Баннер ФЗ-54
16 мая 2012, 00:00 5635 просмотров

Построение карьеры в индустрии розницы: как дорасти до топа?

Анна Сус, Менеджер по работе с клиентами «Executive Search and Management Selection в отрасли розничные сети и электронная торговля», «Агентство Контакт»Анна Сус, Менеджер по работе с клиентами «Executive Search and Management Selection в отрасли розничные сети и электронная торговля», «Агентство Контакт»

 Тенденции на рынке: каких специалистов они потребуют?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос,  в первую очередь, нужно рассмотреть, какие тенденции сейчас существуют на рынке. Нужно отметить, что в настоящее время отрасль находится на этапе преобразований, наконец-то компании поворачиваются «лицом» к своим клиентам и все чаще задаются вопросами «А что необходимо сделать, чтобы наш клиент был доволен?». Разумеется, это сильно отражается на требованиях к специалистам. Прежде всего, отрасли нужны люди, способные понимать потребности клиента. В связи с этим, во-первых, требуются узкопрофессиональные специалисты по клиентскому сервису. Как правило, это руководители служб данной области с опытом управления ею на высоком уровне. В этом смысле, дальше всего продвинулся банковский сегмент, именно оттуда многие розничные компании активно приглашают новых сотрудников. К слову, в клиентском сервисе есть много интересных примеров, когда обычный специалист call-центра дорастал до директора по клиентскому сервису, то есть, в данном направлении реальные перспективы есть даже у самых, казалось бы, непопулярных позиций.

Во вторых, тенденции рынка меняют требования и к топ-менеджерам. К примеру, если раньше от операционного директора требовалось, в первую очередь, обеспечивать выполнение стандартных  KPI (объем продаж, оборачиваемость, выручка с квадратного местра и т.п. ), то теперь много внимания уделяется показателям удовлетворенности клиентов. Таким образом, компании стали очень внимательно относиться к поведению потребителей, хотя раньше, говоря начистоту, этому не придавалось такое значение.

Другой важной тенденцией становится усиление значимости формирования, удержания и развития команды. В период  экономического спада многие компании вели несистемную политику в области персонала: проводили сокращения, меняли систему мотивации, не уделяли должного внимания внутренним коммуникациям.  

Сейчас же у таких компаний могут возникать сложности, потому что с точки зрения конкуренции за персонал рынок уже вернулся в докризисное состояние и фирмам приходится активно использовать механизмы удержания и мотивации, чтобы сохранить хороших специалистов. Это сказывается и на требованиях к руководителям – они должны хорошо ориентироваться в таких механизмах и восстанавливать навыки удержания и мотивации команды.

Особенности карьерного пути в рознице

Изменения также коснулись и того, как часто люди меняют место работы. До 2009 года индустрия розничной торговли была в этом плане довольно динамична: в среднем сотрудники розничных компаний меняли работу раз в 1,5-2,5 года (для сотрудников магазинов динамика была еще более высокой), т.к. в силу недостатка компетентных работников и высоких темпов развития отрасли игрокам приходилось постоянно переманивать менеджеров и специалистов друг у друга. Как правило, такие переходы сопровождались повышением заработных плат на 30-40%.

В этом смысле ситуация на рынке стала более стабильной: специалисты уже не так охотно меняют место работы из-за опасений «испортить» свое резюме, пришло понимание рыночных механизмов. И кандидаты  все большее значение придают не стремительному росту заработной платы, а профессиональному развитию и репутации на рынке.

Кроме того,   все большее количество компаний теперь стараются, в первую очередь, искать подходящих специалистов на открывающиеся вакансии внутри самой организации, и только потом рассматривать кандидатов извне. Безусловно, это делает карьерный путь более прозрачным и прогнозируемым, хотя, возможно, и не таким стремительным, каким он мог быть раньше. Средняя продолжительность карьерного роста с позиции специалиста до должности руководителя подразделения сейчас составляет около восьми лет.

