1 сентября 2008, 00:00 4534 просмотра

Где сети закопали прибыль

Станислав Залуговский, Нижегородский деловой журнал "Деловая неделя" 

«Ритейл в России стагнирует», - так считает управляющий партнер инвестиционной группы Management Development Group Inc. Дмитрий Потапенко. О том, что тормозит развитие отечественной розничной торговли, как сократить издержки сетей и почему ритейлом лучше заниматься за границей, г-н Потапенко рассказал на бизнес-форуме «Наше дело - магазин», организованном компанией EVENT MAKE.

Среди фактов, характеризующих нынешнее положение дел в российской розничной торговле, Дмитрий Потапенко выделил попытки владельцев 250 сетей (всего в стране их насчитывается порядка 2 тыс.) продать эту собственность. Он отметил также, что за исключением 10-15 компаний данные бизнесы не являются сетевым ритейлом как таковым. «Помимо применения определенных технологий сеть подразумевает, что магазины удалены друг от друга на расстояние большее, чем транспортное плечо 500 км, - говорит г-н Потапенко. - А все остальное - условные сети, представляющие собой лишь набор недвижимости, оформленной на одно юридическое лицо, с общим логотипом. Эти магазины похожи на сети, но ими не являются».

Эксперт рассказал о московской «якобы сети» «Марка», состоящей из 15 объектов. В плане организации бизнес-процессов их ничто не объединяло, кроме одинаковой вывески. «Открывая магазин, у нас еще на стадии строительства заказывают какому-нибудь дизайнеру разработку красивенького логотипа, - продолжает Дмитрий Потапенко. - Но это делается в последнюю очередь - без него в принципе можно обойтись и работать под вывеской «Продукты». Ведь основное, что нас интересует, - прибыль. Конечно, кто-то может получать удовольствие от того, что на его визитке напечатано «директор» или «владелец розничной сети». Но необходимо помнить, что инвесторов этим не впечатлить - их интересуют цифры».

Торговля должна быть экономной

Основной причиной продажи розничных сетей, по мнению нашего эксперта, является отсутствие продуманной стратегии развития, отлаженных бизнес-процессов и, как следствие, низкая рентабельность. «Издержки в сетевом ритейле должны составлять 9-13%, максимум 17% от оборота в каждом из магазинов, включая аренду, зарплату, расходы на закупку товаров и т.д., - продолжает г-н Потапенко. - У меня в компании этот показатель находится на уровне 9,7%. Сюда же входит мое вознаграждение. Потери составляют от 0,13% до 0,7% от оборота, включая складские потери, списание и др. Собственники нерентабельных магазинов, издержки в которых просто зашкаливают (30-35% от оборота), недоумевают, почему их бизнес не приносит прибыли, на которую рассчитывали. Да они сами закопали эти деньги, купив дорогостоящее оборудование и проведя шикарный ремонт в помещениях! Почему бы не работать на подержанном оборудовании?»

По словам Дмитрия Потапенко, весь мир работает на «бэушной» технике. Конечно, крупные сети регулярно ее обновляют, что делается в основном в интересах привлечения инвесторов. Поэтому особых проблем с поиском подходящего недорогого торгового оборудования обычно не возникает. Кроме того, его можно приобрести и в Китае. Экономичным должен быть и интерьер. «Зачем ставить в магазине дорогой яркий свет и выкладывать пол плиткой? Везде нормой стали сумрачное освещение и наливные бетонные полы с антипылевым покрытием. В сети пражских магазинов Albert на полу стальные листы, и это не мешает ей держать высокие обороты, - говорит г-н Потапенко. - Во всем мире зарабатывают на бедных. Простой пример: Mercedes выпускает шикарные авто S-класса, чтобы люди, не располагающие достаточными средствами, покупали машины компакт-класса, так как он почти S-класс, только меньше. Так что давайте забудем о стереотипе, что чисто, светло, качественно - это хорошо».

