Баннер ФЗ-54
11 марта 2009, 00:00 4733 просмотра

Битва титанов. Взгляд со стороны

 

Кто-то из производителей видит продажи только до дистрибутора и не видит, как продажи идут дальше (весовая дистрибуция). Кто-то видит продажи до торговой точки и оценивает представленность в торговой точке (весовая и гибридная дистрибуция). Кто-то управляет продажами в торговых точках, ориентируясь на потребительский спрос по разным позициям своего пакета товара (распределительная и распределительно-сенсорная система дистрибуции). Подавляющее большинство производителей видит продажи только до дистрибуторов, немногие видят продажи в торговые точки, единицы видят продажи из торговых точек.

Отличной иллюстрацией к использованию разных подходов к продажам могут стать действия, произошедшие около 3 месяцев назад на рынке технической продукции, на бескрайних просторах России.

Мы сознательно не называем рынок и имена компаний, о которых пойдет речь, желая быть корректными по отношению к ним. Наша цель — лишь отследить логику действий компаний и сделать выводы о возможных последствиях этих действий для всего рынка.

Преамбула

На сегодняшний день на данном рынке технической продукции есть множество игроков, но особо выделяется компания «АА», занимающая в среднем около 65% всего рынка (в натуральном выражении). Почти монополистическое положение компании, известность ТМ обеспечивает тот факт, что «АА» была первым отечественным брендом на этом рынке, она первой стала строить дистрибьюторскую сеть. Компанию теснят конкурентные компании, одна из них — «ББ», занимающая около 15% рынка и по объему производимой продукции следующая сразу за «АА», которая укрепила свои позиции за счет ввода нового продукта, что позволило «ББ» поднять свою долю рынка с 8 до 15%.

В компании «АА» действует весовая дистрибуция, которая занимается выполнением плана продаж любой ценой. Несмотря на явно лидирующее положение на рынке, выставленные объемы продаж практически никогда не выполняются. Компания «видит» свои продажи только до региональных дилеров, не отслеживая, куда и как дилеры отгружают продукт дальше, как они работают с торговыми точками (ТТ) и какую представленность в ТТ получают в результате.

Компания «ББ», как и «АА», ориентирована на выполнение планов по объему продаж, но уже понимает, что объем продаж зависит не столько от тех цифр, которые хочет увидеть компания в конце месяца, сколько от представленности продукта в ТТ; от того, какое место их ТМ занимает на полках ТТ, от активности маркетинга.

Можно сказать, что в компании «ББ» стремятся управлять продажами путем контроля движения продукта до торговых точек, местом на полке и активной рекламой.

При этом компания «ББ», как и «АА», не контролирует свои продажи в ТТ, не видя как и что продают торговые представители в регионах. «ББ» оценивает только покрытие территории (количественная дистрибуция) и присутствие ассортимента в ТТ, без контроля качества работы торговых, без контроля продаж и оттока товара из торговых точек.

 

***

Обладая амбициями, а также более прогрессивной системой дистрибуции, более прогрессивными взглядами на дистрибуцию, компания «ББ» решает существенно потеснить компанию «АА» на рынке.

Не имея весомых преимуществ в маркетинге, «ББ» делает очень хитрый ход: устанавливает ретро-бонус торговым точкам за стабильное присутствие своей ключевой позиции в лучших местах на полке, то есть в тех местах, которые раньше занимала в основном ТМ «АА» как наиболее ходовая. По сути, «ББ» выкупила полочное пространство, ранее достававшееся «АА» бесплатно. ТМ «АА» исчезла из многих точек, в оставшихся — оказалась в самом низу полки. Потребитель легко переключился с ТМ «АА» на ТМ «ББ», так как не видел ключевых отличий между продуктами. Производители не заботились о том, чтобы снабдить свой продукт ключевыми отличиями от конкурентного продукта, то есть не выработали особую «идею» продукта, благодаря которой потребитель выбирает эту ТМ, а не иную. А если потребитель не видит различий между продуктами, то ключевыми критериями при покупке становятся цена продукта, наличие его в торговой точке, хорошее место на полке.

И вот, потребитель с легкостью переключился с ТМ «АА» на ТМ «ББ». В результате положение ТМ «АА» стало еще хуже. Она стала неприоритетной для ТТ так как на нее не было спроса (только приверженцы ТМ) и «АА» еще больше потеряла позиции в точках.

