Тема взаимоотношений сетевой розницы и поставщиков не теряет своей актуальности. Большинство поставщиков, сталкиваясь с требованиями супермаркетов, оценивают их как необоснованное стремление сети манипулировать поставщиками. Другие ищут оригинальные идеи, как можно найти точки взаимовыгодного сотрудничества.
По словам исполнительного директора ОАО «Лебедянский» Магомета Тавказакова они договариваются с сетями следующим образом: «Представители сети объясняют свои требования к продукции (категория покупателей, ценовой сегмент), а мы предлагаем уже готовое решение. Мы как производители знаем продукт, технологии и глобальные тренды, а сети — целевую аудиторию, в результате разрабатывается комплексное решение». Одним из направлений активного сотрудничества с сетями является производство продукции под частными марками. По словам Магомета Тавказакова, доля частных марок в общем производстве «Лебедянского» составляет около 5%. «Производство соков под частными марками — менее рентабельный бизнес, чем производство собственных брэндов. Однако оно составляет часть партнёрских отношений, которые мы предпочитаем выстраивать. Это своеобразный мультисервис для сетей: мы можем предложить ритейлерам и собственные брэнды, и частные марки. Сейчас это направление отлично вписывается в наш продуктовый портфель».
Другой путь для себя выбрала российская компания «Продукты питания»: — Для некоторых сетей мы делаем private labels, но в целом такая работа невыгодна. Как только сетевая марка становится успешной, ритейлер может потребовать снизить на нее цену, пригрозив отдать заказ другому заводу, — говорит вице-президент компании Дамир Имамович, — «В 2005 году мы предложили сетям кобрендинговый проект, предусматривающий размещение на упаковке двух марок — производителя и ритейлера. Первым в нем согласился участвовать торговый дом «Копейка». Польза для «Продуктов питания» была очевидной: мало того, что продажи компании в сети выросли на 25%, так мы еще освободилась от платежей за ввод в ассортимент новинок и от сборов на продвижение товара.
Еще одну идею взаимовыгодного отрудничества с сетями могут взять себе на заметку мелкие компании. Идея очень проста: надо просто производить то, что никто другой не производит. «С помощью детского чая нам удалось попасть в сети, которые прежде просто не хотели с нами разговаривать, такие как „Перекресток” и „Пятерочка”»,— говорит Григорий Рысин, генеральный директор компании «Императорский чай». Впрочем, чтобы укрепить отношения с сетевым ритейлом, «Императорскому чаю» пришлось наладить и выпуск частных марок для сетей. Зато благодаря детскому чаю «Чайландия», а также другим нишевым проектам — офисному чаю TeaBreak и сувенирным чаям — компании удалось снизить долю продаж в неорганизованной рознице — со 100% до 50%.
Комментарий Геннадия Хижняка, консультанта консалтинговой компании "Бизнес-Гармония": В сотрудничество с VIP-розницей поиск уникального предложения для начала работы нельзя рассматривать как гарантию стабильного сотрудничества. Если провести аналогию с человеческой жизнью, со взаимоотношениями мужчины и женщины, то вход в сетевую розницу, определяемый «идейностью» взаимодействия с ней — это своеобразный период «ухаживания». Но вот романтический период закончен, и наступает испытание буднями. И в этот период «семейной жизни», сотрудничества с VIP-розницей, качество взаимоотношений будет определяться динамикой изменения дохода с торговой площади занимаемой продуктом поставщика.
Менеджер отдела, осуществляющий закупку, ориентирован прежде всего на то, что чтобы торговые площади, занимаемые его категорией, приносили максимальный доход сети. Каждый квадратный метр, каждый квадратный сантиметр. Торговая площадь делится между поставщиками, «сдается им в аренду». Если продажи продукта не будут генерировать запланированный доход, поставщику будут выставляться требования по дополнительным оплатам, которые смогут компенсировать «недостающий доход» — скидки, бонусы и т.д. Если поставщик отказывается от этих выплат, либо через какое-то время такие оплаты перестанут покрывать недостающий доход с занимаемой им площади, продукт с полки убирается.
Подтверждением этой схемы является отсутствие стабильных границ мест выкладки в торговом зале. Приблизительно раз в 3 месяца происходит ротация торговых площадей под различные категории: площадь под товарные категории, обеспечивающие достаточный доход сети, сохраняется или увеличивается для расширения ассортимента. Остальные категории теряют торговые площади, сокращая ассортимент или сокращая поставщиков.
Даже если поставщик и выполняет все требования сети по дополнительным оплатам, не значит, что его продукт будет присутствовать в этой сети постоянно. Если доход, генерируемый непосредственно продажей продукта, будет продолжать снижаться, то простое увеличение «компенсационных выплат» приведет к абсурдной ситуации, когда поставщик отдает сетям больше, чем зарабатывает на этих продажах сам. Сегодня около 40% поставщиков свою работу с сетевой розницей расценивают не с точки зрения получения высокого дохода, а с точки зрения выполнения планов продаж или поднятия своего имиджа в глазах конечного потребителя. На сегодняшний день работа с VIP-розницей — это подготовка к будущим дням, где подобная ситуация будет складываться с линейной розницей — не потому, что она будет требовать плату за вход, плату за место, а потому, что рентабельность дистрибуционного бизнеса в работе с данной розницей будет снижаться. Сегодня, например, рентабельность дистрибуторского бизнеса в США не превышает 1%, в то время наши дистрибуторы еще могут похвастаться рентабельностью в 3-5%.
Сегодняшние изменения на розничном рынке таковы, что производственные компании, которые хотят улучшить эффективность от продажи своего пакета товара, должны сосредоточиться не на том, сколько и что они продали в каждый сегмент розницы, а на том, какую доходную часть они получили с каждого сегмента. Для этого нужно оценивать не объем продаж в каждый сегмент розницы, нужно оценивать размер дохода с того размера полки (оборудования), на котором представлен пакет товара.
По словам Ирины Грендач, координатора проекта компании «ЕвроДнепр», удалось внедрить эффективную схему работы с сетевой розницей по продажам замороженных полуфабрикатов. Компания-поставщик разработала сбалансированный ассортимент таким образом, чтобы приносить максимальную выручку в расчете на 1м2 площади холодильного оборудования. Ассортимент корректировался с учетом реакции потребителей, чтобы в дальнейшем схема становилась еще более прибыльной для супермаркета. В результате за первый месяц внедрения данной схемы план продаж был перевыполнен на 60%, рост продаж за три месяца составил 30% по сравнению с первым месяцем.
Retail.ru, Консалтинговая компания «Бизнес-Гармония»
Книги по теме:
Увидеть очевидное. Почему одни инновационные продукты "попадают в цель", а другие - нет?
Маркетинговые войны. Юбилейное издание дополнено россйским опытом. Остается бестселлером более 20 лет.
Поставщик. Организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Хит продаж с начала года.
