Баннер ФЗ-54
2 июля 2007, 13:01 4913 просмотра

Не верьте поклепам на Wal-Mart!

Интервью с Майклом Бергдалом, автором «10 правил Сэма Уолтона» и «Чему я научился у Сэма Уолтона» Вопросы и ответы о Сэме Уолтоне и Wal-Mart

Как Вы считаете, как именно знаменитые «10 Правил» Сэма Уолтона, на основании которых шло строительство империи Wal-Mart, помогли компании поглотить таких гигантов индустрии розничной торговли, как  «Kmart», «Sears», «Woolworths», «Service Merchandise» и«Montgomery Ward»?

Мне представляется, что и конкуренты Сэма Уолтона, и его поставщики в те времена недооценили его приверженность своим идеям и «сельскую» (в их представлении) стратегию предоставления скидок.  Поскольку Сэм начинал бизнес, акцентируя внимания на «неудовлетворенных» потребителях сельских районов Америки, долгое  время его просто не замечали конкуренты. Что называется, он держался вне поля их зрения. Kmart, Sears, Woolworths, Service Merchandise и Montgomery Ward начинали с открытия торговых точках в цивилизованных многонаселенных районах Америки, тогда как Сэм сохранял статус-кво за счет торговых точек в небольших городках. В те времена распространенной точкой зрения было, что в таких маленьких городках просто недостаточно оживленно, чтобы это как-то оправдывало открытие торговых центров. Как показала практика, центры Wal-Mart стягивали всех покупателей в радиусе 50 миль вокруг – пример того, насколько привлекательной оказалась его стратегия низких цен для жителей небольших американских городов. К тому моменту, когда это осознали его конкуренты, для них было уже слишком поздно — Сэм уже реализовал свою стратегию «EDLP» (Every Day Low Prices или Каждый день – низкие цены). К тому времени, когда он принял решение отрыть представительства в оживленных городах, у него на это было уже более чем достаточно денежных средств. Акцентирование внимания на низких ценах, первосортном клиентском обслуживании и фанатичный контроль издержек позволили ему украсть долю рынка у крупных конкурентов, слишком медленно реагирующих на изменения. К тому времени, когда они осознали, что сделал Сэм – изменил саму концепцию розничного бизнеса – для них было все кончено.

«10 Правил Сэма Уолтона» должны были оказать сильное влияние на Вас в должности директора HR-департамента головного офиса Wal-Mart. Скажите, как именно Вы руководствовались ими в то время, когда были частью этой компании?

Уважительное отношение Сэма к людям оказало значительное влияние на меня и мои функции в роли директора департамента людских ресурсов. В Wal-Mart Сэм называл этот отдел «Подразделением людей» (People Division). В самом деле, мистер Сэм (мы все так несколько фамильярно обращались к нему – «мистер Сэм») считал, что «управление человеческими ресурсами» лежит в сфере обязанностей каждого менеджера компании. Он мне как-то сказал, что надобность в «Подразделении людей» отпадет вообще, если все менеджеры начнут следовать «золотому правилу» – всегда относиться к сотрудникам как к деловым партнерам или даже совладельцам бизнеса. И по сей день в Wal-Mart сохраняется подобное отношение к людям. Пока я работал там, Сэм фокусировал работу отдела на найме персонала, тренингах и взаимоотношениях в коллективе. Именно потому, что Сэм относился к людям с таким уважением, это накладывало огромную ответственность на всех, работающих в HR-департаменте Wal-Mart, ибо было необходимо следовать его ожиданиям. Мы работали в соответствии с тремя ключевыми принципами: нанимай лучших, предоставляй им наилучшее обучение и будь для них наилучшим местом работы. В Wal-Mart есть такой девиз — «Есть наши люди – и есть все остальные» («Our people make the difference»). Это высказывание украшает борта наших грузовых машин, развозящих товары, а также стены комнат отдыха в наших торговых центрах. Мистер Сэм сказал однажды: «если вы позаботитесь о деловых партнерах (сотрудниках), то они позаботятся о покупателях; бизнес же позаботиться о себе сам».

