Война за таланты
«Вы не сможете сделать все за всех, ваше дело – собрать команду. Ищите тех, кто лучше вас, кто божественен в своем деле»,- советует Владимир Маринович, генеральный директор компании "Get Taxi", которая вошла в ТОП-15 списка журнала Forbes самых быстро развивающихся компаний.
Идея кажется очевидной, однако мало кто неукоснительно следует этому принципу, набирая команду управленцев. Метод Владимира Мариновича - найти одного человека, который в чем-то очень хорош, простить ему все недостатки и сделать так, чтобы ему было комфортно работать. Главное условие - человек должен хорошо делать ту функцию, на которую его взяли. И набирать людей следует только по этому принципу, по принципу 100% готовности человека.
Профессионалов в управленческую команду можно собрать в срок от четырех месяцев до года. Но как быть с рядовыми сотрудниками, численность которых может составлять сотни и тысячи людей? Набрать столько уникальных людей трудно, особенно учитывая, что в некоторых сферах кадровая текучка достигает значений свыше 100% в год и отбор людей идет постоянно.
HR больших чисел и «шляпа жизни»
«Надо набирать не самых лучших, а наиболее подходящих для данной работы. И критерием является способность достичь нужного результата», - предлагает Татьяна Хватинина, директор по стратегическому развитию и соучредитель компании SHL Russi&CIS .
Проводя более 30 миллионов оценочных процедур в год и создав огромную базу данных для аналитики, компания SHL Russi&CIS отвечает на вопрос, за счет каких качеств одни люди работают лучше, чем другие, и как сделать так, чтобы максимальное количество людей в вашем бизнесе стало результативнее.
Основа методики - понять, насколько те, кто работают лучше - ценнее, чем те, кто работает средне и представить разницу между ними в процентах. «Сотрудники – это актив, который можно измерить, не только количественно, но и качественно»,- утверждает Татьяна Хватинина. Стандартное распределение - «шляпа жизни», показывает, что в любой компании 40% средних сотрудников, 20% выше среднего, 10% - звезд, 20% ниже среднего и 10% - совсем неэффективные.
Изучив 20% сотрудников, которые показывают результаты выше среднего, можно понять, за счет каких личностных качеств и мотиваций лучшим сотрудникам удается достигать высших показателей. Люди делают что-то по-другому и получают иной результат, чем все остальные. Определив значимые характеристики этих людей, начинаем отбирать, нанимать, обучать тех, у кого есть способности, личностные склонности и мотивация, чтобы вести себя таким же образом.
В российской компании «Эльдорадо», в которой работает 16000 продавцов, была проблема – текучесть 143% на испытательном сроке. Людей не успевали обучить, они не успевали достичь эффективности, как увольнялись, не принеся отдачи компании. Нужны были люди, которые продают больше и остаются дольше. Была взята большая выборка успешных продавцов - 2500 человек, кто работал дольше 6 месяцев и продавал на 2 млн рублей в месяц. Изучив их характеристики, разработали профиль и положили его на онлайн-платформу. Профиль подходящего сотрудника включал всего четыре параметра – анализ информации, эффективная коммуникация, амбициозность и дисциплинированность. Линейный руководитель в магазине, протестировав кандидата, сразу видел, проходит ли человек по заданным параметрам и стоит ли беседовать с ним дальше. Через 6 месяцев в контрольной группе персонала, отобранного по профилю, текучесть снизилась на 10%, а выручка была на 14% больше. Только снижение текучки сэкономило компании «Эльдорадо» 1 млрд рублей, не говоря о дополнительной выручке, которую принесли эти сотрудники.
Как побеждать сердца и удерживать людей?
Борьба за таланты и тщательный отбор нужных людей еще не все составляющие результативной команды. После того, как кропотливо собран штат лучших из лучших управленцев и самых подходящих исполнителей, нужно создать такие условия, чтобы они остались. Как побеждать сердца сотрудников и эмоционально привязать человека к компании, чтобы он не ушел?
«Сейчас у нас мир идей и креативных мыслей. Эмоционально привязать человека к компании может внутрикорпоративная культура», - утверждает Елена Остапенко, HR специалист, профессиональный коуч.
Пример необычной внутрикорпоративной культуры - компания Zappos, обувной интернет-магазин, которую купил Amazon.com за невероятную сумму 1,2 млрд долларов. В течение 10 лет, используя потенциал своих сотрудников, СЕО Zappos Тони Шей создавал компанию с великой корпоративной культурой. «Не своих» сотрудников в Zappos отсекают через 2 недели после приема весьма необычным способом. Новичку предлагают несколько тысяч долларов в обмен на уход из компании. Принимают такое предложение 4-5% сотрудников, а очередь из желающих попасть в штат компании Zappos составляет 300 человек на место.
«Всегда есть кто-то, кто может заплатить больше. Надо сделать так, чтобы человеку было интересно. Собирайте тех людей, кому нравится ваша команда, ваш продукт, ваш проект и тогда они готовы идти и на риски, и на меньшие зарплаты, и на то, что проект может не получиться», - говорит Владимир Маринович.
Наращивание потенциала за счет людского ресурса – путь, по которому идут сегодня не многие компании, и не все из них такие яркие, как Zappos. Тем не менее, добиться большего от человеческого капитала, воздействуя на его качества, может каждый владелец бизнеса. Это следующий шаг после оптимизации структур, затрат и численности сотрудников. Хотите открыть дополнительный резерв конкурентоспособности - сделайте так, чтобы максимальное количество людей в вашем бизнесе работало лучше, и было заинтересовано в своем деле не только материально.
Антонина Ошрина, специально для Retail.ru
