Баннер ФЗ-54
5 сентября 2011, 00:00 3302 просмотра

Коллективное сознательное

Фирма E&C, которую возглавляет Владимир Тарханов (в прошлом — топ-менеджер компании «МИР»), зарабатывает на кооперации — объединяет розничные магазины под общий контракт и ведет от их лица переговоры с производителями товаров, банками и страховыми организациями. На этой почве он нашел общий язык с Ильей Борзенковым, владельцем сети бытовой техники и электроники «Норд», который тоже пытался выстроить закупочный союз. Их первый опыт — работа торговых сетей с банками на рынке потребительских кредитов — показал, что новый масштаб бизнеса (тысячи магазинов) позволяет кооперативу менять условия кредитных продуктов, получать дополнительную прибыль за счет бонусов и выстраивать отношения с руководством банков. Совместная закупка техники у производителей обещает торговым сетям еще большую выгоду — при условии, что они сумеют договориться.

Независимая розница теряет рынок

Российские ритейлеры, торгующие бытовой техникой и электроникой, уже вступали в закупочные альянсы, чтобы получить бонусы производителей. В 2005 г. объединить силы пытались федеральные компании «Эльдорадо» и «М.Видео». Двумя годами позже общее подразделение по закупке товаров создали «Техносила» и украинская фирма «Фокстрот». Г-н Борзенков, призывающий региональные сети выступить единым фронтом против национальных лидеров, говорит, что пришло время создавать кооперативы с общей стратегией.

Успешных закупочных кооперативов в России единицы. Ритейлеры, признающие выгоду объединения, отмечают, что альянсы быстро распадаются, так как партнеры не соблюдают договоренностей.

Илья Борзенков:  Я бы не называл альянсы российских торговых сетей кооперативами в европейском понимании. Речь шла о чисто технических договоренностях. Еще в 90-е гг. мы объединяли контракты с челябинской компанией «Эксперт» (тогда она называлась «Рембыттехника») и пермской «Сатурн-Р», чтобы выговорить у производителей льготные условия. Сегодня у нас три совместных контракта с питерской МТ, кстати одним из самых толковых дистрибьюторов Северо-Западного региона. Перейти на более высокий уровень отношений мешает нежелание региональных игроков поступиться частью суверенитета. Трудности, как всегда, в мелочах, а именно в проблеме взаимного доверия и взаимной ответственности. Поэтому мы всегда обсуждали с собственниками других компаний, зачем нам работать вместе и готовы ли мы контролировать линейных менеджеров, чтобы исполнение взаимных обязательств было приоритетным. Иначе вместо противодействия федеральным сетям мы бы занимались внутренними разборками.

Владимир Тарханов:  А федеральные сети в это время поглощали бы регионалов.

И.Б.:  Этого мы как раз не боимся.

В.Т.:  Я имел в виду, что локальные войны делают игроков слабее.

Местные операторы считали, что рынок поделен и таким компаниям, как, например, Media Markt, сюда не втиснуться. А она пришла и уже третий год отбирает покупателей у региональных сетей.

И.Б.:  Я не считаю «региональность» критерием уязвимости бизнеса. Мы видим множество обратных примеров: замечательная компания «МИР» фактически ушла с рынка, «Техносила» испытывает серьезные трудности, казанская «Домо» пыталась строить федеральную сеть, но у нее ничего не вышло. Поэтому я всегда говорил, что не хочу быть федеральным оператором. Не уверен, что смогу работать на всей территории РФ и везде оставаться конкурентоспособным. Экспансия ради экспансии, ради непонятных целей может привести к тому, что компания просто надорвется, ибо количество и масштаб задач будут непосильными. Все-таки рынок бытовой техники очень консолидирован. По моим подсчетам, доля четырех сверхкрупных игроков — «М.Видео», «Эльдорадо», Media Markt, «Техносилы» — составляет около 50%, и встать с ними в один ряд, наверное, уже невозможно. Однако в России выжило полтора десятка крупных региональных сетей, которые доминируют на своих территориях.

В.Т.: Классификация «федералы — регионалы», на мой взгляд, устарела. Объем продаж у «Техносилы» примерно как у двух средних региональных операторов. Это что — федеральная компания? Региональная? Мы же не говорим: немецкая, греческая, английская компания, а говорим: международные сети (если они присутствуют в нескольких странах). Так что региональных компаний уже нет. По сути, «Норд» тоже федеральная структура, работающая в нескольких округах.

