В поисках очевидного Как избавиться от хаоса в маркетинге и бизнес-стратегии

ПИСЬМО В РОССИЮ, или
Предисловие к русскому изданию

Очевидно, что сегодня Россия открывает для себя мир марке тинга. Я обнаружил, что молодежь России часто прекрасно понимает то, о чем я пишу. Во время видеоконференции с жи телями Омска я был поражен высоким уровнем вопросов, ко торые мне задавали участвовавшие в ней молодые люди.
Но люди старшего поколения на меня произвели совсем другое впечатление. Казалось, мои попытки объяснить, что и как нужно делать компании, были совершенно бесплодны. Люди просто не могли понять, что маркетинг — это создание в восприятии потребителей представления о том, почему им нужно купить ваш продукт или услугу, а не то, что предлагают конкуренты.
Вам кажется, что вы убедили руководство компании вы брать ту или иную стратегию. Но через пару дней все возвра щается на круги своя и приходится начинать все сначала. Подобные вещи очень раздражают.
Поэтому можно сказать, что эта книга посвящена молодым людям России, которым скоро предстоит взять на себя ответ ственность за судьбу страны. Но это не значит, что она не мо жет ничему научить опытных руководителей или владельцев компаний. Однако, чтобы книга оказалась для них полезной, им придется забыть привычные представления о том, как нужно вести бизнес в этом новом мире, где царит невероятно жесткая конкуренция.
То же самое можно сказать и о государственных руково дителях России. Если они хотят стать серьезными игроками в сфере глобальной экономики, такими как Япония, Германия, Китай и другие страны, им придется понять, что сегодня для успеха в бизнесе необходимо вводить инновации и следовать принципам глобальной экономики, политической стабильно сти и верховенства права. Совершенно очевидно — без этого Россия не сможет создавать глобальные бренды, а ведь они — краеугольный камень современного рынка.
Джек Траут

ПРЕДИСЛОВИЕ
Все смешалось в мире маркетинга.
Бизнес переживает эру убийственной конкуренции. И в то время, когда функции маркетинга стали жизненно важны, в сфере маркетинга царит хаос.
Но я и не представлял себе, насколько на самом деле пла чевна ситуация, пока в процессе подготовки нового издания своей книги «Дифференцируйся или умирай!» не наткнулся на одно любопытное исследование (мы поговорим о нем в главе 2).
Это исследование показывает очень подробно: в соответ ствии с непреложным Законом деления, товарные категории расширяются, но в то же время с ними творится недоброе. Несмотря на то что сегодня брендингу уделяется очень много внимания, все больше и больше категорий поражает недуг превращения в ширпотреб. Другими словами, все меньше и меньше брендов в этих категориях обладают четкой диффе ренцирующей идеей. В сознании людей они существуют — но и только. Можно сказать, что они просто занимают место. Они ведут себя словно скваттеры1 — «живут» в своих катего риях, но не «владеют» какимилибо осмысленными идеями, которые бы делали их уникальными.
Дифференциация, надо заметить, возникает главным об разом из внутренней ценности товаров или услуг — реальной или воспринимаемой, рациональной или эмоциональной. Она занимает существенное место в сознании потребителей, выходя за рамки простого знания о ней. Настоящая дифференциация определяется тем, в какой степени бренд обладает такой ценностью, насколько он важен в жизни потребителей. Однако все меньше и меньше продуктов и услуг способны про демонстрировать хоть какуюто степень истинной дифферен циации.
Этот вывод еще раз подтвердила ньюйоркская компания Brand Keys, Inc., занимающаяся исследованиями и консал тингом в области лояльности и вовлеченности потребите лей. С помощью собственной технологии «Customer Loyalty Engagement Index®» она провела анализ 1847 товаров и услуг в 75 категориях. Используя сочетание психологических ис следований, факторного, регрессионного и каузального ана лиза, компания смогла предсказать, позитивно или негатив но будут действовать потребители по отношению к тем или иным товарам в зависимости от степени их дифференциа ции.
Это исследование выявило, что какимилибо пунктами дифференциации, имеющими значение для потребителей, обладает всего около 21% изученных продуктов и услуг. Это почти на 10% меньше, чем показало аналогичное исследова ние 2003 г. (Подробнее мы поговорим об этом в главе 3.)
