систему тендеров: по его словам, жизнь вообще такая -- постоянный тендер, чтобы никто не расслаблялся. Кстати, откуда взялась песня в исполнении Филиппа Киркорова о том, как «Техносила» любит нас, в какой степени это рекламный продукт и во сколько она обошлась компании, Вячеслав так толком и не ответил. Сослался на дружеские отношения с певцом и заметил, что пора бы еще что-нибудь такое записать. Хотя бы из жалости к продавцам в магазинах, где эту песню крутят каждые 15 минут. И к сотрудникам-патриотам, которые используют музыку в качестве рингтона на мобильном телефоне. Забота о сотрудниках руководителю «Техносилы» вообще свойственна. Особенно в контексте карьерного роста. По статистике, текучка среди продавцов в сети составляет 60-70%, это один из лучших показателей на рынке. -- Мы стараемся сделать профессию продавца более престижной,-- объясняет Вячеслав Зайцев.-- У нас зарплаты продавцов одни из самых высоких на рынке -- от 20 тыс. руб. плюс бонусы. Окончательная сумма зависит от того, как и сколько работник продает. Несколько человек в магазинах получают за 30 тыс. руб. Но сделать профессию продавца более привлекательной, так же как и профессию, например, официанта, невозможно только по экономическим соображениям. По крайней мере, пока рынок работает и работодателей достаточно. Насколько это реально -- повысить социальную значимость профессии, можно спорить. Куда больший эффект дает угроза потери работы. Между работниками появляется здоровая конкуренция; работодатель получает возможность заменять существующие кадры все более квалифицированными. Например, в Петербурге, по словам Зайцева, сформированы хорошие коллективы: «У них одни из лучших показателей по сети. Продажи отличные, и по недостачам все укладывается в норматив. Мы бы хотели, чтобы так было: от продавца к супервайзеру, потом к менеджеру. Такие примеры есть в наших магазинах. Но мы -- компания, ориентированная прежде всего на продажи. А это многое определяет. Например, систему мотивации…» Чем более взвешенно топ-менеджер рассуждает, как надо работать с персоналом, тем с большим основанием его можно отнести к категории руководителей, вникающих в рабочий процесс глубоко и на всех уровнях. На вопрос, учит ли он сам продавцов раскладывать по полкам товар, Зайцев отвечает: -- Конечно, идет делегирование полномочий, в компании есть вице-президенты, руководители департаментов, менеджерский состав. Я общаюсь в основном с ними, но в отдельные направления приходится вникать глубже. Например, в развитие: мы открываем новые магазины и приглашаем на совещания каждого менеджера, представляющего тот или иной объект. Безусловно, определенный отсев идет, и в основном я вникаю в те проекты, где уже необходимо принимать решения,-- слишком уж большие инвестиции вкладываются в развитие сети. Ну а в принципе я считаю, что это неэффективно, когда директор учит продавца раскладывать товар по полкам: если я буду заниматься одним работником из 500, остальные 499 этих знаний не получат. Кстати, что касается обучения,-- у нас работают специальные учебные центры для персонала. И вот с их-то руководителями мы общаемся, обсуждаем, как и чему учить наших сотрудников. -- А что для вас бизнес? Удовольствие, азарт, просто способ заработать больше денег? -- Сейчас, наверное, уже не способ заработать. Если только для большей капитализации, для развития самой компании. По сути дела, уровень жизни у людей среднего достатка, богатых и супербогатых примерно одинаков. С той разницей, что у олигарха дом -- замок во Франции, а у менее богатого человека -- коттедж в московском пригороде. Принципиально условий комфорта это не меняет. Надо жить с целью, к чему-то стремиться. Когда все начиналось, была цель зарабатывать, стать обеспеченным. А потом это как-то незаметно проскочило -- момент, когда заработок перестал быть целью. Это случилось, когда начались достаточные заработки. Потом были разные этапы, в том числе сложные. Было желание построить хорошую систему, прозрачную по структуре управления, но эксперименты неудачно закончились. А те, кто экспериментов не ставил, ушли вперед. Потом мы пережили кризис, стали дальше развиваться. Все это время мы делали все, чтобы зарабатывать еще больше. Когда была депрессия в бизнесе, меня это страшно раздражало, ведь человеку работа нравится тогда, когда все получается. Мы медленно из кризиса выходили, и тогда было некомфортно. Большая компания всегда инертна, все процессы происходят медленно. Сейчас вроде все получается, и, хотя много появляется сложностей, они даже возбуждают. А вообще мне страшно интересно работать. Как говорили мудрецы, сделай работу любимым делом, и тебе не придется ходить на работу.

