Станислав Залуговский, Нижегородский деловой журнал "Деловая неделя"
«Ритейл в России стагнирует», - так считает управляющий партнер инвестиционной группы Management Development Group Inc. Дмитрий Потапенко. О том, что тормозит развитие отечественной розничной торговли, как сократить издержки сетей и почему ритейлом лучше заниматься за границей, г-н Потапенко рассказал на бизнес-форуме «Наше дело - магазин», организованном компанией EVENT MAKE.
Среди фактов, характеризующих нынешнее положение дел в российской розничной торговле, Дмитрий Потапенко выделил попытки владельцев 250 сетей (всего в стране их насчитывается порядка 2 тыс.) продать эту собственность. Он отметил также, что за исключением 10-15 компаний данные бизнесы не являются сетевым ритейлом как таковым. «Помимо применения определенных технологий сеть подразумевает, что магазины удалены друг от друга на расстояние большее, чем транспортное плечо 500 км, - говорит г-н Потапенко. - А все остальное - условные сети, представляющие собой лишь набор недвижимости, оформленной на одно юридическое лицо, с общим логотипом. Эти магазины похожи на сети, но ими не являются».
Эксперт рассказал о московской «якобы сети» «Марка», состоящей из 15 объектов. В плане организации бизнес-процессов их ничто не объединяло, кроме одинаковой вывески. «Открывая магазин, у нас еще на стадии строительства заказывают какому-нибудь дизайнеру разработку красивенького логотипа, - продолжает Дмитрий Потапенко. - Но это делается в последнюю очередь - без него в принципе можно обойтись и работать под вывеской «Продукты». Ведь основное, что нас интересует, - прибыль. Конечно, кто-то может получать удовольствие от того, что на его визитке напечатано «директор» или «владелец розничной сети». Но необходимо помнить, что инвесторов этим не впечатлить - их интересуют цифры».
Торговля должна быть экономной
Основной причиной продажи розничных сетей, по мнению нашего эксперта, является отсутствие продуманной стратегии развития, отлаженных бизнес-процессов и, как следствие, низкая рентабельность. «Издержки в сетевом ритейле должны составлять 9-13%, максимум 17% от оборота в каждом из магазинов, включая аренду, зарплату, расходы на закупку товаров и т.д., - продолжает г-н Потапенко. - У меня в компании этот показатель находится на уровне 9,7%. Сюда же входит мое вознаграждение. Потери составляют от 0,13% до 0,7% от оборота, включая складские потери, списание и др. Собственники нерентабельных магазинов, издержки в которых просто зашкаливают (30-35% от оборота), недоумевают, почему их бизнес не приносит прибыли, на которую рассчитывали. Да они сами закопали эти деньги, купив дорогостоящее оборудование и проведя шикарный ремонт в помещениях! Почему бы не работать на подержанном оборудовании?»
По словам Дмитрия Потапенко, весь мир работает на «бэушной» технике. Конечно, крупные сети регулярно ее обновляют, что делается в основном в интересах привлечения инвесторов. Поэтому особых проблем с поиском подходящего недорогого торгового оборудования обычно не возникает. Кроме того, его можно приобрести и в Китае. Экономичным должен быть и интерьер. «Зачем ставить в магазине дорогой яркий свет и выкладывать пол плиткой? Везде нормой стали сумрачное освещение и наливные бетонные полы с антипылевым покрытием. В сети пражских магазинов Albert на полу стальные листы, и это не мешает ей держать высокие обороты, - говорит г-н Потапенко. - Во всем мире зарабатывают на бедных. Простой пример: Mercedes выпускает шикарные авто S-класса, чтобы люди, не располагающие достаточными средствами, покупали машины компакт-класса, так как он почти S-класс, только меньше. Так что давайте забудем о стереотипе, что чисто, светло, качественно - это хорошо».
Между тем основа издержек в ритейле - плата за товар, поэтому, по словам Дмитрия Потапенко, крупные сети производят частные марки и давят поставщиков. Значительные статьи расходов в розничной торговле сегодня в России составляют высокие арендные ставки на торговую недвижимость, которой остро не хватает, а также завышенная оплата труда. «Зарплаты раздуты как минимум в 4 раза, зато производительность труда низкая. За эти же деньги люди должны работать больше. В Москве задаешь вопрос студенту: «Что умеешь делать?» Он отвечает: «Штуку». Сейчас уже до «полторашки» поднимается, - продолжает Дмитрий Потапенко. - Для сравнения: в Болгарии очень хорошая зарплата в нефтяной компании - 2 тыс. евро, а средняя - 400 евро».
Эксперт обращает внимание на еще одну особенность развития сетевого ритейла в нашей стране: все российские торговые операторы выросли из дистрибуции. Нигде в мире, по его словам, ритейл так не развивался. «Сложность для начинающих ритейлеров заключается в том, что они уже не станут дистрибьюторами какого-либо товара. Поэтому, используя чужой опыт, надо «включить голову» и придумать свое уникальное решение, а начинать работать с оцифрованных целей и задач», - заключает он.
