Баннер ФЗ-54
27 октября 2008, 00:00 4632 просмотра

Каждому – по дисконту

Розничные компании увлеклись внедрением бонусных программ, не жалея на их разработку ни денег, ни креатива. Удастся ли им купить за скидки лояльность покупателя — покажет время.

Принуждение к лояльности

Год назад пермская торговая сеть «НормаН-Виват» упразднила в своих супермаркетах действовавшие в течение пяти лет дисконтные карты. Двухпроцентные скидки «на всё» для избранных решили заменить постоянными ценовыми акциями для всех на самые популярные категории товаров.

– На тот момент в обращении находилось порядка 400 тыс. карт при среднем трафике в 1 млн человек в неделю, — рассказывает Елена Щавлева, директор по маркетингу «НормаН-Виват». — Многие покупатели скидками никогда не пользовались. А специальные предложения уравняли в привилегиях всех без исключения, что, по нашему мнению, должно было им понравиться.

Решение пермских ритейлеров эксперты называют смелым шагом.

– Большинству розничных игроков уже давно понятно, что скидка в 5% не способна влиять на лояльность покупателей, — говорит Леонид Лаврентьев, гендиректор консалтинговой компании Loyalty Technologies. — Однако закрывать даже убыточные программы никто не решается, опасаясь потерять клиентов, привыкших к существующей схеме взаимоотношений.

Между тем массового исхода покупателей из «НормаН-Виват» не произошло. Компании удалось отчасти компенсировать своим клиентам моральный дискомфорт за счет введения «буферного» периода: в течение 10 дней владельцы дисконтных карт могли сдать их во всех супермаркетах сети и получить взамен однократную скидку в 10% на любую покупку.

Манипуляции ценовыми предложениями можно называть программами лояльности лишь условно. С точки зрения Леонида Лаврентьева, на самом деле лояльность формируют не скидки, а ориентированный на целевую аудиторию ассортимент, цены, сервис и скорость обслуживания.

– В России речь может идти лишь о вынужденной лояльности, которая возникает в ответ не на уникальное торговое предложение, а на элементарное отсутствие альтернативы, — говорит он. — Например, я абсолютно не лоялен к гипермаркету, где при наличии 60 касс открыты всегда только 20 и в очереди к каждой стоит по 20 человек. Но я все равно хожу туда, потому что если часть продуктов куплю здесь, а часть — в другом месте, то потрачу гораздо больше времени. Продолжаться это будет ровно до тех пор, пока у меня не появится выбор.

Впрочем, ритейлеры расценивают существующие в их магазинах дисконтные программы всего лишь как один из элементов формирования лояльности.

– По большому счету, скидки — это плата покупателям за верность, — говорит Александр Чек-марев, бренд-директор «Азбуки Вкуса».

Благодарность покупателям стала лейтмотивом дисконтной программы Clubcart, которую запустила британская Tesco в 1995 году. Она вывела сеть в лидеры не только по качеству услуг, но и по объему продаж. Сопровождавшая старт Clubcart масштабная рекламная кампания проходила под слоганом «Tesco просто хочет сказать вам спасибо».

Развести потоки

По данным компании Nielsen, только 5% москвичей и 2% петербуржцев выбирают магазин, польстившись на привлекательные промоакции. Большинство по-требителей посещают, как правило, те магазины, к которым привыкли; примерно каждый третий «отоваривается» недалеко от дома или офиса. Похожую ситуацию можно наблюдать во всем мире. В то же время говорить о скидках как об устаревшем способе повышения лояльности явно преждевременно. Всероссийское исследование «КОМКОН TGI-Russia» показало, что дисконтные карты остаются наиболее популярными приманками в рекламных кампаниях розничных сетей — около 14,5% россиян хотели бы участвовать в розыгрышах таких карт (см. стр. 42). В течение I полугодия 2008 года дисконтными картами воспользовались 7% населения РФ старше 16 лет.

– В нашей сети дисконтные карты существуют практически с момента открытия первого магазина, — рассказывает Надежда Зезюлина, директор по маркетингу «Седьмого Континента». — Динамика покупок новых карт говорит о стабильном интересе покупателей. Задача дисконтной программы — предложить постоянным покупателям сети дополнительную привилегию. Ассортимент или качество обслуживания — это базовые критерии выбора магазина. Они, конечно, могут стать и драйверами лояльности, но только в том случае, если будут существенно отличаться по своим характеристикам от конкурентов.