Однако карьерная лестница зависит не только от готовности сотрудников к смене места работы, но и от этапа развития компании. Пять-семь лет назад было довольно мало действительно зрелых компаний, рынок розницы состоял из множества start-up проектов и компаний среднего размера. На данный момент, на рынке доминируют  крупные холдинги с многотысячной численностью  и сложной организационной структурой. Разумеется, карьерный рост в таких компаниях стал медленнее. Тем не менее, начинающие компании тоже занимают определенное место на рынке, в них сотрудники априори развиваются быстрее,  растут вместе с компанией. К слову, особенно много новых проектов запущенно в области электронной торговли, где можно сделать действительно головокружительную карьеру за три-четыре года.

Работа над собой: что нужно для успешного роста?

Раньше, чтобы добиться успеха в индустрии розничной торговли, ключевыми компетенциями менеджера были  скорость принятия решений и высокая динамика в выполнении поставленных задач, в т.ч. способность получить от сотрудников максимально эффективный результат в кратчайшие сроки. Самыми успешными становились люди, умеющие работать в оперативном режиме, даже, в хорошем смысле, агрессивно. Сейчас ситуация несколько изменилась. На лидирующие позиции выходят такие компетенции как клиентоориентированность и управленческие навыки, причем не только в разрезе принятия решений, но и в смысле создания продуктивной атмосферы в коллективе и развития своей команды.

Многие кандидаты на ключевые позиции (например, генерального или операционного директора), которые были успешны в 2005-2008 годы, сейчас становятся менее востребованными  именно из-за  неразвитости двух вышеперечисленных компетенций.

Чего ждет работодатель?

Безусловно, в области ритейла сохраняется значимость скорости, так как растет не только конкуренция на рынке, но и консолидация, что требует от специалистов умения продумывать свои действия на несколько шагов вперед. Не менее важным является требование иметь развитые управленческие компетенции, не стремиться к авторитарности. На этапе бурного роста и во время кризиса были более эффективны жесткие и авторитарные менеджеры. Сейчас отрасль нуждается в людях, открытых новым идеям, стремящихся к расширению своего кругозора и способных учиться, в том числе, у своей команды.

Система наставничества как инструмент развития сотрудника

Все более популярной у  российских компаний становится система наставничества. Несмотря на то, что в западных компаниях этот механизм существует уже давно, в России он начал активно использоваться считанные годы назад. Все дело в том, что хорошим наставником может быть только опытный и состоявшийся сотрудник, а на российском рынке достаточное количество таких специалистов появилось только в последние 3-5 лет. Раньше на эту роль приглашались зарубежные специалисты, но они могли быть, скорее, консультантами по бизнесу – и в этом большую роль сыграл пресловутый русский менталитет, который очень сложно понять иностранцам, а значит, сложно и наладить взаимодействие с командой.

Сейчас некоторые компании используют систему наставничества как инструмент обучения, другие – как способ мотивации персонала.

К сожалению, на уровне топ-менеджмента данный механизм еще не слишком развит, он применяется, в основном, на уровне среднего звена. Во-первых, большинство ТОП-менеджеров не считают необходимым тратить время на подготовку наставников. Во-вторых, многие отечественные топ-менеджеры очень неохотно делятся своим опытом и рассказывают о своих ошибках, в то время как наставничество предполагает обсуждение не только позитивного, но и негативного опыта.

Один из самых важных механизмов, обеспечивающих работодателей восполнением потерянных сотрудников – кадровый резерв. Сейчас многие компании уже активно создают как внутренний, так и внешний кадровый резерв и активно используют их для заполнения вакансий.  Внутренний кадровый резерв обеспечивает не только оперативное закрытие вакансии, но и передачу и, соответственно, сохранение ценной экспертизы, наработанной ушедшим специалистом. Также наличие внутреннего кадрового резерва является ценной частью системы мотивации сотрудников.

Если говорить о внешнем кадровом резерве, то он также хорошо обеспечивает быстрое заполнение вакансий, а также формирует понимание рынка  тех или иных специалистов, уровень заработных плат, чем помогает более эффективно удерживать сотрудников.

Подводя итог, стоит отметить, что сделать успешную карьеру в индустрии розничной торговли действительно возможно. Все зависит не только от профессиональных навыков человека, но и от того, насколько хорошо он понимает потребности рынка, и от его жизненной позиции.