И.Б.: Тем не менее мы — региональная компания, это важно для внутреннего понимания и позиционирования. Потому что любые вещи, не соответствующие действительности, искажают картину мира. На искаженной картине мира бизнес не построишь. Я другое хотел сказать. Если к лидерам рынка бытовой электроники добавить крупных региональных игроков, занимающих промежуточное положение, получится доля около 70%. Остальные 30% — это малые города, где сохранился несетевой ритейл . Зачастую нишевый, скажем, магазины, торгующие фото-, видео-, встроенной или климатической техникой. Для них участие в закупочном кооперативе — вообще вопрос выживания. Мы видели, какое потрясение пережил компьютерный рынок с появлением компании DNS из Владивостока. Пока «Эльдорадо», «М.Видео» и другие представители крупного ритейла неторопливо спускались с горы, отъедая у мелких игроков «в год по процентику», появился молодой бычок, который первым сбежал вниз и всех «хлопнул». Собственники DNS четко понимали, чего хотят добиться благодаря своей агрессивной стратегии: сегодня оборот компании кратно больше нашего. Хотя риск, что проект окажется неудачным, был велик.

В.Т.: На первом этапе — 50 на 50.

Судя по отзывам екатеринбургских ритейлеров, стратегия DNS себя оправдала — некоторые уже свернули розницу и ушли в корпоративный сегмент.

И.Б.: Компания DNS бросила перчатку специализированным компьютерным салонам и, пока каждый из них думал о своей стратегии противодействия, фактически их похоронила — регион за регионом.

В.Т.: Не то чтобы совсем похоронила, но забрала часть рынка.

И.Б.: Когда люди поняли, что усилия надо объединить, было уже поздно. За несколько месяцев DNS захватила около 20% рынка, в том числе в Екатеринбурге, хотя у местных компаний была возможность выстроить общий фронт — они видели, какая судьба постигла их коллег в Сибири, пока орда молодых и нахрапистых менеджеров DNS катилась сюда с Дальнего Востока. Фронт — это и есть некоммерческое партнерство и закупочный кооператив. Люди должны были пожертвовать частью суверенитета. А теперь я не думаю, что небольшим магазинам удастся что-либо вернуть. Вряд ли их бизнес восстановится — можно проводить вечера памяти.

В.Т.: Думаю, экспансия DNS повлияла и на продажи «Норда», может быть, в меньшей степени

И.Б.: Мы не воспринимаем компанию DNS как прямого конкурента, скорее как конкурента нашему интернет-магазину. «Норд» работает в сегменте гипермаркетов, у которых другая целевая аудитория. Продолжая инвестировать в этот высокодоходный бизнес, мы откроем до конца года еще 5-7 магазинов. Но червь сомнения все равно грызет — мы видим, что происходит с игроками, не ответившими на вызовы рынка. И если возможность организовать закупочные кооперативы действительно существует, ее нужно использовать.

Дойти до начальника

Первым совместным опытом Ильи Борзенкова и Владимира Тарханова стало объединение техноторговых сетей на рынке потребительских кредитов. За два года число магазинов, входящих в кооператив, увеличилось втрое — с 400 до 1200 (по планам к 2013 г. их станет 3000). Помимо материальной выгоды это позволило кооперативу наладить контакты с первыми лицами банков (Альфа-Банк, «Русский Стандарт», ОТП Банк, Хоум Кредит энд Финанс Банк, Русфинанс Банк, Cetelem), определяющими кредитную политику, и преодолеть сопротивление региональных офисов.

И.Б.: Как говорят политологи, в голову человека можно забить только один гвоздь. В сфере потребительского кредитования этот гвоздь забил Рустам Тарико — его банк «Русский Стандарт» предопределил состояние рынка на много лет вперед. По сути, все, что мы сегодня видим, придумано им.

В.Т.: Правильнее сказать, что он адаптировал европейскую практику к российским условиям. Провайдером была компания McKinsey, которая списывает успешные модели бизнесов с развитых рынков и внедряет их в развивающихся странах, к которым можно отнести и Россию — наши потребительские предпочтения еще формируются.

И.Б.: Поначалу каждый был сам за себя. Банк говорил торговой компании: посадите меня в магазин — и будет вам счастье. Но счастье наступало не всегда, особенно если каждому второму покупателю отказывали в кредите и он переносил обиду на торговую сеть. Тут появился Владимир Тарханов, предложивший создать закупочный кооператив, чтобы повысить ответственность банка перед торговыми сетями и потребителями, готовыми оформить кредит. На отношения между банком и заемщиком, связанные со своевременным погашением выданного кредита, мы при этом не влияли, поскольку это финансовая услуга. Зато участвовали во всех маркетинговых вещах — разработке кредитных программ, запрете продуктов, которые казались нам нецелесообразными или слишком жесткими. По сути, мы выжимали из банков проценты не только для себя, но и более выгодные для потребителей кредитные ставки.

 Честно говоря, поначалу этот проект казался мне нереалистичным. Я предложил опробовать его на нескольких магазинах и одном банке, но эффект превзошел все ожидания. Мы стали в этом сегменте вполне конкурентоспособными и в процентном отношении выдаем кредитов не меньше, а в некоторых случаях даже больше, чем федеральные сети.

