Наиль Миннугарайев, Управляющий партнер National Consulting Group, специалист по организации торговли в розничных сетях
За последние пару месяцев, по роду своей работы, я дважды столкнулся с проектами, связанными с ликвидацией последствий неудачного открытия нового магазина. В первом случае речь шла об открытии магазина в новом для компании формате супермаркет премиум класса. Вторая неудача постигла розничное подразделение оптовой компании, торгующей строительными материалами и товарами для дома. Оба ритейлера не первый год работают на розничном рынке полуторамиллионных городов, один из которых в России, а второй на Украине. С какими же проблемами столкнулись отнюдь не новички и почему свою неудачу они называют неожиданной. Попробуем разобраться со всем по порядку.
Предистория, повлиявшая на открытие с неудачей.
В одном из крупных городов европейской части России несколько лет успешно работает компания, имеющая оптовое и розничное подразделения. Как это часто происходит, достигнув значительных успехов на ниве дистрибуции, компания решила развить свой успех за счет организации розничной сети. Таким образом, значительно увеличив объем товарооборота, компания заметно повысит рентабельность работы компании за счет более высокой розничной наценки. По причине невысокого уровня доходов населения и сложной ситуацией с обеспечением ассортиментом товаров в регионе на момент открытия розничной сети, был выбран наиболее востребованный формат торговли «мягкий дискаунтер». Разумеется, до момента четкой настройки и оптимизации работы сети было совершено и исправлено немало ошибок, связанных с особенностями и отличиями в организации предприятий по розничной реализации в сравнении с оптовыми продажами. К началу 2005 года большая часть «детских» болезней была «вылечена» и розничная сеть вышла на плановые показатели для успешного дальнейшего развития. Пришло время ликовать, когда все получается и темпы развития компании пугают конкурентов. Увы, не совсем так.
История с не вовремя открытым супермаркетом.
На начало 2005 года ситуация на розничном рынке заметно меняется. Уровень доходов населения значительно вырос. К тому же, их запросы по ассортименту, качеству товаров и к уровню обслуживания покупателей меняются с каждым днем. Наличие значительного количества конкурирующих магазинов в городе, ежедневно пытающихся перетянуть покупателей к себе, заставляет продолжить движение в развитии компании. Учитывая растущий спрос горожан на более качественные товары при максимальном ассортименте, а также значительную нехватку магазинов для «элитного» покупателя, компания принимает решение об открытии в центральном торговом центре супермаркета класса премиум. Трезво оценив свои возможности по подготовке открытия магазина нового для себя формата, а также отсутствие подготовленных грамотных ТОП менеджеров, учредители принимают решение о привлечении возможностей компании по продаже торгового оборудования для реализации проекта «под ключ». Ее менеджеры уверяли о наличии достаточного опыта для реализации подобного проекта и неоднократном осуществлении подобных проектов в прошлом. Логика принятия решения ритейлером достаточно прозрачна. Вспоминая массу допущенных ошибок при открытии первых розничных магазинов несколько лет назад, компания справедливо посчитала, что экономить, готовить бизнес-план и проект магазина своими силами, обоъедется гораздо дороже и предпочли поручить дело профессионалам.
Что получили к моменту открытия.
В обязанности обеспечивающей компании, первоочередно, входил подбор и размещение торгового оборудования в сложном, по конфигурации, торговом зале магазина. Изначально, планировалась ассортиментная матрица в двадцать тысяч товарных наименований. Разработку самой матрицы взяли на себя сотрудники подразделения закупки собственной розничной сети. Дорогостоящее торговое оборудование (статус элитного магазина обязывает) по спецзаказу изготовлено в Италии и смонтировано в магазине. Открытие же самого магазина постоянно откладывалось по причине крючкотворства чиновников государственных организаций и отсутствия разрешительных документов. Когда документы были получены, выяснилось, что постоянное наличие ассортимента, в необходимом количестве 20000 наименований, обеспечить силами местных поставщиков невозможно. Дальше больше, выяснилось, что при размещении дорогостоящего торгового оборудования не планировались маршруты движения будущих покупателей, а само оборудование подбиралось по принципу «чем круче, тем лучше», а отнюдь не по функциональности и оптимальности. Разумеется, ни о какой полнограмме выкладки товарных групп и порядке их размещения в торговом зале никто не думал до момента, когда начал приходить товар. А до открытия магазина осталось три дня. А стоило бы задуматься. Так как обеспечить необходимое количество товарных позиций не представлялось возможным за оставшиеся до открытия три дня, а позиционирование на «элитного» покупателя требовало значительного ассортимента высококачественного товара, было принято решение представить в торговом зале магазина весь, доступный для поставки, ассортимент. Ничего удивительного, что новым откровением стало несовпадение выкладки ассортимента товарных групп с изготовленным, доставленным и установленным торговым оборудованием. Естественно, ведь при заказе торгового оборудования, задолго до формирования ассортиментной матрицы, никто не учитывал сколько и каких товарных позиций будет содержать каждая товарная группа и каким образом, по месту и количеству, они будут размещаться на стеллажах и в холодильниках. Иногда три несовместимых товарных группы по плану размещались в двух холодильниках. О логике выбора покупателя и взаимопродвигаемых товарных группах говорить вообще не приходиться.
