Любовь Гобунова,
Партнер,
Консалтинг-Центр «ШАГ»
Колумнист: Горбунова Любовь Максовна Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ» (Москва). Родилась в 1970 году. Окончила МГУ им. М. В. Ломоносова. Опыт работы в консалтинге — более 13 лет. За 10 лет работы в Консалтинг-Центре «ШАГ» руководила 24-мя проектами, участвовала в более чем 60-ти проектах с российскими и совместными предприятиями в различных отраслях (розничная торговля, промышленное производство, строительство, логистика, телекоммуникации, финансы и страхование, информационный, рекламный и издательский бизнес, обучение, общественные организации, НКО, городские власти).
На сегодняшний день ритейл – одна из наиболее развитых сфер бизнеса, где острота конкуренции действительно заставляет бороться за выживание. Врагов вокруг становится все больше и больше: прямые и непрямые конкуренты, размножившиеся чиновники разных уровней власти …. И со всеми приходится вступать в смертельный бой. Смертельный бой происходит и за ресурсы: клиента, условий поставки, торговые площади и персонал. Единственная возможность выиграть все эти битвы – стать большим (читай – сильным).
Покупка небольшого конкурента или слияние с себе равным – это самый быстрый способ стать большим. И, казалось бы, что легче: находишь сеть, договариваешься, меняешь вывески и все. Готово.
Но стать просто большим – это мало, надо стать технологичным. Большая сеть без отлаженных технологий – это колосс на глиняных ногах.
Меняем вывеску
Как театр начинается с вешалки, так и Сеть начинается с вывески. Казалось бы, как просто – заменить одну вывеску на другую. Однако при слиянии двух сетей возникает эффект масштаба. Работа с вывеской – это один из элементов открытия розничной точки. Если в Сети нет такой отлаженной технологии, то смена вывески на объединяющихся магазинах (аптеках, бензозаправках, отделениях банков, фитенс-центрах) может потребовать много времени и финансовых ресурсов.
Рассмотрим пример. В результате слияния 40 магазинов одной сети и 60 — другой возникает сеть в 100 магазинов под новым брендом. Для администрации новой объединенной сети это означает, что во всех 100 магазинах надо сделать ремонт, поменять торговое оборудование и вывеску. Для сети изменения в 100 магазинах равносильны открытию 100 новых точек – затраты не ниже. И если в среднем сеть открывала по 10 торговых точек в месяц, то 100 магазинов будут менять свой внешний вид в течение года.
Объединяем инфраструктуру: финансы, ИТ, АХО, … («далее везде»).
Сетевые розничные точки – это полки регулярно действующей армии, которые управляются из некого центра. Слияние сетей – это, в первую очередь, слияние двух управляющих центров. Именно поэтому нельзя допустить, чтобы во время процесса слияния центров, розничные точки оказались в состоянии, когда у солдатиков убило командира.
Чтобы этого не допустить, в первое время после начала работы по объединению компаний существовавшие в них до объединения системы управления могут работать в параллельном режиме. Владельцы и топ-менеджеры обеих систем предпочитают некоторое время (от полугода до года) существовать в параллельных системах, постепенно продуманными шагами объединяя их. Даже когда объединение тщательно готовится, покупатель знакомится с «внутренностями» приобретаемой сети, все равно, вся «подноготная» — «дырки» и «заплатки» — проявляются только через несколько месяцев работы. Поэтому по мере развития процесса объединения принимается решение, на какую систему переходить: переводить одну из сетей на технологии работы другой, возможно, более продвинутой сети или переходит на совершенно новую. Технологичность управления финансовыми потоками, информационными технологиями, офисным обеспечением – ключевой момент. Если у поглотившей сети нет стандартной технологии, по которой работает вся сеть, то возникает куча проблем. Менеджеры, которые до слияния управляли одной нестандартизированной сетью, скорее всего, начнут «прокалываться» по мелочам, если на них сваливается ещё одна нестандартизированная сеть.
Люди. Часть первая: как избежать эффекта нейтронной бомбы.
Ценность сети во многом определяется размером и расположением розничных точек. Но покупателю чаще всего важно не просто «застолбить» за собой конкретные точки, но ещё и максимально быстро начать получать доход от работы этих точек. Приобретенные точки не должны простаивать, а для этого в них должны работать люди.
В обеих сливающихся компаниях работают управленческие команды. На высших менеджеров «завязаны» средние, на средних — младшие и т.д. Неосторожное увольнение одного начальника может привести к «массовому исходу людей». Нельзя назвать этих людей предателями родины в трудную минуты: не забывайте, их «родина» в данную минуту уже продана! Логика уходящих проста: уж если моего начальника не пощадили, то что будет со мной? Я лучше сам уйду, чем буду ждать, когда меня выгонят. Чаще всего первыми уходят те сотрудники, которые максимально уверены в себе и своих профессиональных навыках. Часто именно они и являются носителями бесценной информации о том, как тут все устроено и работает.