В.Т.: С приходом федералов у компаний, торгующих электроникой на местных рынках, появились серьезные проблемы. Благодаря экономической мощи федеральные сети открывали магазины с богатым ассортиментом и более привлекательной выкладкой. При этом стоимость потребительского кредита для посетителя «М.Видео» и «Эльдорадо» была условно ниже, чем стоимость потребительского кредита в региональных сетях. Так как в первом случае решение принимал московский офис банка, а во втором — местный филиал, проявляющий не всегда уместную осторожность. Мы пригласили Илью участвовать в так называемом закупочном кооперативе, аккумулирующем большие объемы потенциальных кредитов в разных регионах, чтобы предложить их банку. И сделали такие же предложения многим другим организациям. Честно говоря, мы опасались, что не соберем этот массив и не сможем договориться с банком о выгодных условиях, а пообещаем и облажаемся. К счастью, у нас получилось.

Сколько денег отыграли региональные магазины, объединившись в кооператив?

И.Б.: Не стоит воспринимать закупочные кооперативы только как рычаг для выжимания денег. Банк остается не в проигрыше, ибо новый масштаб бизнеса подразумевает, что общение между кооперативом и банком переходит на уровень первых лиц. При этом увеличивается скорость управленческих решений и их качество. Согласитесь, есть разница — или банк ведет переговоры с каждым магазином, или со структурой, выступающей в роли коллективного интерфейса. Плюс убирается цепочка передачи информации непосредственно в банке. Отношения между партнерами уже не разрушаются из-за ошибки мелкого клерка в далеком региональном офисе.

В.Т.: Банк, живущий в конкурентной среде других банков и решающий те же задачи, что и мы, получил некую систему планирования своего бизнеса.

И.Б.: Причем региональным офисам банков эта система поначалу не нравилась — они «бухтели», что с локальными клиентами надо выстраивать работу на местах. Но в конце концов поняли — это выгодно всем. Мы надеемся, что не пожалеем о своем участии в проекте. Однако кредитами пользуется лишь 20% покупателей, остальные 80% (в провинции — 70%) платят живыми деньгами. В связи с этим возникла идея создать еще один закупочный кооператив.

В.Т.: Пока мы сильны в подотрасли контрактов, связанных с продажей IT в целом и оргтехники: ноутбуков, мониторов, чипов, комплектующих. У нас там сильные и устойчивые позиции, мы сумели объединить большее количество партнеров. Теперь хотим использовать наработанный опыт в совместных закупках техники.

Договор на троих

По словам Ильи Борзенкова, он готов помочь Владимиру Тарханову собирать техноторговые сети в кулак, который будет громить федеральные структуры, хотя результат вызывает у него сомнения. Владелец «Норда» уверен, что даже явная угроза со стороны конкурентов не заставит региональных игроков поступиться частью суверенитета — на объединение компаний потребуются годы, тогда как синергетический эффект мог бы принести им выгоду уже сегодня.

И.Б.: Как мы уже говорили, в отличие, например, от продовольственного ритейла, где на долю лидеров — Х5, «Магнита», «ОКЕЙ», «Дикси» и других — приходится лишь 5% продаж, рынок бытовой техники консолидирован. И производители, которые становятся объектами экономического шантажа федеральных сетей, вынуждены с ними считаться. Глава российского представительства, который скажет им «нет», рискует собственной карьерой. Поэтому любой производитель мечтает снизить зависимость от федеральных ритейлеров, руководствуясь универсальным принципом: разделяй и властвуй. И большинство топ-менеджеров европейских и азиатских компаний соглашаются, что для устойчивой работы в России им нужна альтернатива национальным сетям в лице закупочных кооперативов.

В.Т.: С одной стороны, работая с кооперативом, производители теряют деньги — им придется финансировать управляющую надстройку альянса за счет дополнительных дисконтов, которые мы с них обязательно попросим. Но в стратегическом плане они получают крупный канал дистрибуции, который позволит им планировать свой производственный цикл.

И.Б.: Очевидно и то, что при этом возникают дополнительные риски. Чем выше ты поднимаешься во взаимоотношениях с производителем, тем больше у тебя ответственности, а сам производитель, увеличивающий загрузку производственных мощностей, становится более уязвимым. Если мы обещаем в следующем месяце купить 10 тыс. холодильников, он должен понимать, что компании, входящие в кооператив, способны эти холодильники продать и за них заплатить. Необходима система принятия важных решений, которая будет страховать от грубых ошибок. Решения должны приниматься быстро, но у каждого участника должно быть право голоса. Вообще, для российского рынка идея закупочного кооператива нова, свежа и духоподъемна. Но чтобы механизм заработал, нужно объединить десяток крупных сетей (допустим, таких, как «Норд»). Сегодня это маловероятно. Пока я не вижу массового желания не только обсуждать процедуры и механизмы, но даже думать на эту тему. Боюсь, закупочные альянсы появятся не раньше, чем уйдет нынешнее поколение бизнесменов. Сегодня они, как кулаки в деревне, держатся каждый за свой надел. Даже смертельная угроза со стороны DNS не мобилизовала компьютерные компании для защиты своих рыночных позиций. Вряд ли ошибусь, если скажу, что операторы бытовой техники и электроники мыслят так же. И я не уверен, что региональным игрокам удастся договориться и сформировать жизнеспособную систему. Но пробовать все равно надо.