Как открывали магазин в спланированные сроки.
Кто хотя бы раз открывал новый магазин наверняка представляет какое количество накладок всплывает накануне открытия. Можно представить, что творилось в нашем супермаркете, в котором буквально «все ключи не подходили к замкам», а времени оставалось все меньше. Естественно, ни о каком очередном переносе срока открытия магазина больше речь не шла, так как два месяца предыдущих переносов, приглашенная, к установленному часу, администрация города и потенциальные клиенты из числа ВИП персон грозились навсегда забыть о новичке и «ославить» способности компании. И это не говоря о злорадстве конкурентов и собственной гордости компании лидера в городе. Само собой, в данных условиях о потерянных на авральное открытие деньгах и недополученных в будущем продажах речь не шла вообще. Главное открыться вовремя.
По принципу «из двух зол выбирают меньшее», было принято решение о формировании временного варианта размещения товарных групп на основании того ассортимента, который удастся доставить в магазин к моменту открытия. По мере возможности пытались учитывать отдачу ассортимента от площади выкладки, взаимное продвижение отдельных групп товаров и приоритетность размещения отдельного рейтингового ассортимента. В процессе размещения товара в торговом зале, формировали полнограмму выкладки ассортимента внутри товарных групп на отведенном месте и в заданном количестве. В это же время проходило обучение торгового персонала в необходимом объеме по особенностям обслуживания покупателей в новом формате магазина.
К спланированному сроку необходимый объем работы был выполнен, все были готовы встретить заждавшихся покупателей. Но тут возникла новая напасть, на первый взгляд технического характера, а на самом деле очередная управленческая ошибка. Значительная часть заведенного в автоматизированную систему товара «отказалась» пробиваться на кассовом терминале. Разгадка оказалась проста, значительное расширение базы данных за счет новых товарных позиций с открытием новых карточек товара привело к многочисленным ошибкам и компьютерным сбоям системы учета товародвижения. Дополнительно, как последствие этих ошибок, магазин ожидало повышение уровня издержек по причине значительной пересортицы.
Что осталось в сухом остатке.
По причине ошибки в выборе партнера в процессе подготовки проекта и оценки квалификации его сотрудников, розничная компания упустила массу проблемных моментов на начальном этапе. Не воспользовавшись возможностью промежуточного контроля за их действиями, ритейлер лишил себя шансов поправить ситуацию или хотя бы минимизировать возможные потери. В результате:
- попытка избежать ошибок за счет знаний компании- партнера не увенчалась успехом;
- закуплено дорогостоящее оборудование, которое не учитывает ассортиментной матрицы магазина и нуждается в дополнительной доукомплектации;
- предстоит дополнительная работа по формированию схемы размещения товарных групп и полнограммы выкладки;
- потеряна масса времени и сил, а также материальных средств по причине неразумного формирования ассортимента и товарных остатков магазина;
- потребуется значительный объем работы по выявлению запросов потенциальных покупателей и совмещению его с возможностями компании удовлетворить таковые;
- предоставили лишние козыри конкурентам, а также дали им возможность учиться на своих ошибках;
- И главное, безвозвратно утеряна возможность произвести первое положительное впечатление на покупателей. А это значит, что борьбу за клиента придется начинать с самого начала.