Если у владельцев объединенной сети нет специальной задачи сократить всю управленческую команду, то при неправильном поведении с топ-менеджерами можно получить «эффект нейтронной бомбы»: стены есть, а живых людей в них нет. Количество розничных точек в сети увеличилось, а сотрудников не хватает, дефицит товара, качество работы точек снижается, покупатели перестают ходить в эти магазины (аптеки, бензозаправки, отделения банка, фитнес-центры) и в итоге страдает образ новой компании в целом.
Чтобы этого не произошло – лучше в первые несколько месяцев все управленческие усилия направить на стабилизацию обстановки во вновь образовавшейся компании. У людей должны появиться гарантии, что просто так, «за службу прежнему господину» их никто не уволит. Переход из состояния двух управленческих команд, к одной планируется не с меньшей тщательностью, чем переход из одной системы закупок в другую, а скорее с большей. Это очень длительная и эмоционально не простая работа. Пренебрежение этой частью проекта может принести множество проблем руководителям объединенной компании.
В одном из проектов Консалтинг-Центра «ШАГ» по сопровождению процесса слияния двух розничных сетей возникла очень сложная ситуация с финансовой службой объединенной компании. Финансисты из поглощаемой компаний начали уходить еще до того, как была заключена сделка. В результате, когда произошло фактическое слияние, от финансовой службы купленного предприятия остались главный бухгалтер, который дорабатывал свои две недели перед уходом, и операционисты. Учет велся в разных информационных системах. Были существенные различия в учетных политиках. Финансовому директору объединенной компании фактически пришлось заниматься антикризисным управлением. Каждое его утро начиналось с подготовки себя к тому, что сейчас войдет очередной сотрудник поглощенной компании с заявлением на увольнение. От тех, кто оставался после «первой волны исхода», было трудно ждать, что они смогут без поддержки старших товарищей работать в своей старой системе. Похожая ситуация была и в IT отделе. Все остальные отделы находились в сметенном состоянии: корпоративная культура одной из компаний строилась «по-семейному» принципу, в то время как персонал другой компании объединял лишь профессиональный интерес. Сотрудники поглощенной компании не понимали, почему к ним относятся с таким негативом и так не адекватно себя ведут новые коллеги. А новые коллеги не понимали, почему к ним приходят не с распоряжениями, а с вопросами или просьбами. И почему другие обижаются на фразы, «я не знаю» или «это не моя задача, разбирайтесь сами».
Люди. Часть вторая: «вниз по лестнице, ведущей вверх».
Одним из условий эффективного слияния является стабилизация обеих команд. Необходима долгая предварительная работа по созданию механизмов удержания каждого из ключевых сотрудников. Этот процесс всегда очень личный, эмоциональный. Лучше всего, если такие переговоры будут вести первые лица компании – владелец или генеральный директор. При этом всем понятно, что в одной компании не может быть двух генеральных, финансовых и прочих директоров. Поэтому для тех, кто в скором времени оставит свой пост, создаются специальные бонусы, эта работа оплачивается отдельно по более высокой ставке и так далее.
Отдельный вопрос: обоснование для человека формального понижения его статуса в новой компании. В такой ситуации лучше всего подходят аргументы из разряда: «опыт участия в слиянии – бесценный опыт» и «лучше быть вторым в глобальной компании, чем первым – в локальной».
В одном из случаев поглощения было найдено интересное решение в отношении владельца поглощаемой сети. Одна федеральная сеть поглотила локальную. Местная сеть занимала лидирующие позиции в своей и нескольких соседних областях. Руководил этой сетью собственник. Чтобы не потерять уникального управленца, а заодно и хорошую менеджерскую команду, старому владельцу предложили фактически франчайзинговую модель. Ему предложили встать под вывеску федерального игрока. За это он получал широкие полномочия по маневрам на местном рынке, товар со скидками, которых он никогда бы не добился, будучи владельцем, федеральную рекламу на ТВ, деньги на развитие сети и бонус по результатам работы. Фактически бывший владелец понизил свой статус до «наемника», но он согласился. В результате выиграли все. Федеральная сеть стала лидером в этом регионе, ведь во главе компании стоял реальный предприниматель. Его решения и своевременные действия определяли успешность сети в регионе. А бывший владелец получил деньги за свой бизнес и возможность дальше расти на интересном для себя рынке.
Успешность слияния нескольких сетей зависит от огромного количества факторов и в первую очередь от умения людей договариваться друг с другом и желания работать в одном коллективе. Если владельцы смогли договориться друг с другом, настроить свои команды на конструктивный диалог – то многие сложнейшие технические проблемы уже не кажутся такими страшными. Их решение становится лишь вопросом времени.