Таковой оказалась сила «конфетки», предложенной компанией «ББ» для ТТ. Сам эксперимент был проведен в одной из ключевых областей России.

Казалось бы, вот он — готовый рецепт успеха в продажах! Но давайте проанализируем последствия этого хода для упомянутых компаний и для рынка в целом, и оценим возможное развитие событий, ведь осуществляя этот эксперимент, компания «ББ» не позаботилась о трех ключевых моментах.

  1. Закрепление позиций своей ТМ в «мозгу» конечного потребителя путем предоставления причин покупать именно ТМ «ББ», чтобы потребитель не переключался так легко между ТМ.
  2. Контроль качества продаж на полку, контроль полочного пространства и контроль оттока товара из торговых точек. Это давало бы компании «ББ» возможность максимально эффективно использовать ретро-бонус, то есть компания «ББ» могла бы заполучить рычаги для управления доходностью полки. Это и есть те конкурентные преимущества, которые пока недоступны компании «АА».
  3. Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы конкуренту было трудно его скопировать. А конкурентное преимущество в виде ретро-бонуса очень легко скопировать.

Последствия эксперимента

Компания «АА» понесла существенные убытки в данном регионе. Ситуацию скрашивали лишь фирменные ТТ компании «АА», а по остальной рознице ситуация была плачевной.

Так как компания «АА» в цепочке распределения видит только отгрузки до дистрибутора и не видит продажи дальше, суть происходящего дошла до нее лишь спустя месяц, дошла в виде понимания, что дистрибутор в данном регионе не то чтобы не выполнил план, а почти ничего не продал. С этой точки зрения в ситуации, конечно же, виноваты дистрибуторы. Первая реакция в смягченном виде была приблизительно такой: «Совсем расслабились! Совсем разучились продавать. Мы их пожурим немного, снизим ретро-скидку, чтобы за ум взялись». Но мотивация кнутом и пряником в случае, когда ТТ не хотят брать товар, не работает — ведь мотивированием торгового персонала не заставишь ТТ ставить продукт на лучшее место, оно уже куплено; не будет потребитель активно покупать ТМ «АА», когда она находится на худших местах полки.

Региональные дистрибуторы, работающие с обеими ТМ, стали отдавать приоритеты в работе ТМ «ББ», так как на ней стали больше зарабатывать. А так как «АА» усилила прессинг по поводу выполнения объема продаж и снижения маржинальности товара, тенденция предпочтения ТМ «ББ» усилилась.

Компания «ББ» существенно преуспела в продажах, за плечами «выросли крылья». Региональные дистрибуторы начинают делать в своей работе акцент на ТМ «ББ» вместо «АА», что также положительно отражается на продажах. Но при этом компания теряет рентабельность из-за бонусов ТТ.

«ББ» заявляет о расширении своей линейки продукта, запускает маркетинговую поддержку своей ключевой позиции, чтобы улучшить отток с полок ТТ. Готовится к постепенному внедрению ретро-бонуса в других регионах, наращивает производственные мощности.

Другие игроки рынка (иностранные) выиграли в продажах продуктов, находящихся в той же категории, что и «АА» с «ББ». Произошло это в силу того, что линейка продуктов «ББ» меньше, чем у «АА». Когда ТТ выкинули с полки «АА» и поставили «ББ», то часть полочного пространства освободилась, чем и воспользовались другие игроки рынка, контролирующие свои продажи в ТТ. Особенно удачно воспользовалась ситуацией компания «ЗЗ», находящаяся в той же ценовой категории, что и «АА» с «ББ». Продажам «ЗЗ» способствовало и то, что продукты «ББ» быстро вымывались из точек (отсутствие распределительной системы дистрибуции, предлагающей оптимальную загрузку точек), а продукцию «АА» многие точки перестали брать. В результате на освободившееся полочное пространство, купленное «ББ» для своих продуктов, попадали неходовые продукты «ББ», остатки «АА» и ходовые позиции «ЗЗ», что опять-таки способствовало продвижению этой ТМ, причем за чужой счет.

Торговые Точки получили дополнительный доход в виде ретро-бонусов, тем самым повысив рентабельность своего полочного пространства.