От фиксированных скидок в продуктовом ритейле уходят, внедряя в своих магазинах комплексные системы. Дисконтная программа «Седьмого Континента», например, ориентирована на различные потребительские сегменты. Часть клиентов покупает кобрендовые карты сети и банка «Финсервис» и получает скидку в 5%, у обладателей Finservice Visa Gold скидка составляет 10%. Можно приобрести дисконтную VIP-карту собственной программы лояльности «Седьмого Континента» с 10%‑ной скидкой на все покупки. Кроме того, сеть добавляет к «карточным программам» предложения для посетителей с небольшими доходами. Например, с 7 до 10 утра действует 5%‑ная скидка для пенсионеров.

– С одной стороны, сегментация скидок позволяет покупателю выбрать наиболее подходящую ему программу, с другой — оптимизирует бизнес-процессы сети, разводя покупательские потоки, — рассказывает о преимуществах дифференцированного подхода Надежда Зезюлина. — Загруженность персонала становится более сбалансированной за счет увеличения притока покупателей в утренние часы.

По аналогичному пути по-шла и сеть универсамов «Продуктория», разделив покупателей на три группы с выделением профессиональной категории. В общую группу вошли постоянные покупатели, совершающие систематические покупки в магазинах сети. В обмен на заполненную анкету и чек на символическую сумму они получают дисконтную карту с фиксированной скидкой. Вторая группа — социальная, куда входят пенсионеры, обслуживаемые по социальной карте москвича. И третья — военнослужащие, причем в эту категорию попадают все «люди в погонах», в том числе сотрудники МВД, ФСБ, ФПС. Они могут получать фиксированные скидки по специальной «Карте военнослужащего».

Группе компаний Аркадия Новикова с введением единой дисконтной системы удалось систематизировать скидки в своих ресторанах и магазинах. Единая дисконтная карта предоставляет скидки 5% в гастрономах «Глобус Гурмэ», 10% в ресторанах — участниках программы, 10% в Бакалейном доме Hediard и во флористических салонах «Студия цветов 55».

В то же время, несмотря на услож-нение дисконтных моделей, возможности прямых скидок по-степенно исчерпываются, что участники рынка объясняют спецификой продуктового ритейла.

– В «пищевке» скидки не превышают в среднем 3‑4%, — сетует Артем Мареичев, генеральный директор «Бородино-Агро» (управляет сетью универсамов «Продуктория»). — При высокой конкуренции большую скидку никак не сделаешь, иначе потеряешь покупателя. Она ведь закладывается в цену, соответственно, товар дорожает. Люди часто сравнивают цены в разных магазинах, и если у соседей дешевле, то никто не будет приходить к нам, чтобы высчитывать скидочные проценты.

Бонусы

В последнее время наметилась тенденция к переходу от прямых скидок к бонусным (обе схемы работают обычно параллельно). В первом случае покупатель получает вознаграждение здесь и сейчас — либо фиксированный, либо прогрессирующий дисконт. А бонусная система привязывает покупки к некой виртуальной единице — баллам, очкам, по которым он впоследствии может совершать дополнительные покупки в этом же магазине либо выигрывать призы и подарки по специальным каталогам.

Бонусы, как полагает Антон Мареичев, приручают покупателя, мотивируя его приобретать продукты в одном магазине, однако Александр Чекмарев предупреждает о подводных камнях отсроченного вознаграждения. Роковую роль, в частности, может сыграть стоимость призов — лояльность покупателей к программе будет зависеть от того, насколько релевантными окажутся затраты на покупки.

– Мало того что сама по себе процедура утомительна, — рассказывает он. — Если еще и призы окажутся неадекватными, то имидж компании может очень серьезно пострадать.

К тому же нет уверенности, что подобная модель приживется во всех магазинах, все очень индивидуально. Во время одного из последних исследований в «Азбуке Вкуса» выяснили, что целевая аудитория сети не заинтересована в играх, когда нужно сначала что-то накопить, потом выбирать призы, куда-то за ними ехать, регистрироваться. Оказалось, что люди предпочитают старую привычную дисконтную схему. Тем не менее в сентябре этого года «Азбука Вкуса» запустила коалиционную бонусную программу с клубом Много.ру. Накопленные в магазинах баллы участники программы могут обменять на призы из каталога клуба, среди которых оплата мобильной связи МТС, обмен бонусов Много.ру на мили «Аэрофлота», а также подарочные корзины и подарочные карты от «Азбуки Вкуса».

