5 сентября 2011, 00:00 2884 просмотра

Коллективное сознательное

Фирма E&C, которую возглавляет Владимир Тарханов (в прошлом — топ-менеджер компании «МИР»), зарабатывает на кооперации — объединяет розничные магазины под общий контракт и ведет от их лица переговоры с производителями товаров, банками и страховыми организациями. На этой почве он нашел общий язык с Ильей Борзенковым, владельцем сети бытовой техники и электроники «Норд», который тоже пытался выстроить закупочный союз. Их первый опыт — работа торговых сетей с банками на рынке потребительских кредитов — показал, что новый масштаб бизнеса (тысячи магазинов) позволяет кооперативу менять условия кредитных продуктов, получать дополнительную прибыль за счет бонусов и выстраивать отношения с руководством банков. Совместная закупка техники у производителей обещает торговым сетям еще большую выгоду — при условии, что они сумеют договориться.

Независимая розница теряет рынок

Российские ритейлеры, торгующие бытовой техникой и электроникой, уже вступали в закупочные альянсы, чтобы получить бонусы производителей. В 2005 г. объединить силы пытались федеральные компании «Эльдорадо» и «М.Видео». Двумя годами позже общее подразделение по закупке товаров создали «Техносила» и украинская фирма «Фокстрот». Г-н Борзенков, призывающий региональные сети выступить единым фронтом против национальных лидеров, говорит, что пришло время создавать кооперативы с общей стратегией.

Успешных закупочных кооперативов в России единицы. Ритейлеры, признающие выгоду объединения, отмечают, что альянсы быстро распадаются, так как партнеры не соблюдают договоренностей.

Илья Борзенков:  Я бы не называл альянсы российских торговых сетей кооперативами в европейском понимании. Речь шла о чисто технических договоренностях. Еще в 90-е гг. мы объединяли контракты с челябинской компанией «Эксперт» (тогда она называлась «Рембыттехника») и пермской «Сатурн-Р», чтобы выговорить у производителей льготные условия. Сегодня у нас три совместных контракта с питерской МТ, кстати одним из самых толковых дистрибьюторов Северо-Западного региона. Перейти на более высокий уровень отношений мешает нежелание региональных игроков поступиться частью суверенитета. Трудности, как всегда, в мелочах, а именно в проблеме взаимного доверия и взаимной ответственности. Поэтому мы всегда обсуждали с собственниками других компаний, зачем нам работать вместе и готовы ли мы контролировать линейных менеджеров, чтобы исполнение взаимных обязательств было приоритетным. Иначе вместо противодействия федеральным сетям мы бы занимались внутренними разборками.

Владимир Тарханов:  А федеральные сети в это время поглощали бы регионалов.

И.Б.:  Этого мы как раз не боимся.

В.Т.:  Я имел в виду, что локальные войны делают игроков слабее.

Местные операторы считали, что рынок поделен и таким компаниям, как, например, Media Markt, сюда не втиснуться. А она пришла и уже третий год отбирает покупателей у региональных сетей.

И.Б.:  Я не считаю «региональность» критерием уязвимости бизнеса. Мы видим множество обратных примеров: замечательная компания «МИР» фактически ушла с рынка, «Техносила» испытывает серьезные трудности, казанская «Домо» пыталась строить федеральную сеть, но у нее ничего не вышло. Поэтому я всегда говорил, что не хочу быть федеральным оператором. Не уверен, что смогу работать на всей территории РФ и везде оставаться конкурентоспособным. Экспансия ради экспансии, ради непонятных целей может привести к тому, что компания просто надорвется, ибо количество и масштаб задач будут непосильными. Все-таки рынок бытовой техники очень консолидирован. По моим подсчетам, доля четырех сверхкрупных игроков — «М.Видео», «Эльдорадо», Media Markt, «Техносилы» — составляет около 50%, и встать с ними в один ряд, наверное, уже невозможно. Однако в России выжило полтора десятка крупных региональных сетей, которые доминируют на своих территориях.