На сегодняшний день, магазин набирает обороты, но не так быстро как планировалось ранее. Планируется дополнительная доставка комплектов стеллажей под заказ для оптимизации использования торговых площадей. Самая активная работа продолжается в направлении изучения запросов покупателей и возможностей их удовлетворения с целью привлечения дополнительных клиентов. Руководители компании высказали крайне негативное мнение об уровне квалификации сотрудников своего поставщика торгового оборудования, лидере на рынке, и предпочтут разделять постановку задач перед партнерами в соответствии с профильной ориентацией. Мне предложено продолжить сотрудничество с компанией по вопросам оптимизации ассортиментной линейки и постановке управленческого учета, а также формированию бизнес-процессов магазина и компании в целом.
История вторая, неудачная и повлекшая кризис компании.
Совсем в другой стране, Украине, в аналогичном городе с населением более полутора миллионов человек, компания, специализирующаяся на реализации строительных материалов и товаров для дома, в свою очередь допустила ряд ошибок при открытии супермаркета строительных материалов. Что привело к значительным проблемам всего розничного подразделения компании.
Аналогично предыдущему варианту, розничное подразделение стало дальнейшим этапом развития оптовой компании с целью повышения уровня рентабельности и объема товарооборота. Первый супермаркет стройматериалов был открыт компанией несколько лет назад и стал очень удачным в экономическом плане вложением. Появление в центральной части густонаселенного города нового магазина строительных материалов и товаров для дома, обслуживающего покупателей в недавно появившемся формате магазина самообслуживания вызвало бурный интерес горожан. С учетом того, что располагался магазин на территории, принадлежавшей головной компании, по хорошо известному адресу, а цены могли приятно удивить любого клиента, рост продаж превосходил все самые радужные ожидания. Открывался магазин при поддержке массированной рекламной кампании, с помпой, в грамотно подготовленном помещении и после предварительного обучения сотрудников магазина. Особую лояльность к новому магазину проявляли оптовые покупатели и профессиональные строители, которые были частыми покупателями и значительно повышали товарооборот. Привязанность оптовиков объяснялась грамотной дисконтной и кредитной программой компании, которая хотя и требовала значительного внимания и расходов, но давала планируемый результат. Головная компания, в свою очередь, достигла поставленной цели по приближению товара к конкретному покупателю и повышению рентабельности бизнеса. Еще одна задача, получение информации о структуре сбыта и возможности его развития от конкретного потребителя, также успешно выполнена.
Заманчивая возможность копировать успешный проект.
Как любая развивающаяся компания, разработавшая успешную концепцию и технологию нового направления, постоянно искала возможность для повторения успешного проекта. В определенный момент появилось предложение по аренде площади в торговом центре спального района города. Считая наработанными бизнес-процессы открытия магазина в формате супермаркет стройматериалов, руководители компании считали, что им вновь улыбнулась удача и скоро согласились на предложенный вариант. В это момент была совершена первая и главная ошибка, при принятии решения о максимально близком копировании успешно работающего первого магазина. Впоследствии был совершен еще целый ряд серьезных ошибок, на которых стоит остановиться отдельно:
1. Ввиду того, что технология открытия магазина в формате супермаркет стройматериалов была признана успешной и отработанной, а также ввиду большой занятости сотрудников высшего звена подготовку к открытию поручили наиболее перспективному сотруднику отдела закупки. Не имея опыта открытия розничных предприятий помимо первого магазина компании, он дисциплинированно выполнял команду руководителей по копированию первого успешного проекта. Его, чуть позже, и назначили директором магазина.
2. Предполагая быстрый рост продаж нового магазина в более комфортных условиях, руководство компании приняло решение об открытии магазина преимущественно на кредитных и привлеченных средствах.
3. По причине недостаточной целесообразности, этапы оценки местоположения, сегментирования потенциальных покупателей, выявления запросов и покупательской способности жителей микрорайона, а следовательно и позиционирования магазина под интересы клиентов также были поручены перспективному сотруднику отдела закупки. А зря.
4. Помещение нового магазина по площади втрое превышало помещение первого магазина. Кроме того, в отличие от принадлежащего компании первого магазина, второй предполагал значительные арендные платежи и это при явном избытке торговых и складских площадей.
5. По причине горячего предложения, открывали магазин в кратчайшие сроки, а торговый персонал подбирали с улицы в последний момент перед открытием.
