Баннер ФЗ-54
31.07.2008 31 июля 2008, 00:00 4301 просмотр

«Вести с полей»

Нина Данилина, Журнал «Секрет фирмы» 26.05-01.06.2008 (№20)

Торговые точки неохотно снабжают производителя информацией о его же продажах. Для них это лишние трудозатраты. Поставщикам приходится изобретать самые изощренные способы, чтобы узнать о судьбе своего товара в рознице.

Уплыть из сетей

Несколько лет назад компания N, торгующая рыбной нарезкой и сельдью, отказалась от продаж в "Перекрестке". "Брэнд ушел из сети, потому что выяснение информации о наличии товара на полке и быстрое пополнение запасов продукции оказались нерентабельными",— рассказывает Наталия Илларионова, генеральный директор агентства "Алби маркетинг". Она знает, о чем говорит: именно ее организация проводила работы по мерчендайзингу для того самого производителя N.

Складов-холодильников в магазинах тогда не было, и вся продукция хранилась на полках в торговом зале. Производителю N, как и остальным поставщикам рыбной нарезки, приходилось довольствоваться небольшим пространством на полке.

"Как только товар заканчивался, поставщик тут же должен был подвезти следующую партию. Причем доставка товара на 4-5 тыс. руб. могла обойтись в половину этой суммы",— вспоминает Наталия Илларионова. Но главное, невозможно было предугадать момент out of stock — когда в магазине закончится очередная партия сельди.

Товароведам на местах не до уведомлений: у них сотни производителей. "Магазины обзванивают поставщиков, только если у них вообще вся рыба заканчивается. Им все равно, чья сельдь на полке, ваша или нет",— объясняет Наталия Илларионова. Отслеживать оперативную информацию о продажах возможно, только если в сети постоянно дежурит мерчендайзер производителя. Сотрудник "Алби маркетинга" посещал точки раз в две недели. Но этого было недостаточно: продукцию раскупали быстрее, а на пустующие места тут же выставляли сельдь конкурентов.

Положение компании усугублялось и тем, что продукт нельзя было хранить сколько заблагорассудится. Как только срок его годности приближался к окончанию, покупатели начинали отдавать предпочтение более свежей рыбе. Производитель попал в замкнутый круг: раз в полмесяца заходить в каждый магазин сети недостаточно, а чаще — невыгодно. В результате компания решила покинуть "Перекресток".

С подобными проблемами сталкиваются большинство поставщиков, в ассортименте которых есть "скоропорты" и другая продукция с быстрой оборачиваемостью.

Ежики в тумане

Андрей Мыльцын, директор компании по производству рамок для фотографий Wood Frame, убедился в том, что самым эффективным способом отслеживания информации о товаре в рознице остается непосредственный контакт с начальниками отделов.

"Начальник отдела супермаркета — как сержант в армии. От него зависит безумно много. Он делает заказы, знает предпочтения покупателей, принимает решения о распродажах",— говорит Мыльцын.

Раз в неделю он звонит товароведам или начальникам отделов точек OBI и Leroy Merlin, продающих его товар, и выясняет положение дел на местах: предпочтения магазина, товарные остатки и т. д. Конкурентов у Wood Frame немного — один-два производителя недорогих фоторамок (до 100 руб. за штуку), поэтому начальники отделов ведут себя достаточно дружелюбно.

Но контакт с менеджерами сети не исключает привлечения собственных мерчендайзеров. Сотрудник Wood Frame посещает магазин в тот же день или на следующие сутки после поставки рамок. "Это чтобы партия не затерялась,— объясняет Мыльцын.— А то порой завозим товар в магазин, а он две недели пылится на складе — его никто не может найти".

Мыльцын критикует схему "один магазин — один мерчендайзер", считая ее логистически неоправданной. "Вы должны увязать между собой следующие события: поставку товара с завода, находящегося в 200 км от Москвы, московские пробки, время прибытия товара в магазин и появление там мерчендайзера,— перечисляет Мыльцын.— С учетом столичных пробок в день разгружается партия товара для одного магазина, что абсолютно нерентабельно".