– Дело в том, что сеть развивается, мы открываем большое количество магазинов, и к нам начинают ходить люди, которые не относятся к нашей целевой аудитории, — приводит свои аргументы Андрей Чекмарев. — Мы их называем покупателями с неполной корзиной, поскольку они приобретают только часть нашего ассортимента. С другой стороны, эти люди моложе основной аудитории, и не исключено, что бонусная схема их заинтересует. До конца года программа будет действовать в режиме эксперимента, а там посмотрим.

Материальный баланс

У лидеров розничного рынка на Западе на идентифицированные покупки приходится от 60 до 80%. Это позволяет сетям точно прогнозировать спрос и устраивать адресные промоакции, повышающие и лояльность покупателей, и доходность бизнеса. Российские сети подобными данными либо не располагают вовсе, либо не уверены, что обладатели дисконтных карт — это их постоянные покупатели.

– Мы отслеживаем судьбу каждой карточки, — рассказывает, в свою очередь, Александр Чекмарев. — Смотрим, с какой частотой их обладатели появляются в наших магазинах. Так вот, карты постоянного клиента есть у половины покупателей «Азбуки Вкуса». Кроме того, мы располагаем очень подробной информацией о своей аудитории, начиная с доходов и заканчивая увлечениями, любимыми местами отдыха и количеством поездок за границу. У нас есть четкое понимание потребителя, поэтому я уверенно могу говорить, что наши клиенты не настроены «морочиться» с бонусами, а хотят получать скидку сразу.

По оценкам экспертов, супермаркету интересны люди с эластичностью расходов на продукты питания хотя бы 10‑15%, а не те, кто не может расширить ни ассортимент, ни размер покупки. Для них, как они считают, и надо строить адресные программы, следить за корзиной потребления и стилем жизни.

– Чаще всего собранные анкеты и истории покупок отправляются в мусорную корзину, — замечает Леонид Лаврентьев. — А из-за банальных очередей в кассу в итоге уходят из магазина как раз те, у кого много денег и мало времени. Пенсионеры — суперлояльные покупатели, они готовы выстаивать в очередях часами. Но нужна ли магазину эта категория покупателей с точки зрения развития бизнеса?

В Loyalty Technologies за консультацией обратилась недавно региональная сеть, в которой в течение четырех лет действовали дисконтные карты. Однако с момента их запуска произошло существенное снижение маржи, особенно на социальные товарные позиции — хлеб и молоко. В среднем она составила около 7%, что при скидке в 5% при покупке товаров только этой группы приводило (с учетом операционных расходов сети) к прямым убыткам. Выявить же соответствующие группы среди «карточных» покупателей было несложно по составу чека.

В то же время, как отмечают участники рынка, при правильной организации дисконтных программ можно добиться впечатляющих финансовых результатов. В 2007 году, к примеру, за счет внедрения новой системы скидок количество покупателей в «Продуктории» возросло на 20%, а сумма среднего чека — на треть, средняя ежемесячная выручка магазина торговой сети увеличилась в два раза. В ходе накопительно-бонусной акции «Великолепная Семерка» в «Седьмом Континенте» в некоторых случаях удалось увеличить средний чек почти на 10‑15%, что в целом по компании привело к увеличению выручки на 1,5%. Только в первом квартале 2008 года 300 покупателей, пользующихся едиными картами Группы Аркадия Новикова и «Азбуки Вкуса», сделали сети 1% товарооборота. Программа была запущена в январе и предоставляет ее участникам различные скидки в ресторанах и магазинах партнеров, в том числе 10% в супермаркетах «Азбука Вкуса».

Коалиции

Создание коалиционных программ — еще одно перспективное направление развития дисконтной системы в российской рознице. Сделать вменяемую программу, подобрать участников, которые «закрывали» бы корзину, очень сложно, но зато, если все заработает, показатели у партнеров оказываются намного лучше, чем в любой одиночной сети.

– Находить дополнительные привилегии для покупателей становится все труднее, — соглашается Надежда Зезюлина — Сотрудничество же с компанией, имеющей сходные рыночные параметры развития, будет выгодно отличать сеть от конкурентов.

