Баннер ФЗ-54
10 мая 2016, 14:26 4903 просмотра

Дмитрий Калачев: «Многое приходится менять налету»

Сеть «Впрок» планирует открыть в этом году рекордное для себя количество магазинов и продолжить экспансию в другие регионы. Директор сети Дмитрий Калачев считает, что во время кризиса надо завоевывать рынок, и компании это удается, в том числе за счет внедрения новых технологий управления, отказа от устаревших способов ведения бизнеса и адекватной реакции на ситуацию.

Дмитрий Калачев:  – Как вы оцениваете результаты работы вашей сети в прошлом году? Чему научил еще один год кризиса? Какие выводы позволил сделать?  

– Живя и работая в России, мы всегда готовы к неожиданному повороту событий, и прошедший год, скорее, не научил, а подтвердил ожидания, проверил готовность к новым испытаниям. Удалось сохранить хороший уровень рентабельности и продаж в денежном выражении. Понятно, что этому помог рост цен, но если бы подорожания не было, смогли бы сохранить и физические продажи. По данным аналитиков, рынок дрогери был падающим, а значит, сохранив продажи, сеть нарастила свою долю. Кроме того, в прошлом году было открыто 17 магазинов, это рекорд для нашей сети. Как говорят классики экономических теорий, во время кризиса надо завоевывать рынок, чем мы и занимались, и, по нашим оценкам, нам это удалось.

 – За счет чего удавалось сокращать затраты сети?

 – Во время кризиса, как правило, более сговорчивыми становятся все контрагенты. Удавалось успешно отбиваться от повышения арендных ставок, что помогло снизить удельные издержки. Не получилось сэкономить на персонале, но такой цели не было, наша политика – всегда индексировать зарплату на уровне инфляции, а так как в прошлом году инфляция была значительная, затраты на индексацию тоже выросли. Зато удалось добиться оптимизации за счет выстроенных бизнес-процессов. Процессы в компании выстроены таким образом, что сотрудники мотивированы на оптимизацию. Например, управляющие магазинов мотивированы на то, чтобы снижать трудозатраты, управляющий и весь магазин получают дополнительную премию за интенсивность. Показатель интенсивности рассчитывается как выручка, деленная на один отработанный человеко-час. Это стимулирование позволило достичь довольно высоких KPI.

 – Внедряете ли вы новые ИТ-технологии, позволяющие повысить производительность труда, снизить потери?

 – Освоение ИТ-технологий – одна из сильных сторон нашей компании. Создан и работает довольно большой ИТ-отдел, так как несколько лет назад было решено, насколько возможно, отказаться от покупных решений и разрабатывать собственные. Причина отказа в том, что продукты, которые есть на рынке, универсальны и требуют серьезной настройки под текущие бизнес-процессы. В итоге затраты на внедрение равны затратам на разработку собственного приложения. Разработаны и внедрены ИТ-решения по автоматизации рабочего места, такие как АРМ «Завсклад», «Комплектовщик», «Магазин». Значительный результат дал запуск безбумажной технологии на складе (АРМ-комплектовщик), позволивший в IV квартале повысить производительность складского труда на 20% и при этом снизить затраты на расходные материалы, бумагу, картриджи и прочее. Решение получилось очень экономичным, так как реализовано на базе смартфонов, а не привычных терминалов сбора данных. Внедрение всей системы – от написания программы до закупки оборудования – обошлось около 300 тыс. руб., что сопоставимо со стоимостью одного промышленного ТСД. Запуск самописного решения АРМ «Магазин» позволил ускорить приемку и инвентаризацию товара.

 – Значит, несмотря на кризис, вы не сокращаете расходы на ИТ-внедрения?

 – Не только не сокращаем, но и постоянно расширяем, так как видим в ИТ перспективу успешного развития, стремимся за счет внедрения новых технологий, отказа от устаревших способов ведения бизнеса оптимизировать управление компанией.  

 Дмитрий Калачев:

– Как изменилось покупательское поведение в вашем сегменте, и как это изменение отразилось на ассортиментной политике сети?

