Баннер ФЗ-54
10 апреля 2015, 00:01 10778 просмотров

Стоит ли экономить на продавцах?

Много лет подряд большинство ритейлеров остро ощущали нехватку кадров на рынке труда и сетовали на постоянную текучесть кадров. Компании прикладывали массу усилий, чтобы подобрать, обучить и удержать персонал. Сейчас условия изменились: число ищущих работу растет, и сотрудники становятся более лояльными к работодателям. Но и работодатели изменили свои подходы к работе с персоналом.

Рынок труда России сегодня потряхивает. По официальным данным уровень регистрируемой безработицы в целом по Российской Федерации на 1 января 2015 года составил 1,2%1, что больше показателя 1 декабря 2014 года всего на 0,1%. Заявленная же работодателями потребность в работниках на 1 января была 1 млн 397,4 тыс. единиц, что на 17,7% меньше, чем на 1 декабря (1 млн 697,7 тыс. единиц). По неофициальным данным, цифры публичных источников занижены, так как в некоторых отраслях проходят серьезные сокращения, набор персонала прекращен или заморожен на непредельный срок. Существует много прогнозов по уровню безработицы в России в ближайшее время, но самой популярной остается цифра от Минэкономики равная 6%.

Цифра не критичная как для экономики в целом, так и для некоторых секторов, которые ранее испытывали дефицит рабочих рук, а также для тех, кто в нынешних условиях готов пойти на сокращения персонала. Демографическая яма, в которой страна находится сегодня, компенсирует цифры безработицы и дает шансы и соискателям, и работодателям чувствовать себя спокойнее на рынке труда в период нестабильности.

Для ритейла в этой ситуации есть свои плюсы. На сегодняшний день в отрасли заняты, по данным Росстата, 1,5 млн человек и высока текучесть кадров. Несмотря на то, что некоторые ритейлеры сокращают персонал и даже закрывают магазины, большинство операторов в сотрудниках нуждаются и не останавливают набор.

Обучать или сокращать?

Сегодня одной из самых важных задач ритейла стала задача снижения издержек и оптимизации управления персоналом. Обучение сотрудников как статья расходов пересматривается всегда, если необходимо экономить. С одной стороны, на рынке появляются потенциальные кандидаты, уже обученные другими компании, с другой – в каждой компании свои требования к сервису, знаниям и навыкам. По мнению Дениса Титова, начальника учебного центра в «Спортмастере», обучение необходимо рассматривать как внутреннюю экономическую деятельность, от которой необходимо получать выгоду, и вкладываться, если она присутствует. Для этого надо учесть все затраты и знать предполагаемую производительность труда сотрудника. В случае если заданная производительность появляется после обучения быстрее, чем без, то учить экономически целесообразно даже в кризисные времена.

Обучение вполне может принимать новые формы, которые являются более выгодными для компании. Алена Кривенко, старший специалист по подбору персонала магазинов «Избёнка» и «ВкусВилл»: «Мы ежемесячно открываем новые магазины и постоянно набираем продавцов-консультантов. Но сократили расходы на обучение офисных сотрудников, количество которых не увеличивается. Сейчас оптимизируем систему обмена информацией. Раньше продавцы нашей торговой сети (350 магазинов) со всех магазинов передавали информацию об остатках продукции, пересортах, списаниях сначала бухгалтерии, а те отправляли информацию на сервер. Сегодня продавец общается с сервером напрямую при помощи кассы. Если бы мы сохранили прежнюю систему, наша бухгалтерия бы состояла не из 10 человек, а из 100. Мы записываем обучающие видеоролики на планшеты управляющих розницей и их помощников, а они показывают эти ролики продавцам. Так обучили уже более тысячи человек».

Меньше заработаем – меньше получим

Опция обучения очень гибкая и изменения в ней не ощущаются персоналом так остро, как изменения в мотивационной политике. Резкие изменения в системе мотивации персонала, особенно в материальной его части способны повлиять на лояльность сотрудников, на их отношение и желание работать в компании. По этой причине сами мотивационные схемы меняются редко, тем более что разрабатывают их с учетом финансовых достижений и сотрудника, и компании. Так что, «меньше заработаем – меньше получим» – принцип, известный большинству сотрудников торговых компаний. Роман Ермоленко, вице-президент по персоналу компании «Эльдорадо» рассказал: «Наша система мотивации линейного персонала существует уже более 1,5 лет, с конца 2013 года, и почти без изменений вошла в период кризисных явлений. На сегодняшний момент 85-90% сотрудников достигают тех плановых показателей, которые мы ставили. Для тех 10% сотрудников, не достигающих поставленных целей, у нас есть программы индивидуальных планов развития: 3-х месячные этапы, где определяются сильные, слабые зоны, различные виды обучения, назначается ментор, рекомендованные и обязательные курсы. Мы продолжаем держаться за всех людей, никого не увольняем и пытаемся людей вытягивать и учить»