Несколько сетей, правда, решили проблему, открыв центральные склады. Среди первопроходцев — Metro и "Ашан". Из главного хранилища сети самостоятельно развозят товар по точкам. И поставщик не должен ехать среди ночи на другой конец Москвы, чтобы доставить в магазин три упаковки чая.

Но до схемы just in time, по которой работают в Wal-Mart, в России пока не дозрела ни одна сеть. В 1980-е американский ритейлер вложил $1 млрд в информсистему, позволяющую в режиме реального времени видеть движение товара в магазине и на складе,— и не прогадал. С ее помощью Wal-Mart оперативно связывается с 1700 вендорами, обеспечивающими приблизительно 80% ассортимента сети. Мгновенный обмен данными и автоматическая рассылка электронных заказов на поставку экономят время самой сети и упрощают жизнь поставщикам.

Тайна за семью печатями

Российские ритейлеры оперативной информацией о продажах делятся неохотно и вторжение чужаков на свою территорию обычно принимают в штыки.

У точек есть основания скрывать данные. Например, если они работают по определенному товару с оптовиками, которые сбывают продукцию по ценам ниже отпускных, установленных производителем. Иные региональные продавцы и вовсе грешат ведением двойной бухгалтерии, поэтому раскрытие информации о продажах угрожает их бизнесу.

"Точки всегда очень ревниво относятся к попыткам производителей зайти на их склад, узнать данные о своих продажах и товарных остатках,— подтверждает Полина Хортон, директор агентства ITM.— Между тем самостоятельно готовить отчетность сетям невыгодно: это лишняя трата времени".

Есть еще третья сторона, собирающая в точках информацию о продажах. Это аналитические агентства (Nielsen, "Бизнес Аналитика" и др.), проводящие так называемые ритейл-аудиты: замеры дистрибуции, проверку на наличие товара в магазине и т. д. За все эти данные они платят рознице, а потом продают свои данные производителям. По результатам ритейл-аудита поставщики узнают свою долю рынка.

Но, даже прибегая к ритейл-аудиту, поставщики не отказываются от проведения исследований силами собственных мерчендайзеров. На то есть несколько причин.

Ревизия с оказией

Во-первых, ритейл-аудитом агентства занимаются преимущественно в миллионниках, в то время как производителю могут быть интересны и города поменьше, например с населением от 500 тыс. человек. Во-вторых, подобные исследования проводятся обычно не чаще раза в месяц. В-третьих, они показывают лишь общую картину, но не ситуацию в каждой отдельной точке. В конце концов, агентствам выгодно проводить ритейл-аудит лишь в раскрученных категориях, таких как напитки, табак, пиво, то есть для тех производителей, которые выделяют бюджет на покупку результатов дорогостоящих исследований.

Евгений Шалагинов, исполнительный директор компании "Восток" (поставщик товаров FMCG), рассказывает: "Та же Coca-Cola покупает исследования по ритейл-аудиту Nielsen, чтобы видеть общую картину. Но ни в коем случае не принимает на основе этих отчетов стратегические решения, например о повышении цены. Представьте, вы работаете в категории напитков или пива, где шаг в 50 коп. жизненно важен. Вы видите в отчете агентства, что конкуренты понизили цену на 50 коп. за бутылку емкостью 0,5 л, и решаете тоже снизить цену на определенные позиции. Просите экономистов рассчитать, рентабельны ли продажи по этой цене в том или ином регионе. Выводите позицию из местного ассортимента и теряете миллионы только потому, что срез рынка оказался обобщенным и важные для вас точки в выборку не попали".

По итогам ритейл-аудита производитель может выяснить розничную цену своей продукции и конкурирующих брэндов, рассчитать средние продажи на точку, емкость каналов в денежном и натуральном выражении. Но ритейл-аудит вряд ли ответит на вопрос, стоит ли ваша продукция на приоритетном месте.