 – Средний чек вырос, но снизилась комплексность – количество строк в чеке, это свидетельствует о том, что в физических показателях стали покупать меньше, выбирают только самое необходимое. Также наблюдается переход покупателей в более низкий ценовой сегмент: с высокого – в средний, со среднего – в экономичный. При этом товары высокого ценового сегмента сохраняют свое присутствие на полках, так как производители этих товаров стали вести себя более гибко, активно проводят маркетинговые акции. В течение года у разных компаний была разная политика повышения цен – одни производители повышали цены сразу вслед за ростом курса доллара, другие – постепенно, некоторые вообще незначительно – не в 2 раза, а на 20-30%, что позволило находить варианты более выгодного партнерства. С производителями сотрудничаем напрямую, а не через дилеров. В рамках «Дрогери Союза» достаточно успешно работаем с собственными торговыми марками и надеемся на расширение ассортимента товаров под СТМ.

 – Каковы ваши планы развития на 2016 год?

 – Задача минимум – открывать 3 магазина за два месяца, итого – 18 магазинов, чтобы сохранить и превысить темп прошлого года. Задача максимум – открыть 22 магазина, возможно, и больше. Пока рост сложно предсказывать, финансовая и логистическая готовность есть, кадровый состав тоже позволяет, сложности связаны с подбором помещений. Наша сеть одноформатная и имеет свою специфику, для которой требуется строго определенная площадь – от 180 до 220 кв. м. На меньшей площади формат не умещается, а при большей становится неэффективным. Тем не менее, в стадии открытия уже находятся 2 магазина и на подписании – 2 договора, пока запланированный темп выдерживаем.

 – Есть ли потенциал для органичного роста вашей сети в вашем регионе?

 – Безусловно, потенциал для открытий есть и в нашем регионе, и в других областях. Стремимся сохранять доминирующую роль в двух основных городах присутствия сети – Набережные Челны и Нижнекамск. В нашем регионе строятся новые районы, стараемся их занимать. Самое главное наше преимущество – удобство, близость к дому. Специфика этого формата не позволяет открывать магазины в городах с малой плотностью населения. Например, Нижнекамск по структуре похож на Набережные Челны, то есть имеет высокую плотность населения, высокоэтажную застройку, считаем, что для нас этот город перспективен. А для находящегося рядом города Елабуга со старой малоэтажной застройкой больше подходит формат гипермаркет, так как для магазинов шаговой доступности нет необходимого количества покупателей.

Наши магазины успешно функционируют в Казани и Альметьевске. Но в Казани принято решение не расширяться, так как на этом рынке уже работает наш партнер по «Дрогери Союзу», и чтобы не обострять конкуренцию, мы начали экспансию в другие регионы, в качестве стратегической цели выбрали Екатеринбург. Удивило слабое развитие дрогери-сетей на рынке этого города, нет ни одного серьезного регионального или федерального игрока нашего формата. К слову, федеральных сетей на рынке дрогери практически не существует, кроме «Магнит косметик», не обладающей доминирующим положением. Как правило, в каждом регионе присутствует своя сильная сеть, а вот в Екатеринбурге такой сети не было. Рынок этого города имеет большой потенциал для развития. Уже запущены и первые 5 магазинов, показавшие положительные результаты роста выручки, и вызвавшие хорошие отклики покупателей, которые как раз говорят, что им не хватало магазинов шаговой доступности с подобным ассортиментом.

Учитывая население Екатеринбурга (около полутора миллиона человек), город может потребить около 100 магазинов нашего формата, а это значит, на ближайшие 5 лет потенциал для открытий есть. Наша стратегия остается неизменной – высокая доля рынка в регионе, узнаваемость и плотность магазинов. В планах – в ближайшие 3-5 лет занять в Екатеринбурге если не доминирующую долю, то порядка 10-20% рынка дрогери.  

Дмитрий Калачев:

 – Расскажите о вашем распределительном центре – как давно он запущен, намерены ли вы расширять логистические возможности?