В.Т.: На самом деле это осуществимо. Головы руководителей крупных региональных сетей уже созрели — они прошли начальную стадию объединения на рынке потребительского кредитования. Тот бизнес был для них непрофильным, но, увидев работу инструмента, они поняли его возможности.

И.Б.: У меня впечатление двойственное. Как человек консервативный, я считаю, лучше ошибиться в пессимистичных прогнозах, нежели быть излишним оптимистом. Если модель объединения не повысит финансовую уязвимость каждого участника (т. е. «Норд» не возьмет на себя, например, финансовые риски «Эксперта») — это приемлемый вариант. Вероятность объединения десяти компаний я считаю маловероятной.

В.Т.: Так ведь и нет задачи быстро всех объединить. Главное — объяснить руководителям хотя бы пяти крупных компаний, что они получат, вступив в альянс. Управление может выглядеть так: первый ряд — 3-4 игрока, но не больше семи. Оптимальное количество — пять якорей, которые будут диктовать стратегию.

И.Б.: Пять компаний — это уже ближе к реальности. Теоретически 50-60% закупок смогли бы сформировать даже три крупных оператора. Они, в свою очередь, подтянут небольшие фирмы, которые будут участвовать в альянсе на более жестких условиях, не занимаясь выработкой стратегии, а лишь пользуясь ее плодами на возмездной основе. Но стратегия должна быть общей, чтобы дистрибьюторская система партнеров не разрушалась. Тут есть сложности. Одного участника устраивает 15 дней отсрочки и низкая цена, другому нужно 90 дней отсрочки при более высокой цене. Чтобы все это учесть в рамках одного контракта, придется урегулировать неимоверное количество мелких, казалось бы, вопросов.

В.Т.: Важнее принципиальная готовность пожертвовать частью суверенитета. Это похоже на Евросоюз, где страны вносят средства в общий стабилизационный фонд, чтобы в кризисный период защитить участников, у которых возникли проблемы. Понятно, что каждый из членов кооператива — с большим или меньшим успехом — может в одиночку противостоять ценовым предложениям федералам. Но это серьезно бьет по маржинальности — бизнес на глазах теряет привлекательность. Опять же, если удастся объединить транспортные потоки, направив их через общие распределительные центры, сократятся и затраты на логистику, составляющие в этой отрасли до 4% от стоимости товара. Причем, что крайне важно, никто друг на друге не зарабатывает.

И.Б.: Если сетям удастся выйти на первых лиц производственных корпораций, они получат не просто укрупнение (выросли в два раза — получили процент, в четыре — два процента), а синергетический эффект, который позволит освободить менеджмент компаний (продающих и покупающих) от решения мелких задач. Но для того чтобы подобраться к гигантам вроде Samsung, уйдут годы.

В.Т.: Я думаю, Samsung сам придет.

И.Б.: Как у Булгакова, «ничего не просите — придут и все дадут»? Это вряд ли.

В.Т.: Система всегда движется в двух направлениях. Кооператив и производители пойдут навстречу друг другу. Поэтому время в пути будет сокращаться.

 

 

Илья Борзенков

Родился 31 января 1969 г.

 Образование: в 1991 г. окончил механико-машиностроительный факультет Уральского политехнического института им. С.М. Кирова; в 2002 г. окончил Уральскую академию государственной службы, специальность «Государственное и муниципальное управление».

 Карьера: 1991-1993 гг. — собственник предприятий малого бизнеса; с 1993 г. — владелец сети по продаже бытовой техники и электроники «Норд»; 2002-2006 гг. — депутат областной думы Законодательного собрания Свердловской области; 2006-2008 гг.— заместитель главы Екатеринбурга по экономике и финансам.

 Семья: женат, трое детей.

 Хобби: дайвинг, путешествия, общение с друзьями.

 

Владимир Тарханов

Родился в 1962 г. в Москве

 Образование: в 1985 г. окончил Московский авиационный институт.

 Карьера: 1993-2004 гг. — компания «МИР», где последовательно занимал должности менеджера по продажам, коммерческого директора, директора по маркетингу и директора по стратегическому развитию. В 2003 г. вошел в число лучших руководителей бизнеса согласно рейтингу Ассоциации менеджеров «Самые профессиональные менеджеры России»; в 1995 г. стал инженером научно-исследовательского института авиационных систем; с 2005 г. — владелец и генеральный директор компании E&C.

 Семья: женат, двое детей.

 Увлечения: путешествия, спорт.