Технологии в розницу
Пока же, как считает Дмитрий Потапенко, владельцы и менеджеры магазинов повторяют одни и те же ошибки: у них нет ориентированной на перспективу, принятой и оцифрованной цели, утвержденных задач для каждого сотрудника, четко прописанных бизнес-процессов. «Все построено на кланово-семейном принципе. Он имеет право на существование, но неэффективен, - продолжает эксперт. - В развитых странах есть семейный бизнес, но семья там владеет, а не управляет, как у нас. Это разные вещи».
Г-н Потапенко признается, что, являясь собственником бизнеса, всегда оценивал себя с точки зрения наемного сотрудника: «Я разделяю себя-человека и себя-менеджера, также как разграничиваю то, что нужно мне и покупателю. Если бабушке нравятся замороженные «окорочка Буша», я их продам. Здесь работает принцип «чего изволите?» Я как акционер - совсем другое лицо. Я могу хотеть чего угодно. Хочешь по-другому - вкладывай свои деньги, ставь в магазине то, что нравится тебе, сам ходи туда делать покупки и попробуй найти еще таких же людей, чтобы они составили тебе компанию. Навязывать ничего нельзя, необходимо ориентироваться на массы, даже если они лично вам непривлекательны. Чичваркин в этом смысле молодец - он открыто признает, что его клиенты - те, кто пьет пиво и ругается матом. Вот вам целевая аудитория».
По наблюдениям г-на Потапенко, сегодня в ритейл направляется недостаточно много инвестиций, хотя этот бизнес традиционно воспринимается как один из самых устойчивых, его только надо правильно структурировать. «Зачем делать круче, чем где-то там в Москве или в Европе? Давайте отталкиваться от себя, смотреть свои балансы, - призывает эксперт. - Приводят меня в один из магазинов, говорят: «Смотрите, как у нас тут чисто и красиво!» Мне становиться не по себе. Давайте, говорю, снимем пиджаки и в подвал - смотреть технологию, потому что магазин или ресторан - это то, что за фасадом. А фасад никому не интересен и не нужен. Там технологии нет: у всех оборудование и товар аналогичные, можно даже логотип один повесить. Каждый ритейлер характеризуется внутренними технологиями».
В работе Дмитрий Потапенко руководствуется принципом, сформулированным одним из военачальников времен Первой мировой войны: «Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами». Например, недопустимо, чтобы директор сетевого магазина занимался закупками товара и формированием ассортимента вместо того, чтобы являться звеном в цепи. Иначе магазины, работающие под одним логотипом, будут различаться. Контролировать объекты в разных городах не получится, если они все будут делать сами. Предоставление магазинам самостоятельности, по мнению г-на Потапенко, является стратегическим просчетом. Вести закупки и формировать ассортимент нужно через центральный офис. «Директор магазина должен не сидеть в кабинете, а работать в зале на приеме накладных и выкладке товара. Товары в прикассовой зоне одиночных магазинов стоит представлять минимально, так как за выкладку поставщики платить никогда не будут. Они давят мелких продавцов и будут давить, пока те не поменяют внутренние процессы и не вырастут до масштабов сети, - считает наш эксперт. - Так, на площади 250 кв. м достаточно максимум 750 товарных позиций. В «Марке» ассортимент был сокращен с 6 тыс. до 2,5 тыс. позиций, в результате оборот вырос на 10%. Никому не нужен большой ассортимент».
Как рекомендует Дмитрий Потапенко, расстановка оборудования и раскладка групп товаров во всех объектах сети вне зависимости от конфигурации помещений должны быть одинаковыми, так как только в этом случае можно проанализировать продажи и покупательские предпочтения посетителей магазинов. Например, в конце зала бутилированную воду лучше не ставить: покупатель ее не возьмет, если перед ней размещаются хрупкие яйца. Максимальная высота полок не должна превышать 165 см (среднестатистический рост российской женщины). «Конечно, кто-то говорит, что высоко располагаются промо-места либо товарный запас. Может быть, но чаще всего продукты там приходят в негодность, - считает г-н Потапенко. - Как я делаю? Главное - стандартизация и информатизация объектов. Если предлагают помещение в тысячу квадратных метров, это не значит, что необходимо ставить ресторан или магазин на всю эту площадь. Необходимо посчитать поток, который через объект проходит, и отвести для этого соответствующее помещение. От остального надо либо отказаться, либо сдать в субаренду. Я стараюсь перейти к «безлюдной» системе, чтобы в магазине был минимум обслуживающего персонала, оборудования и ассортимента, наименее пачкающееся напольное покрытие - те же самые наливные полы. Таким образом придется меньше убирать, потребуется немного людей для раскладки товара и обслуживания техники. Повышение зарплаты уборщицам в сети на 1 тыс. руб. может вызвать коллапс бизнеса. В Чехии мои магазины площадью 70 кв. м обслуживают по три человека. Там у всех так делается. Нам надо просто понять, как это организовывается, и внедрить у себя».