Одна из проблем торгового персонала во время падения продаж – демотивация из-за снижения заработной платы. В этот момент, по мнению Наталии Скуратовской, генерального директора консалтинговой компании «Вив-Актив», необходимо работать над мотивации сотрудников с помощью корпоративной культуры, нематериальной мотивации и системы материального стимулирования: «Информационная открытость, трансляция целей и задач, трудностей и успехов, возможность обратной связи «снизу вверх» и прямого информационного обмена между подразделениями, стимулирование инициатив и улучшение внутренних PR-программ, поддерживающих проактивный подход к работе, – все это способно сгладить демотивацию персонала и усилить лояльность сотрудников. Развитие корпоративной культуры может обеспечить повышение лояльности персонала за счет моральных стимулов, способствовать созданию сплоченной команды».

Есть некоторые вещи, которые специалисты по персоналу не советуют менять категорически – работа с персоналом на уровне ценностей. Алла Бедненко, HR-директор компании «Эконика»: «Когда идет проверка кризисом или нестабильной экономической ситуацией важно не потерять свои ценности, которые декларируются и клиентам, и сотрудникам. На ценности опирается вся политика компании, а сотрудники ориентируются на них в своей работе во все времена». Несоответствие же заявленных ценностей действиям вызывает негатив со стороны персонала, провоцирует на уход, криминальные действия или саботаж.

Несмотря на то, что ситуация на рынке труда поменялась, ритейлерам не стоит сидеть и ждать, что их сотрудники станут лояльнее и мотивированнее. Внешняя среда сегодня изменяется непредсказуемо и быстро, поэтому не надо переставать работать с повышением лояльности, мотивации, профессионализма.

С использованием материалов 20-ого Юбилейного HR-Форума и Форума «Российская розничная торговля 2015»

Ирина Баскакова, специально для Retail.ru

Поделиться публикацией:
Куда уходит покупатель и во что играют современные...
807
Концепции настоящего и будущего
3172
Андрей Бударин, начальник Управления оперативного ...
1548
Михаил Иванцов, генеральный директор розничной се...
1137
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
3238
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
6978

Много лет подряд большинство ритейлеров остро ощущали нехватку кадров на рынке труда и сетовали на постоянную текучесть кадров. Компании прикладывали массу усилий, чтобы подобрать, обучить и удержать персонал. Сейчас условия изменились: число ищущих работу растет, и сотрудники становятся более лояльными к работодателям. Но и работодатели изменили свои подходы к работе с персоналом.

Рынок труда России сегодня потряхивает. По официальным данным уровень регистрируемой безработицы в целом по Российской Федерации на 1 января 2015 года составил 1,2%1, что больше показателя 1 декабря 2014 года всего на 0,1%. Заявленная же работодателями потребность в работниках на 1 января была 1 млн 397,4 тыс. единиц, что на 17,7% меньше, чем на 1 декабря (1 млн 697,7 тыс. единиц). По неофициальным данным, цифры публичных источников занижены, так как в некоторых отраслях проходят серьезные сокращения, набор персонала прекращен или заморожен на непредельный срок. Существует много прогнозов по уровню безработицы в России в ближайшее время, но самой популярной остается цифра от Минэкономики равная 6%.

Цифра не критичная как для экономики в целом, так и для некоторых секторов, которые ранее испытывали дефицит рабочих рук, а также для тех, кто в нынешних условиях готов пойти на сокращения персонала. Демографическая яма, в которой страна находится сегодня, компенсирует цифры безработицы и дает шансы и соискателям, и работодателям чувствовать себя спокойнее на рынке труда в период нестабильности.

Для ритейла в этой ситуации есть свои плюсы. На сегодняшний день в отрасли заняты, по данным Росстата, 1,5 млн человек и высока текучесть кадров. Несмотря на то, что некоторые ритейлеры сокращают персонал и даже закрывают магазины, большинство операторов в сотрудниках нуждаются и не останавливают набор.

Обучать или сокращать?