Деловой квартал

Статья относится к тематикам: Общеотраслевое
Поделиться публикацией:
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Как проинструктировать сотрудника, чтобы он действ...
299
Как начать производить товары под собственной торг...
293
Вадим Макаренко, директор по маркетингу дивизиона ...
2851
Хуан Хосе Фреихо (Juan José Freijo), директор по у...
437
О нестандартных решениях международной компании
1584
Магистр вина Франк Смулдерс: "Хорошее вино не обяз...
8166
«Ренессанс Косметик» оптимизировала ERP-систему
4724
Опыт сотрудничества испанского ритейлера и компани...
2339

Фирма E&C, которую возглавляет Владимир Тарханов (в прошлом — топ-менеджер компании «МИР»), зарабатывает на кооперации — объединяет розничные магазины под общий контракт и ведет от их лица переговоры с производителями товаров, банками и страховыми организациями. На этой почве он нашел общий язык с Ильей Борзенковым, владельцем сети бытовой техники и электроники «Норд», который тоже пытался выстроить закупочный союз. Их первый опыт — работа торговых сетей с банками на рынке потребительских кредитов — показал, что новый масштаб бизнеса (тысячи магазинов) позволяет кооперативу менять условия кредитных продуктов, получать дополнительную прибыль за счет бонусов и выстраивать отношения с руководством банков. Совместная закупка техники у производителей обещает торговым сетям еще большую выгоду — при условии, что они сумеют договориться.

Независимая розница теряет рынок

Российские ритейлеры, торгующие бытовой техникой и электроникой, уже вступали в закупочные альянсы, чтобы получить бонусы производителей. В 2005 г. объединить силы пытались федеральные компании «Эльдорадо» и «М.Видео». Двумя годами позже общее подразделение по закупке товаров создали «Техносила» и украинская фирма «Фокстрот». Г-н Борзенков, призывающий региональные сети выступить единым фронтом против национальных лидеров, говорит, что пришло время создавать кооперативы с общей стратегией.

Успешных закупочных кооперативов в России единицы. Ритейлеры, признающие выгоду объединения, отмечают, что альянсы быстро распадаются, так как партнеры не соблюдают договоренностей.

Илья Борзенков:  Я бы не называл альянсы российских торговых сетей кооперативами в европейском понимании. Речь шла о чисто технических договоренностях. Еще в 90-е гг. мы объединяли контракты с челябинской компанией «Эксперт» (тогда она называлась «Рембыттехника») и пермской «Сатурн-Р», чтобы выговорить у производителей льготные условия. Сегодня у нас три совместных контракта с питерской МТ, кстати одним из самых толковых дистрибьюторов Северо-Западного региона. Перейти на более высокий уровень отношений мешает нежелание региональных игроков поступиться частью суверенитета. Трудности, как всегда, в мелочах, а именно в проблеме взаимного доверия и взаимной ответственности. Поэтому мы всегда обсуждали с собственниками других компаний, зачем нам работать вместе и готовы ли мы контролировать линейных менеджеров, чтобы исполнение взаимных обязательств было приоритетным. Иначе вместо противодействия федеральным сетям мы бы занимались внутренними разборками.

Владимир Тарханов:  А федеральные сети в это время поглощали бы регионалов.

И.Б.:  Этого мы как раз не боимся.

В.Т.:  Я имел в виду, что локальные войны делают игроков слабее.

Местные операторы считали, что рынок поделен и таким компаниям, как, например, Media Markt, сюда не втиснуться. А она пришла и уже третий год отбирает покупателей у региональных сетей.

И.Б.:  Я не считаю «региональность» критерием уязвимости бизнеса. Мы видим множество обратных примеров: замечательная компания «МИР» фактически ушла с рынка, «Техносила» испытывает серьезные трудности, казанская «Домо» пыталась строить федеральную сеть, но у нее ничего не вышло. Поэтому я всегда говорил, что не хочу быть федеральным оператором. Не уверен, что смогу работать на всей территории РФ и везде оставаться конкурентоспособным. Экспансия ради экспансии, ради непонятных целей может привести к тому, что компания просто надорвется, ибо количество и масштаб задач будут непосильными. Все-таки рынок бытовой техники очень консолидирован. По моим подсчетам, доля четырех сверхкрупных игроков — «М.Видео», «Эльдорадо», Media Markt, «Техносилы» — составляет около 50%, и встать с ними в один ряд, наверное, уже невозможно. Однако в России выжило полтора десятка крупных региональных сетей, которые доминируют на своих территориях.

В.Т.: Классификация «федералы — регионалы», на мой взгляд, устарела. Объем продаж у «Техносилы» примерно как у двух средних региональных операторов. Это что — федеральная компания? Региональная? Мы же не говорим: немецкая, греческая, английская компания, а говорим: международные сети (если они присутствуют в нескольких странах). Так что региональных компаний уже нет. По сути, «Норд» тоже федеральная структура, работающая в нескольких округах.