Это значит, что все чаще и чаще привлекательность про дуктов определяется только их ценой, а не преимуществами. А это не очень приятная ситуация.
И не стоит удивляться, что сегодня директоров по марке тингу увольняют чаще, чем футбольных тренеров. Последние отчеты свидетельствуют, что маркетологам удается удер жаться на своей должности чуть больше двух лет. Как остро умно заметил журнал «Business Week» в статье, посвященной этой теме, «эта работа радиоактивна».
Но вот в чем парадокс: компании увольняют своих дирек торов по маркетингу, бренды погружаются в хаос и путаницу, превращаясь в ширпотреб, а западные консультанты тем вре менем неустанно выдают книгу за книгой о том, что нам сле дует делать со всей этой неразберихой. Сет Годин, популяр ный гуру, призывает компании быть «выдающимися», что на самом деле означает «отличаться от других». Но его «фиолето вых коров» в большинстве компаний «разводить» очень слож но. У. Чан Ким и Рене Моборн предлагают избегать прямой конкуренции, направляя свой корабль с помощью «стратегии голубого океана». (Она очень напоминает то, о чем я писал много лет назад: лучше быть первым, чем быть лучшим.) Но се годня очень сложно найти «голубые океаны». Да и вообще, что я делаю в море конкурентов?
Некоторые теории появляются и исчезают очень быстро. Се годня уже никто не говорит о совершенстве, методе «Шести сигм», концепции «длинного хвоста», теории игр. Другие идеи мгновенно становятся популярными — например, так произош ло с «зеленым маркетингом», во многом благодаря Элу Гору.
Один за другим авторы всех этих новых книг отправляются по знакомому кругу, предлагая самые разные концепции — «Lovemarks», «Brandscendence», «Emotional Branding», «Buzz», «BrandJam». В прессе то и дело появляются статьи о новом поколении потребителей, обладающих «новым складом ума» или «влечениями». В итоге звучат советы о «формах развлече ний», «создании свободных связей», «обращении внутрь» или об «отдаче». Все это звучит так, будто мы решили превратить маркетинг в новую форму религии.
Наконец, вдобавок ко всему этому мы видим огромное ко личество компьютерных и интернетисследований, но и они не проясняют, а только усложняют ситуацию. Складывается впечатление, что маркетинг становится все более сложной наукой, состоящей в сборе данных, перекрестном анализе цифр, сегментировании ниш и т. д. и т. п. Как я уже сказал, в маркетинге царит полный хаос.
Эта книга — попытка прояснить ситуацию и вернуться к тому, на что следует ориентироваться, решая любую марке тинговую проблему. В ней нет ни жаргонизмов, ни цифр, ни особой сложности. Многие из приведенных в ней наблюдений я впервые изложил в колонке, которую раз в два месяца веду на Forbes.com. Другие я сделал в течение всех тех лет, что пишу о маркетинге. В основе моей работы всегда лежали по иски очевидного. Почему я вновь возвращаюсь к этой теме? Как только до людей дойдет, я перестану это делать.
Вы увидите, что я весьма строг с некоторым компаниями, например с CocaCola, General Motors и Volkswagen. Я никого не хочу обидеть, но благодаря своей известности и богатой истории эти компании являют нам прекрасные уроки, полу ченные на их собственном горьком опыте.
Вам уже интересно? Тогда читайте дальше и учитесь.
Джек Траут

ГЛАВА
1
В поисках очевидного

Это — самая важная глава книги. В ней изложено простое, глубокое и тайное знание, известное лишь избранным. И почти всю эту главу написал не я.
Когда я путешествую по миру, меня часто спрашивают: «Ка кие ваши самые любимые книги?»
Что ж, я открою вам этот секрет. Лучшая книга по марке тингу, которую я прочел в своей жизни, написана более девя носта лет назад, в 1916 г. И вот хорошая новость. В ней всего 40 страниц. В ней нет ни профессионального жаргона, ни графиков, ни сложных исследований. Вообщето, это тонень кая брошюра. А теперь плохая новость. Эту книгу трудно най ти и можно назвать коллекционной редкостью.
