Баннер ФЗ-54
01.06.2012 1 июня 2012, 00:00 8165 просмотров

Быстрорастущий уют

При входе в магазин «Уютерра» меня встретили пугающего вида напольные вазы. Захотелось повернуться и уйти, чтобы не портить впечатление от недавнего разговора с топ-менеджерами этой сети — Александром Сагановым и Александром Селиверстовым. Они с воодушевлением рассказывали, как выстраивали концепцию своих магазинов — в расчете на людей, которые хотят сделать свое жилье уютным. Но, взяв себя в руки, я двинулась в глубь магазина. И вдруг оказалось, что в нем приятно находиться — светло, товар аккуратно выставлен, проходы между полками широкие, разве что в одном-двух местах перегорожены коробками, содержимое которых продавцы расставляли по местам. Можно неспешно пройтись и найти то, что нужно именно сейчас и именно тебе, если только не принадлежишь к строгим адептам минималистского стиля IKEA. Выбор есть: яркие керамические чашки соседствуют с недорогим чайным сервизом белейшего фарфора с благородной серой каймой, китчевые безделушки — с аутентичными вятскими горшочками для запекания, кухонные полотенца в цветочек — с очень удобными крючочками в ванную. Причем это товары для повседневной жизни, а не сугубо подарки, как, например, в известной сети «Красный куб». Впрочем, сравнивать эти сети даже не стоит — «Уютерра» несопоставимо больше «Красного куба», «Гудвина» и других похожих магазинов и по ассортименту, и по площади.

В конце концов, купив упаковку тряпочек для уборки и отметив, что кассирша выполнила правила вежливой торговли, поздоровавшись и поблагодарив за покупку, я поняла, что концепция «гипермаркетов уюта» вполне может служить фактором быстрого роста этой компании, как на том настаивали мои собеседники. На самом деле, «Уютерра» уже несколько лет принадлежит к категории «Газелей» с ежегодным ростом более 30%, и только в 2010 году она слегка не дотянула до этого критерия, показав рост в 27% (см. график).

Без концепции

«Уютерра» появилась в 2004 году в Липецке. Увидев практически пустую нишу, компаньоны стали открывать магазины товаров для дома. Об экспансии за пределы города и о выходе на федеральный уровень они не помышляли. Как поясняют Саганов с Селиверстовым, важнее было добиться, чтобы все магазины стали зарабатывать деньги и вышли на приличную рентабельность. Этим «Уютерра» была не похожа на многие сети, спешившие использовать период растущего потребительского спроса для наращивания присутствия на рынке, тиражируя магазины, в том числе неэффективные.

Одним из источников эффективного роста сети партнерам виделся ассортимент. Поначалу их торговые точки походили на хозяйственный магазин советского образца. Причем ассортимент постоянно расширяли, чтобы привлечь в магазин как можно больше покупателей. Основные посетители магазинов товаров для дома — женщины? Да. Но, рассуждали в сети, они часто приходят не одни, а с детьми и время от времени даже уговаривают мужей составить им компанию. Поэтому логичным казалось не только ввести в ассортимент мелочи типа колготок и тапочек, но и дополнить его игрушками и инструментами. В конечном счете сеть дрейфовала к формату универсального магазина, где, как замечает Александр Саганов, «всего по чуть-чуть и ничего конкретно, наши магазины становились гипермаркетами, только без продуктов».

До поры до времени такой подход работал. Главное — магазины давали хорошую прибыль. Поэтому, когда в кризис многие розничные сети начали испытывать трудности, у «Уютерры» нашлись резервы для количественного скачка — в 2009 году она поглотила аналогичную сеть в Новосибирске, удвоив число магазинов. Расширилась сеть и в центре России, приобретя помещения разорившихся игроков рынка, тех, у которых уже сформировались потоки покупателей. Но уже в следующие два года компании ради продолжения быстрого роста пришлось измениться.

Настало время более четкого позиционирования. Сигналом стал неудачный опыт выхода на рынок Москвы, предпринятый в том же 2009 году. Тип магазина «гипермаркет без продуктов», хорошо работающий в регионах, в столице оказался невостребованным и убыточным, здесь уже было много собственно гипермаркетов. Конкурировать с ними оказалось непросто. Во-первых, покупателю удобно заодно с продуктами приобрести что-то и для дома, а не идти для этого в отдельный магазин. А во-вторых, цена. Не то чтобы опустить цену до уровня гипермаркетов невозможно. Как говорит Александр Селиверстов, очень часто цены на аналогичные товары одинаковы — что в «Уютерре», что в «Ашане», — но покупатели уже привыкли думать, что в гипермаркетах лучшие цены на рынке. По словам Александра Саганова, «люди приходили к нам и не понимали, кто мы такие».