Игроков продуктовой розницы совсем не пугает при этом неудачный опыт пула «Шесть семерок», одним из участников которого выступал «Седьмой Континент» вместе с другими известными розничными компаниями: «Старик Хоттабыч», «Спортмастер», «Арбат Престиж», «М.Видео». По мнению аналитиков РБК, меньше чем за четыре года беспрецедентный для российского рынка маркетинговый пул превратился просто в кучу брендов.

Александр Чекмарев считает, что риски подобных объединений очень высоки в том случае, когда программа сшивается из разных кусков.

– Мы за свои коалиционные проекты спокойны, — говорит он. — У «Азбуки Вкуса» и Аркадия Новикова одна и та же целевая аудитория, наши клиенты ходят как в магазин, так и в рестораны. Гораздо проще совмещать и маркетинговые интересы: мы предоставляем партнеру свои площадки для информирования, а Новиков сообщает об «Азбуке Вкуса» в своих ресторанах.

Любая инновация рано или поздно становится обычной услугой и перестает восприниматься аудиторией. Такая же участь ожидает даже самую креативную бонусную программу, если время от времени не освежать ее новыми идеями.

– Мы стараемся не менять правила игры, а дополнять их, — рассказывает Надежда Зезюлина. — В сентябре, например, запустили акцию «СемьЯ», которая предполагает накопление бонусов за совершенные покупки. Однако существенным отличием нынешней акции стало использование в качестве накопительной карты банка «Финсервис», который как партнер программы обеспечивает своевременное начисление бонусов. При этом к традиционным условиям акции постоянным покупателям предложено начисление бонусов за пользование кредитными картами «Финсервиса».

Ножки по одежке

Бонусные программы могут приносить значительную финансовую выгоду, расширяя пул благодарных покупателей, но в то же время несут в себе и огромный риск обратного эффекта. Программа лояльности вводится для лучшего сегмента покупателей, но если основные процессы с точки зрения удовлетворенности не развиты, обращение к целевой аудитории теряет смысл.

– Лояльность не в карточках. Глупо ожидать, что, если у человека лежит в кармане бонусная карта сети, он обязательно лоялен к ней, — рассказывает Леонид Лаврентьев. — Лояльности можно добиваться только за счет улучшения базовых параметров: ассортимента, цены, скорости. Но все они съедают одни и те же ресурсы, и невозможно сделать все три оптимальными одновременно, не растягивается одеяло во все стороны. Поэтому каждая сеть должна ранжировать их по степени значимости для своей целевой аудитории.

Чтобы работать с покупателем адресно, можно не выпускать свои собственные карточки, а регистрировать любую другую — банковскую, социальную. Это не только сэкономит средства, но и повысит лояльность покупателей, которые часто забывают карты дома.

– Для идентификации покупателя достаточно наличие у кассы видеокамеры, больше ничего и не нужно, — говорит Лаврентьев. — Но сейчас сетям хочется, чтобы человек выкинул карту «Перекрестка» и носил карточку его сети. Но если человека не обслуживают, потому что он забыл карту, можно ли ожидать от него лояльности?

Ритейлеры признают, что рациональное зерно в этом присутствует, но пока у реализации подобной идеи слишком много технических препятствий.

– Работа по «чужим» картам рассматривается всегда как крайняя или вынужденная временная мера, так как работы по сбору, сегментации и анализу данных становятся невозможными, — рассказывает Надежда Зезюлина. — Соответственно, главная цель программы лояльности — глубокое изучение покупателя — становится в этом случае недостижимой.

По большому счету, ключевое сообщение бонусных программ примитивно. Человеку говорят: «Приходи к нам, мы тебе за это что-то дадим». Но в этом заключается процесс вовлечения — чтобы люди вошли в процесс, им надо что-то пообещать. Проблема в том, как считает Леонид Лаврентьев, что часто компании этим и ограничиваются. Но в ценовой конкуренции невозможно находиться долго, надо переключать людей с ценовых параметров на другие конкурентные преимущества. 