Андрей Мыльцын еще более категоричен. Он считает, что подключение третьей стороны к сбору информации гарантированно приводит к потере рынка. По крайней мере, для поставщиков, не относящихся к числу бизнес-монстров с огромным объемом продаж вроде "Вимм-Билль-Данна" и "Балтики". "Никто лучше вашего собственного менеджера или работника магазина не расскажет, что происходит с вашим товаром в магазинах. Посредники не столь хорошо информированы, не знают тонкостей товара, не понимают, что и как спросить",— уверяет Мыльцын.

В основе рыночного аудита лежит метод экстраполяции, то есть показатели розничных точек, попавших в репрезентативную выборку, автоматически проецируются на весь рынок. Но оценить ситуацию во всех пунктах розничных продаж невозможно. "Обычно в репрезентативную выборку попадает до 3,5 тыс. аптек, а всего на рынке порядка 60 тыс. точек. Кроме того, данные рыночного аудита становятся доступными для подписчиков с большим опозданием, как правило, в три-четыре месяца",— объясняет Денис Четвериков, генеральный директор фармацевтической компании "Teva Россия".

Его фирма оценила разницу в получении информации о продажах в России и за рубежом. Например, в Германии доступ к данным фармацевтической розницы открыт. Представители компаний приходят в аптеку и копируют в электронном виде информацию о товарных запасах, продажах за отчетный период. А отечественные аптеки могут отказать в предоставлении таких сведений, поскольку не обязаны этого делать. "В России приходится совмещать два не самых дешевых подхода — уже упомянутый ритейл-аудит и сбор информации в аптеках представителями компании",— констатирует Четвериков.

Ты мне, я тебе

Очевидно, производители и ритейлеры живут по законам джунглей. Условия диктует сильнейший, и чаще всего в роли сильнейшего оказывается розница. Заставить ее делиться информацией трудно. Но, действуя тонко и без агрессии, склонить ее на свою сторону вполне возможно.

"Если просить или требовать, магазины предоставляют информацию неохотно или дают ее в искаженном виде, а иногда вообще не дают",— говорит коммерческий директор компании "Экспедиция" Андрей Мудрый. Вариант — предложить точкам что-то взамен. Так действовали и в самой "Экспедиции", налаживая ежедневный сбор статистики в точках продаж. В компании предвидели возражения со стороны независимых магазинов: делиться информацией о своей выручке за спасибо мало кто хотел. Поэтому просьбу "Экспедиции" воспринимали как попытку взвалить на партнера дополнительную нагрузку и взять его дела под контроль.

Тогда в обмен на информацию о выручке "Экспедиция" предложила точкам статистику других магазинов. И процесс пошел.

"Например, наш крупный партнер в Екатеринбурге регулярно запрашивает информацию о выручке московских и киевских магазинов. Он заочно соревнуется с другими торговыми точками",— замечает Андрей Мудрый. Впрочем, регулярно сведения о выручке других точек запрашивают единицы, в основном ими пользуются от случая к случаю, но информацию о своих продажах предоставляют исправно. "Мы свою задачу решили: поступление информации налажено",— говорит Мудрый.

Старт с нуля

Евгению Шалагинову всегда везло. В компаниях, где он работал ранее (Coca-Cola, "Пивоварни Ивана Таранова"), имелись готовые системы отчетности. Шалагинову требовалось лишь повышать их эффективность. Сейчас он с нуля строит систему, которая позволит в автоматическом режиме собирать данные из регионов. Теперь Евгений переживает все прелести ее отладки.

"Если ты не в пятерке лидеров отрасли, то выступаешь в роли просителя. Надо себя зарекомендовать так, чтобы партнеры поняли: компания пришла надолго",— заключает Шалагинов. Поэтому первый пункт в его плане действий — еженедельные командировки в регионы, встречи и переговоры с дистрибуторами. Он лично убеждает партнеров на местах в необходимости дополнительных действий: составления отчетности по количеству товара на складе у дистрибутора, продажам по каждому наименованию, динамике продаж по торговым представителям.