6. С момента открытия первого магазина ситуация на рынке изменилась значительным образом. Значительное количество конкурентов предприняли попытки занять достаточно свободную нишу по примеру первого магазина компании. Эту проблему также никто серьезно не изучал.
Желали как лучшее…
Уверенность в успешности проекта была столь велика, что достаточно долго, в течение нескольких месяцев, руководство компании списывало недостаточный рост товарооборота и скачки показателей эффективности на самые различные причины, не желая признавать свою стратегическую ошибку и надеясь, что все постепенно поправиться. Если учесть недостаточный контроль основных показателей по управлению ассортиментом и продажами, компания не имела достаточной информации для принятия правильного решения по смене позиционирования магазина в новых условиях.
А что же получилось на самом деле? Не имея достаточного опыта в оценке реальной ситуации в новом месте, новый директор исполнительно ориентировал магазин на оптовых покупателей, как и на старом месте, но покупатели в спальном районе делают совсем другие покупки. Стоит отметить, что ассортимент магазина, как и система скидок и стимулирования продаж, были ориентированы на покупателей с большой покупкой, а следовательно не позволяло улучшить ситуацию с реализацией. Втрое большие торговые площади были просто заняты большим количеством товара и, часто, невостребованным ассортиментом. При отсутствии грамотного анализа ассортимента, магазин, пытаясь поднять продажи и бездумно увеличивая ассортимент, скоро оказался захламленным ненужным товаром. Качество подготовки торговых сотрудников также оставляло желать лучшего. При отсутствии нацеленной на качественное обслуживание, системы стимулирования персонала, очень сложно ориентировать их на цели компании. Кстати, при формировании коллектива первого магазина, компания провела большую работу по подбору и обучению сотрудников знания товара и умению продавать. Стоит отметить, что некоторые конкуренты были более успешными и постепенно перетягивали покупателей к себе.
Когда компания отвечает за один магазин.
Факторы кредитных денег и значительной арендной платы при невысоком товарообороте и высоком уровне издержек на многочисленные акции по стимулированию продаж, значительно ухудшали финансовое положение компании. Катализатором негативной ситуации явились задержки в принятии корректирующих управленческих решений. Спустя некоторое время финансовое бремя по обслуживанию кредитов встало на пути развития компании. Товарные остатки компании на тридцать процентов находились в режиме отсрочки платежей, а на сорок процентов ушли в просроченные задолженности. При длительных задержках оплаты, поставщики наиболее востребованного товара стали отказывать в поставке. Все остальные увеличили свою маржу, чем еще больше усугубили ситуацию по причине завышенных, в сравнении с конкурентами, цен.
На сегодняшний день компания, со сторонней помощью, сделала правильные выводы и проводит ряд антикризисных мероприятий с целью ликвидировать последствия неудачного открытия магазина. А именно, проводиться углубленный анализ имеющегося ассортимента с формированием жесткой матрицы и удалением наименее ликвидных товарных позиций. Оптимизация товарооборота с увеличением оборачиваемости и снижением количества имиджевых товаров, постепенно приводит к снижению текущих товарных остатков и улучшение ситуации с проплатами поставщикам. Одновременно проводиться изменение структуры компании с сокращением излишних штатных должностей. В ближайшее время, нашими совместными усилиями планируется кардинальное изменение системы стимулирования сотрудников, от продавца до руководителей компании, и внедрение корпоративных стандартов обслуживания покупателей в магазинах розничной организации.
Почему компании считали неожиданными свои проблемы.
А действительно, почему опытные ритейлеры оказались не готовы к возникшим сложностям при открытии не первого своего магазина. В обоих случаях руководство компаний посчитало, что сделали все необходимое для достижения успешного результата и самоустранились от процесса подготовки к открытию. Сегодня значительные изменения на рынке происходят каждый день, а следовательно открытие каждого нового магазина предполагает проведение ряда подготовительных мероприятий «точной настройки» даже при наличии четко прописанных бизнес-процессов открытия новых магазинов и команды запуска. Задача еще более усложняется при переформатировании магазинов или при отсутствии достаточного опыта в запуске новых магазинов.
На что стоит обратить особое внимание при открытии нового магазина или при перепрофилировании (смене товарного направления или формата) имеющихся, стоит поговорить отдельно и более подробно.
Журнал «Sales business / Продажи»