Эксклюзив прямой поставкой

Задумавшись о создании собственного лица, в «Уютерре» решили возглавить тренд — переход массового российского потребителя от удовлетворения базовых потребностей к улучшению качества жизни. «Сейчас люди хотят не просто обеспечить себя нужными и функциональными товарами, они хотят создавать себе настроение, атмосферу. Гипермаркет этого не даст — там можно приобрести базовый набор товаров», — рассуждает Вадим Ширяев, консультант сети по стратегическому маркетингу. «Мы хотим воспитать людей так, чтобы у них возникло стойкое ощущение: покупать товары для дома в гипермаркете вместе с колбасой — это плохой тон. Мы в доме живем, и поэтому надо уделять больше внимания уюту, а для этого надо выделить время, сосредоточиться, подумать, выбрать — и нужным местом для этого должен стать наш магазин», — дополняет Александр Селиверстов.

Образца для подражания в том, чем конкретно наполнить свои магазины, чтобы осуществить «стратегию уюта», в мире не нашлось. Формат магазинов для дома есть и в других странах, но этот сегмент находится в определенном эмоциональном поле, и тиражирование западных форматов в России эффекта не дает. «В России совершенно другой покупатель. Продукты он покупает те же самые. Но когда мы уходим на более высокий уровень — вещей, связанных со вкусом, красотой и уютом, представлений, какую квартиру хочется иметь, — получается, что скандинавский или западноевропейский стиль в России не очень принимается. Он суховатый, построен на полутонах. А у нас хотят более ярких эмоций», — поясняет Александр Саганов.

Поэтому концепцию российского магазина для дома пришлось искать самостоятельно, имея в виду иностранные образцы и действуя «от обратного». «Мы очень уважаем IKEA, — говорит Вадим Ширяев, — но, по сути, их концепция — первоначальное обзаведение. Приехал новосел и — раз! — упаковал квартиру всем необходимым. А дальше в нее нужно вдыхать жизнь. Для русской души важно свить свое гнездышко». Развивая эту мысль, Александр Селиверстов добавляет: «Придя к нам, потребитель должен найти отражение своего понимания уюта. В IKEA это сделать сложнее, потому что они дают свое понимание — и кто-то его принимает, а кому-то оно совершенно чуждо».

Естественно, под новую стратегию необходимо было изменить подход к формированию ассортимента. Предстояло из множества товаров, заполняющих полки, выбрать форматообразующие категории — те, что отвечают понятию «товары для дома», от которых действительно зависит уют жилища. Так определились четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор, домашний текстиль и, наконец, все, что нужно для наведения чистоты в доме: швабры, тряпки, ведра и прочее. Остальной ассортимент, появлявшийся в магазине в расчете на спонтанную или попутную покупку — те же чулки-носки, детские товары и прочее, решили убрать с полок.

Правда, решиться на вывод из продажи ряда товарных групп, не соответствующих новой концепции, было непросто. Рассказывая об эксперименте в Воронеже, где они впервые пошли на кардинальное изменение ассортимента, Александр Селиверстов, кажется, до сих пор удивляется полученному эффекту: «Мы свели к минимуму бытовую химию. А ее доля в продажах достигала 40 процентов. Очень сомневались, стоит ли это делать: мы привыкли считать, что этот товар, на котором мы практически ничего не зарабатывали, — ключевой для создания трафика. Это было неверие в себя, в то, что мы можем предложить покупателю что-то уникальное, и мы искали простых решений. Но в итоге оказалось, что люди все равно идут в наш магазин, и продажи выросли на 20 процентов. И мы поверили в свой выбор».

Эксперты рынка подтверждают, что выбор действительно оказался удачным. «Быстрый рост сети «Уютерра» обусловлен тем, что пока в сегменте, в котором она работает, низкий уровень конкуренции. В России мало классических магазинов товаров для дома, а те, что есть, уступают «Уютерре» по размеру. А крупные игроки — это либо формат DIY (Do It Yourself, «Сделай сам». — «Эксперт»), где много товаров для ремонта, либо IKEA или Hoff, у которых на первом месте мебель. Товары для дома у них составляют всего 20–25 процентов», — поясняет руководитель отдела аналитики агентства INFOline Михаил Бурмистров.

Понятно, что внутри базовых четырех категорий ассортимент должен быть разнообразнее, чем в гипермаркете. И более того, стать эксклюзивным, таким, «который сводил бы с ума домохозяек». Для этого в «Уютерре» минимизировали закупки у оптовиков, ведь, как только они привозят что-то в Россию, это появляется сразу везде. И стали налаживать прямые поставки от производителей. Кроме всего прочего, по словам Михаила Бурмистрова, это очень выгодно: из цепочки формирования себестоимости устраняется стоимость услуг посредников, что автоматически повышает маржинальность самой сети. Команда коммерсантов мотается по выставкам по всему миру и выискивает все, что может быть интересно покупателям сети.