Как Вы думаете, почему Wal-Mart так часто подвергается атакам в последнее время? Не потому ли, что Wal-Mart несколько отошел от «10 Правил»?

Когда у нас около 7000 торговых точек, 120 распределительных центров и около 2 миллионов сотрудников по всему миру – в таких условиях становится трудно поддерживать корпоративную культуру на должном уровне. В 2006 году компания открыла ещё 500 точек в 14 странах мира. Согласно оценке, 75% открытых позиций менеджеров пополнятся на «внутренней» основе (из недр самой компании) – отсюда следует, что 25% новых людей к нам придут извне. Поддержание культуры на должном уровне, с таким количеством торговых точек, новых менеджеров, сменой сотрудников (старые уходят, новые приходят) – это действительно сложная задача! Wal-Mart – крупнейший в мире ритейлер, с годовыми продажами, превышающими $315 млрд. И не только «ритейлер» – Wal-Mart до недавнего времени был крупнейшей компанией в мире, пока недавний рост цен на нефть не вывел на Exxon на верхнюю позицию. А если вы являетесь крупнейшей компанией в мире, нужно быть готовым к тому, что СМИ будут фиксировать каждое ваше движение. Действительно, довольно многое историй, бросающих на нас негативную тень, является правдой по своей сути. Однако не стоит забывать, что большинство таких историй касаются отдельных инцидентов, произошедших в отдельных торговых точках. В таких случаях ответственность лежит на менеджере, чье решение привело компанию к негативной реакции со стороны СМИ. По тому, как такие истории освещаются прессой, создается ложное впечатление, что такие истории случаются по всей сети Wal-Mart – это не правда! Вы знаете, как часто на этом зарабатывают заинтересованных лица, например, профсоюзы, скармливающие СМИ отдельные негативные эпизоды и намекающие на повсеместность распространения таких случаев? А правда такова:  в целом, управляющие Wal-Mart – это замечательные люди, преданные своей работе и идеалам, которые действительно заботятся о тех, кто работает на компанию. Текущие менеджеры Wal-Mart по-прежнему преданы «10 Правилам Сэма Уолтона» и пользуются ими при принятии деловых решений.  

Те задачи, что стоят перед Wal-Mart сегодня – те же самые ли это задачи, которые стояли перед ним в те времена, когда Вы были там директором HR-департамента?

Если вернуться к теме размера компании, то сейчас управляющие сталкиваются с задачами, с которыми им ещё сталкиваться не приходилось. Если брать в расчет исключительно качество клиентского обслуживания и отношения к сотрудникам, то задачи остались абсолютно теми же. Высшее руководство Wal-Mart учит менеджеров упрощать то, что они делают. В частности, они приучены думать об одной торговой точке, а не о нескольких сразу, одном департаменте, а не о нескольких сразу, одном конкретном покупателе, а не о нескольких сразу – в противном случае они утонули бы в море поставленных перед ними задач. Одной из ключевых особенностей Стратегии Wal-Mart было и остается «упрощение». Руководство других компаний обычно использует противоположный подход к решению задач в рамках своей стратеги «Мысли масштабно, Начни с малого и Двигайся вверх», в то время как Wal-Mart учить менеджеров упрощать что бы они не делали в рамках стратегии «Мысли менее масштабно, Начни с малого и Двигайся вверх». Разница заключается в одном из правил Сэма Уолтона о «плавании против течения» – этот подход используют менеджеры при решении возникающих проблем. Очень часто он говорил нам: «Если все другие делают это так, то почему бы нам не сделать это по-другому?!» Он полагал, что за счет этого подхода можно получить устойчивое конкурентное преимущество.