Нино Гвазава Мое дело

Статья относится к тематикам: Лояльность
Поделиться публикацией:
Каждый пятый покупатель нашей планеты - китаец
1519
Генеральный директор Tom Tailor о переменах на рын...
251
За 5 месяцев 2017 года финансовые показатели «Сити...
4473
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
3632
KIKO MILANO: мастер-класс во флагманском магазине ...
5710
Кейс агропромышленной компании «Лето»
1330
Новая разработка - собственное мобильное приложени...
4766

Розничные компании увлеклись внедрением бонусных программ, не жалея на их разработку ни денег, ни креатива. Удастся ли им купить за скидки лояльность покупателя — покажет время.

Принуждение к лояльности

Год назад пермская торговая сеть «НормаН-Виват» упразднила в своих супермаркетах действовавшие в течение пяти лет дисконтные карты. Двухпроцентные скидки «на всё» для избранных решили заменить постоянными ценовыми акциями для всех на самые популярные категории товаров.

– На тот момент в обращении находилось порядка 400 тыс. карт при среднем трафике в 1 млн человек в неделю, — рассказывает Елена Щавлева, директор по маркетингу «НормаН-Виват». — Многие покупатели скидками никогда не пользовались. А специальные предложения уравняли в привилегиях всех без исключения, что, по нашему мнению, должно было им понравиться.

Решение пермских ритейлеров эксперты называют смелым шагом.

– Большинству розничных игроков уже давно понятно, что скидка в 5% не способна влиять на лояльность покупателей, — говорит Леонид Лаврентьев, гендиректор консалтинговой компании Loyalty Technologies. — Однако закрывать даже убыточные программы никто не решается, опасаясь потерять клиентов, привыкших к существующей схеме взаимоотношений.

Между тем массового исхода покупателей из «НормаН-Виват» не произошло. Компании удалось отчасти компенсировать своим клиентам моральный дискомфорт за счет введения «буферного» периода: в течение 10 дней владельцы дисконтных карт могли сдать их во всех супермаркетах сети и получить взамен однократную скидку в 10% на любую покупку.

Манипуляции ценовыми предложениями можно называть программами лояльности лишь условно. С точки зрения Леонида Лаврентьева, на самом деле лояльность формируют не скидки, а ориентированный на целевую аудиторию ассортимент, цены, сервис и скорость обслуживания.

– В России речь может идти лишь о вынужденной лояльности, которая возникает в ответ не на уникальное торговое предложение, а на элементарное отсутствие альтернативы, — говорит он. — Например, я абсолютно не лоялен к гипермаркету, где при наличии 60 касс открыты всегда только 20 и в очереди к каждой стоит по 20 человек. Но я все равно хожу туда, потому что если часть продуктов куплю здесь, а часть — в другом месте, то потрачу гораздо больше времени. Продолжаться это будет ровно до тех пор, пока у меня не появится выбор.

Впрочем, ритейлеры расценивают существующие в их магазинах дисконтные программы всего лишь как один из элементов формирования лояльности.

– По большому счету, скидки — это плата покупателям за верность, — говорит Александр Чек-марев, бренд-директор «Азбуки Вкуса».

Благодарность покупателям стала лейтмотивом дисконтной программы Clubcart, которую запустила британская Tesco в 1995 году. Она вывела сеть в лидеры не только по качеству услуг, но и по объему продаж. Сопровождавшая старт Clubcart масштабная рекламная кампания проходила под слоганом «Tesco просто хочет сказать вам спасибо».

Развести потоки

По данным компании Nielsen, только 5% москвичей и 2% петербуржцев выбирают магазин, польстившись на привлекательные промоакции. Большинство по-требителей посещают, как правило, те магазины, к которым привыкли; примерно каждый третий «отоваривается» недалеко от дома или офиса. Похожую ситуацию можно наблюдать во всем мире. В то же время говорить о скидках как об устаревшем способе повышения лояльности явно преждевременно. Всероссийское исследование «КОМКОН TGI-Russia» показало, что дисконтные карты остаются наиболее популярными приманками в рекламных кампаниях розничных сетей — около 14,5% россиян хотели бы участвовать в розыгрышах таких карт (см. стр. 42). В течение I полугодия 2008 года дисконтными картами воспользовались 7% населения РФ старше 16 лет.

– В нашей сети дисконтные карты существуют практически с момента открытия первого магазина, — рассказывает Надежда Зезюлина, директор по маркетингу «Седьмого Континента». — Динамика покупок новых карт говорит о стабильном интересе покупателей. Задача дисконтной программы — предложить постоянным покупателям сети дополнительную привилегию. Ассортимент или качество обслуживания — это базовые критерии выбора магазина. Они, конечно, могут стать и драйверами лояльности, но только в том случае, если будут существенно отличаться по своим характеристикам от конкурентов.

