Владимир Устинов Секрет фирмы
Маркетологи не всемогущи. И если рынок подписывает брэнду смертный приговор, компании остается похоронить марку с минимальными ритуальными издержками.
«С кем жить, кем быть, как достойно встретить старость — брэнды озабочены теми же проблемами, что и люди,- философски отмечает генеральный директор маркетингового агентства BrandAid Валентин Перция.- Брэнды болеют и лечатся, соединяются и разводятся, и вымаливают у бога (брэнд-менеджера) пару лишних лет жизни».
Господин Перция относится к торговой марке почти как к одушевленному предмету, находя много общего между ее судьбой и человеческой жизнью. При этом специалисты его агентства отмечают несколько ключевых факторов, приводящих к упадку брэнда: ухудшение качества продукта, отказ от следования коренным изменениям в обществе, угасание товарной категории, неверная политика в области ценообразования, дистрибуции и продвижения.
«Упадочных» и слабых марок гораздо больше, чем сильных, жизнеспособных брэндов. Заглянув в портфель большинства производителей, эксперт обнаружит там действующий принцип Парето: 20% марок приносят 80% прибыли. Но сама собой напрашивающаяся «прополка» большинству компаний, не исчисляющих свои брэнды сотнями, представляется крайне болезненным и опасным процессом. Часто менеджмент не вмешивается в судьбу даже откровенно слабых марок, пока возросшие убытки не вынуждают прекратить их выпуск. Когда же необходимость оптимизации портфеля становится очевидной, компании сталкиваются с проблемами в каждом звене сбытовой цепочки: дистрибуции, рознице, наконец, в отношениях с потребителями.
Дяди хоронят коня
Многие корпорации время от времени проводят «чистку рядов». Так, в конце прошлого века Procter & Gamble избавилась от 25% марок, руководствуясь простым принципом — под ликвидацию попали те, что хуже всех продавались и приносили наименьшую прибыль. Подобный метод, впрочем, рекомендован не всем, так как таит опасность: исчезновение привычных, пусть даже мало используемых, продуктов может подорвать лояльность аудитории.
Англо-голландская Unilever, проводящая плановые сокращения портфеля, использует немного более сложный алгоритм. Для оценки брэндов в компании определили три критерия: сила брэнда, масштаб и потенциал роста. Под этими показателями соответственно подразумеваются знание марки потребителями, география дистрибуции и затраты на продвижение, соответствие тенденциям рынка и оригинальность торгового предложения. Первый, самый массовый этап «проскрипций», прошедший в период с 2000-го по 2003 год, сократил количество брэндов компании более чем вдвое — с 1600 до 750. На втором этапе, до 2004 года, их количество было уменьшено до 400. По данным компании, огромная масса «сокращенных» продуктов обеспечивала всего 10% оборота компании. А после сокращения рост эффективности бизнеса всей корпорации составил от 10% до 15%.
В идеале, по замыслу маркетологов Unilever, в каждом, даже самом узком и специфическом рыночном сегменте компания должна сохранить одну-две марки, занимающие наиболее сильные позиции. Это позволит сохранять лояльность потребителя к продукции компании в целом.
Добрая память потребителей о брэнде, даже ушедшем в небытие,- актив компании, который при благоприятных условиях может быть вновь вызван к жизни. Обилие «мертвых» и «спящих» марок, а также удачные опыты по их реанимации породили новый бизнес. Компания Brand Acquisition and Redevelopment (BA&R), основанная американцем Полом Эрлом, скупает и продает торговые марки, прекратившие свое существование. Один из удачных проектов BA&R — воскрешение марки игровых приставок Coleco, не пережившей отраслевой кризис 1985 года. Специалисты компании выяснили, что марка осталась в памяти игроманов и может стать популярной ретро-забавой. Права на Coleco выкупил производитель игрушек Techno Source, и уже в 2005 году, после 20 лет забвения, приставка снова появилась на полках магазинов.
Скованные одной сетью
«Наш рынок замусорен брэндами,- считает Дмитрий Добровольский, партнер и директор практики консалтинговой компании „Дельта менеджмент».- Прописные истины: у брэнда должно быть уникальное предложение, и он должен занимать заметную долю на рынке. А многие же наши производители видят в марке лишь спекулятивную ценность». Специалисты «Дельта менеджмент» предлагают российским фирмам схему прореживания портфелей, сходную с той, которую используют в Unilever. Правда, специалисты российской компании «идут от противного» — схема призвана определить не лидеров, а, наоборот, потенциальных смертников. На основе данных о дистрибуции и известности марки определяется ее потенциал. Из марок-аутсайдеров выбираются брэнды с наименьшей долей рынка — кандидаты на «отстрел».