Возможное развитие событий

«АА». Через время поняв, что дело не в дистрибуторах, компания начнет искать пути исправления ситуации. Для этого ей нужно будет искать не рычаги воздействия на дистрибутора, а обратить свое внимание на полку ТТ. То есть компания должна продвинуться в своих взглядах на дистрибуцию. Все-таки в «АА» работают профессиональные люди и они быстро поймут в чем дело. Конечно, они придумают ответные ходы, направленные на конкурентов, но из-за того, что для них система дистрибуции продукта в ТТ непрозрачна, будет сложно разработать качественные ходы и будет сложно их внедрить, ведь в этой компании никогда не контролировали действия по работе с торговыми точками.

Как мы уже говорили, компания не управляет своими продажами, и не разработала конкурентное преимущество, заставляющее потребителя покупать именно эту ТМ. Поэтому логично предположить, что в качестве контратаки «АА» применит те же действия, что применили к ней самой, а именно — ретро-бонус. Причем сделать это «АА» может по-разному:

Вариант 1. «АА» может применить ретро-бонус в тех регионах, где позиции «ББ» сильны, выкидывая конкурента с полки. Тогда начнется «война» за регионы — кто где быстрее захватит полку.

Вариант 2. «АА» может применить ретро-бонус для возвращения на полку в регионе, где ее выкинула с полки «ББ». Для этого «АА» заплатит за полку больше, чем «ББ». При этом она также будет терять в рентабельности, но она может пойти на это.

Начало действий со стороны «АА» по любому из вариантов опасно для «ББ», так как втягивает в ценовую войну за полку. Кроме того, если «АА» будет перетягивать ТТ на себя, то это автоматически означает отсутствие стабильности в продажах для «ББ». График продаж будет напоминать Гималаи — то подъем, то провал, — что обязательно отразится на логистике и на производстве. Они станут просто непрогнозируемы. Впрочем, то же грозит и компании «АА».

«ББ». Пожинает плоды сделанного. Готовится внедрить ретро-бонус за полку и в других регионах.

Региональные дистрибуторы. На фоне борьбы между производителями дистрибуторы будут выбирать производителя с более высоким бонусом и с более выгодными условиями работы. Неоднозначность в отношениях с дистрибутором, должна привести либо к вводу собственных филиалов со стороны «АА» и «ББ», что маловероятно из-за снижения рентабельности (а рентабельность будет падать), либо к вводу дистрибуторов, у которых в пакете товара будет только один из производителей. Причем для дистрибуторов это развитие событий будет также невыгодным, так как часть оплаты за полку обязательно ляжет на них, а маржинальность продукта упадет. В результате региональные дистрибуторы будут больше внимания уделять продукции других производителей, на которых маржинальность будет выше.

Другие компании. От войны за полку выиграют в продажах, особенно это касается ТМ находящихся в этом же ценовом сегменте. Правда оплата за полку коснется и их, так как ТТ наверняка начнут использовать плату за полку для работы со всеми поставщиками, но у них есть возможность завоевать большую долю рынка за счет ошибок ведущих компаний, а именно за счет стабильности присутствия своих продуктов на полке, в то время, когда конкуренты периодически отсутствуют.

ТТ от этой войны выиграют, так как рентабельность полки возрастет, и они начнут применять плату за полку и по отношению к другим ТМ, чего ранее с данной категорией товаров не было. Условия для входа в ТТ станут жестче, цены за полку станут выше, плюс ТТ найдут дополнительные способы взимания платы с поставщиков.

Что в результате?

Компании скатываются к ценовой войне, в которой будут соревноваться за место на полке, соревноваться прежде всего в размерах бонусов. Каждый из игроков будет стремиться заполучить больше эксклюзивных торговых точек. Но торговые точки ориентированы на потребителя, а не на производителей (за исключением собственной розницы), а для большинства потребителей особой разницы между этими ТМ нет. Поэтому ТТ будут переходить на сторону того, кто больше платит. Соответственно, преимущество будет на стороне компании с большим финансовым запасом, готовой дольше работать с меньшей прибыльностью (или даже без нее).

В теории преимущество на стороне компании «АА», но действительно ли акционеры компании одобрят снижающуюся доходность? Существует возможность, что все направление технической продукции компании «АА» закроют или переведут на выпуск продукта из другой товарной категории. Эта же возможность существует и для компании «ББ».

При таком варианте развития событий выиграют прежде всего иностранные компании, так как они сумеют воспользоваться ошибками «титанов». Выиграют и российские компании второго эшелона, если сумеют извлечь пользу из сложившейся ситуации. В выигрыше останутся ТТ, так как сумеют повысить свою доходность.

