Баннер ФЗ-54
19.09.2011 19 сентября 2011, 00:00 6383 просмотра

Чем каменщики Тейлора лучше отдела по работе с сетями…

«РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА – дифференциация трудовой деятельности, приводящая к устойчивой специализации. Выступает важным фактором роста производительности труда».

(Экономический словарь. Архипов А.И)

В 19 веке Ф.У.Тейлор  задумался о разделении труда, и с успехом его внедрял на различных производствах. Особенно показателен его пример с организацией работы каменщиков, которые одним и тем же способом клали кирпич сотни лет.  Именно у них улучшить что-либо было, на первый взгляд, совершенно невозможно. 

В таком «совершенном» деле как каменная кладка, благодаря идеям Тейлора и экспериментам Джильберта,  удалось сократить количество движений каменщика с 18 до 5, при этом в разы увеличив их производительность.

Затем А.Файоль и Адам Смит потратили большую часть своей жизни на развитие и пропаганду внедрения этих принципов в широкие массы.

Одним из ярких примеров был Г.Форд со своими заводами, которые делали в десятки раз больше автомобилей, с ценой в разы ниже, чем у конкурентов.

 И это все о РАЗДЕЛЕНИИ ТРУДА.

Почему в рубрике «Школа Поставщика» я начал писать о Тейлоре и других известных людях, которые к розничным сетям не имеют  никакого отношения?

Только лишь потому, что они все работали над повышением производительности труда, как раз над тем фактором, который так слаб  в большинстве российских компаний.

Но эта статья не о политике, а  об отделах по работе с розничными сетями.

О том, почему в этих подразделениях, зачастую не внедрены даже базовые принципы организации труда, которые были разработаны еще в 19 веке?

Прежде чем мы продолжим, ответьте, пожалуйста, на вопрос:

Чем должен заниматься менеджер по работе с сетями?

Вариант 1

 

Вариант 2

 

•      Заполнение отчетов.

•      Участие в совещаниях.

•      Выяснение отношений со складом, бухгалтерией и т.д.

•      Оформление  заявок и т.д.

•      Переписка с кучей абонентов в аське, почте и т.д.

•      Выполнение плана продаж.

•      Посещение магазинов клиента  и анализ продаж по  ним.

•      Переговоры с менеджерами магазинов-выстраивание коммуникаций\отношений на всех уровнях.

•      Переговоры с закупщиком и другими специалистами сети.

•      Сбор информации о розничной сети, анализ конкурентов в ней.

•      Разработка и управление акциями.

•      Увеличение прибыли компании.

 

Сколько компаний выбирают вариант 2, столько же компаний работают по варианту 1.

Менеджер по работе с сетями делает максимум работы, которая ему доступна, от согласования остатков, до заполнения заявок.  При этом, конечно же, его работа оставляет желать лучшего в плане производительности.

В моем проекте Школа Поставщика Петра Офицерова  все участники обучения  должны делать хронометраж своего рабочего времени.

Так вот, по анализу этих отчетов, видно, что непосредственно на работу по развитию продаж в розничных сетях, менеджеры из разных (от федерального размера до локальных)  компаний тратят всего  от 1 до 14 % своего рабочего времени.

Все остальное время уходит на разного рода «необходимые действия», которые объема продаж не делают и лояльность клиентов не увеличивают.

Более того, 60-80% из этих действий может выполнять человек, имеющий десять классов образования и умеющий работать с компьютером и готового работать за 1\5 от зарплаты КАМа.

Тогда почему же это делает менеджер по работе с розничными сетями? Чья зарплата, например, в Москве колеблется от 60 до 200 000 рублей? Зачем столь дорогостоящего сотрудника заставлять делать простейшую работу? Зачем копать ямки телефоном Vertu?  Зачем?

Сделайте простое упражнение:

1.     Опишите те действия, которые сегодня выполняет КАМ (менеджер по работе с сетями), и которые может выполнять рядовой сотрудник? (а еще лучше компьютер)

2.     Посчитайте количество затрачиваемого им времени.

3.     Сравните прямые расходы на выполнение этих задач КАМ и рядовым сотрудником.

4.     Напишите  4 причины, почему в вашей компании нет разделения труда.

Это упражнение даст следующий ответ: лучше и выгодней держать 2-3 хороших менеджеров, которые будут заниматься развитием продаж, т.е. ездить по магазинам, изучать клиента, налаживать контакты и т.д,  и 3-4 их ассистентов, выполняющих всю бумажную работу. 

Или же  6-8 менеджеров по работе с сетями, которые большую часть (до 90%) своего времени тратят на туже самую бумажную работу…

Удачи в бизнесе!

С уважением, Петр Офицеров

директор консалтинговой компании

«Реал Ворк Менеджмент»

8(495) 726-02-51

ofitserov@real-management.ru

www.real-management.ru

Статья относится к тематикам: Школа поставщика
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
1180
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
1111
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
794
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1833
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
620
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
632

«РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА – дифференциация трудовой деятельности, приводящая к устойчивой специализации. Выступает важным фактором роста производительности труда».

