Издержки – вниз, продажи – вверх 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль.

Издержки – вниз, продажи – вверх 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль.
  • Издательство:
  • ISBN:
    978-5-91657-354-1
  • Год издания:
    2009
  • Количество страниц:
    160
  • Вес:
    210 г.
  • Вид переплёта:
    Мягкий переплёт
350 руб.
Нет в наличии
О чем эта книга

О том, каким образом руководитель может быстро и с гарантией оптимизировать работу компании. То есть увеличить ее прибыль. Откуда гарантии? Автор долгое время консультирует компании из списка Fortune 500 и к тому же владеет собственным бизнесом, было время опробовать и убедиться. Это во-первых.
Во-вторых, получится у всех, кто возьмется. Советы Боба Файфера не требуют от читателя ни бизнес-образования, ни многолетнего опыта руководящей работы. Что точно потребуется – так это некоторая решимость и даже жесткость: кое-какие из предлагаемых мер принято деликатно называть непопулярными. Но в эффективности им не откажешь.
Сам Файфер обещает видимый стойкий эффект в течение полугода. Если решимости у вас достанет (а в кризисные времена ее обычно прибавляется), выйдет и побыстрее. Кстати, удвоение прибылей из английского названия книги – это, по Файферу, МИНИМУМ, на который вы вправе рассчитывать.


Для кого эта книга

Для начинающих и опытных бизнесменов
Для тех, чья компания переживает тяжелые времена
Для тех, кто уверен, что его фирма работает на пределе возможностей
Для руководителей, которые хотят тратить меньше, а зарабатывать больше
I. Подготовка

Шаг 1. Кому адресована эта книга и кто должен ее читать
Шаг 2. Ваше отношение к прибыли

II. Создание психологического фона

Шаг 3. Определение цели (стандарта)
Шаг 4. Что значит быть лучшим?
Шаг 5. Не стоит стесняться того, что ваша цель — увеличение прибыли
Шаг 6. Важны результаты работы, а не мероприятия по ее организации
Шаг 7. Стратегические и нестратегические расходы
Шаг 8. Не увлекайтесь излишними расчетами
Шаг 9. Не преувеличивайте и не преуменьшайте полномочия служащих
Шаг 10. Стремление к максимальному удовлетворению требований клиентов ведет к банкротству
Шаг 11. Стратегическое и нестратегическое время
Шаг 12. Степень важности
Шаг 13. Перевести теорию в практику

III. Сокращение расходов

Шаг 14. Каждая статья расходов требует вашего внимания
Шаг 15. Главное — максимально урезать расходы, разбираться можно и потом
Шаг 16. Устанавливайте бюджет в принудительном порядке, без предварительного обсуждения
Шаг 17. Пусть служащие обращаются лично к вам за разрешением на расходы
Шаг 18. Нет такой суммы, даже самой незначительной, о которой не стоило бы
Шаг 19. Не волнуйтесь, ваш авторитет не пострадает
Шаг 20. Служащие гораздо легче приспосабливаются к новым требованиям, чем кажется
Шаг 21. Начните с самого безболезненного участка — с поставщиков
Шаг 22. Нельзя допускать, чтобы закупщик самостоятельно вел переговоры с поставщиками о ценах
Шаг 23. Вам нужен «злодей»
Шаг 24. Объявите курс на замораживание и снижение цен
Шаг 25. Чаще обращайтесь к поставщикам по вопросу снижения цен
Шаг 26. Если поставщик отказывает вам, обращайтесь к нему еще и еще раз
Шаг 27. Запланируйте в своем бюджете 15-процентную экономию на закупаемых товарах и 30-процентную — на закупаемых услугах
Шаг 28. Выясните, сколько платят ваши конкуренты
Шаг 29. Сократите потребление тех товаров и услуг, которые необходимо закупать
Шаг 30. Компьютеры
Шаг 31. Научно-исследовательские работы
Шаг 32. Повседневные траты
Шаг 33. Размеры офиса
Шаг 34. Хотите заслужить одобрение служащих? Откажитесь от собственного
Шаг 35. Лично утверждайте оплату всех счетов
Шаг 36. Капиталовложения
Шаг 37. Счета, подлежащие оплате
Шаг 38. Сначала используйте имеющиеся запасы и лишь потом делайте новые закупки
Шаг 39. Неужели вы никогда не увольняли сотрудников?
Шаг 40. Никогда не раздувайте штат
Шаг 41. Назначение зарплаты
Шаг 42. Льготы
Шаг 43. Никогда не давайте регулярных премий
Шаг 44. Звания
Шаг 45. Психологическая мотивация поведения служащих
Шаг 46. Экстренные сокращения персонала
Шаг 47. Избавьтесь от большинства администраторов и менеджеров
Шаг 48. Будьте безжалостны в отношении численности штата
Шаг 49. Избавьтесь от внештатных сотрудников
Шаг 50. Измените привычки в вашей компании
Шаг 51. Остановите бумажный поток
Шаг 52. Рационализируйте рабочие совещания
Шаг 53. Отмените выездные собрания
Шаг 54. А теперь заново повторите все этапы сокращения расходов