Как избежать замкнутого круга в ценовой войне?

Нужно бороться и за место на полке, и за потребителя.

Борьба за удержание своего места на полках ТТ заключается в выстраивании модели дистрибуции, способной контролировать эффективность использования полочного пространства в ТТ.

Борьба за потребителя — это завоевание своего места в «мозгу» («сердце») потребителя путем его переключения на покупку своего товара. Для этого необходимо объяснять ему, почему он должен покупать именно этот продукт, почему он должен делать это чаще и по более высокой цене.

Резюме

Подобное развитие событий — пока лишь предположения и допущения, основанные на действующих принципах работы рынка FMCG. Разница лишь в том, что на части рынка, где работают «АА» и «ББ», до сих пор не было по-настоящему жесткой конкуренции — всегда был один флагман, а остальные производители находились далеко в тени; в этой части рынка изначально не так много производителей. От этого данный рынок слабее развит и структурирован относительно других рынков FMCG. Однако происходящие события обязательно подстегнут его к быстрому развитию, возможно даже к переделу между игроками.

Кто-то скажет, что все это просто игра ума, упражнения в логических построениях в ответ на события, которые начались около 3 месяцев назад. И в чем-то будет прав. Так оно и есть. Но сегодня компания «АА» ввела ретро-бонус для ТТ за представленность своих позиций в одном из ключевых регионов, где позиции «ББ» всегда были сильны, таким образом начиная ценовую войну за полку. Также компания «АА» стала требовать, чтобы дистрибуторы контролировали в рознице, и по ходу пытается завоевать лояльность дистрибуторов путем материальных и мотивационных «пряников». Компания уже задумалась над созданием информационной системы, чтобы иметь представление, куда и как уходит ее товар.

Процесс пошел.... Ждем ответных действий от компании «ББ».

Вадим Шамара руководитель региональных представительств, консалтинговая компания "Бизнес-Гармония"

 

Поделиться публикацией:
Каждый пятый покупатель нашей планеты - китаец
1519
Генеральный директор Tom Tailor о переменах на рын...
251
За 5 месяцев 2017 года финансовые показатели «Сити...
4473
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
3632
KIKO MILANO: мастер-класс во флагманском магазине ...
5710
Кейс агропромышленной компании «Лето»
1330
Новая разработка - собственное мобильное приложени...
4766
 

Кто-то из производителей видит продажи только до дистрибутора и не видит, как продажи идут дальше (весовая дистрибуция). Кто-то видит продажи до торговой точки и оценивает представленность в торговой точке (весовая и гибридная дистрибуция). Кто-то управляет продажами в торговых точках, ориентируясь на потребительский спрос по разным позициям своего пакета товара (распределительная и распределительно-сенсорная система дистрибуции). Подавляющее большинство производителей видит продажи только до дистрибуторов, немногие видят продажи в торговые точки, единицы видят продажи из торговых точек.

Отличной иллюстрацией к использованию разных подходов к продажам могут стать действия, произошедшие около 3 месяцев назад на рынке технической продукции, на бескрайних просторах России.

Мы сознательно не называем рынок и имена компаний, о которых пойдет речь, желая быть корректными по отношению к ним. Наша цель — лишь отследить логику действий компаний и сделать выводы о возможных последствиях этих действий для всего рынка.

Преамбула

На сегодняшний день на данном рынке технической продукции есть множество игроков, но особо выделяется компания «АА», занимающая в среднем около 65% всего рынка (в натуральном выражении). Почти монополистическое положение компании, известность ТМ обеспечивает тот факт, что «АА» была первым отечественным брендом на этом рынке, она первой стала строить дистрибьюторскую сеть. Компанию теснят конкурентные компании, одна из них — «ББ», занимающая около 15% рынка и по объему производимой продукции следующая сразу за «АА», которая укрепила свои позиции за счет ввода нового продукта, что позволило «ББ» поднять свою долю рынка с 8 до 15%.

В компании «АА» действует весовая дистрибуция, которая занимается выполнением плана продаж любой ценой. Несмотря на явно лидирующее положение на рынке, выставленные объемы продаж практически никогда не выполняются. Компания «видит» свои продажи только до региональных дилеров, не отслеживая, куда и как дилеры отгружают продукт дальше, как они работают с торговыми точками (ТТ) и какую представленность в ТТ получают в результате.