 – Распределительный центр запущен в 2003 году, это наша собственная недвижимость. Площадь объекта 6 тыс. кв. м, из них примерно 4,5 тыс. кв. м используем под собственные операции и 1,5 тыс. кв. м сдаем в аренду. Центр полностью подчинен ритму жизни сети, через него проходит 100% товара, поставки с другой стороны не производятся. Действует автоматизированная система заказов, как на складе, так и в магазинах. После открытия 20-30 магазинов в Екатеринбурге можно будет задумываться о расширении складской логистики, но пока это нецелесообразно. Пока возим товар на Урал с нашего РЦ, это обходится дешевле, чем содержание еще одного склада: если складская логистика стоит около 2%, то расходы на транспорт составляют 1,5%.

 – Как продвигается дело с выстраиванием общей логистики и системы складов в «Дрогери Союзе»?

 – Консолидация закупок находится на начальном этапе, пока нет единых товарных потоков. Ведется работа по СТМ сетей союза, но это не такие крупные объемы, которым необходима отдельная логистическая система. Вообще процесс консолидации идет сложно, существует противодействие некоторых производителей, которые не понимают сути консолидации, усматривают в действиях нашего объединения угрозу своим интересам и стараются избежать сотрудничества с нами. Надеюсь, сможем переломить эту тенденцию и доказать, что объединение влечет взаимовыгодное партнерство, оптимизацию процесса закупок, повышение эффективности цепей поставок. Сети союза готовы гарантировать объемы выборки, загрузку производства, проведение промоакций. Стремимся сделать предложение, позволяющее производителям повысить свои продажи и снизить издержки. Думаю, поставщики, не готовые к сотрудничеству с такими объединениями ритейлеров, просто упустят время, нежелание общаться ведет к потере позиций производителей непродовольственных товаров. Об этом свидетельствует и международный опыт.

 – Развиваете ли программы лояльности?

 – Программы лояльности у сети пока нет, и карты лояльности не используем. Есть сомнение в эффективности этих инструментов. Карты лояльности стали общим местом практически всех сетей, но моя философия – не делать того, что делают все, искать другое решение, которое позволит выделиться на общем фоне. Программы лояльности уже никого не удивляют и не всегда являются преимуществом для покупателей – виртуальные бонусы, накопления и всевозможные ограничения: купить с 10 по 15 числа одного месяца, не больше 20%… и так далее – тяжело воспринимаются покупателем. Некоторые покупатели, конечно, успешно пользуются бонусами, понимают выгоду, но в большинстве случаев обилие программ мешает вникать в суть предложения.

В нашей сети предлагается 10% скидки при оплате банковской картой любого банка. Покупатели активно пользуются этой возможностью, поэтому у нас высокая доля расчета пластиковыми картами – безналичный оборот в сети достигает 65%.

Можно по-разному смотреть на программы с точки зрения выгоды покупателей или сети. Наш путь – более сложный, но формирует истинную приверженность, не силой бонусов, а эмоциональной привязкой к компании, бренду сети. Это не значит, что мы полностью отказываемся от идеи использования бонусов, в разработке ИТ-отдела находится интересная программа – нечто непривычное и неожиданное для рынка. Но об этом внедрении мы расскажем позднее.

 – Актуальна ли для вашего формата стратегия omni-channel?

 – Да, актуальна. Активно продвигаем наш интернет-магазин, представляющий собой воплощение omni-channel: покупатель на сайте видит весь ассортимент сети, а не выборочные позиции, количество единиц в каждом магазине присутствия, может выбрать товар (причем, цены одинаковые на сайте и в офлайн-магазине) и сделать заказ. Забрать товар можно самовывозом либо с доставкой на дом, бесплатная доставка осуществляется при заказе от 1 тыс. руб. На сайте можно подобрать товар по проводимым акциям, рассмотреть фотографии товаров и прочитать аннотации к ним. К процессу выкладки фото товаров тоже подошли инновационно. На сайте в общей сумме были выложены фотографии около 20 тыс. наименований. Если заказывать профессиональную съемку, при которой одно фото стоит 100 руб., этот визуальный контент обошелся бы нам в 2 млн руб., при том что в некоторых категориях происходит активная ротация ассортимента, что осложняло бы процесс выкладки фото. Поэтому мы разработали автоматизированную систему фотосъемки, и теперь себестоимость ввода одной позиции в интернет-магазин составляет 5 руб., соответственно, можем позволить содержать на сайте весь ассортимент и оперативно поддерживать в актуальном состоянии.