Сегодня одной из самых важных задач ритейла стала задача снижения издержек и оптимизации управления персоналом. Обучение сотрудников как статья расходов пересматривается всегда, если необходимо экономить. С одной стороны, на рынке появляются потенциальные кандидаты, уже обученные другими компании, с другой – в каждой компании свои требования к сервису, знаниям и навыкам. По мнению Дениса Титова, начальника учебного центра в «Спортмастере», обучение необходимо рассматривать как внутреннюю экономическую деятельность, от которой необходимо получать выгоду, и вкладываться, если она присутствует. Для этого надо учесть все затраты и знать предполагаемую производительность труда сотрудника. В случае если заданная производительность появляется после обучения быстрее, чем без, то учить экономически целесообразно даже в кризисные времена.

Обучение вполне может принимать новые формы, которые являются более выгодными для компании. Алена Кривенко, старший специалист по подбору персонала магазинов «Избёнка» и «ВкусВилл»: «Мы ежемесячно открываем новые магазины и постоянно набираем продавцов-консультантов. Но сократили расходы на обучение офисных сотрудников, количество которых не увеличивается. Сейчас оптимизируем систему обмена информацией. Раньше продавцы нашей торговой сети (350 магазинов) со всех магазинов передавали информацию об остатках продукции, пересортах, списаниях сначала бухгалтерии, а те отправляли информацию на сервер. Сегодня продавец общается с сервером напрямую при помощи кассы. Если бы мы сохранили прежнюю систему, наша бухгалтерия бы состояла не из 10 человек, а из 100. Мы записываем обучающие видеоролики на планшеты управляющих розницей и их помощников, а они показывают эти ролики продавцам. Так обучили уже более тысячи человек».

Меньше заработаем – меньше получим

Опция обучения очень гибкая и изменения в ней не ощущаются персоналом так остро, как изменения в мотивационной политике. Резкие изменения в системе мотивации персонала, особенно в материальной его части способны повлиять на лояльность сотрудников, на их отношение и желание работать в компании. По этой причине сами мотивационные схемы меняются редко, тем более что разрабатывают их с учетом финансовых достижений и сотрудника, и компании. Так что, «меньше заработаем – меньше получим» – принцип, известный большинству сотрудников торговых компаний. Роман Ермоленко, вице-президент по персоналу компании «Эльдорадо» рассказал: «Наша система мотивации линейного персонала существует уже более 1,5 лет, с конца 2013 года, и почти без изменений вошла в период кризисных явлений. На сегодняшний момент 85-90% сотрудников достигают тех плановых показателей, которые мы ставили. Для тех 10% сотрудников, не достигающих поставленных целей, у нас есть программы индивидуальных планов развития: 3-х месячные этапы, где определяются сильные, слабые зоны, различные виды обучения, назначается ментор, рекомендованные и обязательные курсы. Мы продолжаем держаться за всех людей, никого не увольняем и пытаемся людей вытягивать и учить»

Одна из проблем торгового персонала во время падения продаж – демотивация из-за снижения заработной платы. В этот момент, по мнению Наталии Скуратовской, генерального директора консалтинговой компании «Вив-Актив», необходимо работать над мотивации сотрудников с помощью корпоративной культуры, нематериальной мотивации и системы материального стимулирования: «Информационная открытость, трансляция целей и задач, трудностей и успехов, возможность обратной связи «снизу вверх» и прямого информационного обмена между подразделениями, стимулирование инициатив и улучшение внутренних PR-программ, поддерживающих проактивный подход к работе, – все это способно сгладить демотивацию персонала и усилить лояльность сотрудников. Развитие корпоративной культуры может обеспечить повышение лояльности персонала за счет моральных стимулов, способствовать созданию сплоченной команды».

Есть некоторые вещи, которые специалисты по персоналу не советуют менять категорически – работа с персоналом на уровне ценностей. Алла Бедненко, HR-директор компании «Эконика»: «Когда идет проверка кризисом или нестабильной экономической ситуацией важно не потерять свои ценности, которые декларируются и клиентам, и сотрудникам. На ценности опирается вся политика компании, а сотрудники ориентируются на них в своей работе во все времена». Несоответствие же заявленных ценностей действиям вызывает негатив со стороны персонала, провоцирует на уход, криминальные действия или саботаж.

Несмотря на то, что ситуация на рынке труда поменялась, ритейлерам не стоит сидеть и ждать, что их сотрудники станут лояльнее и мотивированнее. Внешняя среда сегодня изменяется непредсказуемо и быстро, поэтому не надо переставать работать с повышением лояльности, мотивации, профессионализма.

С использованием материалов 20-ого Юбилейного HR-Форума и Форума «Российская розничная торговля 2015»

Ирина Баскакова, специально для Retail.ru

Стоит ли экономить на продавцах?персонал, сотрудники, работодатели, сокращение штата, обучение, мотивация
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Стоит ли экономить на продавцах?
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/88642/2017-10-19