Wal-Mart часто критикуют, заявляя, что «он, мол, настолько силен, что заставляет поставщиков следовать его условиям или сильно об этом пожалеть». Что бы на это ответил Сэм Уолтон?

Сэм Уолтон был адептом Системы Свободной Торговли. То «давление», что оказывается на поставщиков сегодня, абсолютно не отличается от того «давления», что сам Сэм Уолтон оказывал на них, когда только начинал строить свою империю. Wal-Mart предполагает, что поставщики и производители, снабжая его товарами, смогут получать свою долю прибыли и… собственно, всё. Если вдруг оказывается, что поставщики не могут получить прибыль за счет поставок Wal-Mart, значит, они либо должны как-то снизить собственные издержки производства, либо передумать насчет поставок крупнейшему ритейлеру в мире. Для одних поставщиков работать с нами – это как мечта, которая стала явью, для других – настоящий кошмар. Очень многие компании отказались поставлять нам товары потому, что они не могут достичь этим целевых показателей прибыли. Другие компании просто очень малы, чтобы удовлетворить все запросы Wal-Mart по количеству товаров. А есть и такие, которые снабжают нас вне зависимости от того, получают они на этом прибыль или нет, просто для того, чтобы их торговые марки стали известны. От тех, кто сотрудничает с нами, мы ожидаем, что они будут сотрудничать с нами в рамках одной очень важной стратегии – ВСЕГДА делать все возможное, чтобы снизить стоимость товаров для их конечных покупателей. В действительности есть три типа компаний, которые снабжают нас товарами: те, которые получают на этом прибыль, те, которые просто окупают свои издержки и те, которые работают себе в убыток. 

Шесть из 10 Правил посвящены вопросу отношения с людьми, однако в последнее время наибольшую критику вызывает отношение Wal-Mart к своим работникам – он-де эксплуатирует их нещадно. Как Вы думаете, что за всем этим кроется?

На самом деле, в США большая часть критики исходить со стороны профсоюзов и других заинтересованных сторон. В Америке за последние 30 лет членство в профсоюзах снизилось с 30% до 12% от общего числа рабочих. Именно поэтому профсоюзы отчаянно пытаются влиять на крупнейшего в мире ритейлера – и безуспешно. В действительности же, Wal-Mart всегда платит своим рабочим конкурентную заработную плату выше средней по индустрии розничной торговли, плюс бонусы, ежегодные отчисления, 401K (распространенный в США и некоторых других странах пенсионный план) и некоторые другие привилегии. Уже в течение 20 лет профсоюзы пытаются изменить условия работы сотрудников Wal-Mart так, как им этого хотелось бы, и в США у них с эти ничего не выходит. Когда вдруг возникают какие-то неурядицы, связанные с отношением к сотрудникам – они тут как тут и начинают делать из мухи слона! Руководство Wal-Mart во взаимоотношениях с работниками по-прежнему придерживается тех шести правил. Не верьте тем поклепам на Wal-Mart, что Вы видите по телевизору или о которых читаете в газетах, так как такая систематическая его критика ничем не оправдана и необоснованна.

Почему так часто ругают Wal-Mart? Как Вы считаете, критика справедлива?

рименительно к США, большинство критики исходит из того влияния, которое Wal-Mart оказывает на маленькие города. Это в дополнение к той критике, что исходит из негативного влияния Wal-Mart на конкуренцию во всех областях розничной торговли. Продуктовые магазины до сих пор были не способны конкурировать с нами напрямую. Придорожные магазинчики почувствовали на себе удар после того, как Wal-Mart стал продавать бензин. Да что там, даже банки затряслись после того, как Wal-Mart объявил, что намерен прийти в банковскую индустрию. Wal-Mart поднял стандарты для покупателей по всему миру, но его стратегия «Каждый день – низкие цены» оказала разрушающее воздействие на другие торговые предприятия с более высокими ценами. Для многих конкурентов борьба с Wal-Mart равносильна борьбе муравья со слоном!