Брэнд — ценность, обращенная, в первую очередь конечному потребителю. В России же основные проблемы при ликвидации марки возникают во взаимоотношениях с дистрибуторами. «Нельзя воспринимать дистрибуторов как детей, которых принято оповещать о своих планах в самую последнюю очередь»,- говорит Дмитрий Добровольский. В «Дельта менеджмент» считают такую практику порочной. С продавцом следует поддерживать партнерские отношения: закрыв одну марку, предложить ему выгодные условия в работе с другой или выплачивать дополнительные бонусы за реализацию остатков.
В мире такая модель общепринята: так, выплаты дилерам General Motors, не справлявшихся с реализацией автомобилей марки Oldsmobile, только в 1997 году превысили $700 тыс., а общий объем субсидий, выплаченных партнерам GM до 2004 года, когда марка прекратила существование, исчислялся десятками миллионов долларов. «Если ликвидация происходит спонтанно, вам приходится списывать уникальные ингредиенты, упаковку, товар на складе,- говорит Дмитрий Добровольский.- Кроме того, узнав, что вы не собираетесь поддерживать товар, его вам могут вернуть и дистрибуторы — они не захотят работать над бесперспективным проектом». Иногда следует избавляться от товаров, застрявших в каналах распространения, любым путем — даже распродавая их за 20% себестоимости, а то и дешевле. Оправдан ли такой путь? По расчетам «Дельта менеджмент», если действовать по заранее определенному плану, который с первого взгляда может даже шокировать своей радикальностью, производитель несет потери на 50–70% меньшие, чем когда ликвидация марки пущена на самотек.
Пациенты, усопшие и их призраки
Отношения с ритейловыми сетями — наверное, наименее проблемный участок работ по закрытию брэнда. Большинство супермаркетов не испытывают проблем с поставщиками, и пропажа с полки продукта, если это, разумеется не Nescafe, занимающая до 15–20% рынка кофе, не скажется на отношениях производителя с розницей. Однако и здесь есть нюансы. Во-первых, надо помнить о «плате за вход». Кроме того, компания, ждущая лояльности покупателя, должна контролировать наличие в рознице «запчастей» и «комплектующих» для брэндов и товарных линеек, уже снятых с производства. Так, компания Gillette, постепенно заменяя бритвенные станки Slalom на Mach 3, пока не закрывает производство картриджей для устаревшей продуктовой линейки.
Брэнд — опознавательный знак для покупателя на полках магазина. Иногда брэнд, стертый было с лица земли, вновь заявляет о себе в рознице — самым неожиданным образом. Так произошло с White Cloud, линейкой гигиенических средств компании Procter & Gamble, закрытой в 1990-х годах. Когда права корпорации на марку истекли, она вновь появилась в продаже: сеть супермаркетов Wal-Mart решила, что такое добро, как марка, в продвижение которой вложены миллионы, не должно пропадать зря.
Если же компания имеет собственные каналы распространения продукции или расходных материалов, то ликвидация марок может происходить почти безболезненно. Компания Nestle Waters, владеющая несколькими марками питьевой воды, среди которых в том числе «Святой источник», с приобретением в 2003 году компании «Чистая вода» стала крупнейшим в России поставщиком питьевой воды для дома и офиса. Сегодня профильное подразделение компании Nestle Watercoolers представляет на рынке единую марку Nestle Pure Life. Ценность продукта, по ряду признаков относящегося к b2b-сегменту, заключается не столько в марке, сколько в качестве воды и самом сервисе. Так брэнды «Чистая вода» и «Святой источник» на рынке офисных кулеров вполне предсказуемо прекратили свое существование, сохранившись только в рознице.
СТАРОМОБИЛЬ
Кончина легенды американского автомобилестроения марки Oldsmobile, выпускавшейся более 107 лет, вошла в историю как один из «100 самых громких маркетинговых провалов», описанных Мэттом Хейгом в одноименной книге. Главной ошибкой маркетологов компании General Motors, по мнению исследователя, стало разрушение выстроенной еще в 1920-е годы системы ценовой сегментации марок GM. Например, американцы традиционно воспринимали Chevrolet как относительно недорогой «молодежный» автомобиль, а Cadillac — как символ жизненного успеха. Oldsmobile, занимавший средний ценовой сегмент, считался атрибутом консервативных семейств старше среднего возраста.
В 1990-х годах руководство GM предприняло попытку «омолодить» целевую аудиторию марки, проведя массированную маркетинговую кампанию моделей Aurora и Alero под лозунгом «Это не Oldsmobile вашего отца». Быстро растеряв лояльность консерваторов, брэнд так и не стал популярным в молодежной среде: если в успешном 1985 году было произведено почти 1,2 млн автомобилей, то по итогам 2001 года объемы упали до 267 тыс. Марку было решено ликвидировать.