Пока рассматриваем интернет-магазин как дополнительный сервис, но планируем развивать это направление, для чего изучаем реакцию и спрос потребителей.

Дмитрий Калачев:

 – Как работает ваш учебный центр? Помогает ли ваша система обучения растить свою команду, поднимать уровень производительности труда?

 – Собственный учебный центр – еще одна из сильных сторон компании. Политика сети – растить свои кадры, поэтому большинство менеджеров офиса, все управляющие магазинов начинали свой трудовой путь как продавцы. Выстроена система кадрового резерва, когда каждый сотрудник четко представляет, как может сделать карьеру, какие этапы должен пройти и какие цели поставить. На каждом этапе работает система подготовки, включающая переводы, обучение, аттестацию, получение характеристик, описание психологического портрета. При успешном прохождении всех этапов человек включается в резерв руководящих кадров.

Учебный центр отвечает за подготовку линейного персонала, где объясняются правила работы в сети, основы продаж, проводятся психологические тренинги по управлению конфликтом и стрессовой устойчивости. При обучении на должность заместителя управляющего действуют специальные программы получения знаний о товаре, понимания специфики продуктов на уровне химического состава, позволяющие иметь возможность помочь покупателям в выборе, грамотно проконсультировать. Учебный центр также отвечает за проведение внешнего обучения совместно с производителями. Приглашаем консультантов для тренингов среднего менеджерского звена. 

 – Для чего необходимо составление психологического портрета?

 – В штате есть психолог, в задачу которого входит составление психологического портрета, который помогает оценить человека с точки зрения личностных характеристик, определить лидерские качества, организаторские способности, необходимые для руководящей должности, и также для подбора в коллектив магазина людей с определенными психотипами, чтобы минимизировать конфликты, создать комфортную для работы среду. Если продавец по характеру активный, инициативный, склонный к самостоятельности, ему требуется управляющий, способный направить энергию в позитивное русло, в некоторых коллективах необходим авторитарный тип руководителя, жесткая дисциплина, там, где подобрались творческие люди, нужен управляющий, создающий демократическую среду, привлекающий продавцов к участию в выработке решений. Стараемся подбирать линейный персонал так, чтобы потенциал управляющих раскрывался наилучшим образом.

 – Оправдывает ли себя такой тщательный подбор при высокой текучке, свойственной компаниям розничной торговли?

 – В сети невысокая текучка. Один из позитивных показателей прошлого года – снижение текучести кадров до 20% в год, и раньше этот показатель у нас не превышал 40%. Уровень управляющих практически не подвержен текучести кадров. Средний стаж работы в компании – 5 лет.

Формирование команды – одна из доминирующих целей компании, поэтому отделу кадров отводится важная роль в структуре. Стараемся работать с каждым сотрудником, действует программа мониторинга, в рамках которой сотрудник отдела кадров должен лично побеседовать с каждым сотрудником не реже одного раза в год, чтобы понять проблемы и трудности, которые он испытывает в работе. Потребности и пожелания выслушиваются, анализируются и выливаются в конкретные задачи по созданию комфортных условий работы. Выпускаем корпоративную газету и через нее продвигаем ценности сети, используем и другие традиционные методы нематериальной и материальной мотивации.

 – Пользуетесь ли вы кредитами или развиваетесь исключительно на свои средства? Какие источники финансирования вы используете?

 – У нас невысокий уровень закредитованности, используем такие каналы пополнения оборотных средств, как овердрафт и возобновляемая кредитная линия, имеем опыт покупки недвижимости за счет кредитования банков.

 – Актуально ли сейчас долгосрочное финансовое планирование?

 – Долгосрочное планирование для себя считаем неактуальным, ситуация на рынке постоянно меняется, приходится даже пересматривать свою стратегию. Можно в начале года принять одну стратегию, а через 2-3 месяца прийти к тому, что она неэффективна, или ситуация изменилась, и нужно искать другие пути развития. Многие вещи приходится менять налету.  