Сегодня мир стал совсем другим по сравнению с теми временами, когда Сэм Уолтон сформулировал свои правила. Так ли они применимы сегодня? Да, компания может им следовать, но оказывается, что она не столько успешна, как Wal-Mart. Кстати, мы нигде пока не заметили «второго Wal-Mart»… Может быть, мы что-то упускаем из виду? 

Роб Уолтон, сын Сэма Уолтона и председатель совета управления Wal-Mart написал предисловие к моей книге «10 Правил Сэма Уолтона», в котором есть такая фраза «Насколько большим бы ни был Wal-Mart, всем этим мы по-прежнему обязаны «Правилам успешного бизнеса» Сэма Уолтона, которые легли в основу этой книги». Эти 10 Правил не имеют срока давности, так как являются по своей сути простыми утверждениями на основе здравого смысла. Окажись здесь Сэм, он первый начал бы убеждать Вас, что простые идеи с наибольшей вероятностью будут поняты другими, их примут и им начнут следовать. В этом-то и прелесть простоты его правил. Целью Сэма Уолтона было сделать Wal-Mart одним из крупнейших ритейлеров, если не самым крупным вообще. Его видение успешного бизнеса – продажа товаров высокого качества по низким ценам плюс высокое качество обслуживания. Если руководство других компаний станет уделять больше внимания своей профессиональной деятельности, лучшему обращению со своими сотрудниками и качеству обслуживания клиентов, они будут столь же успешны. Я также знаю, что истинный успех в любом начинании также требует полной отдачи со стороны лидеров, полной отдачи со стороны их подчиненных и… веры в мечту. 10 Правил – это «шаблоны успеха», с помощью которых Сэм прыгнул с позиции владельца небольшого магазинчика в горах Озарк (штат Арканзаз) до звания, возможно, самого успешного торгового предпринимателя в мировой истории. Сможет ли другая компания или даже частный предприниматель достичь того же, что и Сэм? Ну если самый обыкновенный человек, такой как Сэм Уолтон, смог этого добиться, то и любой другой сможет!

Фото: слева-направо, Юлия Токарева (Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko), Майкл Бергдал, Анна Панюкова(Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko) и Кадочникова Елена (редактор Retail.ru) во время интервью.

Об авторе: Майкл Бергдал – уполномоченный по связям с общественностью в мировом масштабе, автор многочисленных публикаций и просто предприниматель. Бергдал работал на Wal-Mart в городе Бентонвилль (штат Арканзас) в качестве директора PR-отдела головного офиса компании, по правую руку с самим Сэмом Уолтоном. Именно Сэм когда-то дал Майклу кличку, созвучную с его фамилией – «Bird Dawg», «Собака для охоты на птиц». До Wal-Mart  Майкл Бергдал работал в департаменте планирования компании «Frito-Lay», известном производителе чипсов, принадлежащем «Pepsico». За время годы своей работы стал признанным специалистом по методикам оздоровления бизнеса. Майкл ведет блог (электронный дневник), посвященный стратегиям конкурентной борьбы Wal-Mart со схожим названием (ознакомиться с его содержанием можно на сайте www.michaelbergdahl.net). Его можно назвать лицом компании, представителем по связям с общественностью, который совмещает в себе черты бизнесмена, рассказчика и вдохновителя. На различных деловых форумах и семинарах по всей территории США и не только его лекции слушают ритейлеры, не-ритейлеры, производители и поставщики – все те, кто заинтересован в улучшении собственной конкурентной позиции в мире, где балом правит Wal-Mart!