«Я не скажу, что мы охватили сто процентов лучших мест в мире, где можно что-то закупить для уюта. Но мы планомерно ищем, что подходит для России, и примерно каждый квартал у нас расширяется список поставщиков. И чем больше у нас растут обороты, тем больше предложений мы можем себе позволить рассматривать», — рассказывает Вадим Ширяев. «Только в этом феврале мы открыли для себя Индию. Индия славится товарами ручной работы, в отличие от Китая, где все поставлено на поток. Я там увидел столько идей, подходящих для нас — ни в коем случае не для гипермаркетов: шкатулки, фоторамки. Все это делается с такой любовью, что я просто вижу наших покупательниц, которые будут друг другу рассказывать об этих вещах», — продолжает Александр Селиверстов.

Новинки позволяют «Уютерре» оторваться от основных конкурентов — гипермаркетов, где новые продукты, как правило, появляются примерно через год после начала продаж, уже обкатанные рынком. И вообще, в сети еженедельно появляется 400–500 новых товарных позиций, в месяц это дает 10-процентное обновление. Для розницы такие быстрые изменения, как правило, не характерны: в отрасли скорее привержены жестким матрицам — так проще управлять. Но, по опросам покупателей, большинство из них заходит в «Уютерру» регулярно — иногда даже не имея в виду что-нибудь купить, а просто посмотреть, что новенького. И любопытный эффект здесь заметили в кризис: люди на время отложили крупные приобретения, но в сети выросло число небольших покупок — недорогих вазочек, других элементов декора. При этом величина чека за последние два-три года выросла на 25%.

Покупатель — это я

Успешная работа с ассортиментом предполагает хорошее знание «своего» покупателя. В «Уютерре» это знание складывается из двух составляющих: интуитивной и аналитической.

Что касается интуиции, то менеджеры сети все время подчеркивают: они сами и сформированная ими команда закупщиков, в которую входят 39 женщин и один мужчина, отвечающий за сезонный ассортимент (летом это все, что связано с пикниками, выездом на дачу, шашлыками и барбекю на природе, а зимой — с новогодним декором), — такие же типичные российские потребители, и они чувствуют, что нужно для уютной жизни. «Нам, наверное, было бы очень трудно торговать предметами роскоши», — замечает Александр Селиверстов и вспоминает о Сэме Уолтоне, основателе Wal-Mart, который по потребительским предпочтениям мало чем отличался от среднего американца. А вот пример «Уютерры». Оказывается, коммерческий директор сети, женщина, безумно любит готовить и, придя домой после работы, еще часа три стоит у плиты. «Полмагазина она сама и скупила», — продолжает Селиверстов. Получается, что команда, формирующая ассортимент «Уютерры», сама же и потребляет эту продукцию. Это сводит к минимуму риск ошибок, стоки, возникающие из-за ошибочных закупок, составляют всего 1–1,5% оборота (как правило, в рознице это примерно 3-5%).

Впрочем, в «Уютерре» за ошибки не наказывают. Во-первых, они исходят из того, что люди в команде подобрались ответственные и, следовательно, серьезно подходят к своим решениям. А во-вторых, понимают, что цена ошибки уменьшается по мере роста сети. «Даже в условиях прямых поставок, когда выкупается определенный объем, который можно разместить на производстве, риск не распродать его тем меньше, чем крупнее сеть, — поясняет Александр Саганов. — Поэтому ошибки не смертельны для компании. А потенциальная польза, которую приносит инициатива в закупках, может быть гораздо больше. Ведь конкуренция усиливается, и мы должны постоянно меняться. Порой исполнителю трудно принять какое-то рискованное решение. Руководитель своим авторитетом может дать право ошибиться. Не ошибаясь, не будешь двигаться вперед».

Очень много значит и обратная связь с покупателем. По стандарту, принятому в сети, директор магазина должен 70% рабочего времени проводить в торговом зале, наблюдая за поведением людей, прислушиваясь к их разговорам; не возбраняется и участвовать в них. В Facebook компания открыла страничку для обсуждения, что такое уют. В итоге в сети заметили, что покупатели склонны делиться своими идеями, что они замечают, как меняются магазины «Уютерры», видят, что к ним прислушиваются, а это повышает степень доверия.