Она называется «Очевидный Адамс. История успешного бизнесмена» («Obvious Adams. The Story of a Successful Businessman»). Ее автор — Роберт Р. Апдерграф. Эта книга мгновенно стала хитом, а газета «New York Times» посвятила ей статью, где было написано: «Молодой человек, желающий попытать счастья в рекламном бизнесе, всегда должен дер жать “Очевидного Адамса” под рукой в качестве руководства к действию. На самом деле здравый смысл и деловая муд рость, которые демонстрирует эта маленькая книжка, могут помочь каждому человеку, желающему попытать счастья в любой области».
Почему мне так нравится эта книга? А потому, что поиск любой стратегии маркетинга — это поиск очевидного. Вот как определяет слово «очевидный» толковый словарь: явно или ясно видимый; явный, ясный для ума, верный, несомненный. Это определение объясняет, почему очевидная страте гия так эффективна. Она явная, ясная для ума, простая и лег кая для понимания — и не вызывает сомнений. Именно поэтому она так хорошо работает.
Интересно, что когда клиентам предлагается очевидная стратегия, то многих она не впечатляет. Они чаще ищут хит роумную, не настолько очевидную идею. Я часто слышу не что подобное: «Это мы уже знаем. Неужели решение настолько просто?» После этих слов я начинаю свою «речь об очевидном» и говорю примерно так: «Вы правы, это очевидно. Но если это очевидно вам, то будет так же очевидно вашим клиентам. Именно поэтому и сработает».
Апдерграф предвидел такую реакцию. Он писал: «Проблема в том, что очевидное иногда настолько просто и непримеча тельно, что не дает пищи воображению. Нам нравятся хитро умные идеи и изобретательные планы, которые могут служить предметом интересного разговора в клубе за обедом. В очевид ном есть нечто и в самом деле слишком очевидное!»
Чтобы вы почувствовали вкус того, о чем писал мистер Ап дерграф, я приведу здесь его рекомендации в поисках очевидного.

На стене исследовательского центра компании в Дейтоне следующую надпись:
Решенная проблема будет простой.
Очевидное почти всегда просто — настолько, что иног да целые поколения людей смотрят на него и не видят. Но если какаято идея хитроумна, оригинальна или сложна, к ней стоит отнестись с подозрением. Скорее всего, она не очевидна.
История науки, искусства и выдающихся достижений в мире бизнеса — это история того, как, решая сложные проблемы, люди натыкаются на простые решения. Муд рое изречение Кеттеринга можно перефразировать так: «Найденное решение будет очевидным».
ВТОРОЙ ТЕСТ НА ОЧЕВИДНОСТЬ — это вопрос:
Соответствует ли это человеческой природе?
Если вы не чувствуете полной уверенности в том, что вашу идею или план поймут и примут ваша мама, жена, братья, сестры, соседи; человек, работающий за соседним столом или станком; механик, обслуживающий ваш авто мобиль; ваш парикмахер; продавец бакалейного магази на, где делает покупки ваша жена; тетушка; секретарша; попутчик в утренней электричке на работу; ваши самые близкие друзья, если вы теряетесь, разъясняя свою «оче видную» идею этим людям, она, вероятно, не очевидна.
Ведь они увидят ее такой, какова она есть, — не услож ненной профессиональными или техническими знания ми и свободной от тех ограничений, которые накладывает личный опыт.
Все вместе эти люди — «срез» общества, а ведь именно люди решают судьбу любого плана или сводят на нет ре шение любой проблемы. Они — определяющий фактор в жизни и в бизнесе, в науке и искусстве.
Если же вы хотите чтото комуто продать, заручиться чьейто поддержкой, побудить человека чтото сделать или уговорить его изменить укоренившуюся привычку, ваши действия должны соответствовать человеческой природе. Иначе вы просто зря потратите время, деньги и энергию.
Реакции обычных людей на удивление очевидны — по тому что у них простой, здравый и незамысловатый ум. ТРЕТИЙ ТЕСТ НА ОЧЕВИДНОСТЬ таков:
Запишите это на бумаге.
Запишите свою идею, план или проект простыми слова ми — как будто объясняете их ребенку.