Встречаются и трудные дистрибуторы. Большинство из них утверждают: отчетами заниматься некому. И здесь без дополнительных затрат поставщику не обойтись. Компания "Восток" сейчас реализует хитрую схему — частичное финансирование специалистов, ответственных за аналитику на стороне дистрибутора. "Если дистрибутор говорит, что отчеты составлять некому, можно частично компенсировать его затраты на дополнительного сотрудника,— рассказывает Шалагинов.— Оплачивается поиск человека в нужном регионе, затем центральный офис командирует своего специалиста, который обучает новоиспеченного сотрудника дистрибутора работе с системой отчетности".

Приключения на том не заканчиваются. Достоверность данных из регионов нужно проверять.

До пятого числа каждого месяца центральный офис получает срезы по региональным розничным точкам. В тот же день ревизор отправляется с визитом в один или несколько городов. Его цель — пройтись по торговым точкам и оперативно проверить достоверность данных по выкладке, представленности ассортимента и ценам. Шалагинов считает, что такая схема хоть и затратна, зато действенна.

"Если у твоего дистрибутора хорошо поставленная система отчетности и ты видишь средние продажи на точку по каждой позиции с разбивкой по каналам продаж и по торговым представителям, то розницу можно мониторить не так часто",— считает он.

Большинство опрошенных СФ экспертов полагают, что эффективнее всего договариваться с точками в самом начале сотрудничества. И внести в договор с дистрибутором или сетью пункт о предоставлении динамических данных по продажам. "Когда это обговаривается "на берегу", точки относятся к такому пункту не как к блажи, а как к элементу системы",— замечает Андрей Мудрый.

Даже в джунглях сильнейшего порой побеждает самый предусмотрительный.

Методы получения информации о продажах из конечных точек

Метод
Плюсы
Минусы
Договориться с сетью до начала сотрудничества Сеть воспримет предоставление такой информации поставщику как элемент партнерских отношений

а) сеть вряд ли примет этот пункт договора, если компания не лидирует в своем сегменте; б) производителю придется оплачивать работу по сбору информации; с) ему потребуется периодически перепроверять информацию

Сформировать собственный штат мерчендайзеров или привлечь специализированное агенство

а) Мерчендайзер сможет оперативно передавать информацию о продажах и потребностях каждой отдельной точки; б)У компании будет возможность самостоятельно проводить анализ рынка

а) дорого; б) если продукт скоропортящийся или быстрооборачиваемый, мерчендайзеру придется слишком часто дежурить в сети

Поручить сотрудникам отдела продаж объезд точек Сейзлы лучше, чем кто-либо другой, знают специфику товара С сейзлов никто не снимает основных обязанностей, за которые они получают оклад, премии и проценты, поэтому сбор информации может быть саботирован
Регулярно обзванивать представителей торговых точек Бесплатная информация с мест Не все магазины одинаково любезны, и еженедельно отчитываются перед поставщиками единицы
Предоставлять точкам нематериальные льготы (информацию о продажах в других сетях, промоматериалы) в обмен на данные о продажах Минимум затрат для производителя Не всегда убедительно для сетей
Предоставлять точкам финансовые льготы (скидки, выгодные условия платежа) в обмен на данные о продажах Самая эффектная мотивация Невыгодно производителю
Заказать проведение ритейл-аудита

а) Все проблемы по организации сбора информации можно переложить на сторонюю организацию; б) Исследовательские агенства имеют уже налаженные контакты с сетями

а) самый дорогой способ; б) проводится не во всех городах, не по всем категориям; в) проводится не чаще раза в месяц; г) позволяет выяснить общую картину, но не ситуацию в каждой отдельной точке

Статья относится к тематикам: Маркетинг и экономика торговли
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
1205
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
1141
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
807
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1844
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
626
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
635

Нина Данилина, Журнал «Секрет фирмы» 26.05-01.06.2008 (№20)

Торговые точки неохотно снабжают производителя информацией о его же продажах. Для них это лишние трудозатраты. Поставщикам приходится изобретать самые изощренные способы, чтобы узнать о судьбе своего товара в рознице.