Что касается аналитики, то в разгар кризиса акционеры решились на внедрение SAP. Мало того что сама система стоит дорого, но и подготовка к ее использованию потребовала дополнительных затрат. Коммерческий отдел сразу вырос на 20%, потому что повысились требования к наполнению системы информацией. Зато впоследствии сеть прирастала новыми магазинами, а штат коммерческого отдела не менялся. При этом в компании стали прозрачными процессы, которые раньше лишь чувствовались. Скажем, и до внедрения SAP в сети понимали, что продажи посуды падают летом, но теперь известно, что они падают ровно вдвое. В соответствии с этим освобождаются полки для другого ассортимента. В целом эффект от использования аналитики SAP оценивается в 10% выручки за период, прошедший после установки системы.

Бороться с сезонностью

В итоге «Уютерра» перестала бояться гипермаркетов. Более того, магазины сети размещаются в крупных торговых центрах, где зачастую якорным арендатором является как раз этот формат. Например, вход в том магазине, в котором была я, расположен рядом со входом в «Ашан». «Для торговых центров предоставление площадей «Уютерре» — практически бесконкурентный выбор. Из гипермаркетов можно выбирать, будет это «О’Кей» или «Ашан», в формате DIY тоже есть выбор — OBI, Leroy Merlin. А формат «Уютерра» для ТЦ пока эксклюзив. И очень правильно, что они так активно открывают свои магазины, пока ниша свободна. Потому что дальше конкуренция будет нарастать. Скажем, недавно было объявлено о создании сети товаров для дома Cook House. К тому же наметилась тенденция к замедлению строительства новых торговых центров. Поэтому тот, кто раньше застолбит в них место, получит долгосрочную устойчивость», — замечает Михаил Бурмистров.

Утвердившееся позиционирование «Уютерры» как эксперта по уюту обретает все новые маркетинговые формы. В магазинах время от времени по радио запускаются советы о том, какой вклад в уют могут внести товары, стоящие на полках, с посетителями проводятся мастер-классы. «Мы знаем, что у наших покупателей есть планы «обуючивания» дома — с каждой зарплаты, с премии. Они проходят одну стадию, другую, третью. И по тому, к какой полке они подходят, как выбирают товар, мы понимаем, на какой стадии они находятся, — надо же им подсказать», — уверен Вадим Ширяев. На YouTube запущен канал по уюту, на котором размещаются сделанные по заказу «Уютерры» ролики с рекомендациями по обустройству дома. Александр Селиверстов замечает, что это довольно рискованный проект: «Не факт, что это добавит нам выручки сегодня, но мы готовы пойти на затраты. Потому что наша задача — вывести компанию на более высокий уровень. Мы даем консультации, касающиеся уюта потому, что хотим серьезно развивать эту тему. В такой ситуации существует очень большая вероятность, что «Уютерра» станет первым магазином, в который придет человек, решивший обустроить свой дом».

Все это не означает, что в деятельности компании не осталось рисков и проблем. Скажем, показатели продаж в «Уютерре» подвержены сезонным колебаниям. Основные продажи приходятся на март и особенно на декабрь, когда трафик и выручка растут в разы. Такая сезонность чрезвычайно неудобна с точки зрения управления финансами. «Получается, что весь год мы тратим деньги, чтобы в конце года заработать. Мне это не нравится, потому что приходится ужесточать позиции в отношениях с поставщиками. Мы хотим нивелировать этот риск. Так, с прошлого года мы создаем для себя новый сезон — дачный, когда люди мало приобретают, например, посуду, потому что приоритетом становится отдых. В этом году мы рискнули, очень много товара привезли интересного, попробуем», — говорит Александр Селиверстов.

Обнаружились и ограничения в работе SAP, столь милой сердцу акционеров. По словам Александра Селиверстова, система идеально справляется с управлением жесткой ассортиментной матрицей. Но когда речь идет об автоматическом управлении постоянно обновляющимся ассортиментом, нужна более тонкая интеллектуальная система. Впрочем, совместно с интегратором компания заложила в модель возможность перестроиться. Теперь в систему вносится множество первоначальных данных, чтобы она распознавала категории товаров и понимала, что такой-то товар является заменителем такого-то. В ближайший год в «Уютерре» хотят этот процесс завершить.

Сеть гипермаркетов «Уютерра» основана в 2004 году в Липецке. Торгует товарами для дома. Имеет 90 магазинов в 32 регионах РФ. Ассортимент товаров насчитывает 20 тысяч наименований. Площадь магазинов — в среднем 1000 кв. метров.

Выручка в 2011 году — 7 млрд рублей. Число сотрудников — 3100 человек.