Удается ли вам ограничиться двумятремя короткими абзацами — так, чтобы при этом все было понятно? Если не получается и объяснение выходит длинным, путанным и заумным, очень вероятно, что ваша идея не очевидна. Ведь, как мы уже сказали: «Когда вы найдете ответ, он бу дет простым». Ни одна идея, ни один план, программа или проект не очевидны до тех пор, пока их не могут понять и повторить люди обычных интеллектуальных способно стей.
Часто попытка изложить идею или план на бумаге ав томатически выявляет их слабые или запутанные места. Иногда это помогает увидеть, в чем ваша ошибка, и найти простое и очевидное решение. Определенно, записывая чтото на бумаге, можно сразу же увидеть, что у вас есть — или чего у вас нет.
ЧЕТВЕРТЫЙ ТЕСТ НА ОЧЕВИДНОСТЬ звучит так:
Взорвет ли это умы людей?
Если вы представили свою идею, изложили свое реше ние проблемы или объяснили свой план и в ответ услы шали: «Почему же мы не подумали об этом раньше?», — можете себя поздравить. Очевидные идеи очень часто взрывают ум.
Обычно с этого момента весь вопрос представляется ре шенным, безо всяких дальнейших объяснений или дока зательств. Все настолько очевидно, что долгие размышле ния уже ни к чему. Однако даже при наличии такой реак ции разумно отложить решение на деньдва. Иногда в нем есть скрытые изъяны, которые обнаруживаются только на следующее утро.
Если идея или предложение не зажигают, если они тре буют подробных объяснений и вызывают долгие дискус сии, значит, либо они не очевидны, либо вы их как следует не продумали и свели к очевидной простоте искусственно.
Как определить: взорвала ли идея ум человека? Когда человек улавливает очевидную идею, он начинает подру гому говорить, его лицо вдруг озаряется светом, а в глазах появляются понимание и одобрение. Это один из самых надежных тестов на очевидность.
ПЯТЫЙ ТЕСТ НА ОЧЕВИДНОСТЬ:
Своевременно ли это?
Многие идеи и планы очевидны по своей сути, но почти также очевидно, что сейчас «не их время». Часто проверка на своевременность не менее важна, чем проверка самой идеи или плана.
Бывает, что время уже ушло, окончательно и беспово ротно; в таком случае очевидный шаг — забыть о вашей идее. Бывает и так, что время идеи еще не наступило. Тог да вам придется запастись терпением и не терять бди тельности.
Президент одной крупной компании по производству резиновых изделий однажды показал мне свой «шкаф бу дущего», где хранилось множество необычных предметов, полностью или частично сделанных из резины. Эти пред меты опережали свое время. Они были разработаны в ис следовательских лабораториях компании, но их производ ство было так дорого, что они не смогли бы конкурировать с такими же изделиями, изготовленными из других мате риалов. Поэтому их положили на полку до тех пор, пока цены не станут конкурентоспособными, не появятся более дешевые способы производства или не поднимутся цены на товары конкурентов. (Сейчас некоторые изделия из этого «шкафа» успешно вышли на рынок и известны всем.)
Возможно, вслед за первым тестом, требованием про стоты, тест на своевременность — самая важная проверка очевидности плана или программы.
«Своевременность, — писал Эмерсон1 в своем «Дневни ке», — одна из главных добродетелей. Мой сосед, каретный мастер, все лето делает сани, а всю зиму — легкие яркие двуколки и фаэтоны на июнь и август, поэтому в первые же дни нового сезона у него все готово…»
Готовность — это своевременность, а своевременность, очевидно, необходима.
Прочитав все эти очевидные вещи, вы могли подумать, что по нынешним временам они действительно слишком просты.
Что ж, оставшаяся часть этой книги проведет вас в мир со временного бизнеса, чтобы показать что то, о чем писал Ро берт Апдерграф в 1916 г., попрежнему очень важно и сего дня. Но сначала давайте сделаем паузу и поговорим о здравом смысле и том, как он поможет вам в поиске очевидного.