В.Т.: Классификация «федералы — регионалы», на мой взгляд, устарела. Объем продаж у «Техносилы» примерно как у двух средних региональных операторов. Это что — федеральная компания? Региональная? Мы же не говорим: немецкая, греческая, английская компания, а говорим: международные сети (если они присутствуют в нескольких странах). Так что региональных компаний уже нет. По сути, «Норд» тоже федеральная структура, работающая в нескольких округах.

И.Б.: Тем не менее мы — региональная компания, это важно для внутреннего понимания и позиционирования. Потому что любые вещи, не соответствующие действительности, искажают картину мира. На искаженной картине мира бизнес не построишь. Я другое хотел сказать. Если к лидерам рынка бытовой электроники добавить крупных региональных игроков, занимающих промежуточное положение, получится доля около 70%. Остальные 30% — это малые города, где сохранился несетевой ритейл. Зачастую нишевый, скажем, магазины, торгующие фото-, видео-, встроенной или климатической техникой. Для них участие в закупочном кооперативе — вообще вопрос выживания. Мы видели, какое потрясение пережил компьютерный рынок с появлением компании DNS из Владивостока. Пока «Эльдорадо», «М.Видео» и другие представители крупного ритейла неторопливо спускались с горы, отъедая у мелких игроков «в год по процентику», появился молодой бычок, который первым сбежал вниз и всех «хлопнул». Собственники DNS четко понимали, чего хотят добиться благодаря своей агрессивной стратегии: сегодня оборот компании кратно больше нашего. Хотя риск, что проект окажется неудачным, был велик.

В.Т.: На первом этапе — 50 на 50.

Судя по отзывам екатеринбургских ритейлеров, стратегия DNS себя оправдала — некоторые уже свернули розницу и ушли в корпоративный сегмент.

И.Б.: Компания DNS бросила перчатку специализированным компьютерным салонам и, пока каждый из них думал о своей стратегии противодействия, фактически их похоронила — регион за регионом.

В.Т.: Не то чтобы совсем похоронила, но забрала часть рынка.

И.Б.: Когда люди поняли, что усилия надо объединить, было уже поздно. За несколько месяцев DNS захватила около 20% рынка, в том числе в Екатеринбурге, хотя у местных компаний была возможность выстроить общий фронт — они видели, какая судьба постигла их коллег в Сибири, пока орда молодых и нахрапистых менеджеров DNS катилась сюда с Дальнего Востока. Фронт — это и есть некоммерческое партнерство и закупочный кооператив. Люди должны были пожертвовать частью суверенитета. А теперь я не думаю, что небольшим магазинам удастся что-либо вернуть. Вряд ли их бизнес восстановится — можно проводить вечера памяти.

В.Т.: Думаю, экспансия DNS повлияла и на продажи «Норда», может быть, в меньшей степени

И.Б.: Мы не воспринимаем компанию DNS как прямого конкурента, скорее как конкурента нашему интернет-магазину. «Норд» работает в сегменте гипермаркетов, у которых другая целевая аудитория. Продолжая инвестировать в этот высокодоходный бизнес, мы откроем до конца года еще 5-7 магазинов. Но червь сомнения все равно грызет — мы видим, что происходит с игроками, не ответившими на вызовы рынка. И если возможность организовать закупочные кооперативы действительно существует, ее нужно использовать.

Дойти до начальника

Первым совместным опытом Ильи Борзенкова и Владимира Тарханова стало объединение техноторговых сетей на рынке потребительских кредитов. За два года число магазинов, входящих в кооператив, увеличилось втрое — с 400 до 1200 (по планам к 2013 г. их станет 3000). Помимо материальной выгоды это позволило кооперативу наладить контакты с первыми лицами банков (Альфа-Банк, «Русский Стандарт», ОТП Банк, Хоум Кредит энд Финанс Банк, Русфинанс Банк, Cetelem), определяющими кредитную политику, и преодолеть сопротивление региональных офисов.