Уплыть из сетей

Несколько лет назад компания N, торгующая рыбной нарезкой и сельдью, отказалась от продаж в "Перекрестке". "Брэнд ушел из сети, потому что выяснение информации о наличии товара на полке и быстрое пополнение запасов продукции оказались нерентабельными",— рассказывает Наталия Илларионова, генеральный директор агентства "Алби маркетинг". Она знает, о чем говорит: именно ее организация проводила работы по мерчендайзингу для того самого производителя N.

Складов-холодильников в магазинах тогда не было, и вся продукция хранилась на полках в торговом зале. Производителю N, как и остальным поставщикам рыбной нарезки, приходилось довольствоваться небольшим пространством на полке.

"Как только товар заканчивался, поставщик тут же должен был подвезти следующую партию. Причем доставка товара на 4-5 тыс. руб. могла обойтись в половину этой суммы",— вспоминает Наталия Илларионова. Но главное, невозможно было предугадать момент out of stock — когда в магазине закончится очередная партия сельди.

Товароведам на местах не до уведомлений: у них сотни производителей. "Магазины обзванивают поставщиков, только если у них вообще вся рыба заканчивается. Им все равно, чья сельдь на полке, ваша или нет",— объясняет Наталия Илларионова. Отслеживать оперативную информацию о продажах возможно, только если в сети постоянно дежурит мерчендайзер производителя. Сотрудник "Алби маркетинга" посещал точки раз в две недели. Но этого было недостаточно: продукцию раскупали быстрее, а на пустующие места тут же выставляли сельдь конкурентов.

Положение компании усугублялось и тем, что продукт нельзя было хранить сколько заблагорассудится. Как только срок его годности приближался к окончанию, покупатели начинали отдавать предпочтение более свежей рыбе. Производитель попал в замкнутый круг: раз в полмесяца заходить в каждый магазин сети недостаточно, а чаще — невыгодно. В результате компания решила покинуть "Перекресток".

С подобными проблемами сталкиваются большинство поставщиков, в ассортименте которых есть "скоропорты" и другая продукция с быстрой оборачиваемостью.

Ежики в тумане

Андрей Мыльцын, директор компании по производству рамок для фотографий Wood Frame, убедился в том, что самым эффективным способом отслеживания информации о товаре в рознице остается непосредственный контакт с начальниками отделов.

"Начальник отдела супермаркета — как сержант в армии. От него зависит безумно много. Он делает заказы, знает предпочтения покупателей, принимает решения о распродажах",— говорит Мыльцын.

Раз в неделю он звонит товароведам или начальникам отделов точек OBI и Leroy Merlin, продающих его товар, и выясняет положение дел на местах: предпочтения магазина, товарные остатки и т. д. Конкурентов у Wood Frame немного — один-два производителя недорогих фоторамок (до 100 руб. за штуку), поэтому начальники отделов ведут себя достаточно дружелюбно.

Но контакт с менеджерами сети не исключает привлечения собственных мерчендайзеров. Сотрудник Wood Frame посещает магазин в тот же день или на следующие сутки после поставки рамок. "Это чтобы партия не затерялась,— объясняет Мыльцын.— А то порой завозим товар в магазин, а он две недели пылится на складе — его никто не может найти".

Мыльцын критикует схему "один магазин — один мерчендайзер", считая ее логистически неоправданной. "Вы должны увязать между собой следующие события: поставку товара с завода, находящегося в 200 км от Москвы, московские пробки, время прибытия товара в магазин и появление там мерчендайзера,— перечисляет Мыльцын.— С учетом столичных пробок в день разгружается партия товара для одного магазина, что абсолютно нерентабельно".