Руководствуйтесь здравым смыслом
Авраам Линкольн дал блестящий совет о том, как принимать верные решения: «Для того чтобы выделить главное и опреде лить курс, достаточно обратиться к языку, логике и здравому смыслу». К сожалению, приходя на работу, руководители ком паний часто оставляют свой здравый смысл на автомобиль ной парковке.
Здравый смысл — это мудрость, с которой согласны все. Это идеи или мнения, которые считаются очевидной истиной в обществе.
Простые идеи обычно очевидны. Они отражают здравый смысл. Но люди не доверяют своей интуиции. Должно быть, здесь есть некий скрытый, более сложный ответ — думают они. И ошибаются. Что очевидно для вас, очевидно для мно гих. Вот почему очевидные решения обычно так эффективно работают на рынке.
Один из секретов модных «гуру» — взять простую, очевид ную идею и превратить ее в сложную. Журнал «Time» описы вает этот феномен в статье, посвященной книге Стивена Кови:
Он гениально усложняет очевидное. В итоге его книги пере полнены беспорядочными графиками. Схемы и диаграммы не умещаются на странице. Врезки и рамки режут главы вдоль и поперек. Невнятный текст полон жаргонных словечек — «деле гирование», «моделирование», «сплочение», «агент изменений». Без них его книги сдуются, словно лопнувшая шина. А воскли цательные знаки он любит даже больше, чем Гиджет1.
Найдите в словаре определение словосочетания «здравый смысл». Вы обнаружите, что это естественная рассудитель ность, свободная от эмоциональных предубеждений и интел лектуальных тонкостей. Также здравый смысл не зависит от специальных технических знаний.
Другими словами, это способность видеть вещи такими, какие они есть, и принимать решения на основании холодной логики, а не сантиментов и личных интересов. Нет ничего проще.
Рассмотрим такой сценарий: если выбрать наугад десять человек и спросить их, успешно ли будет продаваться «Ca dillac», который выглядит как «Chevrolet», почти все они ска жут: «Не оченьто успешно».
Суждения этих людей основаны исключительно на здравом смысле. Они не знакомы ни с какими данными и результата ми исследований, подтверждающими их вывод. Они не обладают ни техническими знаниями, ни интеллектуальной утон ченностью. Просто они знают, что «Cadillac» — это большой дорогой автомобиль, а «Chevrolet» — недорогая машина по меньше. Они видят вещи такими, какие они есть.
А вот руководители General Motors видят мир не таким, ка кой он есть, а таким, каким им хотелось бы его видеть. Они проигнорировали здравый смысл, и на свет появилась модель «Cimarron»1. Как и стоило ожидать, продавалась она не очень то успешно. (И это еще мягко сказано.)
Усвоила ли GM этот урок? Не похоже. Вскоре она выпустила модель «Catera», еще один «Cadillac», похожий на «Chevrolet». Как и ее предшественница, эта модель продавалась не очень то успешно, потому что в ней не было никакого смысла. Вы это знаете, и я тоже. Но GM этого знать не желает2.
Как сказал Генри Минцберг, профессор менеджмента уни верситета McGill, «руководители компаний — весьма любо пытный феномен. Они получают высокую зарплату, пользу ются огромным влиянием и почти начисто лишены здравого смысла».
Леонардо да Винчи считал человеческий ум лабораторией, предназначенной для сбора информации от глаз, ушей и осталь ных органов чувств. Потом эта информация «пропускается» через «орган» здравого смысла. Другими словами, здравый смысл — это нечто вроде «сверхчувства», позволяющего ис пользовать другие органы чувств. Но представители бизне са зачастую отказываются доверять этому «сверхчувству».
Возможно, я не совсем правильно выразился. Чтобы игно рировать здравый смысл, не обязательно заниматься бизне сом. Вот, например, сложный мир экономистов — людей, упорно стремящихся перехитрить простой здравый смысл.
Ничто не доставляет экономистам такого удовольствия, как возможность убедить непосвященную публику не дове рять явным свидетельствам органов чувств. Обычно эконо мисты игнорируют человеческую природу и заявляют, что человек стремится к «максимальной пользе». На жаргоне эко номистов мы превращаемся в «калькуляторы для подсчета личной выгоды». Экономисты верят, что если у человека до статочно информации, то он обязательно примет самое рацио нальное решение.