Между тем основа издержек в ритейле - плата за товар, поэтому, по словам Дмитрия Потапенко, крупные сети производят частные марки и давят поставщиков. Значительные статьи расходов в розничной торговле сегодня в России составляют высокие арендные ставки на торговую недвижимость, которой остро не хватает, а также завышенная оплата труда. «Зарплаты раздуты как минимум в 4 раза, зато производительность труда низкая. За эти же деньги люди должны работать больше. В Москве задаешь вопрос студенту: «Что умеешь делать?» Он отвечает: «Штуку». Сейчас уже до «полторашки» поднимается, - продолжает Дмитрий Потапенко. - Для сравнения: в Болгарии очень хорошая зарплата в нефтяной компании - 2 тыс. евро, а средняя - 400 евро».

Эксперт обращает внимание на еще одну особенность развития сетевого ритейла в нашей стране: все российские торговые операторы выросли из дистрибуции. Нигде в мире, по его словам, ритейл так не развивался. «Сложность для начинающих ритейлеров заключается в том, что они уже не станут дистрибьюторами какого-либо товара. Поэтому, используя чужой опыт, надо «включить голову» и придумать свое уникальное решение, а начинать работать с оцифрованных целей и задач», - заключает он.

Технологии в розницу

Пока же, как считает Дмитрий Потапенко, владельцы и менеджеры магазинов повторяют одни и те же ошибки: у них нет ориентированной на перспективу, принятой и оцифрованной цели, утвержденных задач для каждого сотрудника, четко прописанных бизнес-процессов. «Все построено на кланово-семейном принципе. Он имеет право на существование, но неэффективен, - продолжает эксперт. - В развитых странах есть семейный бизнес, но семья там владеет, а не управляет, как у нас. Это разные вещи».

Г-н Потапенко признается, что, являясь собственником бизнеса, всегда оценивал себя с точки зрения наемного сотрудника: «Я разделяю себя-человека и себя-менеджера, также как разграничиваю то, что нужно мне и покупателю. Если бабушке нравятся замороженные «окорочка Буша», я их продам. Здесь работает принцип «чего изволите?» Я как акционер - совсем другое лицо. Я могу хотеть чего угодно. Хочешь по-другому - вкладывай свои деньги, ставь в магазине то, что нравится тебе, сам ходи туда делать покупки и попробуй найти еще таких же людей, чтобы они составили тебе компанию. Навязывать ничего нельзя, необходимо ориентироваться на массы, даже если они лично вам непривлекательны. Чичваркин в этом смысле молодец - он открыто признает, что его клиенты - те, кто пьет пиво и ругается матом. Вот вам целевая аудитория».

По наблюдениям г-на Потапенко, сегодня в ритейл направляется недостаточно много инвестиций, хотя этот бизнес традиционно воспринимается как один из самых устойчивых, его только надо правильно структурировать. «Зачем делать круче, чем где-то там в Москве или в Европе? Давайте отталкиваться от себя, смотреть свои балансы, - призывает эксперт. - Приводят меня в один из магазинов, говорят: «Смотрите, как у нас тут чисто и красиво!» Мне становиться не по себе. Давайте, говорю, снимем пиджаки и в подвал - смотреть технологию, потому что магазин или ресторан - это то, что за фасадом. А фасад никому не интересен и не нужен. Там технологии нет: у всех оборудование и товар аналогичные, можно даже логотип один повесить. Каждый ритейлер характеризуется внутренними технологиями».

В работе Дмитрий Потапенко руководствуется принципом, сформулированным одним из военачальников времен Первой мировой войны: «Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами». Например, недопустимо, чтобы директор сетевого магазина занимался закупками товара и формированием ассортимента вместо того, чтобы являться звеном в цепи. Иначе магазины, работающие под одним логотипом, будут различаться. Контролировать объекты в разных городах не получится, если они все будут делать сами. Предоставление магазинам самостоятельности, по мнению г-на Потапенко, является стратегическим просчетом. Вести закупки и формировать ассортимент нужно через центральный офис. «Директор магазина должен не сидеть в кабинете, а работать в зале на приеме накладных и выкладке товара. Товары в прикассовой зоне одиночных магазинов стоит представлять минимально, так как за выкладку поставщики платить никогда не будут. Они давят мелких продавцов и будут давить, пока те не поменяют внутренние процессы и не вырастут до масштабов сети, - считает наш эксперт. - Так, на площади 250 кв. м достаточно максимум 750 товарных позиций. В «Марке» ассортимент был сокращен с 6 тыс. до 2,5 тыс. позиций, в результате оборот вырос на 10%. Никому не нужен большой ассортимент».