Retail.ru

Статья относится к тематикам: Retail, Торговый персонал
Поделиться публикацией:
Куда уходит покупатель и во что играют современные...
974
Концепции настоящего и будущего
3446
Андрей Бударин, начальник Управления оперативного ...
1891
Михаил Иванцов, генеральный директор розничной се...
1177
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
3275
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
7033

Анна Сус, Менеджер по работе с клиентами «Executive Search and Management Selection в отрасли розничные сети и электронная торговля», «Агентство Контакт»Анна Сус, Менеджер по работе с клиентами «Executive Search and Management Selection в отрасли розничные сети и электронная торговля», «Агентство Контакт»

 Тенденции на рынке: каких специалистов они потребуют?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос,  в первую очередь, нужно рассмотреть, какие тенденции сейчас существуют на рынке. Нужно отметить, что в настоящее время отрасль находится на этапе преобразований, наконец-то компании поворачиваются «лицом» к своим клиентам и все чаще задаются вопросами «А что необходимо сделать, чтобы наш клиент был доволен?». Разумеется, это сильно отражается на требованиях к специалистам. Прежде всего, отрасли нужны люди, способные понимать потребности клиента. В связи с этим, во-первых, требуются узкопрофессиональные специалисты по клиентскому сервису. Как правило, это руководители служб данной области с опытом управления ею на высоком уровне. В этом смысле, дальше всего продвинулся банковский сегмент, именно оттуда многие розничные компании активно приглашают новых сотрудников. К слову, в клиентском сервисе есть много интересных примеров, когда обычный специалист call-центра дорастал до директора по клиентскому сервису, то есть, в данном направлении реальные перспективы есть даже у самых, казалось бы, непопулярных позиций.

Во вторых, тенденции рынка меняют требования и к топ-менеджерам. К примеру, если раньше от операционного директора требовалось, в первую очередь, обеспечивать выполнение стандартных  KPI (объем продаж, оборачиваемость, выручка с квадратного местра и т.п. ), то теперь много внимания уделяется показателям удовлетворенности клиентов. Таким образом, компании стали очень внимательно относиться к поведению потребителей, хотя раньше, говоря начистоту, этому не придавалось такое значение.

Другой важной тенденцией становится усиление значимости формирования, удержания и развития команды. В период  экономического спада многие компании вели несистемную политику в области персонала: проводили сокращения, меняли систему мотивации, не уделяли должного внимания внутренним коммуникациям.  

Сейчас же у таких компаний могут возникать сложности, потому что с точки зрения конкуренции за персонал рынок уже вернулся в докризисное состояние и фирмам приходится активно использовать механизмы удержания и мотивации, чтобы сохранить хороших специалистов. Это сказывается и на требованиях к руководителям – они должны хорошо ориентироваться в таких механизмах и восстанавливать навыки удержания и мотивации команды.

Особенности карьерного пути в рознице

Изменения также коснулись и того, как часто люди меняют место работы. До 2009 года индустрия розничной торговли была в этом плане довольно динамична: в среднем сотрудники розничных компаний меняли работу раз в 1,5-2,5 года (для сотрудников магазинов динамика была еще более высокой), т.к. в силу недостатка компетентных работников и высоких темпов развития отрасли игрокам приходилось постоянно переманивать менеджеров и специалистов друг у друга. Как правило, такие переходы сопровождались повышением заработных плат на 30-40%.

В этом смысле ситуация на рынке стала более стабильной: специалисты уже не так охотно меняют место работы из-за опасений «испортить» свое резюме, пришло понимание рыночных механизмов. И кандидаты  все большее значение придают не стремительному росту заработной платы, а профессиональному развитию и репутации на рынке.

Кроме того,   все большее количество компаний теперь стараются, в первую очередь, искать подходящих специалистов на открывающиеся вакансии внутри самой организации, и только потом рассматривать кандидатов извне. Безусловно, это делает карьерный путь более прозрачным и прогнозируемым, хотя, возможно, и не таким стремительным, каким он мог быть раньше. Средняя продолжительность карьерного роста с позиции специалиста до должности руководителя подразделения сейчас составляет около восьми лет.

Однако карьерная лестница зависит не только от готовности сотрудников к смене места работы, но и от этапа развития компании. Пять-семь лет назад было довольно мало действительно зрелых компаний, рынок розницы состоял из множества start-up проектов и компаний среднего размера. На данный момент, на рынке доминируют  крупные холдинги с многотысячной численностью  и сложной организационной структурой. Разумеется, карьерный рост в таких компаниях стал медленнее. Тем не менее, начинающие компании тоже занимают определенное место на рынке, в них сотрудники априори развиваются быстрее,  растут вместе с компанией. К слову, особенно много новых проектов запущенно в области электронной торговли, где можно сделать действительно головокружительную карьеру за три-четыре года.