Компания «ББ», как и «АА», ориентирована на выполнение планов по объему продаж, но уже понимает, что объем продаж зависит не столько от тех цифр, которые хочет увидеть компания в конце месяца, сколько от представленности продукта в ТТ; от того, какое место их ТМ занимает на полках ТТ, от активности маркетинга.

Можно сказать, что в компании «ББ» стремятся управлять продажами путем контроля движения продукта до торговых точек, местом на полке и активной рекламой.

При этом компания «ББ», как и «АА», не контролирует свои продажи в ТТ, не видя как и что продают торговые представители в регионах. «ББ» оценивает только покрытие территории (количественная дистрибуция) и присутствие ассортимента в ТТ, без контроля качества работы торговых, без контроля продаж и оттока товара из торговых точек.

 

***

Обладая амбициями, а также более прогрессивной системой дистрибуции, более прогрессивными взглядами на дистрибуцию, компания «ББ» решает существенно потеснить компанию «АА» на рынке.

Не имея весомых преимуществ в маркетинге, «ББ» делает очень хитрый ход: устанавливает ретро-бонус торговым точкам за стабильное присутствие своей ключевой позиции в лучших местах на полке, то есть в тех местах, которые раньше занимала в основном ТМ «АА» как наиболее ходовая. По сути, «ББ» выкупила полочное пространство, ранее достававшееся «АА» бесплатно. ТМ «АА» исчезла из многих точек, в оставшихся — оказалась в самом низу полки. Потребитель легко переключился с ТМ «АА» на ТМ «ББ», так как не видел ключевых отличий между продуктами. Производители не заботились о том, чтобы снабдить свой продукт ключевыми отличиями от конкурентного продукта, то есть не выработали особую «идею» продукта, благодаря которой потребитель выбирает эту ТМ, а не иную. А если потребитель не видит различий между продуктами, то ключевыми критериями при покупке становятся цена продукта, наличие его в торговой точке, хорошее место на полке.

И вот, потребитель с легкостью переключился с ТМ «АА» на ТМ «ББ». В результате положение ТМ «АА» стало еще хуже. Она стала неприоритетной для ТТ так как на нее не было спроса (только приверженцы ТМ) и «АА» еще больше потеряла позиции в точках.

Таковой оказалась сила «конфетки», предложенной компанией «ББ» для ТТ. Сам эксперимент был проведен в одной из ключевых областей России.

Казалось бы, вот он — готовый рецепт успеха в продажах! Но давайте проанализируем последствия этого хода для упомянутых компаний и для рынка в целом, и оценим возможное развитие событий, ведь осуществляя этот эксперимент, компания «ББ» не позаботилась о трех ключевых моментах.

  1. Закрепление позиций своей ТМ в «мозгу» конечного потребителя путем предоставления причин покупать именно ТМ «ББ», чтобы потребитель не переключался так легко между ТМ.
  2. Контроль качества продаж на полку, контроль полочного пространства и контроль оттока товара из торговых точек. Это давало бы компании «ББ» возможность максимально эффективно использовать ретро-бонус, то есть компания «ББ» могла бы заполучить рычаги для управления доходностью полки. Это и есть те конкурентные преимущества, которые пока недоступны компании «АА».
  3. Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы конкуренту было трудно его скопировать. А конкурентное преимущество в виде ретро-бонуса очень легко скопировать.

Последствия эксперимента

Компания «АА» понесла существенные убытки в данном регионе. Ситуацию скрашивали лишь фирменные ТТ компании «АА», а по остальной рознице ситуация была плачевной.

Так как компания «АА» в цепочке распределения видит только отгрузки до дистрибутора и не видит продажи дальше, суть происходящего дошла до нее лишь спустя месяц, дошла в виде понимания, что дистрибутор в данном регионе не то чтобы не выполнил план, а почти ничего не продал. С этой точки зрения в ситуации, конечно же, виноваты дистрибуторы. Первая реакция в смягченном виде была приблизительно такой: «Совсем расслабились! Совсем разучились продавать. Мы их пожурим немного, снизим ретро-скидку, чтобы за ум взялись». Но мотивация кнутом и пряником в случае, когда ТТ не хотят брать товар, не работает — ведь мотивированием торгового персонала не заставишь ТТ ставить продукт на лучшее место, оно уже куплено; не будет потребитель активно покупать ТМ «АА», когда она находится на худших местах полки.