 Журнал «Точка продаж»

Поделиться публикацией:
Что пришлось изменить в сети, чтобы она продолжала...
5398
Как обмен информацией принес выгоду ритейлеру и по...
1345
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
1794
Андрей Филимонов, ГК «Лето», о том, от чего зависи...
2439
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2429
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5877
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
612
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
811
Сеть «Впрок» планирует открыть в этом году рекордное для себя количество магазинов и продолжить экспансию в другие регионы. Директор сети Дмитрий Калачев считает, что во время кризиса надо завоевывать рынок, и компании это удается, в том числе за счет внедрения новых технологий управления, отказа от устаревших способов ведения бизнеса и адекватной реакции на ситуацию.

Дмитрий Калачев:  – Как вы оцениваете результаты работы вашей сети в прошлом году? Чему научил еще один год кризиса? Какие выводы позволил сделать?  

– Живя и работая в России, мы всегда готовы к неожиданному повороту событий, и прошедший год, скорее, не научил, а подтвердил ожидания, проверил готовность к новым испытаниям. Удалось сохранить хороший уровень рентабельности и продаж в денежном выражении. Понятно, что этому помог рост цен, но если бы подорожания не было, смогли бы сохранить и физические продажи. По данным аналитиков, рынок дрогери был падающим, а значит, сохранив продажи, сеть нарастила свою долю. Кроме того, в прошлом году было открыто 17 магазинов, это рекорд для нашей сети. Как говорят классики экономических теорий, во время кризиса надо завоевывать рынок, чем мы и занимались, и, по нашим оценкам, нам это удалось.

 – За счет чего удавалось сокращать затраты сети?

 – Во время кризиса, как правило, более сговорчивыми становятся все контрагенты. Удавалось успешно отбиваться от повышения арендных ставок, что помогло снизить удельные издержки. Не получилось сэкономить на персонале, но такой цели не было, наша политика – всегда индексировать зарплату на уровне инфляции, а так как в прошлом году инфляция была значительная, затраты на индексацию тоже выросли. Зато удалось добиться оптимизации за счет выстроенных бизнес-процессов. Процессы в компании выстроены таким образом, что сотрудники мотивированы на оптимизацию. Например, управляющие магазинов мотивированы на то, чтобы снижать трудозатраты, управляющий и весь магазин получают дополнительную премию за интенсивность. Показатель интенсивности рассчитывается как выручка, деленная на один отработанный человеко-час. Это стимулирование позволило достичь довольно высоких KPI.

 – Внедряете ли вы новые ИТ-технологии, позволяющие повысить производительность труда, снизить потери?

 – Освоение ИТ-технологий – одна из сильных сторон нашей компании. Создан и работает довольно большой ИТ-отдел, так как несколько лет назад было решено, насколько возможно, отказаться от покупных решений и разрабатывать собственные. Причина отказа в том, что продукты, которые есть на рынке, универсальны и требуют серьезной настройки под текущие бизнес-процессы. В итоге затраты на внедрение равны затратам на разработку собственного приложения. Разработаны и внедрены ИТ-решения по автоматизации рабочего места, такие как АРМ «Завсклад», «Комплектовщик», «Магазин». Значительный результат дал запуск безбумажной технологии на складе (АРМ-комплектовщик), позволивший в IV квартале повысить производительность складского труда на 20% и при этом снизить затраты на расходные материалы, бумагу, картриджи и прочее. Решение получилось очень экономичным, так как реализовано на базе смартфонов, а не привычных терминалов сбора данных. Внедрение всей системы – от написания программы до закупки оборудования – обошлось около 300 тыс. руб., что сопоставимо со стоимостью одного промышленного ТСД. Запуск самописного решения АРМ «Магазин» позволил ускорить приемку и инвентаризацию товара.

 – Значит, несмотря на кризис, вы не сокращаете расходы на ИТ-внедрения?

 – Не только не сокращаем, но и постоянно расширяем, так как видим в ИТ перспективу успешного развития, стремимся за счет внедрения новых технологий, отказа от устаревших способов ведения бизнеса оптимизировать управление компанией.  

 Дмитрий Калачев:

– Как изменилось покупательское поведение в вашем сегменте, и как это изменение отразилось на ассортиментной политике сети?