Как рекомендует Дмитрий Потапенко, расстановка оборудования и раскладка групп товаров во всех объектах сети вне зависимости от конфигурации помещений должны быть одинаковыми, так как только в этом случае можно проанализировать продажи и покупательские предпочтения посетителей магазинов. Например, в конце зала бутилированную воду лучше не ставить: покупатель ее не возьмет, если перед ней размещаются хрупкие яйца. Максимальная высота полок не должна превышать 165 см (среднестатистический рост российской женщины). «Конечно, кто-то говорит, что высоко располагаются промо-места либо товарный запас. Может быть, но чаще всего продукты там приходят в негодность, - считает г-н Потапенко. - Как я делаю? Главное - стандартизация и информатизация объектов. Если предлагают помещение в тысячу квадратных метров, это не значит, что необходимо ставить ресторан или магазин на всю эту площадь. Необходимо посчитать поток, который через объект проходит, и отвести для этого соответствующее помещение. От остального надо либо отказаться, либо сдать в субаренду. Я стараюсь перейти к «безлюдной» системе, чтобы в магазине был минимум обслуживающего персонала, оборудования и ассортимента, наименее пачкающееся напольное покрытие - те же самые наливные полы. Таким образом придется меньше убирать, потребуется немного людей для раскладки товара и обслуживания техники. Повышение зарплаты уборщицам в сети на 1 тыс. руб. может вызвать коллапс бизнеса. В Чехии мои магазины площадью 70 кв. м обслуживают по три человека. Там у всех так делается. Нам надо просто понять, как это организовывается, и внедрить у себя».

Пока же, по мнению нашего эксперта, в России еще не научились разрабатывать стратегии и формулировать цели в виде фраз «максимум из семи слов, где обязательно должны присутствовать цифры». Что же касается розничной отрасли, она, как считает Дмитрий Потапенко, сегодня стагнирует.

Разрушить крепостные стены

«А стагнирует она из-за дефицита недвижимости и высоких арендных ставок. При этом девелоперы не заинтересованы в строительстве новых объектов, - поясняет эксперт. - В ежегодных статистических отчетах фигурируют данные о вводе торговых площадей. Конечно, один ТРЦ дает колоссальный прирост, но в нем всегда один оператор по торговле продовольствием». Кроме того, сложно привлечь средства на развитие: растут процентные ставки, длинных денег в банках не найти.

Именно поэтому г-н Потапенко начал развивать розничный бизнес в Чехии и Болгарии, так как там его вести проще, чем в России, - низкие арендные ставки и зарплаты, выгодные условия кредитования даже при низком потреблении продуктов населением обеспечивают более стабильный доход. К тому же в этих странах лояльное торговое законодательство и нет коррупционного прессинга.

«В Праге вся розница держится на вьетнамцах. В Wal-Mart, крупнейшей сети, работают мексиканцы, порой даже не знающие английского языка. Иностранные рабочие делают наш бизнес, они основа розничной торговли, их необходимо холить и лелеять, - говорит Дмитрий Потапенко. - В России же в каждом городе, где я бываю, слышу одно и то же: «Защитим город N!» Не пускают рабочих из СНГ, чужих производителей, инвесторов. Построили крепость, нагнали парней с автоматами, чтоб никто не просочился. Получается удельное княжество. А как бизнесу развиваться? Вот у нас есть производитель, он произвел больше, чем может продать у себя. Куда девать остальное? К соседям? Повезли! Только там такие же парни в крепости сидят. Что делать? Откатывать. Если развиваться так, то перспективы для бизнеса не будет в принципе».