От фиксированных скидок в продуктовом ритейле уходят, внедряя в своих магазинах комплексные системы. Дисконтная программа «Седьмого Континента», например, ориентирована на различные потребительские сегменты. Часть клиентов покупает кобрендовые карты сети и банка «Финсервис» и получает скидку в 5%, у обладателей Finservice Visa Gold скидка составляет 10%. Можно приобрести дисконтную VIP-карту собственной программы лояльности «Седьмого Континента» с 10%‑ной скидкой на все покупки. Кроме того, сеть добавляет к «карточным программам» предложения для посетителей с небольшими доходами. Например, с 7 до 10 утра действует 5%‑ная скидка для пенсионеров.

– С одной стороны, сегментация скидок позволяет покупателю выбрать наиболее подходящую ему программу, с другой — оптимизирует бизнес-процессы сети, разводя покупательские потоки, — рассказывает о преимуществах дифференцированного подхода Надежда Зезюлина. — Загруженность персонала становится более сбалансированной за счет увеличения притока покупателей в утренние часы.

По аналогичному пути по-шла и сеть универсамов «Продуктория», разделив покупателей на три группы с выделением профессиональной категории. В общую группу вошли постоянные покупатели, совершающие систематические покупки в магазинах сети. В обмен на заполненную анкету и чек на символическую сумму они получают дисконтную карту с фиксированной скидкой. Вторая группа — социальная, куда входят пенсионеры, обслуживаемые по социальной карте москвича. И третья — военнослужащие, причем в эту категорию попадают все «люди в погонах», в том числе сотрудники МВД, ФСБ, ФПС. Они могут получать фиксированные скидки по специальной «Карте военнослужащего».

Группе компаний Аркадия Новикова с введением единой дисконтной системы удалось систематизировать скидки в своих ресторанах и магазинах. Единая дисконтная карта предоставляет скидки 5% в гастрономах «Глобус Гурмэ», 10% в ресторанах — участниках программы, 10% в Бакалейном доме Hediard и во флористических салонах «Студия цветов 55».

В то же время, несмотря на услож-нение дисконтных моделей, возможности прямых скидок по-степенно исчерпываются, что участники рынка объясняют спецификой продуктового ритейла.

– В «пищевке» скидки не превышают в среднем 3‑4%, — сетует Артем Мареичев, генеральный директор «Бородино-Агро» (управляет сетью универсамов «Продуктория»). — При высокой конкуренции большую скидку никак не сделаешь, иначе потеряешь покупателя. Она ведь закладывается в цену, соответственно, товар дорожает. Люди часто сравнивают цены в разных магазинах, и если у соседей дешевле, то никто не будет приходить к нам, чтобы высчитывать скидочные проценты.

Бонусы

В последнее время наметилась тенденция к переходу от прямых скидок к бонусным (обе схемы работают обычно параллельно). В первом случае покупатель получает вознаграждение здесь и сейчас — либо фиксированный, либо прогрессирующий дисконт. А бонусная система привязывает покупки к некой виртуальной единице — баллам, очкам, по которым он впоследствии может совершать дополнительные покупки в этом же магазине либо выигрывать призы и подарки по специальным каталогам.

Бонусы, как полагает Антон Мареичев, приручают покупателя, мотивируя его приобретать продукты в одном магазине, однако Александр Чекмарев предупреждает о подводных камнях отсроченного вознаграждения. Роковую роль, в частности, может сыграть стоимость призов — лояльность покупателей к программе будет зависеть от того, насколько релевантными окажутся затраты на покупки.

– Мало того что сама по себе процедура утомительна, — рассказывает он. — Если еще и призы окажутся неадекватными, то имидж компании может очень серьезно пострадать.

К тому же нет уверенности, что подобная модель приживется во всех магазинах, все очень индивидуально. Во время одного из последних исследований в «Азбуке Вкуса» выяснили, что целевая аудитория сети не заинтересована в играх, когда нужно сначала что-то накопить, потом выбирать призы, куда-то за ними ехать, регистрироваться. Оказалось, что люди предпочитают старую привычную дисконтную схему. Тем не менее в сентябре этого года «Азбука Вкуса» запустила коалиционную бонусную программу с клубом Много.ру. Накопленные в магазинах баллы участники программы могут обменять на призы из каталога клуба, среди которых оплата мобильной связи МТС, обмен бонусов Много.ру на мили «Аэрофлота», а также подарочные корзины и подарочные карты от «Азбуки Вкуса».