Книга Майкла Бергдала «Чему я научился у Сэма Уолтона. Как преуспеть в конкуренции с Wal-Mart и с другими розничными гигантами»

Поделиться публикацией:
Что пришлось изменить в сети, чтобы она продолжала...
5035
Как обмен информацией принес выгоду ритейлеру и по...
1275
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
1589
Андрей Филимонов, ГК «Лето», о том, от чего зависи...
2354
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2370
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5805
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
508
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
681

Интервью с Майклом Бергдалом, автором «10 правил Сэма Уолтона» и «Чему я научился у Сэма Уолтона» Вопросы и ответы о Сэме Уолтоне и Wal-Mart

Как Вы считаете, как именно знаменитые «10 Правил» Сэма Уолтона, на основании которых шло строительство империи Wal-Mart, помогли компании поглотить таких гигантов индустрии розничной торговли, как  «Kmart», «Sears», «Woolworths», «Service Merchandise» и«Montgomery Ward»?

Мне представляется, что и конкуренты Сэма Уолтона, и его поставщики в те времена недооценили его приверженность своим идеям и «сельскую» (в их представлении) стратегию предоставления скидок.  Поскольку Сэм начинал бизнес, акцентируя внимания на «неудовлетворенных» потребителях сельских районов Америки, долгое  время его просто не замечали конкуренты. Что называется, он держался вне поля их зрения. Kmart, Sears, Woolworths, Service Merchandise и Montgomery Ward начинали с открытия торговых точках в цивилизованных многонаселенных районах Америки, тогда как Сэм сохранял статус-кво за счет торговых точек в небольших городках. В те времена распространенной точкой зрения было, что в таких маленьких городках просто недостаточно оживленно, чтобы это как-то оправдывало открытие торговых центров. Как показала практика, центры Wal-Mart стягивали всех покупателей в радиусе 50 миль вокруг – пример того, насколько привлекательной оказалась его стратегия низких цен для жителей небольших американских городов. К тому моменту, когда это осознали его конкуренты, для них было уже слишком поздно — Сэм уже реализовал свою стратегию «EDLP» (Every Day Low Prices или Каждый день – низкие цены). К тому времени, когда он принял решение отрыть представительства в оживленных городах, у него на это было уже более чем достаточно денежных средств. Акцентирование внимания на низких ценах, первосортном клиентском обслуживании и фанатичный контроль издержек позволили ему украсть долю рынка у крупных конкурентов, слишком медленно реагирующих на изменения. К тому времени, когда они осознали, что сделал Сэм – изменил саму концепцию розничного бизнеса – для них было все кончено.

«10 Правил Сэма Уолтона» должны были оказать сильное влияние на Вас в должности директора HR-департамента головного офиса Wal-Mart. Скажите, как именно Вы руководствовались ими в то время, когда были частью этой компании?

Уважительное отношение Сэма к людям оказало значительное влияние на меня и мои функции в роли директора департамента людских ресурсов. В Wal-Mart Сэм называл этот отдел «Подразделением людей» (People Division). В самом деле, мистер Сэм (мы все так несколько фамильярно обращались к нему – «мистер Сэм») считал, что «управление человеческими ресурсами» лежит в сфере обязанностей каждого менеджера компании. Он мне как-то сказал, что надобность в «Подразделении людей» отпадет вообще, если все менеджеры начнут следовать «золотому правилу» – всегда относиться к сотрудникам как к деловым партнерам или даже совладельцам бизнеса. И по сей день в Wal-Mart сохраняется подобное отношение к людям. Пока я работал там, Сэм фокусировал работу отдела на найме персонала, тренингах и взаимоотношениях в коллективе. Именно потому, что Сэм относился к людям с таким уважением, это накладывало огромную ответственность на всех, работающих в HR-департаменте Wal-Mart, ибо было необходимо следовать его ожиданиям. Мы работали в соответствии с тремя ключевыми принципами: нанимай лучших, предоставляй им наилучшее обучение и будь для них наилучшим местом работы. В Wal-Mart есть такой девиз — «Есть наши люди – и есть все остальные» («Our people make the difference»). Это высказывание украшает борта наших грузовых машин, развозящих товары, а также стены комнат отдыха в наших торговых центрах. Мистер Сэм сказал однажды: «если вы позаботитесь о деловых партнерах (сотрудниках), то они позаботятся о покупателях; бизнес же позаботиться о себе сам».