И.Б.: Тем не менее мы — региональная компания, это важно для внутреннего понимания и позиционирования. Потому что любые вещи, не соответствующие действительности, искажают картину мира. На искаженной картине мира бизнес не построишь. Я другое хотел сказать. Если к лидерам рынка бытовой электроники добавить крупных региональных игроков, занимающих промежуточное положение, получится доля около 70%. Остальные 30% — это малые города, где сохранился несетевой ритейл . Зачастую нишевый, скажем, магазины, торгующие фото-, видео-, встроенной или климатической техникой. Для них участие в закупочном кооперативе — вообще вопрос выживания. Мы видели, какое потрясение пережил компьютерный рынок с появлением компании DNS из Владивостока. Пока «Эльдорадо», «М.Видео» и другие представители крупного ритейла неторопливо спускались с горы, отъедая у мелких игроков «в год по процентику», появился молодой бычок, который первым сбежал вниз и всех «хлопнул». Собственники DNS четко понимали, чего хотят добиться благодаря своей агрессивной стратегии: сегодня оборот компании кратно больше нашего. Хотя риск, что проект окажется неудачным, был велик.

В.Т.: На первом этапе — 50 на 50.

Судя по отзывам екатеринбургских ритейлеров, стратегия DNS себя оправдала — некоторые уже свернули розницу и ушли в корпоративный сегмент.

И.Б.: Компания DNS бросила перчатку специализированным компьютерным салонам и, пока каждый из них думал о своей стратегии противодействия, фактически их похоронила — регион за регионом.

В.Т.: Не то чтобы совсем похоронила, но забрала часть рынка.

И.Б.: Когда люди поняли, что усилия надо объединить, было уже поздно. За несколько месяцев DNS захватила около 20% рынка, в том числе в Екатеринбурге, хотя у местных компаний была возможность выстроить общий фронт — они видели, какая судьба постигла их коллег в Сибири, пока орда молодых и нахрапистых менеджеров DNS катилась сюда с Дальнего Востока. Фронт — это и есть некоммерческое партнерство и закупочный кооператив. Люди должны были пожертвовать частью суверенитета. А теперь я не думаю, что небольшим магазинам удастся что-либо вернуть. Вряд ли их бизнес восстановится — можно проводить вечера памяти.

В.Т.: Думаю, экспансия DNS повлияла и на продажи «Норда», может быть, в меньшей степени

И.Б.: Мы не воспринимаем компанию DNS как прямого конкурента, скорее как конкурента нашему интернет-магазину. «Норд» работает в сегменте гипермаркетов, у которых другая целевая аудитория. Продолжая инвестировать в этот высокодоходный бизнес, мы откроем до конца года еще 5-7 магазинов. Но червь сомнения все равно грызет — мы видим, что происходит с игроками, не ответившими на вызовы рынка. И если возможность организовать закупочные кооперативы действительно существует, ее нужно использовать.

Дойти до начальника

Первым совместным опытом Ильи Борзенкова и Владимира Тарханова стало объединение техноторговых сетей на рынке потребительских кредитов. За два года число магазинов, входящих в кооператив, увеличилось втрое — с 400 до 1200 (по планам к 2013 г. их станет 3000). Помимо материальной выгоды это позволило кооперативу наладить контакты с первыми лицами банков (Альфа-Банк, «Русский Стандарт», ОТП Банк, Хоум Кредит энд Финанс Банк, Русфинанс Банк, Cetelem), определяющими кредитную политику, и преодолеть сопротивление региональных офисов.

И.Б.: Как говорят политологи, в голову человека можно забить только один гвоздь. В сфере потребительского кредитования этот гвоздь забил Рустам Тарико — его банк «Русский Стандарт» предопределил состояние рынка на много лет вперед. По сути, все, что мы сегодня видим, придумано им.

В.Т.: Правильнее сказать, что он адаптировал европейскую практику к российским условиям. Провайдером была компания McKinsey, которая списывает успешные модели бизнесов с развитых рынков и внедряет их в развивающихся странах, к которым можно отнести и Россию — наши потребительские предпочтения еще формируются.

И.Б.: Поначалу каждый был сам за себя. Банк говорил торговой компании: посадите меня в магазин — и будет вам счастье. Но счастье наступало не всегда, особенно если каждому второму покупателю отказывали в кредите и он переносил обиду на торговую сеть. Тут появился Владимир Тарханов, предложивший создать закупочный кооператив, чтобы повысить ответственность банка перед торговыми сетями и потребителями, готовыми оформить кредит. На отношения между банком и заемщиком, связанные со своевременным погашением выданного кредита, мы при этом не влияли, поскольку это финансовая услуга. Зато участвовали во всех маркетинговых вещах — разработке кредитных программ, запрете продуктов, которые казались нам нецелесообразными или слишком жесткими. По сути, мы выжимали из банков проценты не только для себя, но и более выгодные для потребителей кредитные ставки.

 Честно говоря, поначалу этот проект казался мне нереалистичным. Я предложил опробовать его на нескольких магазинах и одном банке, но эффект превзошел все ожидания. Мы стали в этом сегменте вполне конкурентоспособными и в процентном отношении выдаем кредитов не меньше, а в некоторых случаях даже больше, чем федеральные сети.