– Дело в том, что сеть развивается, мы открываем большое количество магазинов, и к нам начинают ходить люди, которые не относятся к нашей целевой аудитории, — приводит свои аргументы Андрей Чекмарев. — Мы их называем покупателями с неполной корзиной, поскольку они приобретают только часть нашего ассортимента. С другой стороны, эти люди моложе основной аудитории, и не исключено, что бонусная схема их заинтересует. До конца года программа будет действовать в режиме эксперимента, а там посмотрим.

Материальный баланс

У лидеров розничного рынка на Западе на идентифицированные покупки приходится от 60 до 80%. Это позволяет сетям точно прогнозировать спрос и устраивать адресные промоакции, повышающие и лояльность покупателей, и доходность бизнеса. Российские сети подобными данными либо не располагают вовсе, либо не уверены, что обладатели дисконтных карт — это их постоянные покупатели.

– Мы отслеживаем судьбу каждой карточки, — рассказывает, в свою очередь, Александр Чекмарев. — Смотрим, с какой частотой их обладатели появляются в наших магазинах. Так вот, карты постоянного клиента есть у половины покупателей «Азбуки Вкуса». Кроме того, мы располагаем очень подробной информацией о своей аудитории, начиная с доходов и заканчивая увлечениями, любимыми местами отдыха и количеством поездок за границу. У нас есть четкое понимание потребителя, поэтому я уверенно могу говорить, что наши клиенты не настроены «морочиться» с бонусами, а хотят получать скидку сразу.

По оценкам экспертов, супермаркету интересны люди с эластичностью расходов на продукты питания хотя бы 10‑15%, а не те, кто не может расширить ни ассортимент, ни размер покупки. Для них, как они считают, и надо строить адресные программы, следить за корзиной потребления и стилем жизни.

– Чаще всего собранные анкеты и истории покупок отправляются в мусорную корзину, — замечает Леонид Лаврентьев. — А из-за банальных очередей в кассу в итоге уходят из магазина как раз те, у кого много денег и мало времени. Пенсионеры — суперлояльные покупатели, они готовы выстаивать в очередях часами. Но нужна ли магазину эта категория покупателей с точки зрения развития бизнеса?

В Loyalty Technologies за консультацией обратилась недавно региональная сеть, в которой в течение четырех лет действовали дисконтные карты. Однако с момента их запуска произошло существенное снижение маржи, особенно на социальные товарные позиции — хлеб и молоко. В среднем она составила около 7%, что при скидке в 5% при покупке товаров только этой группы приводило (с учетом операционных расходов сети) к прямым убыткам. Выявить же соответствующие группы среди «карточных» покупателей было несложно по составу чека.

В то же время, как отмечают участники рынка, при правильной организации дисконтных программ можно добиться впечатляющих финансовых результатов. В 2007 году, к примеру, за счет внедрения новой системы скидок количество покупателей в «Продуктории» возросло на 20%, а сумма среднего чека — на треть, средняя ежемесячная выручка магазина торговой сети увеличилась в два раза. В ходе накопительно-бонусной акции «Великолепная Семерка» в «Седьмом Континенте» в некоторых случаях удалось увеличить средний чек почти на 10‑15%, что в целом по компании привело к увеличению выручки на 1,5%. Только в первом квартале 2008 года 300 покупателей, пользующихся едиными картами Группы Аркадия Новикова и «Азбуки Вкуса», сделали сети 1% товарооборота. Программа была запущена в январе и предоставляет ее участникам различные скидки в ресторанах и магазинах партнеров, в том числе 10% в супермаркетах «Азбука Вкуса».

Коалиции

Создание коалиционных программ — еще одно перспективное направление развития дисконтной системы в российской рознице. Сделать вменяемую программу, подобрать участников, которые «закрывали» бы корзину, очень сложно, но зато, если все заработает, показатели у партнеров оказываются намного лучше, чем в любой одиночной сети.