Г-н Потапенко убежден, что «должны расцветать все цветы»: нельзя без разбора сносить рынки, гонять палаточных продавцов и цветочников, - у них тоже должна быть возможность зарабатывать деньги. Наш эксперт против принципа «разделяй и властвуй», когда сети и рынки, сети и производители и т.д. находятся в состоянии войны, так как это не избавляет от проблем. «У нас всегда пытаются решать вопросы запретами, ведь создавать необходимые условия - это более длительное, тяжелое и самое главное незаметное дело, требующее менеджерского таланта власть предержащих, - считает Дмитрий Потапенко. - Мои мастер-классы - иррациональное стремление к тому, чтобы рядом со мной появлялись предприниматели - одни, которые скажут: «Потапенко, ты дурак! Я сделаю по-другому, и я тебе докажу, что ты - дурак», и другие: «Да, я скопирую твою модель». Ритейл в России надо развивать не призывами «Долой!» и «Вперед!», а ручками, сняв пиджак, ходить и показывать, помогать. Говорить всегда легче, чем вставать каждый день в 7:15 и ехать на работу на метро, пойти и самому выложить товар на полках - не напоказ, с народом и цветами, перед камерами, подняв ребенка и поцеловав его в пузико».

Досье

Дмитрий Потапенко. Управляющий партнер инвестиционной группы Management Development Group Inc. (розничные сети ProdECO и «ГастрономчикЪ», ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба», строительная мастерская «ECOnomСтрой»). Заместитель председателя комиссии при правительстве Москвы по инфраструктуре сетевых услуг и торговле. Постоянный ведущий эксперт интернет-портала retail.ru, газет «Ведомости» и «КоммерсантЪ», журналов «Компания», «Новости торговли» и др.

Образование

1993 г. - Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, специальность «Инженер конструктор-технолог».

2002 г. - MBA (экономика) ВАВТ при министерстве экономического развития и торговли и МВА (Business & Economic Option) California State University (Hayward); сертифицированный аудитор по системам менеджмента качества по стандартам ISO 9000:2000, сертификат центра Det Norske Veritas.

Карьера

Конец 1980-х - начало 1990-х гг. - санитар в морге, охранник в казино и телохранитель президента банка «Русский кредит».

1992-1995 гг. - менеджер по маркетингу, коммерческий директор компании Natashkyang Korotia Systems (продажа импортной электроники).

1995-1998 гг. - вице-президент по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ.

1998-2001 гг. - генеральный директор, вице-президент по инвестиционному развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д» (выпуск ДСП и мебельной фурнитуры).

2001-2003 гг. - заместитель управляющего ГК «Логос» (сеть мини-маркетов печатной продукции «Хорошие новости»).

2003-2005 гг. - генеральный управляющий розничных сетей «Пятерочка» и «Карусель» в Центральном Федеральном округе.

Статья относится к тематикам: Актуально
Поделиться публикацией:
«Теперь мне по душе семейный бизнес»

Почему Йоханнес Толай предпочел семейный бизнес управлению гигантской сетью?

7 самых удачных сфер для малого бизнеса

Топ успешных проектов, на которых приходится пик спроса

С завода на полку: в какой упаковке сегодня заинтересованы торговые сети

Что такое SRP? Упаковка типа SRP (сокращение от англ. Shelf Ready Packaging) упаковка, обладающая либо специальной конструкцией, либо конструктивными элементами,  позволяющими обеспечить вык...

Где сети закопали прибыльсети, прибыль, Management Development Group Inc, ритейл, торговля, экономный, технология
Как продавать продукты в Рунете Решения для розничной сети
1 500 руб.
Нет в наличии
Маркетинг торговых центров
4 000 руб.
Нет в наличии
Я всегда знаю, что сказать: книга-тренинг по успешным переговорам
580 руб.
Нет в наличии
Ух ты! Сервис
650 руб.
Нет в наличии
Лидерство. (Harvard Business Review 10 лучших статей)
530 руб.
Нет в наличии