(Экономический словарь. Архипов А.И)

В 19 веке Ф.У.Тейлор  задумался о разделении труда, и с успехом его внедрял на различных производствах. Особенно показателен его пример с организацией работы каменщиков, которые одним и тем же способом клали кирпич сотни лет.  Именно у них улучшить что-либо было, на первый взгляд, совершенно невозможно. 

В таком «совершенном» деле как каменная кладка, благодаря идеям Тейлора и экспериментам Джильберта,  удалось сократить количество движений каменщика с 18 до 5, при этом в разы увеличив их производительность.

Затем А.Файоль и Адам Смит потратили большую часть своей жизни на развитие и пропаганду внедрения этих принципов в широкие массы.

Одним из ярких примеров был Г.Форд со своими заводами, которые делали в десятки раз больше автомобилей, с ценой в разы ниже, чем у конкурентов.

 И это все о РАЗДЕЛЕНИИ ТРУДА.

Почему в рубрике «Школа Поставщика» я начал писать о Тейлоре и других известных людях, которые к розничным сетям не имеют  никакого отношения?

Только лишь потому, что они все работали над повышением производительности труда, как раз над тем фактором, который так слаб  в большинстве российских компаний.

Но эта статья не о политике, а  об отделах по работе с розничными сетями.

О том, почему в этих подразделениях, зачастую не внедрены даже базовые принципы организации труда, которые были разработаны еще в 19 веке?

Прежде чем мы продолжим, ответьте, пожалуйста, на вопрос:

Чем должен заниматься менеджер по работе с сетями?

Вариант 1

 

Вариант 2

 

•      Заполнение отчетов.

•      Участие в совещаниях.

•      Выяснение отношений со складом, бухгалтерией и т.д.

•      Оформление  заявок и т.д.

•      Переписка с кучей абонентов в аське, почте и т.д.

•      Выполнение плана продаж.

•      Посещение магазинов клиента  и анализ продаж по  ним.

•      Переговоры с менеджерами магазинов-выстраивание коммуникаций\отношений на всех уровнях.

•      Переговоры с закупщиком и другими специалистами сети.

•      Сбор информации о розничной сети, анализ конкурентов в ней.

•      Разработка и управление акциями.

•      Увеличение прибыли компании.

 

Сколько компаний выбирают вариант 2, столько же компаний работают по варианту 1.

Менеджер по работе с сетями делает максимум работы, которая ему доступна, от согласования остатков, до заполнения заявок.  При этом, конечно же, его работа оставляет желать лучшего в плане производительности.

В моем проекте Школа Поставщика Петра Офицерова  все участники обучения  должны делать хронометраж своего рабочего времени.

Так вот, по анализу этих отчетов, видно, что непосредственно на работу по развитию продаж в розничных сетях, менеджеры из разных (от федерального размера до локальных)  компаний тратят всего  от 1 до 14 % своего рабочего времени.

Все остальное время уходит на разного рода «необходимые действия», которые объема продаж не делают и лояльность клиентов не увеличивают.

Более того, 60-80% из этих действий может выполнять человек, имеющий десять классов образования и умеющий работать с компьютером и готового работать за 1\5 от зарплаты КАМа.

Тогда почему же это делает менеджер по работе с розничными сетями? Чья зарплата, например, в Москве колеблется от 60 до 200 000 рублей? Зачем столь дорогостоящего сотрудника заставлять делать простейшую работу? Зачем копать ямки телефоном Vertu?  Зачем?

Сделайте простое упражнение:

1.     Опишите те действия, которые сегодня выполняет КАМ (менеджер по работе с сетями), и которые может выполнять рядовой сотрудник? (а еще лучше компьютер)

2.     Посчитайте количество затрачиваемого им времени.

3.     Сравните прямые расходы на выполнение этих задач КАМ и рядовым сотрудником.

4.     Напишите  4 причины, почему в вашей компании нет разделения труда.

Это упражнение даст следующий ответ: лучше и выгодней держать 2-3 хороших менеджеров, которые будут заниматься развитием продаж, т.е. ездить по магазинам, изучать клиента, налаживать контакты и т.д,  и 3-4 их ассистентов, выполняющих всю бумажную работу. 

Или же  6-8 менеджеров по работе с сетями, которые большую часть (до 90%) своего времени тратят на туже самую бумажную работу…

Удачи в бизнесе!

С уважением, Петр Офицеров

директор консалтинговой компании

«Реал Ворк Менеджмент»

8(495) 726-02-51

ofitserov@real-management.ru

www.real-management.ru

Чем каменщики Тейлора лучше отдела по работе с сетями…Петр Офицеров, школа поставщика, ритейл, ритейлер, торговые сети, торговля, поставщик
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Чем каменщики Тейлора лучше отдела по работе с сетями…
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/articles/57775/2017-05-27