 – Средний чек вырос, но снизилась комплексность – количество строк в чеке, это свидетельствует о том, что в физических показателях стали покупать меньше, выбирают только самое необходимое. Также наблюдается переход покупателей в более низкий ценовой сегмент: с высокого – в средний, со среднего – в экономичный. При этом товары высокого ценового сегмента сохраняют свое присутствие на полках, так как производители этих товаров стали вести себя более гибко, активно проводят маркетинговые акции. В течение года у разных компаний была разная политика повышения цен – одни производители повышали цены сразу вслед за ростом курса доллара, другие – постепенно, некоторые вообще незначительно – не в 2 раза, а на 20-30%, что позволило находить варианты более выгодного партнерства. С производителями сотрудничаем напрямую, а не через дилеров. В рамках «Дрогери Союза» достаточно успешно работаем с собственными торговыми марками и надеемся на расширение ассортимента товаров под СТМ.

 – Каковы ваши планы развития на 2016 год?

 – Задача минимум – открывать 3 магазина за два месяца, итого – 18 магазинов, чтобы сохранить и превысить темп прошлого года. Задача максимум – открыть 22 магазина, возможно, и больше. Пока рост сложно предсказывать, финансовая и логистическая готовность есть, кадровый состав тоже позволяет, сложности связаны с подбором помещений. Наша сеть одноформатная и имеет свою специфику, для которой требуется строго определенная площадь – от 180 до 220 кв. м. На меньшей площади формат не умещается, а при большей становится неэффективным. Тем не менее, в стадии открытия уже находятся 2 магазина и на подписании – 2 договора, пока запланированный темп выдерживаем.

 – Есть ли потенциал для органичного роста вашей сети в вашем регионе?

 – Безусловно, потенциал для открытий есть и в нашем регионе, и в других областях. Стремимся сохранять доминирующую роль в двух основных городах присутствия сети – Набережные Челны и Нижнекамск. В нашем регионе строятся новые районы, стараемся их занимать. Самое главное наше преимущество – удобство, близость к дому. Специфика этого формата не позволяет открывать магазины в городах с малой плотностью населения. Например, Нижнекамск по структуре похож на Набережные Челны, то есть имеет высокую плотность населения, высокоэтажную застройку, считаем, что для нас этот город перспективен. А для находящегося рядом города Елабуга со старой малоэтажной застройкой больше подходит формат гипермаркет, так как для магазинов шаговой доступности нет необходимого количества покупателей.

Наши магазины успешно функционируют в Казани и Альметьевске. Но в Казани принято решение не расширяться, так как на этом рынке уже работает наш партнер по «Дрогери Союзу», и чтобы не обострять конкуренцию, мы начали экспансию в другие регионы, в качестве стратегической цели выбрали Екатеринбург. Удивило слабое развитие дрогери-сетей на рынке этого города, нет ни одного серьезного регионального или федерального игрока нашего формата. К слову, федеральных сетей на рынке дрогери практически не существует, кроме «Магнит косметик», не обладающей доминирующим положением. Как правило, в каждом регионе присутствует своя сильная сеть, а вот в Екатеринбурге такой сети не было. Рынок этого города имеет большой потенциал для развития. Уже запущены и первые 5 магазинов, показавшие положительные результаты роста выручки, и вызвавшие хорошие отклики покупателей, которые как раз говорят, что им не хватало магазинов шаговой доступности с подобным ассортиментом.

Учитывая население Екатеринбурга (около полутора миллиона человек), город может потребить около 100 магазинов нашего формата, а это значит, на ближайшие 5 лет потенциал для открытий есть. Наша стратегия остается неизменной – высокая доля рынка в регионе, узнаваемость и плотность магазинов. В планах – в ближайшие 3-5 лет занять в Екатеринбурге если не доминирующую долю, то порядка 10-20% рынка дрогери.  

Дмитрий Калачев:

 – Расскажите о вашем распределительном центре – как давно он запущен, намерены ли вы расширять логистические возможности?

 – Распределительный центр запущен в 2003 году, это наша собственная недвижимость. Площадь объекта 6 тыс. кв. м, из них примерно 4,5 тыс. кв. м используем под собственные операции и 1,5 тыс. кв. м сдаем в аренду. Центр полностью подчинен ритму жизни сети, через него проходит 100% товара, поставки с другой стороны не производятся. Действует автоматизированная система заказов, как на складе, так и в магазинах. После открытия 20-30 магазинов в Екатеринбурге можно будет задумываться о расширении складской логистики, но пока это нецелесообразно. Пока возим товар на Урал с нашего РЦ, это обходится дешевле, чем содержание еще одного склада: если складская логистика стоит около 2%, то расходы на транспорт составляют 1,5%.