Региональные дистрибуторы, работающие с обеими ТМ, стали отдавать приоритеты в работе ТМ «ББ», так как на ней стали больше зарабатывать. А так как «АА» усилила прессинг по поводу выполнения объема продаж и снижения маржинальности товара, тенденция предпочтения ТМ «ББ» усилилась.

Компания «ББ» существенно преуспела в продажах, за плечами «выросли крылья». Региональные дистрибуторы начинают делать в своей работе акцент на ТМ «ББ» вместо «АА», что также положительно отражается на продажах. Но при этом компания теряет рентабельность из-за бонусов ТТ.

«ББ» заявляет о расширении своей линейки продукта, запускает маркетинговую поддержку своей ключевой позиции, чтобы улучшить отток с полок ТТ. Готовится к постепенному внедрению ретро-бонуса в других регионах, наращивает производственные мощности.

Другие игроки рынка (иностранные) выиграли в продажах продуктов, находящихся в той же категории, что и «АА» с «ББ». Произошло это в силу того, что линейка продуктов «ББ» меньше, чем у «АА». Когда ТТ выкинули с полки «АА» и поставили «ББ», то часть полочного пространства освободилась, чем и воспользовались другие игроки рынка, контролирующие свои продажи в ТТ. Особенно удачно воспользовалась ситуацией компания «ЗЗ», находящаяся в той же ценовой категории, что и «АА» с «ББ». Продажам «ЗЗ» способствовало и то, что продукты «ББ» быстро вымывались из точек (отсутствие распределительной системы дистрибуции, предлагающей оптимальную загрузку точек), а продукцию «АА» многие точки перестали брать. В результате на освободившееся полочное пространство, купленное «ББ» для своих продуктов, попадали неходовые продукты «ББ», остатки «АА» и ходовые позиции «ЗЗ», что опять-таки способствовало продвижению этой ТМ, причем за чужой счет.

Торговые Точки получили дополнительный доход в виде ретро-бонусов, тем самым повысив рентабельность своего полочного пространства.

Возможное развитие событий

«АА». Через время поняв, что дело не в дистрибуторах, компания начнет искать пути исправления ситуации. Для этого ей нужно будет искать не рычаги воздействия на дистрибутора, а обратить свое внимание на полку ТТ. То есть компания должна продвинуться в своих взглядах на дистрибуцию. Все-таки в «АА» работают профессиональные люди и они быстро поймут в чем дело. Конечно, они придумают ответные ходы, направленные на конкурентов, но из-за того, что для них система дистрибуции продукта в ТТ непрозрачна, будет сложно разработать качественные ходы и будет сложно их внедрить, ведь в этой компании никогда не контролировали действия по работе с торговыми точками.

Как мы уже говорили, компания не управляет своими продажами, и не разработала конкурентное преимущество, заставляющее потребителя покупать именно эту ТМ. Поэтому логично предположить, что в качестве контратаки «АА» применит те же действия, что применили к ней самой, а именно — ретро-бонус. Причем сделать это «АА» может по-разному:

Вариант 1. «АА» может применить ретро-бонус в тех регионах, где позиции «ББ» сильны, выкидывая конкурента с полки. Тогда начнется «война» за регионы — кто где быстрее захватит полку.

Вариант 2. «АА» может применить ретро-бонус для возвращения на полку в регионе, где ее выкинула с полки «ББ». Для этого «АА» заплатит за полку больше, чем «ББ». При этом она также будет терять в рентабельности, но она может пойти на это.

Начало действий со стороны «АА» по любому из вариантов опасно для «ББ», так как втягивает в ценовую войну за полку. Кроме того, если «АА» будет перетягивать ТТ на себя, то это автоматически означает отсутствие стабильности в продажах для «ББ». График продаж будет напоминать Гималаи — то подъем, то провал, — что обязательно отразится на логистике и на производстве. Они станут просто непрогнозируемы. Впрочем, то же грозит и компании «АА».

«ББ». Пожинает плоды сделанного. Готовится внедрить ретро-бонус за полку и в других регионах.

Региональные дистрибуторы. На фоне борьбы между производителями дистрибуторы будут выбирать производителя с более высоким бонусом и с более выгодными условиями работы. Неоднозначность в отношениях с дистрибутором, должна привести либо к вводу собственных филиалов со стороны «АА» и «ББ», что маловероятно из-за снижения рентабельности (а рентабельность будет падать), либо к вводу дистрибуторов, у которых в пакете товара будет только один из производителей. Причем для дистрибуторов это развитие событий будет также невыгодным, так как часть оплаты за полку обязательно ляжет на них, а маржинальность продукта упадет. В результате региональные дистрибуторы будут больше внимания уделять продукции других производителей, на которых маржинальность будет выше.