И.Б.: Как говорят политологи, в голову человека можно забить только один гвоздь. В сфере потребительского кредитования этот гвоздь забил Рустам Тарико — его банк «Русский Стандарт» предопределил состояние рынка на много лет вперед. По сути, все, что мы сегодня видим, придумано им.

В.Т.: Правильнее сказать, что он адаптировал европейскую практику к российским условиям. Провайдером была компания McKinsey, которая списывает успешные модели бизнесов с развитых рынков и внедряет их в развивающихся странах, к которым можно отнести и Россию — наши потребительские предпочтения еще формируются.

И.Б.: Поначалу каждый был сам за себя. Банк говорил торговой компании: посадите меня в магазин — и будет вам счастье. Но счастье наступало не всегда, особенно если каждому второму покупателю отказывали в кредите и он переносил обиду на торговую сеть. Тут появился Владимир Тарханов, предложивший создать закупочный кооператив, чтобы повысить ответственность банка перед торговыми сетями и потребителями, готовыми оформить кредит. На отношения между банком и заемщиком, связанные со своевременным погашением выданного кредита, мы при этом не влияли, поскольку это финансовая услуга. Зато участвовали во всех маркетинговых вещах — разработке кредитных программ, запрете продуктов, которые казались нам нецелесообразными или слишком жесткими. По сути, мы выжимали из банков проценты не только для себя, но и более выгодные для потребителей кредитные ставки.

 Честно говоря, поначалу этот проект казался мне нереалистичным. Я предложил опробовать его на нескольких магазинах и одном банке, но эффект превзошел все ожидания. Мы стали в этом сегменте вполне конкурентоспособными и в процентном отношении выдаем кредитов не меньше, а в некоторых случаях даже больше, чем федеральные сети.

В.Т.: С приходом федералов у компаний, торгующих электроникой на местных рынках, появились серьезные проблемы. Благодаря экономической мощи федеральные сети открывали магазины с богатым ассортиментом и более привлекательной выкладкой. При этом стоимость потребительского кредита для посетителя «М.Видео» и «Эльдорадо» была условно ниже, чем стоимость потребительского кредита в региональных сетях. Так как в первом случае решение принимал московский офис банка, а во втором — местный филиал, проявляющий не всегда уместную осторожность. Мы пригласили Илью участвовать в так называемом закупочном кооперативе, аккумулирующем большие объемы потенциальных кредитов в разных регионах, чтобы предложить их банку. И сделали такие же предложения многим другим организациям. Честно говоря, мы опасались, что не соберем этот массив и не сможем договориться с банком о выгодных условиях, а пообещаем и облажаемся. К счастью, у нас получилось.

Сколько денег отыграли региональные магазины, объединившись в кооператив?

И.Б.: Не стоит воспринимать закупочные кооперативы только как рычаг для выжимания денег. Банк остается не в проигрыше, ибо новый масштаб бизнеса подразумевает, что общение между кооперативом и банком переходит на уровень первых лиц. При этом увеличивается скорость управленческих решений и их качество. Согласитесь, есть разница — или банк ведет переговоры с каждым магазином, или со структурой, выступающей в роли коллективного интерфейса. Плюс убирается цепочка передачи информации непосредственно в банке. Отношения между партнерами уже не разрушаются из-за ошибки мелкого клерка в далеком региональном офисе.

В.Т.: Банк, живущий в конкурентной среде других банков и решающий те же задачи, что и мы, получил некую систему планирования своего бизнеса.

И.Б.: Причем региональным офисам банков эта система поначалу не нравилась — они «бухтели», что с локальными клиентами надо выстраивать работу на местах. Но в конце концов поняли — это выгодно всем. Мы надеемся, что не пожалеем о своем участии в проекте. Однако кредитами пользуется лишь 20% покупателей, остальные 80% (в провинции — 70%) платят живыми деньгами. В связи с этим возникла идея создать еще один закупочный кооператив.