 – Как продвигается дело с выстраиванием общей логистики и системы складов в «Дрогери Союзе»?

 – Консолидация закупок находится на начальном этапе, пока нет единых товарных потоков. Ведется работа по СТМ сетей союза, но это не такие крупные объемы, которым необходима отдельная логистическая система. Вообще процесс консолидации идет сложно, существует противодействие некоторых производителей, которые не понимают сути консолидации, усматривают в действиях нашего объединения угрозу своим интересам и стараются избежать сотрудничества с нами. Надеюсь, сможем переломить эту тенденцию и доказать, что объединение влечет взаимовыгодное партнерство, оптимизацию процесса закупок, повышение эффективности цепей поставок. Сети союза готовы гарантировать объемы выборки, загрузку производства, проведение промоакций. Стремимся сделать предложение, позволяющее производителям повысить свои продажи и снизить издержки. Думаю, поставщики, не готовые к сотрудничеству с такими объединениями ритейлеров, просто упустят время, нежелание общаться ведет к потере позиций производителей непродовольственных товаров. Об этом свидетельствует и международный опыт.

 – Развиваете ли программы лояльности?

 – Программы лояльности у сети пока нет, и карты лояльности не используем. Есть сомнение в эффективности этих инструментов. Карты лояльности стали общим местом практически всех сетей, но моя философия – не делать того, что делают все, искать другое решение, которое позволит выделиться на общем фоне. Программы лояльности уже никого не удивляют и не всегда являются преимуществом для покупателей – виртуальные бонусы, накопления и всевозможные ограничения: купить с 10 по 15 числа одного месяца, не больше 20%… и так далее – тяжело воспринимаются покупателем. Некоторые покупатели, конечно, успешно пользуются бонусами, понимают выгоду, но в большинстве случаев обилие программ мешает вникать в суть предложения.

В нашей сети предлагается 10% скидки при оплате банковской картой любого банка. Покупатели активно пользуются этой возможностью, поэтому у нас высокая доля расчета пластиковыми картами – безналичный оборот в сети достигает 65%.

Можно по-разному смотреть на программы с точки зрения выгоды покупателей или сети. Наш путь – более сложный, но формирует истинную приверженность, не силой бонусов, а эмоциональной привязкой к компании, бренду сети. Это не значит, что мы полностью отказываемся от идеи использования бонусов, в разработке ИТ-отдела находится интересная программа – нечто непривычное и неожиданное для рынка. Но об этом внедрении мы расскажем позднее.

 – Актуальна ли для вашего формата стратегия omni-channel?

 – Да, актуальна. Активно продвигаем наш интернет-магазин, представляющий собой воплощение omni-channel: покупатель на сайте видит весь ассортимент сети, а не выборочные позиции, количество единиц в каждом магазине присутствия, может выбрать товар (причем, цены одинаковые на сайте и в офлайн-магазине) и сделать заказ. Забрать товар можно самовывозом либо с доставкой на дом, бесплатная доставка осуществляется при заказе от 1 тыс. руб. На сайте можно подобрать товар по проводимым акциям, рассмотреть фотографии товаров и прочитать аннотации к ним. К процессу выкладки фото товаров тоже подошли инновационно. На сайте в общей сумме были выложены фотографии около 20 тыс. наименований. Если заказывать профессиональную съемку, при которой одно фото стоит 100 руб., этот визуальный контент обошелся бы нам в 2 млн руб., при том что в некоторых категориях происходит активная ротация ассортимента, что осложняло бы процесс выкладки фото. Поэтому мы разработали автоматизированную систему фотосъемки, и теперь себестоимость ввода одной позиции в интернет-магазин составляет 5 руб., соответственно, можем позволить содержать на сайте весь ассортимент и оперативно поддерживать в актуальном состоянии.