IV. Увеличение объема продаж

Шаг 55. Нет компаний, есть только люди
Шаг 56. Убедите клиента, что вы готовы для него на все
Шаг 57. Пять составляющих успеха Боба Файфера
Шаг 58. Нет понятия «человек», есть только личное восприятие каждого человека
Шаг 59. Не бывает двух одинаковых клиентов, поэтому необходимо проявлять
Шаг 60. Проанализируйте ваш подход к продаже
Шаг 61. Покупатель, как акула, может учуять каплю крови в океане
Шаг 62. Продажа — лучшая возможность произвести впечатление на клиента
Шаг 63. Первая сделка — фундамент для всех последующих
Шаг 64. Продажа — это аттракцион, это шоу
Шаг 65. Больше просишь — больше получишь
Шаг 66. Устанавливая фиксированную цену, вы теряете деньги
Шаг 67. Сначала определите приемлемую цену и лишь потом соответствующий товар. Только так, а не наоборот
Шаг 68. Спросите, сколько клиент готов заплатить
Шаг 69. Дискриминационные цены — верный способ получить дополнительную выгоду
Шаг 70. Ключ к успеху — добиться самых высоких цен и не потерять ни одного клиента
Шаг 71. Не заговаривайте о цене первым
Шаг 72. Не забывайте, что цена не имеет ничего общего со стоимостью
Шаг 73. Маркетинг относится к стратегическим расходам. Необходимо всегда превосходить конкурентов по уровню расходов на маркетинг
Шаг 74. Реклама требует залпового огня, а не одиночных выстрелов
Шаг 75. Не жалейте средств для отдела сбыта: никакие затраты не окупятся так, как эти

V. Несколько личных советов

Шаг 76. Проявляйте упорство
Шаг 77. Работа — это еще не все
Шаг 78. Стремитесь вверх и получайте удовольствие

Об авторе
Шаг 6. Важны результаты работы, а не мероприятия по ее организации

Оказывается, многие компании, в том числе и крупные, тратят необоснованно много усилий, средств и времени на различные организационные мероприятия. Некоторые из них — всего лишь претенциозные, ничего не выражающие названия: всеобщий контроль качества (TQM), сплочение коллектива (team building), стратегическое планирование и т. д. Разработка каждой из этих концепций требует усилий, времени, средств. Однако в большинстве случаев эти мероприятия постепенно становятся самоцелью, а не средством достижения цели. Иными словами, если бы те же усилия были направлены непосредственно на работу, пользы от этого с точки зрения конечного результата и получения прибыли было бы гораздо больше.

Каждый хороший руководитель, заинтересованный в удвоении прибыли, должен весьма критически, чтобы не сказать с подозрением, относиться к этим мероприятиям. Принимая решение о разработке очередного из них (то есть санкционируя затраты не только средств, но и рабочего времени служащих, что может быть приравнено к расходованию средств), необходимо спросить себя: можно ли позволить себе это мероприятие, так ли необходимо его организовывать, расходовать много времени и усилий, нельзя ли постараться добиться того же результата малой кровью, руководствуясь простым здравым смыслом? Если ответ на этот вопрос все же отрицательный, подумайте, нельзя ли прийти к цели более коротким путем, убедить в чем-то своих служащих, минуя непроизводительные затраты на организацию заведомо неэффективного мероприятия (или кампании).

Экономьте свои усилия и время, время и силы своих служащих: не пишите служебную записку, если можно передать информацию на словах; не созывайте собрание, если можно обойтись служебной запиской; не созывайте четырехчасовое собрание, если можно обойтись часовым; не устраивайте два собрания, если можно обойтись одним; и никогда не организовывайте мероприятие (кампанию), если можно обойтись двумя собраниями. Прежде всего вы сэкономите массу времени и средств, а кроме того, на собственном примере покажете служащим, что главное для вас — результат, а не процесс. Сэкономленные средства многократно возрастут, когда ваши сотрудники начнут действовать так же, как и вы.

Мероприятия и кампании — удел слабых и посредственных руководителей. Однажды я слышал, как один из руководителей компании стоимостью девять миллиардов долларов, который занимал свой пост в течение пятнадцати лет, сказал: «У нашей компании нет документа, посвященного стратегии нашего бизнеса. Надо пригласить специалистов, пусть они поработают и через полгодика представят нам вариант доклада по стратегии нашей компании». Если руководитель с пятнадцатилетним стажем не может сесть и за десять минут четко сформулировать основные принципы стратегии своей компании, то спрашивается, что же он делал все эти годы?! Вероятно, организовывал мероприятия.

Вот причины, по которым большинство компаний расходуют огромные суммы на мероприятия: 1) глава фирмы просто не отдает себе отчета в том, что единственно важное в деятельности каждой компании — это конечный результат; 2) управляющим всех уровней проще показывать свою деятельность на примере блестящих, хорошо организованных мероприятий (демонстрируя свое умение тратить деньги), чем доказывать на деле, что они умеют делать деньги. Иными словами, они просто идут по пути наименьшего сопротивления. И это естественно: нормальный человек, предоставленный сам себе, всегда выбирает более безопасный и легкий путь; и средний управляющий, и служащий в среднем также являются средними. Но пока вы как руководитель, а также ваши сотрудники нацелены на получение максимальной прибыли, такой «средний» подход вам не грозит. И здоровое, критическое (даже подозрительное) отношение к расточительным и бесполезным мероприятиям — залог того, что вы застрахованы от траты денег.
Выполнение заказов осуществляется ресурсами сети «1С Интерес» (юр. лицо — ООО «Чистый Софт Центр»)