В.Т.: Пока мы сильны в подотрасли контрактов, связанных с продажей IT в целом и оргтехники: ноутбуков, мониторов, чипов, комплектующих. У нас там сильные и устойчивые позиции, мы сумели объединить большее количество партнеров. Теперь хотим использовать наработанный опыт в совместных закупках техники.

Договор на троих

По словам Ильи Борзенкова, он готов помочь Владимиру Тарханову собирать техноторговые сети в кулак, который будет громить федеральные структуры, хотя результат вызывает у него сомнения. Владелец «Норда» уверен, что даже явная угроза со стороны конкурентов не заставит региональных игроков поступиться частью суверенитета — на объединение компаний потребуются годы, тогда как синергетический эффект мог бы принести им выгоду уже сегодня.

И.Б.: Как мы уже говорили, в отличие, например, от продовольственного ритейла, где на долю лидеров — Х5, «Магнита», «ОКЕЙ», «Дикси» и других — приходится лишь 5% продаж, рынок бытовой техники консолидирован. И производители, которые становятся объектами экономического шантажа федеральных сетей, вынуждены с ними считаться. Глава российского представительства, который скажет им «нет», рискует собственной карьерой. Поэтому любой производитель мечтает снизить зависимость от федеральных ритейлеров, руководствуясь универсальным принципом: разделяй и властвуй. И большинство топ-менеджеров европейских и азиатских компаний соглашаются, что для устойчивой работы в России им нужна альтернатива национальным сетям в лице закупочных кооперативов.

В.Т.: С одной стороны, работая с кооперативом, производители теряют деньги — им придется финансировать управляющую надстройку альянса за счет дополнительных дисконтов, которые мы с них обязательно попросим. Но в стратегическом плане они получают крупный канал дистрибуции, который позволит им планировать свой производственный цикл.

И.Б.: Очевидно и то, что при этом возникают дополнительные риски. Чем выше ты поднимаешься во взаимоотношениях с производителем, тем больше у тебя ответственности, а сам производитель, увеличивающий загрузку производственных мощностей, становится более уязвимым. Если мы обещаем в следующем месяце купить 10 тыс. холодильников, он должен понимать, что компании, входящие в кооператив, способны эти холодильники продать и за них заплатить. Необходима система принятия важных решений, которая будет страховать от грубых ошибок. Решения должны приниматься быстро, но у каждого участника должно быть право голоса. Вообще, для российского рынка идея закупочного кооператива нова, свежа и духоподъемна. Но чтобы механизм заработал, нужно объединить десяток крупных сетей (допустим, таких, как «Норд»). Сегодня это маловероятно. Пока я не вижу массового желания не только обсуждать процедуры и механизмы, но даже думать на эту тему. Боюсь, закупочные альянсы появятся не раньше, чем уйдет нынешнее поколение бизнесменов. Сегодня они, как кулаки в деревне, держатся каждый за свой надел. Даже смертельная угроза со стороны DNS не мобилизовала компьютерные компании для защиты своих рыночных позиций. Вряд ли ошибусь, если скажу, что операторы бытовой техники и электроники мыслят так же. И я не уверен, что региональным игрокам удастся договориться и сформировать жизнеспособную систему. Но пробовать все равно надо.

В.Т.: На самом деле это осуществимо. Головы руководителей крупных региональных сетей уже созрели — они прошли начальную стадию объединения на рынке потребительского кредитования. Тот бизнес был для них непрофильным, но, увидев работу инструмента, они поняли его возможности.

И.Б.: У меня впечатление двойственное. Как человек консервативный, я считаю, лучше ошибиться в пессимистичных прогнозах, нежели быть излишним оптимистом. Если модель объединения не повысит финансовую уязвимость каждого участника (т. е. «Норд» не возьмет на себя, например, финансовые риски «Эксперта») — это приемлемый вариант. Вероятность объединения десяти компаний я считаю маловероятной.

В.Т.: Так ведь и нет задачи быстро всех объединить. Главное — объяснить руководителям хотя бы пяти крупных компаний, что они получат, вступив в альянс. Управление может выглядеть так: первый ряд — 3-4 игрока, но не больше семи. Оптимальное количество — пять якорей, которые будут диктовать стратегию.