Несколько сетей, правда, решили проблему, открыв центральные склады. Среди первопроходцев — Metro и "Ашан". Из главного хранилища сети самостоятельно развозят товар по точкам. И поставщик не должен ехать среди ночи на другой конец Москвы, чтобы доставить в магазин три упаковки чая.

Но до схемы just in time, по которой работают в Wal-Mart, в России пока не дозрела ни одна сеть. В 1980-е американский ритейлер вложил $1 млрд в информсистему, позволяющую в режиме реального времени видеть движение товара в магазине и на складе,— и не прогадал. С ее помощью Wal-Mart оперативно связывается с 1700 вендорами, обеспечивающими приблизительно 80% ассортимента сети. Мгновенный обмен данными и автоматическая рассылка электронных заказов на поставку экономят время самой сети и упрощают жизнь поставщикам.

Тайна за семью печатями

Российские ритейлеры оперативной информацией о продажах делятся неохотно и вторжение чужаков на свою территорию обычно принимают в штыки.

У точек есть основания скрывать данные. Например, если они работают по определенному товару с оптовиками, которые сбывают продукцию по ценам ниже отпускных, установленных производителем. Иные региональные продавцы и вовсе грешат ведением двойной бухгалтерии, поэтому раскрытие информации о продажах угрожает их бизнесу.

"Точки всегда очень ревниво относятся к попыткам производителей зайти на их склад, узнать данные о своих продажах и товарных остатках,— подтверждает Полина Хортон, директор агентства ITM.— Между тем самостоятельно готовить отчетность сетям невыгодно: это лишняя трата времени".

Есть еще третья сторона, собирающая в точках информацию о продажах. Это аналитические агентства (Nielsen, "Бизнес Аналитика" и др.), проводящие так называемые ритейл-аудиты: замеры дистрибуции, проверку на наличие товара в магазине и т. д. За все эти данные они платят рознице, а потом продают свои данные производителям. По результатам ритейл-аудита поставщики узнают свою долю рынка.

Но, даже прибегая к ритейл-аудиту, поставщики не отказываются от проведения исследований силами собственных мерчендайзеров. На то есть несколько причин.

Ревизия с оказией

Во-первых, ритейл-аудитом агентства занимаются преимущественно в миллионниках, в то время как производителю могут быть интересны и города поменьше, например с населением от 500 тыс. человек. Во-вторых, подобные исследования проводятся обычно не чаще раза в месяц. В-третьих, они показывают лишь общую картину, но не ситуацию в каждой отдельной точке. В конце концов, агентствам выгодно проводить ритейл-аудит лишь в раскрученных категориях, таких как напитки, табак, пиво, то есть для тех производителей, которые выделяют бюджет на покупку результатов дорогостоящих исследований.

Евгений Шалагинов, исполнительный директор компании "Восток" (поставщик товаров FMCG), рассказывает: "Та же Coca-Cola покупает исследования по ритейл-аудиту Nielsen, чтобы видеть общую картину. Но ни в коем случае не принимает на основе этих отчетов стратегические решения, например о повышении цены. Представьте, вы работаете в категории напитков или пива, где шаг в 50 коп. жизненно важен. Вы видите в отчете агентства, что конкуренты понизили цену на 50 коп. за бутылку емкостью 0,5 л, и решаете тоже снизить цену на определенные позиции. Просите экономистов рассчитать, рентабельны ли продажи по этой цене в том или ином регионе. Выводите позицию из местного ассортимента и теряете миллионы только потому, что срез рынка оказался обобщенным и важные для вас точки в выборку не попали".

По итогам ритейл-аудита производитель может выяснить розничную цену своей продукции и конкурирующих брэндов, рассчитать средние продажи на точку, емкость каналов в денежном и натуральном выражении. Но ритейл-аудит вряд ли ответит на вопрос, стоит ли ваша продукция на приоритетном месте.