Как Вы думаете, почему Wal-Mart так часто подвергается атакам в последнее время? Не потому ли, что Wal-Mart несколько отошел от «10 Правил»?

Когда у нас около 7000 торговых точек, 120 распределительных центров и около 2 миллионов сотрудников по всему миру – в таких условиях становится трудно поддерживать корпоративную культуру на должном уровне. В 2006 году компания открыла ещё 500 точек в 14 странах мира. Согласно оценке, 75% открытых позиций менеджеров пополнятся на «внутренней» основе (из недр самой компании) – отсюда следует, что 25% новых людей к нам придут извне. Поддержание культуры на должном уровне, с таким количеством торговых точек, новых менеджеров, сменой сотрудников (старые уходят, новые приходят) – это действительно сложная задача! Wal-Mart – крупнейший в мире ритейлер, с годовыми продажами, превышающими $315 млрд. И не только «ритейлер» – Wal-Mart до недавнего времени был крупнейшей компанией в мире, пока недавний рост цен на нефть не вывел на Exxon на верхнюю позицию. А если вы являетесь крупнейшей компанией в мире, нужно быть готовым к тому, что СМИ будут фиксировать каждое ваше движение. Действительно, довольно многое историй, бросающих на нас негативную тень, является правдой по своей сути. Однако не стоит забывать, что большинство таких историй касаются отдельных инцидентов, произошедших в отдельных торговых точках. В таких случаях ответственность лежит на менеджере, чье решение привело компанию к негативной реакции со стороны СМИ. По тому, как такие истории освещаются прессой, создается ложное впечатление, что такие истории случаются по всей сети Wal-Mart – это не правда! Вы знаете, как часто на этом зарабатывают заинтересованных лица, например, профсоюзы, скармливающие СМИ отдельные негативные эпизоды и намекающие на повсеместность распространения таких случаев? А правда такова:  в целом, управляющие Wal-Mart – это замечательные люди, преданные своей работе и идеалам, которые действительно заботятся о тех, кто работает на компанию. Текущие менеджеры Wal-Mart по-прежнему преданы «10 Правилам Сэма Уолтона» и пользуются ими при принятии деловых решений.  

Те задачи, что стоят перед Wal-Mart сегодня – те же самые ли это задачи, которые стояли перед ним в те времена, когда Вы были там директором HR-департамента?

Если вернуться к теме размера компании, то сейчас управляющие сталкиваются с задачами, с которыми им ещё сталкиваться не приходилось. Если брать в расчет исключительно качество клиентского обслуживания и отношения к сотрудникам, то задачи остались абсолютно теми же. Высшее руководство Wal-Mart учит менеджеров упрощать то, что они делают. В частности, они приучены думать об одной торговой точке, а не о нескольких сразу, одном департаменте, а не о нескольких сразу, одном конкретном покупателе, а не о нескольких сразу – в противном случае они утонули бы в море поставленных перед ними задач. Одной из ключевых особенностей Стратегии Wal-Mart было и остается «упрощение». Руководство других компаний обычно использует противоположный подход к решению задач в рамках своей стратеги «Мысли масштабно, Начни с малого и Двигайся вверх», в то время как Wal-Mart учить менеджеров упрощать что бы они не делали в рамках стратегии «Мысли менее масштабно, Начни с малого и Двигайся вверх». Разница заключается в одном из правил Сэма Уолтона о «плавании против течения» – этот подход используют менеджеры при решении возникающих проблем. Очень часто он говорил нам: «Если все другие делают это так, то почему бы нам не сделать это по-другому?!» Он полагал, что за счет этого подхода можно получить устойчивое конкурентное преимущество.