«Эксперт» №19 (802)

Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
1175
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
1104
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
791
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1830
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
619
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
630

При входе в магазин «Уютерра» меня встретили пугающего вида напольные вазы. Захотелось повернуться и уйти, чтобы не портить впечатление от недавнего разговора с топ-менеджерами этой сети — Александром Сагановым и Александром Селиверстовым. Они с воодушевлением рассказывали, как выстраивали концепцию своих магазинов — в расчете на людей, которые хотят сделать свое жилье уютным. Но, взяв себя в руки, я двинулась в глубь магазина. И вдруг оказалось, что в нем приятно находиться — светло, товар аккуратно выставлен, проходы между полками широкие, разве что в одном-двух местах перегорожены коробками, содержимое которых продавцы расставляли по местам. Можно неспешно пройтись и найти то, что нужно именно сейчас и именно тебе, если только не принадлежишь к строгим адептам минималистского стиля IKEA. Выбор есть: яркие керамические чашки соседствуют с недорогим чайным сервизом белейшего фарфора с благородной серой каймой, китчевые безделушки — с аутентичными вятскими горшочками для запекания, кухонные полотенца в цветочек — с очень удобными крючочками в ванную. Причем это товары для повседневной жизни, а не сугубо подарки, как, например, в известной сети «Красный куб». Впрочем, сравнивать эти сети даже не стоит — «Уютерра» несопоставимо больше «Красного куба», «Гудвина» и других похожих магазинов и по ассортименту, и по площади.

В конце концов, купив упаковку тряпочек для уборки и отметив, что кассирша выполнила правила вежливой торговли, поздоровавшись и поблагодарив за покупку, я поняла, что концепция «гипермаркетов уюта» вполне может служить фактором быстрого роста этой компании, как на том настаивали мои собеседники. На самом деле, «Уютерра» уже несколько лет принадлежит к категории «Газелей» с ежегодным ростом более 30%, и только в 2010 году она слегка не дотянула до этого критерия, показав рост в 27% (см. график).

Без концепции

«Уютерра» появилась в 2004 году в Липецке. Увидев практически пустую нишу, компаньоны стали открывать магазины товаров для дома. Об экспансии за пределы города и о выходе на федеральный уровень они не помышляли. Как поясняют Саганов с Селиверстовым, важнее было добиться, чтобы все магазины стали зарабатывать деньги и вышли на приличную рентабельность. Этим «Уютерра» была не похожа на многие сети, спешившие использовать период растущего потребительского спроса для наращивания присутствия на рынке, тиражируя магазины, в том числе неэффективные.

Одним из источников эффективного роста сети партнерам виделся ассортимент. Поначалу их торговые точки походили на хозяйственный магазин советского образца. Причем ассортимент постоянно расширяли, чтобы привлечь в магазин как можно больше покупателей. Основные посетители магазинов товаров для дома — женщины? Да. Но, рассуждали в сети, они часто приходят не одни, а с детьми и время от времени даже уговаривают мужей составить им компанию. Поэтому логичным казалось не только ввести в ассортимент мелочи типа колготок и тапочек, но и дополнить его игрушками и инструментами. В конечном счете сеть дрейфовала к формату универсального магазина, где, как замечает Александр Саганов, «всего по чуть-чуть и ничего конкретно, наши магазины становились гипермаркетами, только без продуктов».

До поры до времени такой подход работал. Главное — магазины давали хорошую прибыль. Поэтому, когда в кризис многие розничные сети начали испытывать трудности, у «Уютерры» нашлись резервы для количественного скачка — в 2009 году она поглотила аналогичную сеть в Новосибирске, удвоив число магазинов. Расширилась сеть и в центре России, приобретя помещения разорившихся игроков рынка, тех, у которых уже сформировались потоки покупателей. Но уже в следующие два года компании ради продолжения быстрого роста пришлось измениться.

Настало время более четкого позиционирования. Сигналом стал неудачный опыт выхода на рынок Москвы, предпринятый в том же 2009 году. Тип магазина «гипермаркет без продуктов», хорошо работающий в регионах, в столице оказался невостребованным и убыточным, здесь уже было много собственно гипермаркетов. Конкурировать с ними оказалось непросто. Во-первых, покупателю удобно заодно с продуктами приобрести что-то и для дома, а не идти для этого в отдельный магазин. А во-вторых, цена. Не то чтобы опустить цену до уровня гипермаркетов невозможно. Как говорит Александр Селиверстов, очень часто цены на аналогичные товары одинаковы — что в «Уютерре», что в «Ашане», — но покупатели уже привыкли думать, что в гипермаркетах лучшие цены на рынке. По словам Александра Саганова, «люди приходили к нам и не понимали, кто мы такие».

