В среднем в нашей стране повышение по службе происходит не чаще чем раз в два года. В крупных коммерческих бизнес компаниях решение о перемещении персонала формируется на основе полученных результатов после оценки персонала. В сфере торговли мероприятия по оценке навыков и профессионализма практически нигде не проводятся, а повышение в большей степени основано на опыте работы в магазине или приближенности к руководящим сотрудникам. Подобные основания не всегда приводят к положительным последствиям.
Рассматривая процесс продвижения по службе в торговых предприятиях стоит провести некую грань между обслуживающим персоналом и менеджерами. В рамках обслуживающего персонала рассматриваются продавцы-консультанты, кассиры, сотрудники торгового зала, и прочие. Менеджерские позиции – это IT – специалисты, работники финансового отдела, специалисты по планированию и разработке бизнес-процессов и так далее. Так вот ротация кадров происходит в рамках одного уровня, то есть, человек, два года просидевший на кассе не сможет занять позицию IT-менеджера или менеджера по работе с поставщиками. Рассмотрим отдельно каждый уровень.
Обслуживающий персонал. Среди коллектива обслуживающего персонала тоже есть своя иерархия. Например, изначально новых работников берут на должность сотрудника торгового зала, который следит за состоянием товаров на полках и витринах, заполняет опустевшие места. По истечении какого-то промежутка времени работника переводят на позицию кассира или продавца консультанта. Данные должности в принципе равнозначны, по окладу, и иногда бывают взаимозаменяемыми. Кроме того, среди всех сотрудников назначают супервайзера, то есть человека, который контролирует работу всех остальных сотрудников. Вот при выборе этого человека и возникают первые сложности. Если при перемещении специалиста с должности кассира на консультанта особых требований к работнику не предъявляется, а лишь опыт работы и знание ассортимента, то выбрать «главного» среди равных – уже сложнее. Здесь может возникнуть несколько проблем, например недостаточный авторитет супервайзера приводит к бездействию остальных работников или нарушению цепи работы. Также может возникнуть зависть и сплетни, почему именно этого человека выбрали «главным», а не кого-нибудь другого. Или еще типичной ситуацией является излишне приятельские отношения с остальными коллегами, что препятствуют полноценной работе супервайзера, поскольку он не может высказать всех претензий, или не желает портить отношения с сотрудниками и постоянно заставлять их работать. Для того чтобы избежать всех вышеперечисленных проблем необходимо ответственно подходить к выбору супервайзера. Так, необходимо разработать несколько критериев, основными из которых должны стать авторитетность и опыт работы. При этом на общем собрании необходимо объявить несколько объективных причин выдвижения именно этой кандидатуры, например, опыт работы в магазине, наличие соответствующего образование, курсы повышения квалификации, тренинги и так далее. Главное, что бы достижения были объективными и реальными. Тогда сотрудники поймут, что выбор сделан действительно объективно и будут прислушиваться к замечаниям супервайзера.
Возможность продвинутся с более высокий уровень конечно присутствует, но она не велика. Для этого необходимо проявить себя не просто как активного и ценного сотрудника, но и показать восприимчивость и желание к обучению.
Менеджерский состав. На данном уровне процесс продвижения по карьерной лестнице более существенный, но менее достижимый. Зачастую продвижение осуществляется в рамках одного отдела от консультанта до руководителя отдела. Однако помимо этого, периодически возникает вопрос выбора генерального менеджера или других высоких должностей. При этом существует несколько вариантов осуществления выбора руководителя. Так, I вариант – «Менеджер по управлению запасами – очень хороший специалист, он знаком с ситуацией в компании и сможет хорошо ей управлять…» подобный способ выбора руководителя чаще всего заканчивается неудачно. Зачастую хороший специалист и хороший управленец – понятия не синонимичные. Возможно менеджер по управлению запасами, действительно прекрасный специалист, так зачем же лишать компанию столь компетентного работника, чтобы приобрести в его лице плохого управленца?
Вариант II – знакомый владельца магазина или другого высокопоставленного сотрудника. Если этот новый руководитель назначен из среды общего персонала торгового зала – это еще полбеды, поскольку основные трудности возникнут только с одной стороны – подчиненные. А вот если этот человек придет с другого подразделения или вообще предприятия – то проблемы возникнут сразу с двух сторон – неподчинение персонала и незнание ситуации в торговом комплексе. Последствия могут быть совершенно различными – отказ работников от выполнения отдельных распоряжений, саботаж, напряжение в коллективе, а также уменьшение товарооборота, приостановка роста предприятия на время ознакомления и адаптации нового руководителя, потеря постоянных клиентов, партнеров и так далее.
Вариант III – «душа» коллектива. Назначение на руководящие посты всеобщих «любимцев», не самый лучший вариант, поскольку прислушиваться к нему может и будут, да вот он из нежелания потерять расположение бывших коллег станет излишне лояльным и нетребовательным. Хотя в некоторых ситуациях желательно проявление авторитаризма.
При назначении специалистов на более высокую должность необходимо исходить из таких параметров как опыт работы, наличие навыков для новой должности, личностные характеристики. После выбора подходящего кандидата необходимо тут же отправлять его на повышение квалификации, переквалификацию, или хотя бы тренинги личностного развития. Руководитель должен умело совмещать расположение со стороны сотрудников и соответствующую дисциплину. Необходимо поставить грань между прежними коллегами и своей новой должностью иначе панибратское отношение будет препятствовать эффективной работе. Необходимо отсечь все ненужные посещения и разговоры ни о чем, четко распланировать свое время и график, иначе могут возникнуть проблемы с еще более высоким руководством из-за несоблюдения сроков или несоответствия качества.
Продвижение по карьерной лестнице в сфере торговли, явление не столь значительное, поскольку в данной сфере осуществляется в большей степени функциональное, то есть горизонтальное управление по отделам и направлениям. Однако ротация кадров является одним из мощнейших мотивирующих факторов для работников. Потому чтобы было видно какие-то изменения и поощрения сотрудников можно осуществлять назначение на должность «главного» среди равных. Например, супервайзер кассиров, главный среди продавцов-консультантов, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, руководитель отдела по работе с клиентами, и так далее тому подобное. Таким образом, вы сможете не только предоставить сотрудникам возможность проявить себя и продвинуться по службе, но и упростить систему управления, раздавая указания и спрашивая результат лишь с супервайзеров и «главных» сотрудников.