В.Т.: С приходом федералов у компаний, торгующих электроникой на местных рынках, появились серьезные проблемы. Благодаря экономической мощи федеральные сети открывали магазины с богатым ассортиментом и более привлекательной выкладкой. При этом стоимость потребительского кредита для посетителя «М.Видео» и «Эльдорадо» была условно ниже, чем стоимость потребительского кредита в региональных сетях. Так как в первом случае решение принимал московский офис банка, а во втором — местный филиал, проявляющий не всегда уместную осторожность. Мы пригласили Илью участвовать в так называемом закупочном кооперативе, аккумулирующем большие объемы потенциальных кредитов в разных регионах, чтобы предложить их банку. И сделали такие же предложения многим другим организациям. Честно говоря, мы опасались, что не соберем этот массив и не сможем договориться с банком о выгодных условиях, а пообещаем и облажаемся. К счастью, у нас получилось.

Сколько денег отыграли региональные магазины, объединившись в кооператив?

И.Б.: Не стоит воспринимать закупочные кооперативы только как рычаг для выжимания денег. Банк остается не в проигрыше, ибо новый масштаб бизнеса подразумевает, что общение между кооперативом и банком переходит на уровень первых лиц. При этом увеличивается скорость управленческих решений и их качество. Согласитесь, есть разница — или банк ведет переговоры с каждым магазином, или со структурой, выступающей в роли коллективного интерфейса. Плюс убирается цепочка передачи информации непосредственно в банке. Отношения между партнерами уже не разрушаются из-за ошибки мелкого клерка в далеком региональном офисе.

В.Т.: Банк, живущий в конкурентной среде других банков и решающий те же задачи, что и мы, получил некую систему планирования своего бизнеса.

И.Б.: Причем региональным офисам банков эта система поначалу не нравилась — они «бухтели», что с локальными клиентами надо выстраивать работу на местах. Но в конце концов поняли — это выгодно всем. Мы надеемся, что не пожалеем о своем участии в проекте. Однако кредитами пользуется лишь 20% покупателей, остальные 80% (в провинции — 70%) платят живыми деньгами. В связи с этим возникла идея создать еще один закупочный кооператив.

В.Т.: Пока мы сильны в подотрасли контрактов, связанных с продажей IT в целом и оргтехники: ноутбуков, мониторов, чипов, комплектующих. У нас там сильные и устойчивые позиции, мы сумели объединить большее количество партнеров. Теперь хотим использовать наработанный опыт в совместных закупках техники.

Договор на троих

По словам Ильи Борзенкова, он готов помочь Владимиру Тарханову собирать техноторговые сети в кулак, который будет громить федеральные структуры, хотя результат вызывает у него сомнения. Владелец «Норда» уверен, что даже явная угроза со стороны конкурентов не заставит региональных игроков поступиться частью суверенитета — на объединение компаний потребуются годы, тогда как синергетический эффект мог бы принести им выгоду уже сегодня.

И.Б.: Как мы уже говорили, в отличие, например, от продовольственного ритейла, где на долю лидеров — Х5, «Магнита», «ОКЕЙ», «Дикси» и других — приходится лишь 5% продаж, рынок бытовой техники консолидирован. И производители, которые становятся объектами экономического шантажа федеральных сетей, вынуждены с ними считаться. Глава российского представительства, который скажет им «нет», рискует собственной карьерой. Поэтому любой производитель мечтает снизить зависимость от федеральных ритейлеров, руководствуясь универсальным принципом: разделяй и властвуй. И большинство топ-менеджеров европейских и азиатских компаний соглашаются, что для устойчивой работы в России им нужна альтернатива национальным сетям в лице закупочных кооперативов.

В.Т.: С одной стороны, работая с кооперативом, производители теряют деньги — им придется финансировать управляющую надстройку альянса за счет дополнительных дисконтов, которые мы с них обязательно попросим. Но в стратегическом плане они получают крупный канал дистрибуции, который позволит им планировать свой производственный цикл.

И.Б.: Очевидно и то, что при этом возникают дополнительные риски. Чем выше ты поднимаешься во взаимоотношениях с производителем, тем больше у тебя ответственности, а сам производитель, увеличивающий загрузку производственных мощностей, становится более уязвимым. Если мы обещаем в следующем месяце купить 10 тыс. холодильников, он должен понимать, что компании, входящие в кооператив, способны эти холодильники продать и за них заплатить. Необходима система принятия важных решений, которая будет страховать от грубых ошибок. Решения должны приниматься быстро, но у каждого участника должно быть право голоса. Вообще, для российского рынка идея закупочного кооператива нова, свежа и духоподъемна. Но чтобы механизм заработал, нужно объединить десяток крупных сетей (допустим, таких, как «Норд»). Сегодня это маловероятно. Пока я не вижу массового желания не только обсуждать процедуры и механизмы, но даже думать на эту тему. Боюсь, закупочные альянсы появятся не раньше, чем уйдет нынешнее поколение бизнесменов. Сегодня они, как кулаки в деревне, держатся каждый за свой надел. Даже смертельная угроза со стороны DNS не мобилизовала компьютерные компании для защиты своих рыночных позиций. Вряд ли ошибусь, если скажу, что операторы бытовой техники и электроники мыслят так же. И я не уверен, что региональным игрокам удастся договориться и сформировать жизнеспособную систему. Но пробовать все равно надо.