И.Б.: Пять компаний — это уже ближе к реальности. Теоретически 50-60% закупок смогли бы сформировать даже три крупных оператора. Они, в свою очередь, подтянут небольшие фирмы, которые будут участвовать в альянсе на более жестких условиях, не занимаясь выработкой стратегии, а лишь пользуясь ее плодами на возмездной основе. Но стратегия должна быть общей, чтобы дистрибьюторская система партнеров не разрушалась. Тут есть сложности. Одного участника устраивает 15 дней отсрочки и низкая цена, другому нужно 90 дней отсрочки при более высокой цене. Чтобы все это учесть в рамках одного контракта, придется урегулировать неимоверное количество мелких, казалось бы, вопросов.

В.Т.: Важнее принципиальная готовность пожертвовать частью суверенитета. Это похоже на Евросоюз, где страны вносят средства в общий стабилизационный фонд, чтобы в кризисный период защитить участников, у которых возникли проблемы. Понятно, что каждый из членов кооператива — с большим или меньшим успехом — может в одиночку противостоять ценовым предложениям федералам. Но это серьезно бьет по маржинальности — бизнес на глазах теряет привлекательность. Опять же, если удастся объединить транспортные потоки, направив их через общие распределительные центры, сократятся и затраты на логистику, составляющие в этой отрасли до 4% от стоимости товара. Причем, что крайне важно, никто друг на друге не зарабатывает.

И.Б.: Если сетям удастся выйти на первых лиц производственных корпораций, они получат не просто укрупнение (выросли в два раза — получили процент, в четыре — два процента), а синергетический эффект, который позволит освободить менеджмент компаний (продающих и покупающих) от решения мелких задач. Но для того чтобы подобраться к гигантам вроде Samsung, уйдут годы.

В.Т.: Я думаю, Samsung сам придет.

И.Б.: Как у Булгакова, «ничего не просите — придут и все дадут»? Это вряд ли.

В.Т.: Система всегда движется в двух направлениях. Кооператив и производители пойдут навстречу друг другу. Поэтому время в пути будет сокращаться.

 

 

Илья Борзенков

Родился 31 января 1969 г.

 Образование: в 1991 г. окончил механико-машиностроительный факультет Уральского политехнического института им. С.М. Кирова; в 2002 г. окончил Уральскую академию государственной службы, специальность «Государственное и муниципальное управление».

 Карьера: 1991-1993 гг. — собственник предприятий малого бизнеса; с 1993 г. — владелец сети по продаже бытовой техники и электроники «Норд»; 2002-2006 гг. — депутат областной думы Законодательного собрания Свердловской области; 2006-2008 гг.— заместитель главы Екатеринбурга по экономике и финансам.

 Семья: женат, трое детей.

 Хобби: дайвинг, путешествия, общение с друзьями.

 

Владимир Тарханов

Родился в 1962 г. в Москве

 Образование: в 1985 г. окончил Московский авиационный институт.

 Карьера: 1993-2004 гг. — компания «МИР», где последовательно занимал должности менеджера по продажам, коммерческого директора, директора по маркетингу и директора по стратегическому развитию. В 2003 г. вошел в число лучших руководителей бизнеса согласно рейтингу Ассоциации менеджеров «Самые профессиональные менеджеры России»; в 1995 г. стал инженером научно-исследовательского института авиационных систем; с 2005 г. — владелец и генеральный директор компании E&C.

 Семья: женат, двое детей.

 Увлечения: путешествия, спорт.

Деловой квартал

Статья относится к тематикам: Актуально
Поделиться публикацией:
Космическим ценам – космические ценники!

Электронные ценники: есть ли перспективы у технологии?

Химия без вреда

Почему в России экологичную бытовую химию производят лишь единицы

Российская розница на экспорт

В приоритете - Китай

Коллективное сознательноеЕкатеринбург, федеральные сети, региональные сети, экспансия в регионы