– Находить дополнительные привилегии для покупателей становится все труднее, — соглашается Надежда Зезюлина — Сотрудничество же с компанией, имеющей сходные рыночные параметры развития, будет выгодно отличать сеть от конкурентов.

Игроков продуктовой розницы совсем не пугает при этом неудачный опыт пула «Шесть семерок», одним из участников которого выступал «Седьмой Континент» вместе с другими известными розничными компаниями: «Старик Хоттабыч», «Спортмастер», «Арбат Престиж», «М.Видео». По мнению аналитиков РБК, меньше чем за четыре года беспрецедентный для российского рынка маркетинговый пул превратился просто в кучу брендов.

Александр Чекмарев считает, что риски подобных объединений очень высоки в том случае, когда программа сшивается из разных кусков.

– Мы за свои коалиционные проекты спокойны, — говорит он. — У «Азбуки Вкуса» и Аркадия Новикова одна и та же целевая аудитория, наши клиенты ходят как в магазин, так и в рестораны. Гораздо проще совмещать и маркетинговые интересы: мы предоставляем партнеру свои площадки для информирования, а Новиков сообщает об «Азбуке Вкуса» в своих ресторанах.

Любая инновация рано или поздно становится обычной услугой и перестает восприниматься аудиторией. Такая же участь ожидает даже самую креативную бонусную программу, если время от времени не освежать ее новыми идеями.

– Мы стараемся не менять правила игры, а дополнять их, — рассказывает Надежда Зезюлина. — В сентябре, например, запустили акцию «СемьЯ», которая предполагает накопление бонусов за совершенные покупки. Однако существенным отличием нынешней акции стало использование в качестве накопительной карты банка «Финсервис», который как партнер программы обеспечивает своевременное начисление бонусов. При этом к традиционным условиям акции постоянным покупателям предложено начисление бонусов за пользование кредитными картами «Финсервиса».

Ножки по одежке

Бонусные программы могут приносить значительную финансовую выгоду, расширяя пул благодарных покупателей, но в то же время несут в себе и огромный риск обратного эффекта. Программа лояльности вводится для лучшего сегмента покупателей, но если основные процессы с точки зрения удовлетворенности не развиты, обращение к целевой аудитории теряет смысл.

– Лояльность не в карточках. Глупо ожидать, что, если у человека лежит в кармане бонусная карта сети, он обязательно лоялен к ней, — рассказывает Леонид Лаврентьев. — Лояльности можно добиваться только за счет улучшения базовых параметров: ассортимента, цены, скорости. Но все они съедают одни и те же ресурсы, и невозможно сделать все три оптимальными одновременно, не растягивается одеяло во все стороны. Поэтому каждая сеть должна ранжировать их по степени значимости для своей целевой аудитории.

Чтобы работать с покупателем адресно, можно не выпускать свои собственные карточки, а регистрировать любую другую — банковскую, социальную. Это не только сэкономит средства, но и повысит лояльность покупателей, которые часто забывают карты дома.

– Для идентификации покупателя достаточно наличие у кассы видеокамеры, больше ничего и не нужно, — говорит Лаврентьев. — Но сейчас сетям хочется, чтобы человек выкинул карту «Перекрестка» и носил карточку его сети. Но если человека не обслуживают, потому что он забыл карту, можно ли ожидать от него лояльности?

Ритейлеры признают, что рациональное зерно в этом присутствует, но пока у реализации подобной идеи слишком много технических препятствий.

– Работа по «чужим» картам рассматривается всегда как крайняя или вынужденная временная мера, так как работы по сбору, сегментации и анализу данных становятся невозможными, — рассказывает Надежда Зезюлина. — Соответственно, главная цель программы лояльности — глубокое изучение покупателя — становится в этом случае недостижимой.

По большому счету, ключевое сообщение бонусных программ примитивно. Человеку говорят: «Приходи к нам, мы тебе за это что-то дадим». Но в этом заключается процесс вовлечения — чтобы люди вошли в процесс, им надо что-то пообещать. Проблема в том, как считает Леонид Лаврентьев, что часто компании этим и ограничиваются. Но в ценовой конкуренции невозможно находиться долго, надо переключать людей с ценовых параметров на другие конкурентные преимущества. 

Нино Гвазава Мое дело

Каждому – по дисконтурозничные, компании, внедрение, бонусная, программа, разработка, деньги
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Каждому – по дисконту
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/30834/2017-07-23