Wal-Mart часто критикуют, заявляя, что «он, мол, настолько силен, что заставляет поставщиков следовать его условиям или сильно об этом пожалеть». Что бы на это ответил Сэм Уолтон?

Сэм Уолтон был адептом Системы Свободной Торговли. То «давление», что оказывается на поставщиков сегодня, абсолютно не отличается от того «давления», что сам Сэм Уолтон оказывал на них, когда только начинал строить свою империю. Wal-Mart предполагает, что поставщики и производители, снабжая его товарами, смогут получать свою долю прибыли и… собственно, всё. Если вдруг оказывается, что поставщики не могут получить прибыль за счет поставок Wal-Mart, значит, они либо должны как-то снизить собственные издержки производства, либо передумать насчет поставок крупнейшему ритейлеру в мире. Для одних поставщиков работать с нами – это как мечта, которая стала явью, для других – настоящий кошмар. Очень многие компании отказались поставлять нам товары потому, что они не могут достичь этим целевых показателей прибыли. Другие компании просто очень малы, чтобы удовлетворить все запросы Wal-Mart по количеству товаров. А есть и такие, которые снабжают нас вне зависимости от того, получают они на этом прибыль или нет, просто для того, чтобы их торговые марки стали известны. От тех, кто сотрудничает с нами, мы ожидаем, что они будут сотрудничать с нами в рамках одной очень важной стратегии – ВСЕГДА делать все возможное, чтобы снизить стоимость товаров для их конечных покупателей. В действительности есть три типа компаний, которые снабжают нас товарами: те, которые получают на этом прибыль, те, которые просто окупают свои издержки и те, которые работают себе в убыток. 

Шесть из 10 Правил посвящены вопросу отношения с людьми, однако в последнее время наибольшую критику вызывает отношение Wal-Mart к своим работникам – он-де эксплуатирует их нещадно. Как Вы думаете, что за всем этим кроется?

На самом деле, в США большая часть критики исходить со стороны профсоюзов и других заинтересованных сторон. В Америке за последние 30 лет членство в профсоюзах снизилось с 30% до 12% от общего числа рабочих. Именно поэтому профсоюзы отчаянно пытаются влиять на крупнейшего в мире ритейлера – и безуспешно. В действительности же, Wal-Mart всегда платит своим рабочим конкурентную заработную плату выше средней по индустрии розничной торговли, плюс бонусы, ежегодные отчисления, 401K (распространенный в США и некоторых других странах пенсионный план) и некоторые другие привилегии. Уже в течение 20 лет профсоюзы пытаются изменить условия работы сотрудников Wal-Mart так, как им этого хотелось бы, и в США у них с эти ничего не выходит. Когда вдруг возникают какие-то неурядицы, связанные с отношением к сотрудникам – они тут как тут и начинают делать из мухи слона! Руководство Wal-Mart во взаимоотношениях с работниками по-прежнему придерживается тех шести правил. Не верьте тем поклепам на Wal-Mart, что Вы видите по телевизору или о которых читаете в газетах, так как такая систематическая его критика ничем не оправдана и необоснованна.

Почему так часто ругают Wal-Mart? Как Вы считаете, критика справедлива?

рименительно к США, большинство критики исходит из того влияния, которое Wal-Mart оказывает на маленькие города. Это в дополнение к той критике, что исходит из негативного влияния Wal-Mart на конкуренцию во всех областях розничной торговли. Продуктовые магазины до сих пор были не способны конкурировать с нами напрямую. Придорожные магазинчики почувствовали на себе удар после того, как Wal-Mart стал продавать бензин. Да что там, даже банки затряслись после того, как Wal-Mart объявил, что намерен прийти в банковскую индустрию. Wal-Mart поднял стандарты для покупателей по всему миру, но его стратегия «Каждый день – низкие цены» оказала разрушающее воздействие на другие торговые предприятия с более высокими ценами. Для многих конкурентов борьба с Wal-Mart равносильна борьбе муравья со слоном!