Эксклюзив прямой поставкой

Задумавшись о создании собственного лица, в «Уютерре» решили возглавить тренд — переход массового российского потребителя от удовлетворения базовых потребностей к улучшению качества жизни. «Сейчас люди хотят не просто обеспечить себя нужными и функциональными товарами, они хотят создавать себе настроение, атмосферу. Гипермаркет этого не даст — там можно приобрести базовый набор товаров», — рассуждает Вадим Ширяев, консультант сети по стратегическому маркетингу. «Мы хотим воспитать людей так, чтобы у них возникло стойкое ощущение: покупать товары для дома в гипермаркете вместе с колбасой — это плохой тон. Мы в доме живем, и поэтому надо уделять больше внимания уюту, а для этого надо выделить время, сосредоточиться, подумать, выбрать — и нужным местом для этого должен стать наш магазин», — дополняет Александр Селиверстов.

Образца для подражания в том, чем конкретно наполнить свои магазины, чтобы осуществить «стратегию уюта», в мире не нашлось. Формат магазинов для дома есть и в других странах, но этот сегмент находится в определенном эмоциональном поле, и тиражирование западных форматов в России эффекта не дает. «В России совершенно другой покупатель. Продукты он покупает те же самые. Но когда мы уходим на более высокий уровень — вещей, связанных со вкусом, красотой и уютом, представлений, какую квартиру хочется иметь, — получается, что скандинавский или западноевропейский стиль в России не очень принимается. Он суховатый, построен на полутонах. А у нас хотят более ярких эмоций», — поясняет Александр Саганов.

Поэтому концепцию российского магазина для дома пришлось искать самостоятельно, имея в виду иностранные образцы и действуя «от обратного». «Мы очень уважаем IKEA, — говорит Вадим Ширяев, — но, по сути, их концепция — первоначальное обзаведение. Приехал новосел и — раз! — упаковал квартиру всем необходимым. А дальше в нее нужно вдыхать жизнь. Для русской души важно свить свое гнездышко». Развивая эту мысль, Александр Селиверстов добавляет: «Придя к нам, потребитель должен найти отражение своего понимания уюта. В IKEA это сделать сложнее, потому что они дают свое понимание — и кто-то его принимает, а кому-то оно совершенно чуждо».

Естественно, под новую стратегию необходимо было изменить подход к формированию ассортимента. Предстояло из множества товаров, заполняющих полки, выбрать форматообразующие категории — те, что отвечают понятию «товары для дома», от которых действительно зависит уют жилища. Так определились четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор, домашний текстиль и, наконец, все, что нужно для наведения чистоты в доме: швабры, тряпки, ведра и прочее. Остальной ассортимент, появлявшийся в магазине в расчете на спонтанную или попутную покупку — те же чулки-носки, детские товары и прочее, решили убрать с полок.

Правда, решиться на вывод из продажи ряда товарных групп, не соответствующих новой концепции, было непросто. Рассказывая об эксперименте в Воронеже, где они впервые пошли на кардинальное изменение ассортимента, Александр Селиверстов, кажется, до сих пор удивляется полученному эффекту: «Мы свели к минимуму бытовую химию. А ее доля в продажах достигала 40 процентов. Очень сомневались, стоит ли это делать: мы привыкли считать, что этот товар, на котором мы практически ничего не зарабатывали, — ключевой для создания трафика. Это было неверие в себя, в то, что мы можем предложить покупателю что-то уникальное, и мы искали простых решений. Но в итоге оказалось, что люди все равно идут в наш магазин, и продажи выросли на 20 процентов. И мы поверили в свой выбор».

Эксперты рынка подтверждают, что выбор действительно оказался удачным. «Быстрый рост сети «Уютерра» обусловлен тем, что пока в сегменте, в котором она работает, низкий уровень конкуренции. В России мало классических магазинов товаров для дома, а те, что есть, уступают «Уютерре» по размеру. А крупные игроки — это либо формат DIY (Do It Yourself, «Сделай сам». — «Эксперт»), где много товаров для ремонта, либо IKEA или Hoff, у которых на первом месте мебель. Товары для дома у них составляют всего 20–25 процентов», — поясняет руководитель отдела аналитики агентства INFOline Михаил Бурмистров.

Понятно, что внутри базовых четырех категорий ассортимент должен быть разнообразнее, чем в гипермаркете. И более того, стать эксклюзивным, таким, «который сводил бы с ума домохозяек». Для этого в «Уютерре» минимизировали закупки у оптовиков, ведь, как только они привозят что-то в Россию, это появляется сразу везде. И стали налаживать прямые поставки от производителей. Кроме всего прочего, по словам Михаила Бурмистрова, это очень выгодно: из цепочки формирования себестоимости устраняется стоимость услуг посредников, что автоматически повышает маржинальность самой сети. Команда коммерсантов мотается по выставкам по всему миру и выискивает все, что может быть интересно покупателям сети.