Андрей Мыльцын еще более категоричен. Он считает, что подключение третьей стороны к сбору информации гарантированно приводит к потере рынка. По крайней мере, для поставщиков, не относящихся к числу бизнес-монстров с огромным объемом продаж вроде "Вимм-Билль-Данна" и "Балтики". "Никто лучше вашего собственного менеджера или работника магазина не расскажет, что происходит с вашим товаром в магазинах. Посредники не столь хорошо информированы, не знают тонкостей товара, не понимают, что и как спросить",— уверяет Мыльцын.

В основе рыночного аудита лежит метод экстраполяции, то есть показатели розничных точек, попавших в репрезентативную выборку, автоматически проецируются на весь рынок. Но оценить ситуацию во всех пунктах розничных продаж невозможно. "Обычно в репрезентативную выборку попадает до 3,5 тыс. аптек, а всего на рынке порядка 60 тыс. точек. Кроме того, данные рыночного аудита становятся доступными для подписчиков с большим опозданием, как правило, в три-четыре месяца",— объясняет Денис Четвериков, генеральный директор фармацевтической компании "Teva Россия".

Его фирма оценила разницу в получении информации о продажах в России и за рубежом. Например, в Германии доступ к данным фармацевтической розницы открыт. Представители компаний приходят в аптеку и копируют в электронном виде информацию о товарных запасах, продажах за отчетный период. А отечественные аптеки могут отказать в предоставлении таких сведений, поскольку не обязаны этого делать. "В России приходится совмещать два не самых дешевых подхода — уже упомянутый ритейл-аудит и сбор информации в аптеках представителями компании",— констатирует Четвериков.

Ты мне, я тебе

Очевидно, производители и ритейлеры живут по законам джунглей. Условия диктует сильнейший, и чаще всего в роли сильнейшего оказывается розница. Заставить ее делиться информацией трудно. Но, действуя тонко и без агрессии, склонить ее на свою сторону вполне возможно.

"Если просить или требовать, магазины предоставляют информацию неохотно или дают ее в искаженном виде, а иногда вообще не дают",— говорит коммерческий директор компании "Экспедиция" Андрей Мудрый. Вариант — предложить точкам что-то взамен. Так действовали и в самой "Экспедиции", налаживая ежедневный сбор статистики в точках продаж. В компании предвидели возражения со стороны независимых магазинов: делиться информацией о своей выручке за спасибо мало кто хотел. Поэтому просьбу "Экспедиции" воспринимали как попытку взвалить на партнера дополнительную нагрузку и взять его дела под контроль.

Тогда в обмен на информацию о выручке "Экспедиция" предложила точкам статистику других магазинов. И процесс пошел.

"Например, наш крупный партнер в Екатеринбурге регулярно запрашивает информацию о выручке московских и киевских магазинов. Он заочно соревнуется с другими торговыми точками",— замечает Андрей Мудрый. Впрочем, регулярно сведения о выручке других точек запрашивают единицы, в основном ими пользуются от случая к случаю, но информацию о своих продажах предоставляют исправно. "Мы свою задачу решили: поступление информации налажено",— говорит Мудрый.

Старт с нуля

Евгению Шалагинову всегда везло. В компаниях, где он работал ранее (Coca-Cola, "Пивоварни Ивана Таранова"), имелись готовые системы отчетности. Шалагинову требовалось лишь повышать их эффективность. Сейчас он с нуля строит систему, которая позволит в автоматическом режиме собирать данные из регионов. Теперь Евгений переживает все прелести ее отладки.

"Если ты не в пятерке лидеров отрасли, то выступаешь в роли просителя. Надо себя зарекомендовать так, чтобы партнеры поняли: компания пришла надолго",— заключает Шалагинов. Поэтому первый пункт в его плане действий — еженедельные командировки в регионы, встречи и переговоры с дистрибуторами. Он лично убеждает партнеров на местах в необходимости дополнительных действий: составления отчетности по количеству товара на складе у дистрибутора, продажам по каждому наименованию, динамике продаж по торговым представителям.