Пока же, по мнению нашего эксперта, в России еще не научились разрабатывать стратегии и формулировать цели в виде фраз «максимум из семи слов, где обязательно должны присутствовать цифры». Что же касается розничной отрасли, она, как считает Дмитрий Потапенко, сегодня стагнирует.
Разрушить крепостные стены
«А стагнирует она из-за дефицита недвижимости и высоких арендных ставок. При этом девелоперы не заинтересованы в строительстве новых объектов, - поясняет эксперт. - В ежегодных статистических отчетах фигурируют данные о вводе торговых площадей. Конечно, один ТРЦ дает колоссальный прирост, но в нем всегда один оператор по торговле продовольствием». Кроме того, сложно привлечь средства на развитие: растут процентные ставки, длинных денег в банках не найти.
Именно поэтому г-н Потапенко начал развивать розничный бизнес в Чехии и Болгарии, так как там его вести проще, чем в России, - низкие арендные ставки и зарплаты, выгодные условия кредитования даже при низком потреблении продуктов населением обеспечивают более стабильный доход. К тому же в этих странах лояльное торговое законодательство и нет коррупционного прессинга.
«В Праге вся розница держится на вьетнамцах. В Wal-Mart, крупнейшей сети, работают мексиканцы, порой даже не знающие английского языка. Иностранные рабочие делают наш бизнес, они основа розничной торговли, их необходимо холить и лелеять, - говорит Дмитрий Потапенко. - В России же в каждом городе, где я бываю, слышу одно и то же: «Защитим город N!» Не пускают рабочих из СНГ, чужих производителей, инвесторов. Построили крепость, нагнали парней с автоматами, чтоб никто не просочился. Получается удельное княжество. А как бизнесу развиваться? Вот у нас есть производитель, он произвел больше, чем может продать у себя. Куда девать остальное? К соседям? Повезли! Только там такие же парни в крепости сидят. Что делать? Откатывать. Если развиваться так, то перспективы для бизнеса не будет в принципе».
Г-н Потапенко убежден, что «должны расцветать все цветы»: нельзя без разбора сносить рынки, гонять палаточных продавцов и цветочников, - у них тоже должна быть возможность зарабатывать деньги. Наш эксперт против принципа «разделяй и властвуй», когда сети и рынки, сети и производители и т.д. находятся в состоянии войны, так как это не избавляет от проблем. «У нас всегда пытаются решать вопросы запретами, ведь создавать необходимые условия - это более длительное, тяжелое и самое главное незаметное дело, требующее менеджерского таланта власть предержащих, - считает Дмитрий Потапенко. - Мои мастер-классы - иррациональное стремление к тому, чтобы рядом со мной появлялись предприниматели - одни, которые скажут: «Потапенко, ты дурак! Я сделаю по-другому, и я тебе докажу, что ты - дурак», и другие: «Да, я скопирую твою модель». Ритейл в России надо развивать не призывами «Долой!» и «Вперед!», а ручками, сняв пиджак, ходить и показывать, помогать. Говорить всегда легче, чем вставать каждый день в 7:15 и ехать на работу на метро, пойти и самому выложить товар на полках - не напоказ, с народом и цветами, перед камерами, подняв ребенка и поцеловав его в пузико».
Досье
Дмитрий Потапенко. Управляющий партнер инвестиционной группы Management Development Group Inc. (розничные сети ProdECO и «ГастрономчикЪ», ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба», строительная мастерская «ECOnomСтрой»). Заместитель председателя комиссии при правительстве Москвы по инфраструктуре сетевых услуг и торговле. Постоянный ведущий эксперт интернет-портала retail.ru, газет «Ведомости» и «КоммерсантЪ», журналов «Компания», «Новости торговли» и др.
Образование
1993 г. - Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, специальность «Инженер конструктор-технолог».
2002 г. - MBA (экономика) ВАВТ при министерстве экономического развития и торговли и МВА (Business & Economic Option) California State University (Hayward); сертифицированный аудитор по системам менеджмента качества по стандартам ISO 9000:2000, сертификат центра Det Norske Veritas.
Карьера
Конец 1980-х - начало 1990-х гг. - санитар в морге, охранник в казино и телохранитель президента банка «Русский кредит».
1992-1995 гг. - менеджер по маркетингу, коммерческий директор компании Natashkyang Korotia Systems (продажа импортной электроники).
1995-1998 гг. - вице-президент по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ.
1998-2001 гг. - генеральный директор, вице-президент по инвестиционному развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д» (выпуск ДСП и мебельной фурнитуры).
2001-2003 гг. - заместитель управляющего ГК «Логос» (сеть мини-маркетов печатной продукции «Хорошие новости»).
2003-2005 гг. - генеральный управляющий розничных сетей «Пятерочка» и «Карусель» в Центральном Федеральном округе.