Чтобы минимизировать убытки от марки, General Motors воспользовалась тем же феноменом, который привел брэнд к гибели: противопоставление модного и консервативного. После запуска последней модификации джипа Oldsmobile Bravada PR-активность компании сосредоточилась на создании имиджа «живого реликта». Также покупателям машин, выпущенных после 2001 года, предлагались специальная продленная сервисная программа и бессрочный сертификат на $1 тыс., который можно реализовать, покупая любую другую модель GM. Желающие приобрести последнюю модель легендарной марки поддерживали Bravada устойчивый спрос до заключительного дня работы завода. 500 последних Oldsmobile, выполненных в специальной «прощальной» комплектации, сошли с конвейера в 2004 году.
ДЕШЕВЫЙ «БИЛАЙН» ПОДОБЕН ПЛЮСУ
Массовой мобильную связь сделал финансовый кризис 1998 года. Многие абоненты, оплачивавшие мобильные услуги в кредит, потеряли платежеспособность. Падение выручки вынудило сотовых операторов обратиться к широким слоям населения.
В 1999 году компания «Вымпелком», работающая под брэндом «Би Лайн GSM», вывела на рынок пакет услуг «Би+» — подключенные телефоны всего за $49, почти на порядок дешевле прежних предложений. При этом, по мнению маркетологов «Вымпелкома», следовало не только сделать услугу дешевой, но и уйти от кредитных форм оплаты. Новый брэнд апеллировал к традиционным представлениям о доступности: предоплата за понятную услугу, картонная коробочка с «продуктом». Вскоре подобную марку — пакет «Джинс» — вывел на рынок и ближайший конкурент «Вымпелкома» — компания «Мобильные телесистемы».
Брэнды, возникшие в кризисных условиях, позволили операторам связи не только пережить тяжелые времена, но и значительно увеличить количество пользователей. Спрос на ставшую популярной услугу специалисты «Вымпелкома» оценивали как ажиотажный. Впрочем, параллельное развитие двух брэндов оказалось целесообразным лишь на небольшое время. Экономичный сегмент рынка мобильной связи быстро развивался, предлагая клиенту все большее разнообразие тарифных планов и дополнительных услуг. По техническим и ценовым характеристикам линейка «Би+» все меньше отличалась от «Билайновской». Чтобы продукты не путались друг у друга под ногами, решено было сконцентрировать усилия, развивая единую марку.
Начиная с 2002 года обозначение «Би+» использовалось в названиях тарифных планов и платежных карт, но все услуги «Вымпелкома» продвигались под брэндом «Би Лайн GSM». В 2005 году марка «Би+», удержавшая пошатнувшийся бизнес компании на рубеже веков, окончательно прекратила существование.
ВОСТОКОВЕДЫ В ЧЕШСКОМ
Руководство пивоваренной компании «Красный Восток», запустившей целый ряд не слишком удачных брэндов, не сильно затруднялось проблемой их пересегментации и закрытия. Компания выработала алгоритмы «самоликвидации» неудачных марок.
Представители компании с полным основанием могут утверждать, что активных действий требует поддержание марки, а для ее ликвидации вполне достаточно свернуть бизнес-процессы. Брэнды «Красного Востока» можно было бы приводить как пример консервативного рыночного продвижения, если бы не спорные маркетинговые ходы. Такие марки, как «Руски» и «Сибирия», запомнились потребителю в основном странными названиями. Позиционирование же наиболее успешной марки «Солодов», которая прославилась слоганом «за качество отвечаю», к моменту приобретения компании концерном «EFES Россия» потеряло уникальность и обернулось довольно расплывчатым «вкусным пивом».
Заслуживает внимания методичность работы «Красного Востока» с марками как активом. Выводя на рынок продукт, компания на первом этапе вкладывала в продвижение около $2 млн, после чего расходы планировались, исходя из объемов продаж за минувший период. Продажи удачных продуктов росли, поддерживаемые растущим маркетинговым бюджетом, неудачных — снижались, пока компания не ликвидировала их или не переводила, например, из федеральных в локальные.