Встречаются и трудные дистрибуторы. Большинство из них утверждают: отчетами заниматься некому. И здесь без дополнительных затрат поставщику не обойтись. Компания "Восток" сейчас реализует хитрую схему — частичное финансирование специалистов, ответственных за аналитику на стороне дистрибутора. "Если дистрибутор говорит, что отчеты составлять некому, можно частично компенсировать его затраты на дополнительного сотрудника,— рассказывает Шалагинов.— Оплачивается поиск человека в нужном регионе, затем центральный офис командирует своего специалиста, который обучает новоиспеченного сотрудника дистрибутора работе с системой отчетности".

Приключения на том не заканчиваются. Достоверность данных из регионов нужно проверять.

До пятого числа каждого месяца центральный офис получает срезы по региональным розничным точкам. В тот же день ревизор отправляется с визитом в один или несколько городов. Его цель — пройтись по торговым точкам и оперативно проверить достоверность данных по выкладке, представленности ассортимента и ценам. Шалагинов считает, что такая схема хоть и затратна, зато действенна.

"Если у твоего дистрибутора хорошо поставленная система отчетности и ты видишь средние продажи на точку по каждой позиции с разбивкой по каналам продаж и по торговым представителям, то розницу можно мониторить не так часто",— считает он.

Большинство опрошенных СФ экспертов полагают, что эффективнее всего договариваться с точками в самом начале сотрудничества. И внести в договор с дистрибутором или сетью пункт о предоставлении динамических данных по продажам. "Когда это обговаривается "на берегу", точки относятся к такому пункту не как к блажи, а как к элементу системы",— замечает Андрей Мудрый.

Даже в джунглях сильнейшего порой побеждает самый предусмотрительный.

Методы получения информации о продажах из конечных точек

Метод
Плюсы
Минусы
Договориться с сетью до начала сотрудничества Сеть воспримет предоставление такой информации поставщику как элемент партнерских отношений

а) сеть вряд ли примет этот пункт договора, если компания не лидирует в своем сегменте; б) производителю придется оплачивать работу по сбору информации; с) ему потребуется периодически перепроверять информацию

Сформировать собственный штат мерчендайзеров или привлечь специализированное агенство

а) Мерчендайзер сможет оперативно передавать информацию о продажах и потребностях каждой отдельной точки; б)У компании будет возможность самостоятельно проводить анализ рынка

а) дорого; б) если продукт скоропортящийся или быстрооборачиваемый, мерчендайзеру придется слишком часто дежурить в сети

Поручить сотрудникам отдела продаж объезд точек Сейзлы лучше, чем кто-либо другой, знают специфику товара С сейзлов никто не снимает основных обязанностей, за которые они получают оклад, премии и проценты, поэтому сбор информации может быть саботирован
Регулярно обзванивать представителей торговых точек Бесплатная информация с мест Не все магазины одинаково любезны, и еженедельно отчитываются перед поставщиками единицы
Предоставлять точкам нематериальные льготы (информацию о продажах в других сетях, промоматериалы) в обмен на данные о продажах Минимум затрат для производителя Не всегда убедительно для сетей
Предоставлять точкам финансовые льготы (скидки, выгодные условия платежа) в обмен на данные о продажах Самая эффектная мотивация Невыгодно производителю
Заказать проведение ритейл-аудита

а) Все проблемы по организации сбора информации можно переложить на сторонюю организацию; б) Исследовательские агенства имеют уже налаженные контакты с сетями

а) самый дорогой способ; б) проводится не во всех городах, не по всем категориям; в) проводится не чаще раза в месяц; г) позволяет выяснить общую картину, но не ситуацию в каждой отдельной точке

«Вести с полей»вести, поля, мерчендайзер, торговый, сеть, товар
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
«Вести с полей»
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/articles/28693/2017-05-27