«Я не скажу, что мы охватили сто процентов лучших мест в мире, где можно что-то закупить для уюта. Но мы планомерно ищем, что подходит для России, и примерно каждый квартал у нас расширяется список поставщиков. И чем больше у нас растут обороты, тем больше предложений мы можем себе позволить рассматривать», — рассказывает Вадим Ширяев. «Только в этом феврале мы открыли для себя Индию. Индия славится товарами ручной работы, в отличие от Китая, где все поставлено на поток. Я там увидел столько идей, подходящих для нас — ни в коем случае не для гипермаркетов: шкатулки, фоторамки. Все это делается с такой любовью, что я просто вижу наших покупательниц, которые будут друг другу рассказывать об этих вещах», — продолжает Александр Селиверстов.

Новинки позволяют «Уютерре» оторваться от основных конкурентов — гипермаркетов, где новые продукты, как правило, появляются примерно через год после начала продаж, уже обкатанные рынком. И вообще, в сети еженедельно появляется 400–500 новых товарных позиций, в месяц это дает 10-процентное обновление. Для розницы такие быстрые изменения, как правило, не характерны: в отрасли скорее привержены жестким матрицам — так проще управлять. Но, по опросам покупателей, большинство из них заходит в «Уютерру» регулярно — иногда даже не имея в виду что-нибудь купить, а просто посмотреть, что новенького. И любопытный эффект здесь заметили в кризис: люди на время отложили крупные приобретения, но в сети выросло число небольших покупок — недорогих вазочек, других элементов декора. При этом величина чека за последние два-три года выросла на 25%.

Покупатель — это я

Успешная работа с ассортиментом предполагает хорошее знание «своего» покупателя. В «Уютерре» это знание складывается из двух составляющих: интуитивной и аналитической.

Что касается интуиции, то менеджеры сети все время подчеркивают: они сами и сформированная ими команда закупщиков, в которую входят 39 женщин и один мужчина, отвечающий за сезонный ассортимент (летом это все, что связано с пикниками, выездом на дачу, шашлыками и барбекю на природе, а зимой — с новогодним декором), — такие же типичные российские потребители, и они чувствуют, что нужно для уютной жизни. «Нам, наверное, было бы очень трудно торговать предметами роскоши», — замечает Александр Селиверстов и вспоминает о Сэме Уолтоне, основателе Wal-Mart, который по потребительским предпочтениям мало чем отличался от среднего американца. А вот пример «Уютерры». Оказывается, коммерческий директор сети, женщина, безумно любит готовить и, придя домой после работы, еще часа три стоит у плиты. «Полмагазина она сама и скупила», — продолжает Селиверстов. Получается, что команда, формирующая ассортимент «Уютерры», сама же и потребляет эту продукцию. Это сводит к минимуму риск ошибок, стоки, возникающие из-за ошибочных закупок, составляют всего 1–1,5% оборота (как правило, в рознице это примерно 3-5%).

Впрочем, в «Уютерре» за ошибки не наказывают. Во-первых, они исходят из того, что люди в команде подобрались ответственные и, следовательно, серьезно подходят к своим решениям. А во-вторых, понимают, что цена ошибки уменьшается по мере роста сети. «Даже в условиях прямых поставок, когда выкупается определенный объем, который можно разместить на производстве, риск не распродать его тем меньше, чем крупнее сеть, — поясняет Александр Саганов. — Поэтому ошибки не смертельны для компании. А потенциальная польза, которую приносит инициатива в закупках, может быть гораздо больше. Ведь конкуренция усиливается, и мы должны постоянно меняться. Порой исполнителю трудно принять какое-то рискованное решение. Руководитель своим авторитетом может дать право ошибиться. Не ошибаясь, не будешь двигаться вперед».

Очень много значит и обратная связь с покупателем. По стандарту, принятому в сети, директор магазина должен 70% рабочего времени проводить в торговом зале, наблюдая за поведением людей, прислушиваясь к их разговорам; не возбраняется и участвовать в них. В Facebook компания открыла страничку для обсуждения, что такое уют. В итоге в сети заметили, что покупатели склонны делиться своими идеями, что они замечают, как меняются магазины «Уютерры», видят, что к ним прислушиваются, а это повышает степень доверия.