Но любой, кто хоть немного знаком с миром маркетинга, понимает, что иногда люди ведут себя весьма иррационально. Сегодня мы наблюдаем повсеместное засилье полнопривод ных автомобилей, предназначенных для езды по бездоро жью. Как много людей ездит по бездорожью? Меньше 10%. Нужны ли такие машины всем остальным? В общемто, нет. Почему же их покупают? Потому что их покупают все вокруг. Много ли здесь «рационального»?
Мир невозможно втиснуть в математические формулы. Он слишком иррационален. Так уж он устроен.
Теперь несколько слов об интеллектуальной тонкости.
Зачастую компания сбивается с пути, если ее курс начина ют определять хитроумные исследования и глубокомыслен ные выводы о том, куда идет мир. (На самом деле этого никто не знает, но многие делают вид, что им это известно.) Эти вы воды искусно сформулированы и обычно приправлены каки минибудь беспочвенными предположениями, замаскиро ванными под факты.
Например, много лет назад компания Xerox решила, что в «офисе будущего» вся оргтехника — телефоны, компьютеры и копировальные машины — станет одной интегрированной системой. (Плохое предсказание.) Чтобы выжить в таком мире, нужно предлагать клиентам полный комплект оргтех ники. Следовательно, чтобы не затеряться в грядущем авто матизированном мире, Xerox нужно покупать или произво дить компьютеры и прочее оборудование, не имеющее отно шения к копировальной технике.
Компанию убедили, что она вполне может себе это позво лить, потому что люди считают ее компетентной высокотех нологичной компанией. (Ошибочное предположение.) Люди считали Xerox компанией по производству копировальных аппаратов.
Двадцать пять лет и несколько миллиардов долларов спус тя компания Xerox обнаружила, что «офис будущего» попреж нему остается в будущем. А оргтехника марки Xerox, которая не может делать ксерокопий, оказалась никому не нужна. Это был весьма показательный урок, что бывает, когда техниче ские знания и интеллектуальная тонкость становятся важнее здравого смысла.
Наконец, несколько соображений о системе бизнесобразо вания. Похоже, ее задача — окончательно уничтожить здра вый смысл.
К концу первого года обучения студенты бизнесшкол уже в совершенстве владеют набором слов и фраз, по которым можно безошибочно определить, что они проходят курс MBA. К этому времени они уже вполне осваивают жаргонные сло вечки вроде «соотношение риск/прибыль», «дисконтирован ные денежные потоки», «ожидаемая ценность» и т. д.
Довольно скоро весь этот «птичий язык» окончательно по давляет критическое мышление и здравый смысл. В итоге студенты учатся лишь одному: принимать глубокомыслен ный вид, за которым стоит неумение мыслить.
Посещая Гарвардскую школу бизнеса, Росс Перо1 сказал: «Ре бята, ваша проблема вот в чем: то, что я называю “смотреть в окно”, вы называете “сканированием окружающей среды”».
Чтобы мыслить простыми, рациональными и очевидными категориями, нужно следовать нескольким правилам:
1.
Не позволяйте своему Эго влиять на ситуацию. Верные суждения основаны на реальном положении вещей. Чем больше вы пропускаете мир через призму своего Эго, тем больше искажаете реальность.

2.
Не выдавайте желаемое за действительное. Нам всегда хочется, чтобы мир соответствовал нашим ожиданиям. Но часто мы не в состоянии контролировать ситуацию. Здравый смысл помогает действовать в соответствии с реальностью.

3.
Учитесь слушать. Здравый смысл по определению отра жает то, что думают другие люди. Он заключается в том, как воспринимают ту или иную ситуацию большинство здравомыслящих людей. Тот, кто не умеет слушать окру жающих, теряет доступ к здравому смыслу.

4.
Станьте немного циником. Иногда внешний вид вещей прямо противоположен их истинной сущности. Так час то бывает, если человек преследует некие личные инте ресы. Настоящий здравый смысл основан на опыте мно гих, а не на том, какой хотелось бы видеть ситуацию лично вам или комуто другому.

Руководителям компаний следует доверять здравому смыс лу. Это приведет их к очевидному.