Последним неудачником стал «Чешский стандарт», на который казанские пивовары возлагали особые надежды: разработанное с участием чешских специалистов, сваренное по чешским технологиям на чешском оборудовании, пиво должно было стать первым относительно «аутентичным» чешским пивом, выпущенным в России, и при этом недорогим. Но выход «Чешского стандарта» на рынок хронологически совпал с массовым приходом в Россию чешских производителей, на фоне которых позиционирование брэнда оказалось неудачным. Убыточным «Чешский стандарт» не был, но в конце 2006 года новый владелец брэнда — группа «EFES Россия» — прекратил его выпуск. Как сообщил СФ пресс-секретарь группы Андрей Малафеев, «причины ликвидации марки — негативный тренд в продажах и низкая рентабельность. Кроме того, было необходимо оптимизировать портфель брэндов с целью более эффективного управления ими». По словам Андрея Малафеева, решение о закрытии «Чешского стандарта» было единогласно принято всеми департаментами компании. На лояльности потребителей к продукции EFES оно никак не отразилось.
ОТСТАВКА ПРИСТАВКИ
Компании-консерваторы, уверенные в незыблемости своих позиций, порой не слишком серьезно относятся к судьбе рыночного сегмента. А зря: за последние 10 лет некоторые рынки просто исчезли, а на их месте возникли другие. Проблемы, с которыми столкнулась, например, Kodak в 1990-х годах, не в последнюю очередь объясняются тем, что компания недооценила темпы роста рынка цифровой фотографии, уступив часть позиций таким компаниям, как Nikon и Canon. На рубеже тысячелетий прекратили существование множество пейджинговых компаний, уверенных, что мобильная связь еще долго будет ограничена премиум-сегментом.
Планов по закрытию марки игровых приставок «Кенга» ни у кого не было. Брэнд, технически представлявший собой адаптацию популярной консоли японской Nintendo, лидировал на российском рынке наряду с приставками Dendy. Компания «Кенмастер», выпускавшая приставку, была спокойна за свой бизнес. Бурно растущий российский рынок видеоигр оставлял достаточно пространства и для японского игрового гиганта, и для его многочисленных клонов. Однако выход на рынок приставок нового поколения, таких как Sony PlayStation, растущая популярность персональных компьютеров и компьютерных игр сделали конкурентную среду гораздо жестче.
«Кенга» пропала из продажи неожиданно — на пике расцвета. Не пытаясь конкурировать с мировыми гигантами в изменившихся условиях, фирма перевела марку, заработавшую известность, на другой рынок, открыв сеть магазинов для детей. Параллельно компания развивала систему интернет-торговли, которая стала основным бизнесом правопреемника «Кенги» — системы eHouse, которая сегодня позиционируется, как первый в России электронный гипермаркет. Уже в 2004 году оборот системы интернет-магазинов превысил $40 млн, а его годовой рост исчисляется десятками процентов.
ЛУКОВЫЙ СТРИПТИЗ
Эдвин Артц, бывший CEO Procter & Gamble, беспощадно уничтожал собственные марки. Он руководствовался лозунгом: «Мы не рассчитываем, что рыночные условия со временем станут лучше. Мы рассчитываем, что лучше станем мы».
Возглавлявший корпорацию до 1995 года и прозванный в среде маркетологов Терминатором, Эдвин Артц избрал самый простой метод «чистки» рядов бесчисленных брэндов. Обозначив определенный процент марок-неудачников, продающихся хуже других, Procter & Gamble под руководством Артца безжалостно их уничтожал, оставляя только самые жизнеспособные брэнды. Только в 1993 году корпорация избавилась от 25% марок, попутно закрыв 20% производства и сократив 12% рабочих мест. «Под нож» попали самые разные товарные категории, в частности соки Citrus Hill, чистящие средства Solo, туалетная бумага и подгузники White Cloud.
«Лояльность потребителя похожа на лук: у нее есть слои и сердцевина,- утверждал Артц.- Сердцевина — пользователь, который будет держаться за брэнд до конца». Снимая слой за слоем с потребительской «луковицы», Procter & Gamble при помощи рекламы переключал внимание аудитории на брэнд, который должен был занять нишу закрываемого. В случае White Cloud им стала марка Charmin, занявшая в 2005 году около 27% рынка туалетной бумаги, одноразовых полотенец и салфеток в США.
Сегодня политика корпорации мало изменилась. Покупая и генерируя новые брэнды, она зачастую избавляется даже от прибыльных марок, стоимость которых превышает запланированную: в этом случае их можно выгодно продать. Впрочем, маркетологи Procter & Gamble уже не так склонны рубить сплеча: «сердцевина» не до конца раздетой «луковицы» порой таит потенциальную опасность. Закрытие White Cloud дало Procter & Gamble неожиданного конкурента — Wal-Mart. Когда срок регистрации марки истек, ритейлер через посредника перекупил права на нее. Возрожденная White Cloud заполнила полки супермаркетов: ее продвижение уже было оплачено бывшим владельцем.