Пока рассматриваем интернет-магазин как дополнительный сервис, но планируем развивать это направление, для чего изучаем реакцию и спрос потребителей.

Дмитрий Калачев:

 – Как работает ваш учебный центр? Помогает ли ваша система обучения растить свою команду, поднимать уровень производительности труда?

 – Собственный учебный центр – еще одна из сильных сторон компании. Политика сети – растить свои кадры, поэтому большинство менеджеров офиса, все управляющие магазинов начинали свой трудовой путь как продавцы. Выстроена система кадрового резерва, когда каждый сотрудник четко представляет, как может сделать карьеру, какие этапы должен пройти и какие цели поставить. На каждом этапе работает система подготовки, включающая переводы, обучение, аттестацию, получение характеристик, описание психологического портрета. При успешном прохождении всех этапов человек включается в резерв руководящих кадров.

Учебный центр отвечает за подготовку линейного персонала, где объясняются правила работы в сети, основы продаж, проводятся психологические тренинги по управлению конфликтом и стрессовой устойчивости. При обучении на должность заместителя управляющего действуют специальные программы получения знаний о товаре, понимания специфики продуктов на уровне химического состава, позволяющие иметь возможность помочь покупателям в выборе, грамотно проконсультировать. Учебный центр также отвечает за проведение внешнего обучения совместно с производителями. Приглашаем консультантов для тренингов среднего менеджерского звена. 

 – Для чего необходимо составление психологического портрета?

 – В штате есть психолог, в задачу которого входит составление психологического портрета, который помогает оценить человека с точки зрения личностных характеристик, определить лидерские качества, организаторские способности, необходимые для руководящей должности, и также для подбора в коллектив магазина людей с определенными психотипами, чтобы минимизировать конфликты, создать комфортную для работы среду. Если продавец по характеру активный, инициативный, склонный к самостоятельности, ему требуется управляющий, способный направить энергию в позитивное русло, в некоторых коллективах необходим авторитарный тип руководителя, жесткая дисциплина, там, где подобрались творческие люди, нужен управляющий, создающий демократическую среду, привлекающий продавцов к участию в выработке решений. Стараемся подбирать линейный персонал так, чтобы потенциал управляющих раскрывался наилучшим образом.

 – Оправдывает ли себя такой тщательный подбор при высокой текучке, свойственной компаниям розничной торговли?

 – В сети невысокая текучка. Один из позитивных показателей прошлого года – снижение текучести кадров до 20% в год, и раньше этот показатель у нас не превышал 40%. Уровень управляющих практически не подвержен текучести кадров. Средний стаж работы в компании – 5 лет.

Формирование команды – одна из доминирующих целей компании, поэтому отделу кадров отводится важная роль в структуре. Стараемся работать с каждым сотрудником, действует программа мониторинга, в рамках которой сотрудник отдела кадров должен лично побеседовать с каждым сотрудником не реже одного раза в год, чтобы понять проблемы и трудности, которые он испытывает в работе. Потребности и пожелания выслушиваются, анализируются и выливаются в конкретные задачи по созданию комфортных условий работы. Выпускаем корпоративную газету и через нее продвигаем ценности сети, используем и другие традиционные методы нематериальной и материальной мотивации.

 – Пользуетесь ли вы кредитами или развиваетесь исключительно на свои средства? Какие источники финансирования вы используете?

 – У нас невысокий уровень закредитованности, используем такие каналы пополнения оборотных средств, как овердрафт и возобновляемая кредитная линия, имеем опыт покупки недвижимости за счет кредитования банков.

 – Актуально ли сейчас долгосрочное финансовое планирование?

 – Долгосрочное планирование для себя считаем неактуальным, ситуация на рынке постоянно меняется, приходится даже пересматривать свою стратегию. Можно в начале года принять одну стратегию, а через 2-3 месяца прийти к тому, что она неэффективна, или ситуация изменилась, и нужно искать другие пути развития. Многие вещи приходится менять налету.  

 Журнал «Точка продаж»

Дмитрий Калачев: «Многое приходится менять налету»Дмитрий Калачев, Впрок, omni-channel, открытие магазина, рител, парфюмерия
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Дмитрий Калачев: «Многое приходится менять налету»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/108713/2017-09-25