Другие компании. От войны за полку выиграют в продажах, особенно это касается ТМ находящихся в этом же ценовом сегменте. Правда оплата за полку коснется и их, так как ТТ наверняка начнут использовать плату за полку для работы со всеми поставщиками, но у них есть возможность завоевать большую долю рынка за счет ошибок ведущих компаний, а именно за счет стабильности присутствия своих продуктов на полке, в то время, когда конкуренты периодически отсутствуют.

ТТ от этой войны выиграют, так как рентабельность полки возрастет, и они начнут применять плату за полку и по отношению к другим ТМ, чего ранее с данной категорией товаров не было. Условия для входа в ТТ станут жестче, цены за полку станут выше, плюс ТТ найдут дополнительные способы взимания платы с поставщиков.

Что в результате?

Компании скатываются к ценовой войне, в которой будут соревноваться за место на полке, соревноваться прежде всего в размерах бонусов. Каждый из игроков будет стремиться заполучить больше эксклюзивных торговых точек. Но торговые точки ориентированы на потребителя, а не на производителей (за исключением собственной розницы), а для большинства потребителей особой разницы между этими ТМ нет. Поэтому ТТ будут переходить на сторону того, кто больше платит. Соответственно, преимущество будет на стороне компании с большим финансовым запасом, готовой дольше работать с меньшей прибыльностью (или даже без нее).

В теории преимущество на стороне компании «АА», но действительно ли акционеры компании одобрят снижающуюся доходность? Существует возможность, что все направление технической продукции компании «АА» закроют или переведут на выпуск продукта из другой товарной категории. Эта же возможность существует и для компании «ББ».

При таком варианте развития событий выиграют прежде всего иностранные компании, так как они сумеют воспользоваться ошибками «титанов». Выиграют и российские компании второго эшелона, если сумеют извлечь пользу из сложившейся ситуации. В выигрыше останутся ТТ, так как сумеют повысить свою доходность.

Как избежать замкнутого круга в ценовой войне?

Нужно бороться и за место на полке, и за потребителя.

Борьба за удержание своего места на полках ТТ заключается в выстраивании модели дистрибуции, способной контролировать эффективность использования полочного пространства в ТТ.

Борьба за потребителя — это завоевание своего места в «мозгу» («сердце») потребителя путем его переключения на покупку своего товара. Для этого необходимо объяснять ему, почему он должен покупать именно этот продукт, почему он должен делать это чаще и по более высокой цене.

Резюме

Подобное развитие событий — пока лишь предположения и допущения, основанные на действующих принципах работы рынка FMCG. Разница лишь в том, что на части рынка, где работают «АА» и «ББ», до сих пор не было по-настоящему жесткой конкуренции — всегда был один флагман, а остальные производители находились далеко в тени; в этой части рынка изначально не так много производителей. От этого данный рынок слабее развит и структурирован относительно других рынков FMCG. Однако происходящие события обязательно подстегнут его к быстрому развитию, возможно даже к переделу между игроками.

Кто-то скажет, что все это просто игра ума, упражнения в логических построениях в ответ на события, которые начались около 3 месяцев назад. И в чем-то будет прав. Так оно и есть. Но сегодня компания «АА» ввела ретро-бонус для ТТ за представленность своих позиций в одном из ключевых регионов, где позиции «ББ» всегда были сильны, таким образом начиная ценовую войну за полку. Также компания «АА» стала требовать, чтобы дистрибуторы контролировали в рознице, и по ходу пытается завоевать лояльность дистрибуторов путем материальных и мотивационных «пряников». Компания уже задумалась над созданием информационной системы, чтобы иметь представление, куда и как уходит ее товар.

Процесс пошел.... Ждем ответных действий от компании «ББ».

Вадим Шамара руководитель региональных представительств, консалтинговая компания "Бизнес-Гармония"

 

Битва титанов. Взгляд со стороныбтэ, рынок электроники в россии, продавцы электроники, торговля бтэ, ритейл, техника, бтэ ритейлеры
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Битва титанов. Взгляд со стороны
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/36465/2017-07-23