Сегодня мир стал совсем другим по сравнению с теми временами, когда Сэм Уолтон сформулировал свои правила. Так ли они применимы сегодня? Да, компания может им следовать, но оказывается, что она не столько успешна, как Wal-Mart. Кстати, мы нигде пока не заметили «второго Wal-Mart»… Может быть, мы что-то упускаем из виду? 

Роб Уолтон, сын Сэма Уолтона и председатель совета управления Wal-Mart написал предисловие к моей книге «10 Правил Сэма Уолтона», в котором есть такая фраза «Насколько большим бы ни был Wal-Mart, всем этим мы по-прежнему обязаны «Правилам успешного бизнеса» Сэма Уолтона, которые легли в основу этой книги». Эти 10 Правил не имеют срока давности, так как являются по своей сути простыми утверждениями на основе здравого смысла. Окажись здесь Сэм, он первый начал бы убеждать Вас, что простые идеи с наибольшей вероятностью будут поняты другими, их примут и им начнут следовать. В этом-то и прелесть простоты его правил. Целью Сэма Уолтона было сделать Wal-Mart одним из крупнейших ритейлеров, если не самым крупным вообще. Его видение успешного бизнеса – продажа товаров высокого качества по низким ценам плюс высокое качество обслуживания. Если руководство других компаний станет уделять больше внимания своей профессиональной деятельности, лучшему обращению со своими сотрудниками и качеству обслуживания клиентов, они будут столь же успешны. Я также знаю, что истинный успех в любом начинании также требует полной отдачи со стороны лидеров, полной отдачи со стороны их подчиненных и… веры в мечту. 10 Правил – это «шаблоны успеха», с помощью которых Сэм прыгнул с позиции владельца небольшого магазинчика в горах Озарк (штат Арканзаз) до звания, возможно, самого успешного торгового предпринимателя в мировой истории. Сможет ли другая компания или даже частный предприниматель достичь того же, что и Сэм? Ну если самый обыкновенный человек, такой как Сэм Уолтон, смог этого добиться, то и любой другой сможет!

Фото: слева-направо, Юлия Токарева (Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko), Майкл Бергдал, Анна Панюкова(Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko) и Кадочникова Елена (редактор Retail.ru) во время интервью.

Об авторе: Майкл Бергдал – уполномоченный по связям с общественностью в мировом масштабе, автор многочисленных публикаций и просто предприниматель. Бергдал работал на Wal-Mart в городе Бентонвилль (штат Арканзас) в качестве директора PR-отдела головного офиса компании, по правую руку с самим Сэмом Уолтоном. Именно Сэм когда-то дал Майклу кличку, созвучную с его фамилией – «Bird Dawg», «Собака для охоты на птиц». До Wal-Mart  Майкл Бергдал работал в департаменте планирования компании «Frito-Lay», известном производителе чипсов, принадлежащем «Pepsico». За время годы своей работы стал признанным специалистом по методикам оздоровления бизнеса. Майкл ведет блог (электронный дневник), посвященный стратегиям конкурентной борьбы Wal-Mart со схожим названием (ознакомиться с его содержанием можно на сайте www.michaelbergdahl.net). Его можно назвать лицом компании, представителем по связям с общественностью, который совмещает в себе черты бизнесмена, рассказчика и вдохновителя. На различных деловых форумах и семинарах по всей территории США и не только его лекции слушают ритейлеры, не-ритейлеры, производители и поставщики – все те, кто заинтересован в улучшении собственной конкурентной позиции в мире, где балом правит Wal-Mart!

Книга Майкла Бергдала «Чему я научился у Сэма Уолтона. Как преуспеть в конкуренции с Wal-Mart и с другими розничными гигантами»

Не верьте поклепам на Wal-Mart!walmart, сэм, компания, уолтон, править, торговый, время
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Не верьте поклепам на Wal-Mart!
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/12493/2017-09-22