Работа над собой: что нужно для успешного роста?

Раньше, чтобы добиться успеха в индустрии розничной торговли, ключевыми компетенциями менеджера были  скорость принятия решений и высокая динамика в выполнении поставленных задач, в т.ч. способность получить от сотрудников максимально эффективный результат в кратчайшие сроки. Самыми успешными становились люди, умеющие работать в оперативном режиме, даже, в хорошем смысле, агрессивно. Сейчас ситуация несколько изменилась. На лидирующие позиции выходят такие компетенции как клиентоориентированность и управленческие навыки, причем не только в разрезе принятия решений, но и в смысле создания продуктивной атмосферы в коллективе и развития своей команды.

Многие кандидаты на ключевые позиции (например, генерального или операционного директора), которые были успешны в 2005-2008 годы, сейчас становятся менее востребованными  именно из-за  неразвитости двух вышеперечисленных компетенций.

Чего ждет работодатель?

Безусловно, в области ритейла сохраняется значимость скорости, так как растет не только конкуренция на рынке, но и консолидация, что требует от специалистов умения продумывать свои действия на несколько шагов вперед. Не менее важным является требование иметь развитые управленческие компетенции, не стремиться к авторитарности. На этапе бурного роста и во время кризиса были более эффективны жесткие и авторитарные менеджеры. Сейчас отрасль нуждается в людях, открытых новым идеям, стремящихся к расширению своего кругозора и способных учиться, в том числе, у своей команды.

Система наставничества как инструмент развития сотрудника

Все более популярной у  российских компаний становится система наставничества. Несмотря на то, что в западных компаниях этот механизм существует уже давно, в России он начал активно использоваться считанные годы назад. Все дело в том, что хорошим наставником может быть только опытный и состоявшийся сотрудник, а на российском рынке достаточное количество таких специалистов появилось только в последние 3-5 лет. Раньше на эту роль приглашались зарубежные специалисты, но они могли быть, скорее, консультантами по бизнесу – и в этом большую роль сыграл пресловутый русский менталитет, который очень сложно понять иностранцам, а значит, сложно и наладить взаимодействие с командой.

Сейчас некоторые компании используют систему наставничества как инструмент обучения, другие – как способ мотивации персонала.

К сожалению, на уровне топ-менеджмента данный механизм еще не слишком развит, он применяется, в основном, на уровне среднего звена. Во-первых, большинство ТОП-менеджеров не считают необходимым тратить время на подготовку наставников. Во-вторых, многие отечественные топ-менеджеры очень неохотно делятся своим опытом и рассказывают о своих ошибках, в то время как наставничество предполагает обсуждение не только позитивного, но и негативного опыта.

Один из самых важных механизмов, обеспечивающих работодателей восполнением потерянных сотрудников – кадровый резерв. Сейчас многие компании уже активно создают как внутренний, так и внешний кадровый резерв и активно используют их для заполнения вакансий.  Внутренний кадровый резерв обеспечивает не только оперативное закрытие вакансии, но и передачу и, соответственно, сохранение ценной экспертизы, наработанной ушедшим специалистом. Также наличие внутреннего кадрового резерва является ценной частью системы мотивации сотрудников.

Если говорить о внешнем кадровом резерве, то он также хорошо обеспечивает быстрое заполнение вакансий, а также формирует понимание рынка  тех или иных специалистов, уровень заработных плат, чем помогает более эффективно удерживать сотрудников.

Подводя итог, стоит отметить, что сделать успешную карьеру в индустрии розничной торговли действительно возможно. Все зависит не только от профессиональных навыков человека, но и от того, насколько хорошо он понимает потребности рынка, и от его жизненной позиции.

Retail.ru

Построение карьеры в индустрии розницы: как дорасти до топа?retail, карьера в ритейле, ритейл, работа в торговле, топ-менеджер, торговый персонал, зарплата
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Построение карьеры в индустрии розницы: как дорасти до топа?
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/64125/2017-10-20