Работа с погружением

Пусть рациональное, но полное, с головой погружение в бизнес-процесс объясняет многие факты в истории компании. Возникает вопрос, как долго такой труд может давать результаты и что, собственно, с ними делать. -- На ваш взгляд, возможен ли в принципе долгоиграющий бизнес в России? -- Почему бы нет? Думаю, возможен. Банки все с начала 90-х работают, ритейл весь с 1993 года. Конечно, кто-то из них уйдет, но кто-то и останется. -- Какие планы относительно вашего бизнеса? Вы бы хотели построить стабильную компанию, которую можно будет передать детям? -- Знаете, в отношении детей мне нравится подход, который пропагандирует Билл Гейтс. Он собирается оставить своим детям по миллиону, а остальной капитал завещать правительству США. Если дети окажутся способны преумножить свой капитал, они это сделают и с миллионом. А если им не дано, то и 100 миллионов их не спасут -- просадят. Я разделяю это мнение. Я хотел бы дать детям лучшее образование, необходимые навыки, помочь устроиться на хорошую работу. Но наследства я им оставлять не буду. Сейчас им дано все, чтобы у них было счастливое детство, а дальше -- пусть сами думают и действуют. Но что для меня принципиально в воспитании -- поощрение надо заслужить. Учебой, дисциплиной. Мы не покупаем игрушки, которые не заслужены. При этом строгим отцом Вячеслав себя не считает: -- Я хотел бы быть строже. Я мало времени провожу дома, и, когда наконец оказываюсь с детьми, начинаю с ними сюсюкать. Дефицит времени -- традиционная проблема. «Вот сегодня, например, я встал в 6 утра,-- говорит Вячеслав,-- первая встреча была в 8, последняя запланирована на 10 вечера. Последние выходные были первыми за пару месяцев, когда я чуть-чуть поспал. Все равно было пять-шесть встреч, хотя все приятные. На увлечения, ясное дело, времени не остается. «Увлечения -- мимоходом»,-- говорит Вячеслав, заметно оживившись при виде сложной системы вспышек, которую фотограф «Денег» выстроил вокруг интервьюируемого. Фотография ему явно интересна. На вопрос, как к такой занятости относится супруга, Зайцев отвечает: -- Супруга тоже у меня работает, она топ-менеджер в компании, поэтому она все понимает. -- Родственные отношения на производстве? Не боитесь повторения ситуации, которая сложилась с братом? -- Надеюсь, ситуация с братом не повторится, поскольку мы с женой одинаково на бизнес смотрим и нет разногласий. И у меня, и у нее конструктивный бизнес-подход -- что-то сделать, предпринять, открыть магазин, больше продать. У брата подход другой: все построить, все регламентировать, просчитать и только потом начать делать. Брат, конечно, прав, в бардаке ничего не построить. Но пока все регламентируешь, конкуренты уже все сделают, покупатели в другом месте купят товары и к нам не придут. А с женой нам нравится вместе работать. Хоть есть возможность чаю попить вместе.

Поборник тихой силыкомпания, бизнес, год, вячеслава, работа, работать, брат
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Поборник тихой силы
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/12506/2018-07-20