Что касается аналитики, то в разгар кризиса акционеры решились на внедрение SAP. Мало того что сама система стоит дорого, но и подготовка к ее использованию потребовала дополнительных затрат. Коммерческий отдел сразу вырос на 20%, потому что повысились требования к наполнению системы информацией. Зато впоследствии сеть прирастала новыми магазинами, а штат коммерческого отдела не менялся. При этом в компании стали прозрачными процессы, которые раньше лишь чувствовались. Скажем, и до внедрения SAP в сети понимали, что продажи посуды падают летом, но теперь известно, что они падают ровно вдвое. В соответствии с этим освобождаются полки для другого ассортимента. В целом эффект от использования аналитики SAP оценивается в 10% выручки за период, прошедший после установки системы.

Бороться с сезонностью

В итоге «Уютерра» перестала бояться гипермаркетов. Более того, магазины сети размещаются в крупных торговых центрах, где зачастую якорным арендатором является как раз этот формат. Например, вход в том магазине, в котором была я, расположен рядом со входом в «Ашан». «Для торговых центров предоставление площадей «Уютерре» — практически бесконкурентный выбор. Из гипермаркетов можно выбирать, будет это «О’Кей» или «Ашан», в формате DIY тоже есть выбор — OBI, Leroy Merlin. А формат «Уютерра» для ТЦ пока эксклюзив. И очень правильно, что они так активно открывают свои магазины, пока ниша свободна. Потому что дальше конкуренция будет нарастать. Скажем, недавно было объявлено о создании сети товаров для дома Cook House. К тому же наметилась тенденция к замедлению строительства новых торговых центров. Поэтому тот, кто раньше застолбит в них место, получит долгосрочную устойчивость», — замечает Михаил Бурмистров.

Утвердившееся позиционирование «Уютерры» как эксперта по уюту обретает все новые маркетинговые формы. В магазинах время от времени по радио запускаются советы о том, какой вклад в уют могут внести товары, стоящие на полках, с посетителями проводятся мастер-классы. «Мы знаем, что у наших покупателей есть планы «обуючивания» дома — с каждой зарплаты, с премии. Они проходят одну стадию, другую, третью. И по тому, к какой полке они подходят, как выбирают товар, мы понимаем, на какой стадии они находятся, — надо же им подсказать», — уверен Вадим Ширяев. На YouTube запущен канал по уюту, на котором размещаются сделанные по заказу «Уютерры» ролики с рекомендациями по обустройству дома. Александр Селиверстов замечает, что это довольно рискованный проект: «Не факт, что это добавит нам выручки сегодня, но мы готовы пойти на затраты. Потому что наша задача — вывести компанию на более высокий уровень. Мы даем консультации, касающиеся уюта потому, что хотим серьезно развивать эту тему. В такой ситуации существует очень большая вероятность, что «Уютерра» станет первым магазином, в который придет человек, решивший обустроить свой дом».

Все это не означает, что в деятельности компании не осталось рисков и проблем. Скажем, показатели продаж в «Уютерре» подвержены сезонным колебаниям. Основные продажи приходятся на март и особенно на декабрь, когда трафик и выручка растут в разы. Такая сезонность чрезвычайно неудобна с точки зрения управления финансами. «Получается, что весь год мы тратим деньги, чтобы в конце года заработать. Мне это не нравится, потому что приходится ужесточать позиции в отношениях с поставщиками. Мы хотим нивелировать этот риск. Так, с прошлого года мы создаем для себя новый сезон — дачный, когда люди мало приобретают, например, посуду, потому что приоритетом становится отдых. В этом году мы рискнули, очень много товара привезли интересного, попробуем», — говорит Александр Селиверстов.

Обнаружились и ограничения в работе SAP, столь милой сердцу акционеров. По словам Александра Селиверстова, система идеально справляется с управлением жесткой ассортиментной матрицей. Но когда речь идет об автоматическом управлении постоянно обновляющимся ассортиментом, нужна более тонкая интеллектуальная система. Впрочем, совместно с интегратором компания заложила в модель возможность перестроиться. Теперь в систему вносится множество первоначальных данных, чтобы она распознавала категории товаров и понимала, что такой-то товар является заменителем такого-то. В ближайший год в «Уютерре» хотят этот процесс завершить.

Сеть гипермаркетов «Уютерра» основана в 2004 году в Липецке. Торгует товарами для дома. Имеет 90 магазинов в 32 регионах РФ. Ассортимент товаров насчитывает 20 тысяч наименований. Площадь магазинов — в среднем 1000 кв. метров.

Выручка в 2011 году — 7 млрд рублей. Число сотрудников — 3100 человек.

«Эксперт» №19 (802)

Быстрорастущий уютретейл, ритейлер, торговая сеть, сеть гипермаркетов, Уютерра, товары для дома, Александр Саганов
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Быстрорастущий уют
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/articles/64483/2017-05-27