В.Т.: На самом деле это осуществимо. Головы руководителей крупных региональных сетей уже созрели — они прошли начальную стадию объединения на рынке потребительского кредитования. Тот бизнес был для них непрофильным, но, увидев работу инструмента, они поняли его возможности.

И.Б.: У меня впечатление двойственное. Как человек консервативный, я считаю, лучше ошибиться в пессимистичных прогнозах, нежели быть излишним оптимистом. Если модель объединения не повысит финансовую уязвимость каждого участника (т. е. «Норд» не возьмет на себя, например, финансовые риски «Эксперта») — это приемлемый вариант. Вероятность объединения десяти компаний я считаю маловероятной.

В.Т.: Так ведь и нет задачи быстро всех объединить. Главное — объяснить руководителям хотя бы пяти крупных компаний, что они получат, вступив в альянс. Управление может выглядеть так: первый ряд — 3-4 игрока, но не больше семи. Оптимальное количество — пять якорей, которые будут диктовать стратегию.

И.Б.: Пять компаний — это уже ближе к реальности. Теоретически 50-60% закупок смогли бы сформировать даже три крупных оператора. Они, в свою очередь, подтянут небольшие фирмы, которые будут участвовать в альянсе на более жестких условиях, не занимаясь выработкой стратегии, а лишь пользуясь ее плодами на возмездной основе. Но стратегия должна быть общей, чтобы дистрибьюторская система партнеров не разрушалась. Тут есть сложности. Одного участника устраивает 15 дней отсрочки и низкая цена, другому нужно 90 дней отсрочки при более высокой цене. Чтобы все это учесть в рамках одного контракта, придется урегулировать неимоверное количество мелких, казалось бы, вопросов.

В.Т.: Важнее принципиальная готовность пожертвовать частью суверенитета. Это похоже на Евросоюз, где страны вносят средства в общий стабилизационный фонд, чтобы в кризисный период защитить участников, у которых возникли проблемы. Понятно, что каждый из членов кооператива — с большим или меньшим успехом — может в одиночку противостоять ценовым предложениям федералам. Но это серьезно бьет по маржинальности — бизнес на глазах теряет привлекательность. Опять же, если удастся объединить транспортные потоки, направив их через общие распределительные центры, сократятся и затраты на логистику, составляющие в этой отрасли до 4% от стоимости товара. Причем, что крайне важно, никто друг на друге не зарабатывает.

И.Б.: Если сетям удастся выйти на первых лиц производственных корпораций, они получат не просто укрупнение (выросли в два раза — получили процент, в четыре — два процента), а синергетический эффект, который позволит освободить менеджмент компаний (продающих и покупающих) от решения мелких задач. Но для того чтобы подобраться к гигантам вроде Samsung, уйдут годы.

В.Т.: Я думаю, Samsung сам придет.

И.Б.: Как у Булгакова, «ничего не просите — придут и все дадут»? Это вряд ли.

В.Т.: Система всегда движется в двух направлениях. Кооператив и производители пойдут навстречу друг другу. Поэтому время в пути будет сокращаться.

 

 

Илья Борзенков

Родился 31 января 1969 г.

 Образование: в 1991 г. окончил механико-машиностроительный факультет Уральского политехнического института им. С.М. Кирова; в 2002 г. окончил Уральскую академию государственной службы, специальность «Государственное и муниципальное управление».

 Карьера: 1991-1993 гг. — собственник предприятий малого бизнеса; с 1993 г. — владелец сети по продаже бытовой техники и электроники «Норд»; 2002-2006 гг. — депутат областной думы Законодательного собрания Свердловской области; 2006-2008 гг.— заместитель главы Екатеринбурга по экономике и финансам.

 Семья: женат, трое детей.

 Хобби: дайвинг, путешествия, общение с друзьями.

 

Владимир Тарханов

Родился в 1962 г. в Москве

 Образование: в 1985 г. окончил Московский авиационный институт.

 Карьера: 1993-2004 гг. — компания «МИР», где последовательно занимал должности менеджера по продажам, коммерческого директора, директора по маркетингу и директора по стратегическому развитию. В 2003 г. вошел в число лучших руководителей бизнеса согласно рейтингу Ассоциации менеджеров «Самые профессиональные менеджеры России»; в 1995 г. стал инженером научно-исследовательского института авиационных систем; с 2005 г. — владелец и генеральный директор компании E&C.

 Семья: женат, двое детей.

 Увлечения: путешествия, спорт.

Деловой квартал

Коллективное сознательноеЕкатеринбург, федеральные сети, региональные сети, экспансия в регионы
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Коллективное сознательное
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/57489/2018-07-20